- Speaker #0
La manufacture RH vous présente 13e mois.
- Speaker #1
Par exemple, le salarié plénant vise une personne qui est très haut placée dans la hiérarchie. Donc là, tu te rends compte que personne au sein de l'entreprise, finalement, est assez impartial. Alors, les RPS, déjà, il faut que tu saches qu'il n'y a pas de définition de RII. Le terme n'est même pas abordé dans le Code du Travail, dans le Code de la Sécurité Sociale. Donc, on n'a pas grand-chose. Le renseignement moral, c'est des agissements répétés, ayant pour objet ou pour effet... de dégrader les conditions de travail. Ce qui est intéressant dans cette définition, c'est déjà le mot « agissement » . Agissement, ce n'est pas défini. Donc, c'est la porte ouverte à beaucoup de choses et ça fait parfois un petit peu peur. Sur le même agissement, si tu n'as pas le contexte, tu ne peux pas te rendre compte si c'est un agissement constitutif de harcèlement ou non. Par exemple, enlever le téléphone à quelqu'un, lui retirer son adresse mail, ça, par exemple, c'est une catégorie d'agissement. L'intention n'est pas un élément constitutif. Donc, ça peut être non intentionnel. Ça, c'est en matière civile. En matière pénale, c'est un peu différent. Il faut quand même caractériser une conscience de la dégradation des conditions de travail. Donc c'est un cran un petit peu au-dessus, mais on n'est pas non plus dans l'intention pure et dure. L'enquête, déjà, il faut que tu saches que ce n'est pas une obligation légale non plus.
- Speaker #0
Ah oui, ce n'est pas encadré dans le monde. Il n'y a pas de texte qui dit qu'il faut faire enquête avec tout ça.
- Speaker #1
Non, les textes disent, au-delà des définitions, que l'employeur doit prendre des dispositions pour prévenir le harcèlement, pour y mettre un terme et pour sanctionner les auteurs. Après, tu te débrouilles. Papa, c'est vrai que tu licencie des gens ?
- Speaker #0
Ça, c'est tout simplement la question que ma fille m'a posée un matin sur le chemin de l'école alors que j'étais 2 ans. Bon, je lui ai évidemment expliqué que mon métier allait bien au-delà des licenciements, que c'était l'art de construire des équipes exceptionnelles, de développer des talents et de cultiver le leadership en entreprise. Mais ça m'a confronté une fois de plus à la mauvaise réputation de mon métier. Depuis, j'ai donc œuvré à faire briller la fonction RH, pour aider les DRH à bâtir des équipes qui reflètent leur vision et à développer leur propre politique. Je suis Flaubert, le fondateur de la Manufacture RH, le spécialiste du recrutement et du coaching des fonctions RH. Et je suis ravi de vous accueillir dans 13e mois, le podcast qui décrypte l'excellence RH. Grâce à des interviews de DRH inspirants, des conseils concrets et des chroniques d'actualité, vous aurez toutes les clés pour comprendre les tendances. et innobles. Allez, laissez-vous inspirer et venez intégrer notre communauté RH pleine d'énergie. Juste avant de commencer cet épisode, je voulais vous faire un petit rappel. Vous pouvez vous abonner à la newsletter du podcast. Comme un treizième mois, cette newsletter vous offre une vraie dose supplémentaire de valeur sur tous les sujets qu'on peut traiter dans le podcast et puis vous trouverez également des recommandations de podcasts à écouter et de livres à découvrir. Le lien est dans le descriptif du podcast, alors je vous invite vraiment à aller voir tout ça. Et puis vous le savez, si vous avez l'habitude d'écouter 13ème Moi, chaque invité partage dans chaque épisode un conseil pour vous aider à exceller dans les RH. Et bien sachez que les 30 premiers conseils de mes 30 premiers invités sont désormais disponibles dans un support qui est très sympa et qui est accessible gratuitement. Là encore, vous trouverez tout dans le descriptif. Allez, maintenant c'est parti ! place à notre épisode. Bonjour Aurélie.
- Speaker #1
Bonjour Flaubert.
- Speaker #0
Toutes les bonnes séries, tous les bons films ont une suite et ce podcast n'échappe évidemment pas à la règle. Il y a quelques temps, j'ai eu le plaisir de recevoir Michel Ledoux, avocat spécialisé depuis 40 ans dans tous les sujets liés à la santé au travail. Un expert reconnu à la tête du cabinet qui porte son nom et dont tu fais partie Aurélie. Avec Michel, on a refait l'histoire de la santé au travail. en France, on a exploré ensemble la montée en puissance des risques psychosociaux et on a même abordé la question des maladies professionnelles. Et comme cet épisode vous a beaucoup plu, auditrices et auditeurs, alors on s'est dit avec Aurélie, et si on allait encore un peu plus loin ? Aujourd'hui, avec toi Aurélie, on plonge dans un sujet qui anime le quotidien de toutes et tous les DRH, le harcèlement au travail et les procédures qui en découlent. Et là... Il faut que je vous raconte une petite anecdote vécue. On est au début des années 2000, je suis encore un jeune responsable RH et j'ai rendez-vous avec mon inspecteur du travail pour une autorisation de licenciement d'un salarié protégé. Le rendez-vous se passe à Paris, j'arrive, je patiente, je me revois encore dans la salle d'attente et je vois l'inspecteur arriver, il m'accueille avec un grand sourire et là il me dit « Ah, enfin quelqu'un qui vient pour un sujet intéressant ! » Au moins vous, vous n'allez pas me parler de harcèlement, j'en ai marre de voir tous ces salariés qui se succèdent pour me parler de harcèlement. C'était il y a 20 ans et aujourd'hui, est-ce que les choses ont vraiment évolué ? Cet inspecteur est-il toujours en activité ? Peut-être. Mais ce qui est sûr, c'est qu'en 20 ans, il a dû en voir passer des cas de harcèlement avérés ou pas. Car oui, on va aussi parler de ça, le harcèlement parfois utilisé comme un moyen de défense ou alors à l'inverse comme un moyen... D'attaque, on va donc décortiquer tout ça ensemble et je m'en réjouis d'avance, mais avant de plonger dans le vif du sujet, qui es-tu Aurélie Salon ?
- Speaker #1
Merci Flaubert pour cette introduction. Effectivement, c'est un sujet important qui a beaucoup évolué en 20 ans et je m'en réjouis de l'aborder avec toi. Qui je suis ? Je suis Aurélie, j'ai 32 ans, je suis avocat au sein du cabinet Ledoux & Associés. Tu as reçu Michel Ledoux. Mon parcours en deux mots, j'ai grandi dans le sud de la France, à Avignon. J'ai fait mes études de droit à Aix-en-Provence pendant 4 ans.
- Speaker #0
Bonne fac de droit.
- Speaker #1
Bonne fac, oui, bonne fac de droit.
- Speaker #0
Connue et reconnue en France.
- Speaker #1
Et ensuite, j'ai intégré le master DPSE, droit de la protection sociale d'entreprise, à Paris 1, à la Sorbonne. C'était un master en alternance et j'ai travaillé pendant un an à la FEB, la Fédération Française du Bâtiment. Et ensuite, je me suis lancée un peu inconsciemment, je dois dire, dans la rédaction d'une thèse sur la responsabilité pénale en matière de santé et sécurité au travail.
- Speaker #0
Donc déjà, ton sujet, toi tu t'es dit, moi c'est santé au travail, santé au travail. Je te coupe juste dans ce que tu racontes, mais... Parce que c'est quelque chose avec lequel tu avais des accointances, parce que c'est un sujet où tu t'es dit moi j'ai pas envie de faire du fiscal, du pénal, des choses comme ça, j'ai envie d'aller sur ce sujet de la santé au travail parce que je sens que c'est un sujet qui de plus en plus pèse en entreprise, prend du poids, est important, c'est ça ? Ouais,
- Speaker #1
en fait ça s'est pas trop construit comme ça en Master 2, j'ai eu pour tout te dire un cours de Romain Hervé qui est un associé du cabinet aussi, sur la responsabilité pénale en matière de santé et sécurité au travail. Donc là, tu avais le côté pénal. Oui, j'avais le côté pénal, j'avais le côté droit social. C'était mon sujet, le sujet que j'avais attendu. Et du coup, un sujet hyper intéressant pour moi. Et ça correspondait aussi à un moment de ma vie où j'avais besoin de m'approprier un sujet. Tu vois, je me disais, pendant toutes mes études de droit, c'est tellement vaste. On parle de tellement de choses et je n'ai jamais l'impression d'aller au bout du sujet. Et là, j'avais envie à ce moment-là, à la fin de mon Master 2, où encore j'avais l'impression que tout ça était très vaste, de prendre un sujet qui serait à moi et vraiment de l'approfondir jusqu'au bout, pendant 3-4 ans. Et c'est ce que j'ai fait. Et j'ai trouvé ça super, et en plus j'ai fait une thèse cifre, je sais pas si tu vois ce que c'est, c'est une thèse en alternance. Donc je travaillais trois jours par semaine, et j'avais deux jours par semaine libre pour rédiger ma thèse. Donc j'ai adoré cette période-là, parce que c'était vraiment un mix de théorie et de pratique, et la théorie enrichit la pratique, et inversement. Donc c'était super, et c'est à ce moment-là que j'ai intégré le cabinet Ledoux, il y a dix ans maintenant. Donc je suis tombée aussi au bon endroit, avec des personnes qui m'ont formée, donc c'est une période super.
- Speaker #0
Vous vous réveillez dans le bon environnement, parce que c'est vrai que le cabinet est spécialisé là-dedans, donc ok. Ok, ok. Et petit à petit, tu rentres comme avocate et tu gères tes dossiers ?
- Speaker #1
Je suis rentrée du coup comme juriste, avec cette thèse en alternance. Et puis après, j'ai évolué, j'ai soutenu ma thèse, j'ai passé le barreau et je suis restée là. Je n'ai jamais bougé, je suis encore au cabinet.
- Speaker #0
D'accord. Et donc le cabinet, tu peux nous donner quelques éléments sur ce beau et grand cabinet ? Parce que vous êtes nombreux quand même.
- Speaker #1
Ouais, on est une quarantaine. Ok,
- Speaker #0
d'accord.
- Speaker #1
Le cabinet Ledoux, c'est un cabinet d'avocats qui est dédié à la santé, sécurité et au travail. On ne fait vraiment que ça. On s'occupe des accidents du travail et des maladies professionnelles sous toutes leurs facettes. On est avocat, donc on gère évidemment les contentieux. Contentieux en matière civile, faute inexcusable par exemple, ça doit te parler. Et puis le contentieux pénal, ce dont je m'occupe plus précisément. Et puis on a toute une activité en amont de prévention d'une certaine manière. On essaie d'agir en amont, de ne pas juste agir au moment où tu as un contentieux, au moment où tu as eu un accident ou une maladie. Donc on répond à des consultations de façon assez classique, et puis après on accompagne aussi des entreprises dans la mise en œuvre de politiques de prévention sur différents sujets. Ça peut même être de manière générale. Et puis en ce moment, tu as des sujets importants, un peu à la mode, les addictions, les risques psychosociaux. Enfin, je dis à la mode, mais ce n'est même pas le terme. Ce sont des sujets qui préoccupent en ce moment les employeurs, et donc forcément ils nous demandent de les accompagner là-dessus. Et on va en parler, mais sur les risques psychosociaux, il y a beaucoup de choses à faire, et notamment sur le harcèlement moral, effectivement, le harcèlement sexuel aussi. On les aide à mettre en place des procédures d'enquête quand ils ont des alertes de salariés. Les fameuses. Les fameuses. On en a parlé. Ouais, on va en parler. Et puis des fois, tu sais, les choses sont tellement compliquées. Le DRH ou les personnes qui mènent l'enquête manquent un peu d'impartialité, ou en tout cas ont cette crainte, et elles peuvent externaliser l'enquête, la confier à quelqu'un d'extérieur. Et donc on fait ça nous aussi. Vous vous interrogez.
- Speaker #0
Mettre des enquêtes. Ok, vous faites l'enquête externe pour le compte d'une DRH, histoire que... Ce soit le plus impartial possible, le plus professionnel aussi, et puis vous amenez, entre guillemets, une garantie de « Ok, on va en parler, parce que c'est pas super encadré par la loi, tout ça. » Donc vous amenez une procédure, et puis des choses qui font que, ok, on a une procédure qui est carrée. Ouais,
- Speaker #1
t'as raison, il y a un tampon, cabine d'avocat, d'une certaine manière, et puis après t'as des situations qui justifient l'externalisation. Par exemple, le salarié plénant vise une personne qui est très haut placée dans la hiérarchie. Donc là, tu te rends compte que personne au sein de l'entreprise, finalement, est assez impartial. Et puis même se sent, parce qu'il faut le faire. Donc personne ne veut le faire, personne n'a assez de légitimité pour mener une enquête impartiale. Donc dans ce cas-là, on externalise. Pareil, tu parlais de l'inspection du travail, quand ils doivent valider des sanctions, des licenciements. Pareil, ça, en général, ils ont besoin d'externaliser pour asseoir un petit peu l'impartialité de cette enquête et la valeur probante, du coup, des conclusions de l'enquête. Et on va en parler, c'est ça le cœur de l'enquête.
- Speaker #0
Que l'inspecteur se dise, ah, là, il y a le tampon d'un cabinet d'avocat. En plus, bon, le cabinet Ledoux qui existe depuis 40 ans, j'en avais beaucoup avec Michel, qui a commencé sur l'amiante, etc. Donc c'est vrai que ça donne, en tout cas, je ne sais pas si ça a un poids au dossier, mais un côté carré, ça c'est important.
- Speaker #1
Après, tu n'as pas que les cabinets d'avocats qui font ça. Rien que le fait, finalement, que ce soit quelqu'un d'extérieur à l'entreprise, c'est déjà... un gage d'impartialité, puisqu'on ne connaît pas les gens par définition et on n'a aucun intérêt dans l'entreprise. Donc on apporte une neutralité supplémentaire en étant extérieur, juste ça.
- Speaker #0
D'accord, ok. Merci pour ce parcours, beau parcours, et puis les échanges sur le cabinet Ledoux. Alors, j'aime bien toujours commencer, et toi tu les fréquentes beaucoup, les DRH. Quelle est ta vision du métier ? de DRH, peut-être l'évolution que tu as vue dans les dix dernières années de ton activité. Qu'est-ce que tu peux nous dire sur ce beau métier ?
- Speaker #1
Déjà, je peux te dire que j'admire cette fonction. Franchement, je pense que c'est un métier complexe, très riche en même temps. Mais je les côtoie assez régulièrement, c'est nos clients. Je trouve que c'est une belle fonction. Et ma vision, pour moi, le DRH, c'est celui qui doit réunir la partie finance, business, performance de l'entreprise, qui est le nerf de la guerre. Et la partie humaine, les gens, la main-d'œuvre, qui est mine de rien aussi hyper important. Sans les gens, on ne fait rien du tout. Donc il y a des intérêts qui sont a priori pour moi parfois contradictoires en tout cas. Le RH et le DRH, ils réunissent tout ça pour faire avancer l'entreprise, pour faire avancer la barque. Donc voilà, pour moi c'est vraiment ça le rôle du RH. Et je suis assez admirative parce que j'ai l'impression qu'il faut mobiliser plein de compétences. Il faut connaître le droit, mais il faut aussi parfois connaître un peu de psychologie, il faut connaître la gestion de projet, les datas, je sais que tu en as beaucoup parlé dans ton podcast. C'est vraiment pour moi des compétences très larges et je rajoute à ça qu'il faut pour moi un certain instinct. Un bon DRH, pour moi, c'est celui qui arrive à avoir le bon positionnement au bon moment. Et il y a des fois où il faut être ferme, il y a des fois où, au contraire, il faut faire preuve de beaucoup d'empathie. Il y a des fois où il faut un cadre hyper ferme, hyper rigide, il faut maintenir le cadre. Et il y a des fois où, non, il faut faire preuve d'un peu plus de souplesse, ou en tout cas, l'aménager ce cadre pour une situation particulière. Et ça, je suppose qu'il y a des cours de RH, de management, etc. Mais je pense que ça relève beaucoup de l'instinct et du sentiment, la perception et la personnalité du RH. Donc, pour moi, c'est quelqu'un qui a vraiment un rôle central. C'est complexe, c'est riche et complexe dans toutes ces facettes-là.
- Speaker #0
Complexité, je trouve que c'est un mot qui va très bien pour ce métier de DRH. Déjà parce qu'il travaille sur les hommes avec un grand H. Et l'homme est complexe quand même. J'aime à répéter qu'il est rarement là où on l'attend, l'homme. Donc, oui, oui, j'aime bien ce terme de complexité. Et puis, tu parlais tout à l'heure d'un sujet qui monte, par exemple, les addictions. Est-ce que tu as vu des choses dont le DRH a dû se saisir avec le temps, qui sont arrivées sur son bureau, qui sont venues grossir la pile des dossiers qu'il y a sur son bureau ? Tu parlerais de quoi ?
- Speaker #1
Très clairement, addiction.
- Speaker #0
C'est un vrai sujet ?
- Speaker #1
C'est un vrai sujet. C'est un sujet qui est complexe aussi pour les DRH, parce qu'on a toujours l'impression qu'on ne peut pas faire grand-chose, qu'il y a des guerres de narcotrafiquants dans des cités, que même l'État a du mal à intervenir. Alors qu'est-ce qu'on peut faire, nous, DRH, dans les entreprises ? Mais en fait, c'est comme l'IRPS, c'est un risque professionnel comme un autre aussi. En tout cas, c'est quelque chose qui doit être pris en compte dans les entreprises. Et donc c'est pareil, il y a toute une démarche de prévention qu'on peut mettre en place dans les entreprises sur les addictions. Et ouais, c'est un sujet qui monte. Aujourd'hui, il y a de plus en plus de mesures là-dessus, de tests, si tu veux, dans les entreprises, pour essayer de voir s'il y en a qui consomment de l'alcool, des stupéfiants. Et on se rend compte que les chiffres sont effarants. Il y a beaucoup de consommation. Donc ça préoccupe les DRH et en général, il va l'agir, même si c'est un peu compliqué.
- Speaker #0
Et ces tests ? J'en profite, puisque j'ai une experte en face de moi. Ces tests, ils peuvent être réalisés, ils sont encadrés quand même. Et il faut qu'il y ait un sens aussi, c'est-à-dire que si c'est un comptable, est-ce qu'on peut quand même dire, tiens, je vais faire un test, plutôt un chauffeur de bus, on imagine bien, un cariste aussi. Le comptable, c'est plus compliqué,
- Speaker #1
c'est ça ? Oui, tu as raison. Les tests, ça ne peut concerner que les postes à risque, en fait. Après, c'est à l'employeur de définir les postes à risque. Et il y en a, c'est évident, un électricien, un agent de maintenance, quelqu'un qui conduit un engin, il est évident que c'est un poste à risque. Après, tu en as d'autres. Un comptable, c'est beaucoup moins évident. On dirait plutôt non. Mais on se pose la question, par exemple, des délégataires de pouvoir. On se pose la question des délégataires de pouvoir. Délégataires de pouvoir qui doivent, du coup, faire respecter la réglementation, veiller au respect des mesures de prévention en matière de santé et sécurité. Imagine un délégataire de pouvoir, un manager qui arrive bourré au travail, est-ce que vraiment il est capable de faire respecter ça ? Donc bon, la question est ouverte. Tu n'as pas une liste, en tout cas, de postes à risque, mais effectivement, c'est encadré. Tu ne peux pas avoir de liste. tout le monde comme ça, n'importe comment, de façon très systématique. Tous les matins, on ne pourrait pas mettre un mec qui teste en bas des tours à la défense, par exemple, ce ne serait pas possible.
- Speaker #0
Et puis, il aurait beaucoup de boulot, à mon avis,
- Speaker #1
juste ce que tu dis.
- Speaker #0
Donc, très intéressant ce sujet de la montée en puissance des addictions. Tu as prononcé les trois lettres de l'acronyme magique, RPS. Très bien qu'on aille sur le sujet. Si on refait, si on situe le sujet des RPS, comment tu peux nous résumer tout ça ?
- Speaker #1
Alors, les RPS, déjà, il faut que tu saches qu'il n'y a pas de... définition juridique. Le terme n'est même pas abordé dans le Code du Travail, dans le Code de la Sécurité Sociale, donc on n'a pas grand-chose.
- Speaker #0
Alors génial, déjà, le mot dont tout le monde parle, RPS, en fait, il n'est pas dans le Code du Travail. Le Code du Travail, qui est quand même déjà assez solide, on va dire qu'il est plutôt conséquent, pour le coup, il ne traite même pas de ça. Ok, très bien.
- Speaker #1
Non, alors après, ça ne veut pas dire que ce n'est pas reconnu. C'est reconnu de façon indirecte. Tu as un article, par exemple, qui impose à l'employeur de prendre les mesures pour protéger la santé physique et mentale. des salariés. Tu vois, on a rajouté ça à un moment donné pour souligner que oui, l'RPS, ça compte aussi. C'est un risque professionnel comme un autre. T'as, par exemple, le Code de la Sécurité Sociale qui expressément indique que les pathologies psychiques peuvent être reconnues en maladie professionnelle. Et puis, t'as une toute petite partie des risques psychosociaux, le harcèlement moral, le harcèlement sexuel, qui, là, fait l'objet d'un cadre légal un peu plus fourni. Donc, t'as des reconnaissances comme ça, fractionnées, indirectes, mais effectivement, on n'utilise pas le terme risque psychosocial. Ça, tu l'as pas dans le Code du Travail. T'as pas de... texte légal ou réglementaire sur ça. En revanche, tu as une définition. Une définition qui est admise par tout le monde, qui est issue d'un rapport qui s'appelle le rapport Ausha, qui date de 2011, qui avait été commandé par le ministère du Travail. Cette définition, je te la lis. Les risques pour la santé mentale, physique et sociale engendrés par les conditions d'emploi et les facteurs organisationnels et relationnels susceptibles d'interagir avec le fonctionnement mental. Voilà. Si on essaye de décortiquer un peu ça. Les risques psychosociaux, en gros, T'as des facteurs de risque qui éventuellement peuvent entraîner le risque. Les facteurs de risque c'est l'intensité et le temps de travail. Tu vois le fait d'avoir une charge de travail par exemple très importante. Les exigences émotionnelles, ça par exemple c'est les personnes qui sont confrontées à la souffrance d'autrui. D'accord. Ou par exemple, les personnes qui ne peuvent pas exprimer leurs émotions. Ok. Tu as le manque d'autonomie, ça on voit ce que c'est, le fait de ne pas avoir de marge de manœuvre dans ton travail. Tu as la mauvaise qualité des relations de travail.
- Speaker #0
D'accord.
- Speaker #1
Les conflits, ta direction qui ne te soutient pas, ce genre de choses. Tu as les conflits de valeurs. Ça par exemple, c'est le fait que les exigences de ton travail ne correspondent pas à tes valeurs personnelles. Ok,
- Speaker #0
oui, là je ne suis pas aligné.
- Speaker #1
Tu n'es pas aligné. On demande par exemple que ce n'est pas aligné avec tes valeurs.
- Speaker #0
Oui, donc là, ça provoque quelque chose en soi qui fait que, ok.
- Speaker #1
Oui. Tu vois, par exemple, je suis intervenue dans une entreprise dans l'armement. Bon, c'était une question. Est-ce que pour certains salariés, il n'y a pas un conflit de valeurs sur l'activité même de l'entreprise ? Et puis le dernier, c'est l'insécurité de la situation de travail. Donc le fait d'avoir peur de perdre ton travail, par exemple, tu vois, dans une période de licenciement économique, collectif. Et donc ça, c'est des facteurs de risque. C'est le terreau fertile, si tu veux. C'est le terrain qui permet l'émergence des risques psychosociaux. Et ça, ça peut se traduire par des risques. qui sont le stress, les violences internes, dont le harcèlement moral, et les violences externes, par exemple des agressions. Et tout ça, ça entraîne des conséquences sur les salariés et sur l'entreprise. Un salarié, ça va être un salarié qui est en dépression, un salarié qui a des TMS, un salarié qui fait un arrêt cardiaque, un salarié qui se suicide, voilà. Et les conséquences peuvent être différentes, multiples, c'est pas déterminant si tu veux. T'as pas un risque, une conséquence sûre. Contrairement à beaucoup d'autres risques professionnels. Et t'as aussi des conséquences sur l'entreprise, de l'absentéisme, du turnover, une baisse de la productivité, une atteinte à l'image importante. Un suicide, par exemple, c'est une atteinte à l'image hyper importante pour une entreprise. On a tous en tête l'affaire France Télécom. Oui. D'ailleurs, la condamnation a été confirmée récemment par la Cour de cassation. Donc, ce harcèlement moral institutionnel qui a conduit certains salariés au suicide. France Télécom, la première décision de l'entreprise quand le scandale éclate, c'est de changer de nom. Il s'appelle aujourd'hui Orange. Donc on voit à quel point aussi ça a des conséquences sur l'image, sur l'image et sur le business d'une entreprise. Donc voilà, c'est ça les risques psychosociaux. Et tu vois, quand on prend cette définition d'ensemble, c'est vaste, c'est très vaste. Et finalement, on se rend compte, et on en parle beaucoup, et c'est normal, parce que c'est le sommet de l'iceberg, c'est très visible, on parle beaucoup du harcèlement, mais on se rend compte que c'est une toute petite partie finalement de cet ensemble très vaste que sont les risques psychosociaux. Et qu'il y a un lien, on en parlera tout à l'heure, mais le harcèlement c'est une source de risques psychosociaux, ça révèle parfois aussi les alertes sur le harcèlement. d'autres risques psychosociaux, tout ça est mêlé. Et donc c'est une difficulté pour les DRH de démêler tout ça et d'essayer de comprendre ce qui se passe dans l'entreprise.
- Speaker #0
Ah oui, donc oui, on est sur quelque chose de très large et vaste, qu'on appelle RPS, et au-dessus, on a quelque chose qui, un peu comme un phare, parce que c'est quelque chose dont on parle quand même beaucoup, c'est le harcèlement qui soit moral ou sexuel.
- Speaker #1
Et puis le harcèlement, c'est encadré. T'as une définition ? T'as un peu de règles, on va voir que pas totalement, il y a quand même beaucoup d'espaces de liberté, mais t'as au moins une définition. Ok,
- Speaker #0
là où sur les autres, il y a beaucoup de choses où t'as pas de définition. T'as beaucoup de flou. D'accord.
- Speaker #1
T'as quelque chose qui est mouvant en tout cas et qui n'est pas fixé, gravé dans le marbre par une loi, par un règlement.
- Speaker #0
J'ai deux sujets qui me viennent en tête. Le premier, quand tu évoquais les causes, les facteurs de risque, moi derrière il y a un mot qui m'est venu tout de suite. Enfin, plus tu parlais, plus je me disais management, manager. Il y a quand même beaucoup des facteurs qui sont liés au management et au manager. Entre un manager A et un manager B, les risques psychosociaux, il y en aura ou il n'y en aura pas. On est d'accord avec ça ?
- Speaker #1
Oui, on est d'accord. Mais c'est aussi lié à l'organisation. Tu as vraiment des facteurs organisationnels. Donc, ce n'est pas que lié aux personnes aussi. Et ça dépend quel angle tu prends pour traiter les risques psychosociaux. Mais tu peux commencer, et nous c'est l'approche qu'on a plutôt, à prendre les risques psychosociaux pour des risques. à part entière, des risques professionnels. Et du coup, quand tu vois ça comme ça, tu te dis que l'employeur doit avoir la même démarche de prévention que pour n'importe quel autre risque, que pour un risque lié à l'utilisation d'une machine ou pour les chutes d'auteur. Et donc du coup, ce qu'on demande aujourd'hui à l'employeur sur ces risques-là, y compris du coup les risques psychosociaux, c'est d'évaluer le risque, de savoir quel est le risque. Si tu peux supprimer le risque, si tu peux supprimer le risque, tu le supprimes. Si tu ne peux pas, tu dois le réduire. Comment tu le réduis ? Tu mets en place des mesures de prévention. Et aujourd'hui, la Cour de cassation est très claire, les mesures de prévention effectives, c'est-à-dire appliquées sur le terrain, et des mesures de prévention efficaces, c'est-à-dire qui servent à quelque chose. Donc, cette démarche-là, si tu veux, quand tu prends les risques psychosociaux sous cet angle-là, tu ne le traites pas en te disant « c'est un manager qui a une attitude et c'est ça que je vais aller vérifier, questionner et l'accompagner » . Tu traites ça vraiment comme un ensemble, comme un risque auquel sont potentiellement soumis tous les salariés d'un service, d'un établissement, d'une entreprise entière, et tu mets en face des mesures de prévention. Les mesures de prévention, ça peut éventuellement être le coaching d'un manager, parce que tu te rends compte que la source du problème, c'est peut-être son comportement à lui à un moment donné. Peut-être. Mais en tout cas, tu l'abordes sous un angle beaucoup plus global et général que le comportement managérial d'une personne.
- Speaker #0
Tu parles en fait d'environnement, et c'est ce que j'entends dans ce que tu dis, c'est un environnement global. C'est dans l'épisode précédent, j'ai reçu Albert Moukébert, qui parlait justement de tout ça et qui disait on a trop tendance, quand il y a un sujet de burn-out, à dire la personne a un problème. Alors qu'en fait, c'est souvent l'environnement dans lequel elle est qui a un problème. Et c'est assez injuste de ne traiter que la personne, alors qu'il faut traiter tout l'environnement. Ça revient un peu à ce que tu viens de dire là. Et on prenait l'exemple de Foxconn, qui est une entreprise US, où les gens se suicidaient en sautant parfois par la fenêtre. Et une des premières réactions qu'il y a eu, c'est de mettre des filets pour éviter qu'ils sautent par la fenêtre et qu'ils tombent sur le sol. Ce qui est, je trouve, le cynisme. C'est très cynique d'en arriver là, plutôt que d'aller sur traiter l'environnement, faire de la prévention, plutôt que d'éviter que les gens aillent jusqu'à tomber par terre.
- Speaker #1
C'est clair, on est d'accord. On est d'accord. Il faut de la prévention tertiaire. On va parler de l'enquête interne en matière de harcèlement. C'est du tertiaire, c'est-à-dire que le mal est fait d'une certaine manière, potentiellement en tout cas. Il y a une situation à minima de conflit, de souffrance d'un salarié. Et donc tu vas réagir, c'est une mesure de prévention, mais t'es dans le tertiaire. Mais il ne faut pas oublier la prévention primaire et la prévention secondaire. Il faut agir à la source du problème. Et c'est pour ça que parler des risques psychosociaux au-delà du harcèlement, pour moi c'est ça, c'est parler de prévention primaire, de prévention secondaire. C'est vraiment aller chercher les causes. et envisager le harcèlement comme une conséquence de facteurs organisationnels qui ont permis l'émergence de cette situation. Donc c'est une autre vision des choses et les choses se mêlent pour moi. Il faut à chaque fois que tu as une crise, parce qu'une alerte sur du harcèlement, un burn-out, un suicide, c'est une crise, c'est une révélation d'un problème. Quand tu as ça, effectivement le bon réflexe je pense, c'est d'aller prendre du recul et regarder l'ensemble et aller rechercher quels sont les facteurs de risque qui sont en œuvre. qui se traduisent, qui entraînent derrière l'émergence de risques.
- Speaker #0
Et on en revient à ce que tu disais tout à l'heure sur l'apport d'un prestat externe qui va lui ne pas être la tête dans le guidon et puis soumis à quelques pressions internes pour pouvoir prendre cette hauteur et faire une photo en disant ok voilà la situation, voilà le problème mais voici les causes. Pas du tout liées à la personne.
- Speaker #1
Oui, en général, les grandes entreprises, en tout cas, qui peuvent se le permettre, parce que ça a un coût, elles font ce qu'on appelle des diagnostics RPS. Donc elles font intervenir des cabinets spécialisés sur les risques psychosociaux qui vont faire cette évaluation des risques. On a des outils, c'est les questionnaires par exemple, les entretiens de groupe, les entretiens individuels. Mais la source, c'est les salariés. Il faut aller demander la perception, il faut aller demander leurs sentiments. Et c'est ça qui constitue la matière pour ces consultants-là, pour après avoir une analyse de la situation.
- Speaker #0
On en avait parlé avec Michel, avec Vincent Beau, que tu connais très bien aussi, c'est d'ailleurs comme ça que j'ai rencontré Michel et qu'on se connaît, sur le côté tout ce qui est maladie physique, problèmes physiques. ok, ça, à la rigueur, je ne peux pas le cacher, j'ai mal. On va dire qu'il y a eu une habitude de gérer ce genre de problème, et c'est naturel. Ça n'est qu'après que tout ce qui est psychique est arrivé, tu le situes à peu près à quand, toi, c'est arrivé, cette montée en puissance, ça fait combien de temps, là, que c'est vraiment sur le bureau des DRH ?
- Speaker #1
Je dirais fin des années 2000. Fin des années 2000, c'est France Télécom, justement. Ce n'est pas les décisions judiciaires, mais c'est le scandale médiatique France Télécom, juste après les suicides. Et là, il y a une vraie prise de conscience. Et avant ça, c'est le harcèlement qui a émergé. La définition légale du harcèlement moral, c'est 2002. Et il y a un bouquin, on en parlera peut-être tout à l'heure, de Marie-France Érigoyen, qui est psychiatre, qui avait un peu fait émerger ce sujet-là, et qui avait fait prendre conscience à l'opinion publique qu'il y avait un sujet, c'est 98. Donc tu vois, pour moi, le début, c'est... 90, années 90, on parle de harcèlement et puis fin des années 2000, on parle de santé mentale au travail. Là, avec l'affaire France Télécom, on se rend compte qu'il faut aussi s'occuper un petit peu du bien-être mental des salariés. On se rend compte, l'opinion publique est un peu choquée par ce dirigeant, Didier Lombard, qui vient dire qu'il faut arrêter avec cette mode des suicides. On sent qu'il y a un décalage à ce moment-là, l'opinion publique se rend compte que non, c'est pas possible d'avoir des patrons qui mettent comme ça sous le tapis la santé mentale, il faut faire quelque chose. Ouais, il avait dit ça.
- Speaker #0
C'est sûr que là, parfois...
- Speaker #1
il y a des choses qui sont dites alors je pense que lui regrette évidemment de l'avoir dit oui et puis on ne peut pas réinterpréter ce genre de parole à la lumière de ce qu'on sait aujourd'hui c'était quelque chose qui pouvait s'entendre en tout cas c'est quelque chose qu'il a dit les gens là se sont dit non là il y a un souci il faut s'en préoccuper en tout cas à mon avis il y a un changement là ce n'est que mon avis mais je pense que là oui il y a eu un petit déclic dans l'opinion publique et c'est marrant je ne sais plus si c'est avec Michel ou avec Vincent ou peut-être les deux mais
- Speaker #0
Je n'avais pas cette vision, il y en a un des deux qui m'a ouvert les yeux là-dessus, et je pense que c'est un peu d'ailleurs la démarche qui a été faite au niveau global, national. Le problème, le mal physique, engendre aussi un mal psychique. Oui. Alors qu'on avait trop tendance à dire... Oui,
- Speaker #1
on cloisonne, mais c'est...
- Speaker #0
Non, alors qu'en fait, et d'ailleurs je refais le lien, mais c'est ce qu'Albert dit aussi dans l'épisode, il y a un vrai lien entre ce que vit le corps et ce que vit notre tête. Et donc, on va dire que c'est presque naturel, cette montée en puissance des RPS et du côté des risques psychosociaux. Parce que ce que vit le corps, la tête le vit également. Donc je pense qu'on a quand même quelque chose là d'assez global. Je ne sais pas, on ne va pas faire de prospective, je ne sais pas ce qui va se passer après. Mais ça paraît assez naturel. Et je n'avais pas ça en tête, moi, avant d'en parler, je ne sais plus si c'est avec Michel ou avec Vincent.
- Speaker #1
Oui, mais je suis complètement d'accord avec ça. D'ailleurs, quand je t'ai parlé tout à l'heure des conséquences des risques psychosociaux, je t'ai parlé de TMS, de problèmes cardiovasculaires, c'est physique.
- Speaker #0
Oui, exactement.
- Speaker #1
Et tu as de plus en plus de décisions qui reconnaissent ce lien. Par exemple, j'ai en tête une décision... Le cours d'appel de Paris qui a reconnu la faute inexcusable d'un employeur à la suite d'un arrêt cardiaque d'un salarié en estimant que la faute commise par l'employeur c'était le fait d'avoir exposé ce salarié à une charge de travail très importante. Il était sur deux postes en même temps, il travaillait la nuit avec plusieurs équipes et il fait un arrêt cardiaque à 30 ans. Bon ben voilà, tu vois, il y a vraiment un lien entre la charge de travail qui est de l'ordre des risques psychosociaux, ça fait partie des facteurs de risque. Et puis... la survenance d'un accident du travail qui est un arrêt cardiaque. Et la question se pose du lien du coup entre un arrêt cardiaque et cette charge de travail. Mais aujourd'hui, les juridictions sont de plus en plus ouvertes à établir ce lien en se basant non pas sur des éléments médicaux, puisqu'on ne peut pas savoir pourquoi il a fait une crise cardiaque, mais en se basant sur des études qui montrent que oui, quand tu es stressé, quand tu as une charge de travail importante, tu es plus exposé à ce genre de problématiques.
- Speaker #0
Ce que j'aime beaucoup dans ce que tu dis, c'est que c'est vraiment dans les deux sens. En effet, le physique peut engendrer des problèmes. psychologique, mais les problèmes psychologiques, le trop de pression, le trop de travail, c'est le principe du burn-out, vont entraîner des problèmes physiques. Ça y est, j'arrive plus à me lever. Ou alors, c'est la fameuse somatisation, et on sait que ça existe réellement. Je vais pas bien dans ma tête, je vais pas bien dans mon corps.
- Speaker #1
Mais ça, on le sait depuis longtemps, que les choses sont décloisonnées. Et pour autant, dans notre travail,
- Speaker #0
on se doit d'encore à cloisonner. Ok, génial. Ce que je te propose Aurélie, c'est qu'on aille maintenant sur le harcèlement, qu'il soit moral ou sexuel. C'est quelque chose dont on entend vraiment aujourd'hui beaucoup plus parler dans les entreprises. Déjà, si on se fait un petit état des lieux de la législation en matière de harcèlement, on a quoi, on n'a pas quoi ?
- Speaker #1
Alors, on a un cadre législatif beaucoup plus important que ce que je t'ai dit pour les RPS. On a déjà des définitions.
- Speaker #0
D'accord.
- Speaker #1
Le harcèlement moral, c'est quoi ? Le harcèlement moral, c'est des agissements. répété, ayant pour objet ou pour effet de dégrader les conditions de travail. Ce qui est intéressant dans cette définition, c'est déjà le mot agissement. Agissement, c'est pas défini. Donc c'est la porte ouverte à beaucoup de choses, et ça fait parfois un petit peu peur. Et en même temps, heureusement que c'est pas défini, parce qu'on a besoin de contexte pour savoir si c'est une situation de harcèlement moral ou pas. Je te donne un exemple assez caricatural, mais ça parle. Retirer de l'autonomie à quelqu'un. Tu peux retirer de l'autonomie à quelqu'un parce que cette personne est en difficulté. Donc c'est quelque chose de bénéfique.
- Speaker #0
Oui, là c'est... Le patron qui dit, le responsable d'équipe, le manager qui dit, bon bah écoute Stéphanie, je vais t'enlever cette partie-là, mais à la base, il le fait pour son bien à elle en disant, soit ça lui fait trop et elle peut le vivre à l'inverse.
- Speaker #1
Oui, en tout cas, ce que je veux dire, c'est qu'un même agissement, retirer de l'autonomie à quelqu'un, tu peux avoir un contexte où tu te rends compte qu'en fait, c'est plutôt bienveillant de la part du manager. Il fait ça pour aider la personne parce qu'elle est en difficulté sur ce sujet. Et ça peut être aussi une manière de déstabiliser quelqu'un. Donc sur le même agissement, si tu n'as pas le contexte, tu ne peux pas te rendre compte si c'est un agissement constitutif de harcèlement ou non. Donc le contexte est fondamental. Et c'est la raison pour laquelle on ne peut pas avoir une liste d'agissements prédéfinis. C'est la raison pour laquelle le législateur ne peut pas te donner toute la liste de ce qui constituerait du harcèlement. C'est normal, et heureusement. Donc ça c'est un peu perturbant pour les gens. C'est ce qui fait qu'on a toujours l'impression que ce harcèlement moral, on peut y mettre tout et n'importe quoi. Ce n'est pas tellement vrai. Mais voilà, c'est cette raison-là.
- Speaker #0
Génial, ce côté agissement, la façon dont tu le présentes, et c'est vrai qu'on a trop tendance à se dire, et c'est souvent ce que va faire un CEO en disant à son DRH, c'est quoi le code du travail ? Que dit le code du travail ? Moi j'aimais bien répondre, écoute, il y a le texte, mais il y a le contexte. Et c'est vrai qu'un texte du code du travail... Par rapport à un collaborateur qui a un an d'ancienneté et quelqu'un qui a 16 ans d'ancienneté avec tous ses états de service.
- Speaker #1
Bien sûr, ça n'a rien à voir.
- Speaker #0
Ça n'a rien à voir. Et là, c'est ce que tu dis, évidemment. Donc, importance du contexte par rapport à ce mot agissement.
- Speaker #1
Oui. Après, moi, je peux te donner des grandes catégories qui sont issues de la jurisprudence. On sait que les atteintes aux conditions de travail, par exemple, enlever le téléphone à quelqu'un, lui retirer son adresse mail, ça, par exemple, c'est une catégorie d'agissement. Ok.
- Speaker #0
Donc là, c'est, voilà, j'enlève le téléphone. Par exemple. J'enlève l'adresse mail, alors là oui, c'est carrément...
- Speaker #1
Tu enlèves les moyens de communication ? Oui, ok. Tu déplaces quelqu'un d'un bureau où il est à l'aise, dans un tout petit bureau au fond du couloir, par exemple ?
- Speaker #0
Vous aimez 13e mois ? La meilleure façon de nous aider, c'est de laisser un commentaire sur Apple Podcast. En plus, c'est très simple à faire. Vous allez sur Apple Podcast, vous tapez 13e mois, le 1, le 3, le E accent grave, le M, le E, puis moi dans la barre de recherche. Quand vous avez trouvé 13e mois, vous cliquez sur suivre et vous descendez en bas de la liste de Z2Z jusqu'à la section notes et avis. Et là, c'est terminé. Laissez 5 étoiles si vous aimez le contenu du podcast ou laissez un témoignage dans... rédiger un avis. Dites-nous par exemple pourquoi vous en mettez le podcast ou ce que vous en pensez. C'est tout simple et c'est vraiment ce qui permet à 7ème loi d'être un candidat maximum de personnes. J'avais cette image-là de bon écoutez, je fais une réunion, je mets pas la personne dans la réunion. Je vous préviens, Aurélie, j'en peux plus. Le premier qui lui dit bonjour, il s'en prend une et puis on va y mettre son bureau au bout du couloir devant les toilettes.
- Speaker #1
Ce que tu évoques, c'est encore une autre catégorie pour moi. C'est l'isolement et le refus de communication. Le fait d'isoler quelqu'un, de ne plus lui adresser la parole. Et en général, tu as un espèce d'effet de meute. Tu as le manager qui commence à faire ça, et tout le monde se rallie un peu au manager. Donc tu vas avoir quelqu'un qui est complètement isolé. Ça, c'est une autre catégorie d'agissement. Tu as aussi les atteintes à la dignité. Donc dénigrer quelqu'un, parfois même ça peut aller jusqu'aux insultes, ce genre de choses.
- Speaker #0
Je fais juste un point avec le répéter. Quand même. C'est-à-dire que je me prends la tête une fois, ok, j'ai peut-être des mots qui ne sont pas bons, mais c'est à un moment donné, est-ce que la personne-là peut lever le doigt en disant là, je suis harcelé, s'il n'y a pas répétition, bon, on est quand même dans le truc.
- Speaker #1
Il faut une répétition, ça c'est dans le texte, c'est clair et net. Après la jurisprudence est très large sur cette notion de répétition. En gros, deux fois ça suffit. Ça peut être deux fois, même à des espaces de temps très importants. Ça peut être dix fois sur une semaine de temps. Cette notion de répétition, elle est quand même assez large. Après, les jurisprudences où tu as deux fois, c'est deux fois carabiné. C'est deux gros agissements. Oui,
- Speaker #0
quand même.
- Speaker #1
Mais quand même. En tout cas, ce n'est pas une limite. À partir du moment où tu en as deux, en général, la répétition est caractérisée. Ce n'est pas un souci.
- Speaker #0
Ok. On va dire que c'était la première fois une erreur. La deuxième, c'est vraiment une faute. Et là, pour le coup, tu risques quelque chose.
- Speaker #1
Oui. Après, je te rassure, on se pose jamais, ou en tout cas très rarement, ce genre de questions. Pourquoi ? Parce qu'on sait que les victimes de harcèlement, elles mettent très longtemps en général à dénoncer la situation. Et du coup, il y en a plein des agissements. Ça m'est jamais arrivé de voir une situation de harcèlement abîmée. Oui, et puis là, moi, je te mets les agissements dans des cases, parce que c'est la manière dont on le présente pour être un peu pédagogique. Mais en général, il y a un peu de tout. T'as un peu d'isolement, t'as un peu d'atteinte aux conditions de travail. T'as la dernière catégorie d'ailleurs qu'on n'a pas abordée, qui est la violence. T'as raison. claquer la porte à quelqu'un de façon violente, c'est un agissement aussi. Et tout ça va se mêler, en fait. Quand tu commences à avoir une situation de harcèlement qui se met en place, t'as plein de choses.
- Speaker #0
T'as une catégorie, mais en général, t'as la panoplie totale du mauvais manager.
- Speaker #1
La panoplie totale, pas forcément, mais tu vas en avoir plusieurs. Les choses se conjuguent. C'est rare d'avoir vraiment quelqu'un qui a un seul type d'agissement, ou d'avoir deux agissements. C'est souvent beaucoup plus.
- Speaker #0
Et ça, c'est code du travail ?
- Speaker #1
Ouais,
- Speaker #0
et code pénal. On est dans les deux, là. Code du travail et code pénible.
- Speaker #1
Alors, il y a une nuance, et du coup, c'est bien parce qu'on va parler de la deuxième notion qui est importante dans cette définition, c'est ce petit bout de phrase « pour effet » ou « pour objet » . Ça, c'est l'intention. On parle de l'intention, là. Et donc, en matière civile, code du travail, l'intention ne compte pas. Tu peux être harceleur sans le vouloir, finalement. D'accord. Parce que pour objet, c'est l'intention, c'est... un peu de manière caricaturale, le pervers d'un sissique qui prend un certain plaisir à faire souffrir quelqu'un. Et puis tu as le pour-effet. Des fois tu as des agissements, mais tu ne te rends pas compte que ça va faire souffrir quelqu'un. Tu n'as pas du tout l'intention de dégrader les conditions de travail de quelqu'un. Mais ton attitude a ces conséquences-là, ça a cet effet. Donc même le pour-effet, ça permet de rattraper les situations même sans intention du manager. Et c'est là que c'est aussi vertigineux pour les gens qui entendent cette définition, parce que tu as l'impression que tu peux être un manager qui a envie de bien faire. que parfois tu as toi-même de la pression, que tu vas la répercuter, ou alors que, par exemple, tu arrives dans un service où il y a eu un certain paternalisme pendant longtemps, toi tu es un jeune manager qui sort d'une école de commerce, tu as envie de bien faire, tu as envie de secouer les gens, et puis tu te retrouves accusé de harcèlement. Donc ça, il faut faire attention. L'intention n'est pas un élément constitutif, donc ça peut être non intentionnel. Ça c'est en matière civile. En matière pénale, c'est un peu différent. Il faut quand même caractériser une conscience de la dégradation des conditions de travail. Donc c'est un cran un petit peu au-dessus, mais on n'est pas non plus dans l'intention pure et dure.
- Speaker #0
Sur le pénal, on a vraiment le pour-objet, on va dire. Il y a vraiment ce côté intentionnalité.
- Speaker #1
Oui, un peu plus en tout cas qu'en matière civile, mais pas totalement non plus. Il faut simplement démontrer que tu avais conscience que tu étais en train de dégrader les conditions de travail d'un salarié. Tu n'as pas l'intention de le faire souffrir non plus, mais tu avais conscience que ce que tu faisais, ce n'était pas top.
- Speaker #0
Ok, oui. Et puis surtout quand après on te le dit, tu dis « Ah ouais, peut-être que là j'ai pas été d'accord » . Mais c'est très très important, cette différence que tu fais entre les deux. Oui, tu peux te retrouver au centre d'une procédure de harcèlement, même si tu n'avais aucune intention de le faire. En revanche, on va dire que c'était carence, déviance, maladie réelle, qui ont fait qu'à un moment donné tu te retrouves là-dedans. Alors avant il faut le côté, ce qu'on a expliqué. des faits répétés, etc. Mais ça peut vite se passer, ça peut arriver vite. Donc oui, attention aux pratiques managériales.
- Speaker #1
Ouais, alors je te dis tout de suite quand même, parce que ça fait un peu bondir souvent quand on dit ça, le fait de dire que l'intention ne compte pas, ça veut pas dire non plus que le seul ressenti de la victime compte. Ça veut pas dire que n'importe qui peut t'accuser de harcèlement et voilà, fin de l'histoire. Il faut quand même des éléments de preuve. C'est le nerf de la guerre en droit, vraiment. Et on va parler de l'enquête. L'enquête, c'est un moyen d'établir ses preuves, en fait. Donc... Il faut quand même établir ces agissements, il faut des mails, il faut des témoignages, le seul ressenti de harcèlement, ça ne suffit pas, même si l'intention ne compte pas.
- Speaker #0
Je tentais de dire, enfin heureusement quand même.
- Speaker #1
Heureusement,
- Speaker #0
évidemment. Mais en fait, encore une fois, le débat n'est pas de dire, il n'y a pas de manager qui harcèle, ou le débat n'est pas de dire, oui quand on est victime de harcèlement, c'est une catastrophe. Ça fait mal partout et ça fait trop mal et il y en a trop de personnes, de salariés qui sont victimes de harcèlement. D'un autre côté, tous les managers qui recadrent une équipe ne sont pas des harcèleurs. Et voilà, c'est ce juste milieu, comme on dit, la vérité est souvent entre les deux. Je préférais mettre ce petit bémol dans tout ça pour pas qu'on soit taxé de quoi que ce soit. T'as raison. Ok, ça veut dire que moi, dans ma tête, j'ai connu, quand j'étais DRH, le côté dès qu'on évoque... harcèlement écrit, oral, etc. Il y a toujours ce côté « Allez, on déclenche la procédure et on va faire cette fameuse enquête. Ça, c'est quelque chose que tu valides. » C'est-à-dire, même si c'est prononcé comme ça autour d'un café, une collaboratrice qui vient voir sa DRH et qui dit « Il y a Stéphanie là qui m'a dit que potentiellement elle était harcelée. » Il faut vraiment aller dans cette enquête ?
- Speaker #1
Ouais, alors l'enquête déjà, il faut que tu saches que c'est pas une obligation légale non plus.
- Speaker #0
Ah oui, c'est pas encadré le gouvernement. Il n'y a pas de texte qui dit qu'il faut faire enquête avec tout ça.
- Speaker #1
Non, les textes disent, au-delà des définitions, que l'employeur doit prendre des dispositions pour prévenir le harcèlement, pour y mettre un terme, et pour sanctionner les auteurs. Après tu te débrouilles.
- Speaker #0
Tu fais ce que tu veux, tant que tu fais ça.
- Speaker #1
Mais il faut agir. C'est un peu ça qu'on te dit. Donc, l'enquête interne, effectivement, ça existe depuis longtemps, c'est pas une obligation légale, mais depuis 2019, par contre, c'est une obligation jurisprudentielle. En gros, la Cour de cassation, elle est venue distinguer l'obligation de prévention du harcèlement et la prohibition des agissements de harcèlement. Et elle est venue dire, en gros, même si, in fine, on considère qu'il n'y a pas une situation de harcèlement, si toi, employeur, tu as été alerté par un salarié qui t'a dit Je... pense, je subis du harcèlement, je pense subir du harcèlement et que tu n'as rien fait, tu peux être condamné pour ça, pour manquement à ton obligation de prévention du harcèlement. Et elle va encore plus loin en disant, c'est quoi la prévention du harcèlement dans ces situations-là ? C'est réaliser une enquête interne. Donc, si on tire un petit peu jusqu'au bout cet arrêt, il vient nous dire, maintenant, à partir de 2019, il faut réaliser une enquête interne à chaque fois que tu as un salarié qui t'alerte sur une situation qui pourrait constituer du harcèlement. Et effectivement, il y a un sujet sur le terme harcèlement. Est-ce qu'il faut que le salarié, il est vraiment nommer le harcèlement pour que tu déclenches. Et ça aussi, on a eu des arrêts là assez récemment qui viennent dire non. Le simple fait d'évoquer une situation qui pourrait constituer du harcèlement sans que le salarié ait jusqu'à dire je suis harcelé, ça suffit pour qu'on oblige l'employeur à se saisir du sujet et à mener une enquête interne.
- Speaker #0
D'accord. Je prends un cas comme ça, un collaborateur qui a tendance à se mettre souvent en arrêt maladie, alors il n'y a pas de motif sur l'arrêt maladie. Mais, bon, petite pression managériale, etc. Est-ce que ça, ça doit déclencher quelque chose dans la tête d'un DRH de se dire « hum » ?
- Speaker #1
C'est une bonne question. Et ça, ça va être une des questions, enfin, il y en a plein, mais une des questions méthodologiques. Quand est-ce que je déclenche l'enquête ? Effectivement, cette procédure, cette enquête, je pense qu'il faut une procédure formalisée, pas légale, mais à l'échelle de l'entreprise, pour pouvoir agir et être réactif dès qu'on a une alerte, pour savoir quoi faire, il faut y réfléchir avant. Mais ça, c'est effectivement la première question. Quand est-ce que je déclenche l'enquête interne ? Qui prend la décision ? Est-ce que je déclenche quand le salarié me fait un écrit ? Par exemple, j'ai des clients, il faut absolument que le salarié ait écrit un papier. Là, on est dans la politique,
- Speaker #0
d'ailleurs. C'est quelle politique je mets en place, moi, dans mon entreprise, en matière de harcèlement ? Donc, en effet, là, dans la politique, cette entreprise dit, nous, on veut un écrit.
- Speaker #1
Oui. Et donc, si un salarié évoque ça à la machine à café, en disant, j'ai une pression énorme, j'ai une charge de travail énorme, on m'a changé de bureau, enfin, tout ce qu'on a évoqué avant, le rôle. de la personne qui entend, ça va être de l'amener à écrire les choses pour déclencher l'enquête. C'est des aspects méthodologiques.
- Speaker #0
Est-ce que tu es prête à écrire ? Fais-moi un mail. Ou le mot, en tout cas, tout est évoqué.
- Speaker #1
Tu as des entreprises où la procédure c'est, dès que c'est évoqué comme ça, que ça ressemble de près ou de loin à un harcèlement, on va faire un entretien de... Pré-enquête, de pré-découte si tu veux.
- Speaker #0
Pour qualifier un peu.
- Speaker #1
Pour qualifier, pour savoir. Donc on l'invite à un entretien et on lui pose des questions. On a un premier échange avec le salarié. On n'est pas encore dans le déclenchement de l'enquête. Mais on essaye d'en savoir un petit peu plus. Donc chacun a sa méthode. Mais en tout cas, ce qui est sûr, c'est qu'il ne faut pas ne rien faire. Et alors l'obligation, elle est un peu différente pour tout le monde. Si c'est un collaborateur lambda, entre guillemets, bon ben là, c'est en tant que collègue, en tant que presque ami, entre guillemets, que la personne va donner des conseils. Et ce que nous, on conseille en... En formation, c'est d'orienter. Parce que souvent, la personne dit, voilà, moi je crois que je suis harcelée, je vis ça, j'ai une charge de travail importante, j'ai des pressions, mais surtout ne le dis à personne. Je ne veux pas déclencher d'enquête, je ne veux pas que ça fasse de vagues. Donc comment on réagit là ? Donc le collaborateur lambda, lui, le conseil qu'on donne, c'est plutôt d'orienter. D'essayer d'orienter vers la médecine du travail, vers le DRH, de présenter la procédure s'il y en a une, d'accompagner. Le DRH, et le RH de manière générale, il a une position un peu différente. Il est représentant de l'employeur, il entend cette parole-là, il ne peut pas se contenter d'orienter et de ne rien faire si le salarié ne saisit pas lui-même de ses procédures. Parce que du coup, il pourrait pour le coup engager sa propre responsabilité, on l'oublie souvent, mais le DRH peut être complice de harcèlement pour inertie, parce qu'il a entendu quelque chose et qu'il n'a rien fait. Donc le DRH, non, il a une certaine obligation. À chaque fois qu'il sent qu'il y a quelque chose peut-être à creuser, il faut y aller.
- Speaker #0
Oui, ça, le bon conseil qu'on peut donner à tous et toutes des RH qui nous écoutent, c'est de dire, ok, si vous sentez, entendez, il faut aller creuser. Il ne faut pas juste dire, bon, pour l'instant, je n'ai pas d'élément factuel. Non, il faut vous faire votre propre idée. Je reviens à mon exemple des arrêts maladie, et je dis des, parce que potentiellement, on peut se dire, tiens, c'est quand même bizarre que dans ce département, j'ai plusieurs arrêts maladie, répétez. Est-ce qu'il y a quelque chose ou pas ? Et là, le job du DRH, c'est peut-être d'aller poser des questions et de se rendre compte par lui-même, de se dire, ok, oui, il y a vraiment quelque chose ou non, non, ce sont des arrêts qui ne sont pas du tout liés à une quelconque pression au harcèlement.
- Speaker #1
Ouais je te rejoins, il peut aller creuser, puis après t'as un enjeu de communication aussi, si tu mets en place une procédure interne, t'as un enjeu de communication auprès des salariés pour leur faire connaître cette procédure, il peut mettre en place des affiches, pour qu'il y ait une remontée d'informations, c'est ça l'enjeu. C'est qu'un salarié qui vit quelque chose de difficile, il se dise pas de toute façon ma DRH dans cette entreprise elle prendra pas les choses en main. Non l'idée c'est de communiquer là-dessus en disant maintenant à chaque fois qu'on va avoir une alerte, on va le traiter et ce sera un traitement identique pour tout le monde. Et on mettra en place cette procédure, on va aller jusqu'au bout, on va vous accompagner, on va aller voir ce qui se passe. Et on acte du coup dans la tête des salariés. Là, il y a un changement de culture, on en parlait un petit peu tout à l'heure, auprès des salariés à avoir, parce qu'on va leur mettre dans la tête qu'on se saisit des sujets. Et c'est une relation de confiance aussi entre les DRH et les salariés qui s'instaurent au fur et à mesure, au gré des enquêtes qui se mènent et qui se passent bien. Mais au bout d'un moment, on a des entreprises où il y a des salariés qui ont confiance, qui savent que les choses sont prises en main. Et donc du coup, ils ne restent pas avec des arrêts maladie ou une situation délicate avec un manager sans le dire. Ils y vont parce qu'ils savent que c'est traité.
- Speaker #0
La ligne téléphonique est dédiée. C'est une bonne pratique. Tu le vois souvent.
- Speaker #1
Pourquoi pas ? Une ligne psychologique, tu veux dire ?
- Speaker #0
Non, oui. Le côté, tiens, si par exemple, vous êtes victime de harcèlement, alors il y en a, c'est des lignes, des codes éthiques. Moi, j'ai collé une grande boîte où c'était ça. Il y avait la ligne code éthique et les gens pouvaient appeler pour dire « Ah tiens, il se passe ci, il se passe ça » . Pas que sur le côté harcèlement, mais sur des pratiques déviantes.
- Speaker #1
Oui, pourquoi pas, c'est une manière de faire remonter l'information. En fait, peu importe par où ça passe. Des fois d'ailleurs ça passe par le médecin du travail, des fois par un collègue, des fois par ce type de remontée par des lignes éthiques, peu importe.
- Speaker #0
D'accord, de toute façon oui, comme tu dis, c'est la jurisprudence qui fige les choses. Et ça veut donc dire que cette enquête, derrière, elle passe par des auditions ?
- Speaker #1
Oui.
- Speaker #0
Je sais que quand on a échangé pour préparer cet épisode, tu me parlais du côté signature.
- Speaker #1
Oui, signature des procès-verbaux d'auditement.
- Speaker #0
Oui, je trouvais que c'était un point très intéressant, parce que technique et concret.
- Speaker #1
Oui, parce qu'alors concrètement, comment ça se passe une enquête interne ? Ce que tu fais, c'est que tu interroges les salariés. Tu interroges la personne plaignante, la personne mise en cause et les personnes qu'on appelle des témoins, c'est-à-dire les personnes qui gravitent autour de la situation problématique et qui vont venir t'éclairer sur ce qui a pu se passer. Ces auditions-là, tu as un échange avec le salarié, mais tu peux te poser la question méthodologique de comment tu retraces l'échange. Donc tu peux te dire que tu retranscris tout l'échange avec le salarié, et puis qu'à la fin tu lui fais relire et tu lui fais signer. Tu peux aussi te dire que tout l'échange que tu as avec le salarié, tu fais une synthèse toi-même et puis après tu fais un rapport. Et que c'est ça ce qui reste de ton enquête, c'est ça le rapport.
- Speaker #0
Ton rapport à toi.
- Speaker #1
Ton rapport à toi. Sauf que tu vois, la différence entre ces deux manières de faire... c'est la valeur probante de ce que tu récupères parce qu'on n'a pas parlé mais les objectifs de l'enquête c'est quoi ? D'abord, évidemment, c'est de traiter la situation. Il y a une situation de souffrance qui te remonte, que ce soit du harcèlement ou non, il faut s'y intéresser, il faut la traiter. Ça, c'est évident. Deuxième chose, c'est de t'éclairer sur la situation. TDRH, on t'alerte sur une situation potentielle de harcèlement. Si tu ne fais pas d'enquête, tu es un peu dans le flou, tu es un peu dans l'incertitude, tu ne sais pas vraiment ce qui s'est passé. C'est difficile de faire la part des choses entre le ressenti du salarié et vraiment des choses avérées, objectives, des faits, entre une situation peut-être, même si c'est vraiment avéré, mais de conflit. Tu vois, une situation qui n'a rien à voir avec du harcèlement, mais qui est quelque chose qu'il va falloir traiter, mais qui n'est pas du harcèlement.
- Speaker #0
Là, tu fais ton job de DRH. Tu qualifies et tu dis « Ok, voilà ce qui se passe » .
- Speaker #1
Tu clarifies les faits, tu fais la lumière sur la situation. Pourquoi tu as besoin de ça ? Tu as besoin de ça parce qu'on te demande de prendre une décision. Et tu vas baser ta décision sur les conclusions de ton enquête. Cette décision, il faut que ce soit la bonne décision. Ça veut dire, évidemment, la décision qui va traiter la situation, mais aussi la bonne décision, c'est celle que tu vas pouvoir justifier devant un tribunal. Parce que potentiellement, tu as... tu as deux contentieux pendant si tu fais rien, le salarié plaignant il va se dire que tu as manqué à ton obligation de sécurité il peut saisir le conseil des prud'hommes. Par contre si tu licencie in fine la personne mise en cause, pareil, elle peut contester sa sanction et pareil, tu vas te retrouver devant le conseil des prud'hommes. Donc tu as quand même à chaque fois un salarié mécontent et à chaque fois un potentiel contentieux derrière. Donc ta bonne décision, c'est aussi celle que tu arrives à justifier auprès d'un tribunal. Et pour ça il te faut des preuves, il te faut deux choses il te faut... Une enquête qui a de la valeur, des conclusions d'enquête qui ont de la valeur. Et comment t'as ça ? T'as ça parce que ton enquête, elle est impartiale, neutre, objective. Et il te faut une enquête avec des éléments de preuve. Donc il faut que t'aies été récupéré auprès des salariés, des mails, des choses objectives, et des témoignages aussi, qui ont de la valeur, et donc que tu vas faire signer ton PV d'audition aux salariés. Je te dis tout ça, c'est des bonnes pratiques, ou tu vois, un idéal, mais il y a plein de situations où tu peux pas faire signer les PV. Tu as des fois des entreprises où tu sais que si tu commences à parler de PV d'audition, tu n'as pas le droit de parler. On va te parler. Dans ce cas-là, tu adaptes. C'est pour ça que la méthodologie d'enquête, elle doit être propre à l'entreprise. Tu ne peux pas calmer quelque chose.
- Speaker #0
La culture d'entreprise, il faut vraiment que toute la procédure, la politique, elle baigne dans la politique d'entreprise. Donc on ne peut pas dire, il y a telle méthode qu'il faut tout le temps respecter. Je trouve l'exemple très judicieux de dire, certaines personnes, quand on va leur dire, tu parles, J'écris, tu signes, non, moi je dis rien. Donc oui, ça peut...
- Speaker #1
Plein d'exemples comme ça. T'as des entreprises, enfin il y a une question qui se pose par exemple, c'est qui mène l'enquête. T'as des entreprises où il faut inclure les partenaires sociaux, il faut que des membres du CSE constituent au moins le comité de pilotage pour mener l'enquête. Sinon, forcément, elle est un petit peu suspecte, taxée de partialité, on se dit que le DRH qui mène l'enquête n'est pas forcément objectif. T'as des entreprises où ça pose aucun problème. C'est les DRH qui mènent l'enquête et c'est pas un souci. Donc voilà, ça dépend. Ce qu'il faut avoir en tête, il faut faire des choix en fonction de l'entreprise, de la culture d'entreprise, et en fonction du niveau d'impartialité et donc du coup de la valeur probante que tu veux donner aux conclusions de ton enquête. C'est ça qui guide tes choix. Mais t'as pas de réponse parfaite. T'as une boussole que te donne la Cour de cassation au fur et à mesure, au gré des décisions qui sont rendues, et puis après t'as remplir tous les objectifs qu'on a évoqués, c'est un peu un jeu d'équilibriste. Tu dois récupérer des informations, en même temps tu dois te protéger juridiquement, recueillir des preuves, et en même temps tu dois faire en sorte que tes salariés soient protégés au niveau de leur souffrance exprimée. Tu as plein d'objectifs un petit peu contradictoires, et donc c'est en ayant tout ça en tête que tu fais les bons choix pour toi, pour ton entreprise.
- Speaker #0
Génial. Ça veut dire qu'il n'y a pas une procédure spécifique. En revanche, le conseil qu'on peut donner au DRH, c'est déjà de ne pas laisser filer le truc. de se faire sa propre idée. Réagir.
- Speaker #1
Il ne faut pas oublier que c'est une mesure de prévention. On l'a évoqué au tout début. En fait, c'est de la prévention tertiaire, mais c'est de la prévention. Réagir, c'est déjà un premier pas et il faut le faire.
- Speaker #0
Ne pas rester comme ça, en se disant j'ai un autre truc à gérer. Non, ça veut dire que ça, ça vient en haut de la pile. Je dois réagir. Après... Est-ce qu'on peut se dire qu'une inspection du travail, un juge pourra se dire « Vous n'avez peut-être pas super bien réagi, mais au moins vous avez réagi » . Oui. Déjà, on est un peu mieux si on se dit ça.
- Speaker #1
Si on se dit ça, on est un peu mieux. Et puis si on va encore plus loin, une enquête bien faite, tu recueilles des informations, tu en tires des conclusions et tu prends une décision. Et on a toujours l'impression, en tout cas, aller critiquer l'enquête interne parce qu'on se dit toujours, finalement, est-ce que l'employeur, il ne peut pas instrumentaliser ça ? Est-ce qu'il ne peut pas faire dire à l'enquête des choses qui, finalement, vont l'arranger ? Moi, je crois que ça, ce n'est pas vrai. Quand tu fais les choses sérieusement, en tout cas, quand tu as une méthodologie très claire, tu es un peu lié par ce qu'on te dit. Toi, typiquement, si t'as un PV d'audition signé par le salarié, bah tu peux pas dire l'inverse de ce qui est écrit noir sur blanc. Donc à un moment donné, t'es quand même allié par cette enquête. Et donc du coup, in fine, t'as fait quelque chose, et t'as fait ce qu'il fallait, puisque t'es éclairé. Derrière, tu prends la bonne décision.
- Speaker #0
Il y a un nombre d'auditions minimum à faire, non ? Là aussi, tout dépend du cas, au final.
- Speaker #1
Ça aussi, et la Cour de cassation là-dessus est très claire. Elle te dit que tu peux choisir les personnes auditionnées. Et après, ton guide, c'est ce principe d'impartialité. Si dans les choix des personnes à auditionner, on se rend compte que finalement, c'est que des personnes qui sont en faveur de la personne plaignante et que tu as volontairement mis de côté certains témoignages, ça ne va pas aller. On va remettre en cause tes conclusions et donc ta décision derrière. Alors que si tu démontres que, certes, il y avait un service de 25 personnes, mais que tu as choisi d'en auditionner que 10 par exemple, mais que sur ces 10, tu as fait en sorte que ce soit un échantillon objectif, pas de souci. Tu as eu une méthodologie impartiale, neutre. qui t'a conduit du coup à avoir un éclairage objectif. Et donc c'est bon.
- Speaker #0
Dans la prévention, tu as employé un mot tout à l'heure, tu disais formation, c'est-à-dire que l'entreprise peut, doit aussi à un moment donné se dire tiens, je vais former mes managers au harcèlement. Est-ce que ça c'est une bonne pratique aussi à conseiller ?
- Speaker #1
Au harcèlement, et en général on parlait de communication, former au harcèlement c'est aussi une manière de communiquer sur la procédure d'enquête que tu as mis en place. Donc en général ça va ensemble. Tu mets en place une procédure, Et à côté de ça, tu formes tes managers à ne pas avoir un comportement harcelant eux-mêmes. Tu as compris que ce n'est pas forcément intentionnel, donc ça pousse les managers à se questionner. Mais aussi à détecter dans leurs équipes. Tu peux avoir totalement du harcèlement entre collègues, harcèlement moral, harcèlement sexuel. Donc c'est aussi les formes à détecter.
- Speaker #0
Ça aussi c'est important. Oui,
- Speaker #1
c'est important.
- Speaker #0
Il n'y a pas de lien hiérarchique. Et y compris du dessous vers le N plus 1. Un manager peut dire, moi je suis harcelé par mon collaborateur.
- Speaker #1
En tout cas, le texte ne te limite pas et juridiquement, c'est possible. Après, il y a la réalité. Évidemment que les questions de pouvoir ont un impact sur la structuration du harcèlement, c'est évident. Donc, on sait par des études de victimologie que la plupart des situations de harcèlement, il y a quand même un lien hiérarchique. Mais juridiquement, non, ce n'est pas une limite.
- Speaker #0
On a, j'imagine c'est compliqué, est-ce qu'on a une idée de volume ? C'est-à-dire, 80% des entreprises... sont victimes, en tout cas il y a des procédures, on n'a pas du tout de volume. En tout cas, toi t'en vois tous les jours, ça arrive dans tous les milieux, dans tous les domaines d'activité, petites, grandes entreprises, c'est aujourd'hui quelque chose de très très très courant.
- Speaker #1
Ah oui, très courant. Très courant, toutes les entreprises. Maintenant, ce qu'on est en train d'aborder, les enquêtes internes, ça a de la valeur et ça a du sens dans les grandes entreprises. Parce que l'employeur, le DRH, peut se positionner comme un tiers impartial, justement, entre la relation entre deux salariés. Quand c'est un boulanger avec un salarié, dans une toute petite PME, et qu'ils sont deux, ça ne fonctionne pas. Tu ne peux pas mettre en place une enquête interne qui viserait toi-même. Donc je pense qu'il y a énormément de situations qui, finalement, ne sont pas traitées au sein de l'entreprise, qui sont traitées dans les tribunaux, et dans les entreprises, c'est très inégal encore. Il y a des entreprises qui traitent tout. qui vraiment sont préoccupés par ces questions-là, qui ont vraiment envie d'agir, qui n'ont pas envie de traiter ça dans les tribunaux et qui préfèrent traiter en interne, plutôt des entreprises où c'est moins systématique. En fait, t'as tout, et du coup c'est super difficile. En tout cas, moi j'ai pas de chiffres, j'en sais rien.
- Speaker #0
D'accord.
- Speaker #1
Je peux pas te dire.
- Speaker #0
Je suis en train de me dire que... il fut un temps, on pouvait se dire le comportement du manager, la façon dont il va se comporter à l'autre, l'autre étant les personnes de son équipe, c'était un peu des soft skills. Plus on avance, plus ça devient Du hard skill, à savoir quelque chose, c'est vraiment une compétence qu'il doit acquérir, sa relation à l'autre, sa façon de s'exprimer à l'autre, sa façon de percevoir l'autre, de le respecter aussi, y compris s'il ne fait pas tout à fait le job, etc. On est un peu là-dedans,
- Speaker #1
non ? Oui, je suis totalement d'accord. Je pense même qu'il faudrait, dans les écoles de commerce, les écoles d'ingénieurs, intégrer un vrai module, de manière plus générale, sur la santé au travail. Ça doit faire partie...
- Speaker #0
C'est ce que disait Michel d'ailleurs. Oui, Michel a évoqué ça en disant...
- Speaker #1
Je suis d'accord avec lui.
- Speaker #0
Oui,
- Speaker #1
c'est très important. Oui, c'est hyper important. C'est hyper important. Ça doit vraiment faire partie de leur métier de manager à part entière. C'est pas la soleil sur le gâteau. C'est vraiment quelque chose qui doit intégrer leur quotidien de manager. Donc oui, c'est une vraie compétence qu'il faut développer.
- Speaker #0
Et puis, au final, il y a des hommes avec un grand H derrière tout ça. C'est qu'une procédure de harcèlement. qui aboutit vers, oui, la personne était harcelée, il y a une victime qui est vraiment pas bien. A l'inverse, une procédure de harcèlement qui aboutit vers, non, il n'y avait pas harcèlement, il y a un non-auteur, en tout cas une personne qui a été visée par une procédure, qui elle aussi... vit la chose en son fort intérieur. Et donc, ça fait toujours des personnes... Quoi qu'il arrive, au final, il y a quand même, entre guillemets, des victimes dans tout ça. Potentiellement, il faut refaire travailler les personnes ensemble, après. C'est vaste tout ça quand même, c'est pas neutre quoi.
- Speaker #1
Ouais c'est très intéressant ce que tu dis, parce que la boucle est bouclée, on en revient au RPS. En fait, une enquête interne ça peut être une source de risques psychosociaux. Le fait de faire une enquête interne ça peut atteindre par exemple une équipe entière. L'équipe entière qui a subi, qu'il y ait du harcèlement encore une fois ou non, soit une situation de harcèlement entre deux personnes, soit un conflit, soit ne serait-ce que le déroulement d'une enquête interne qui n'est pas forcément agréable. Donc tu dois te préoccuper en tout cas de l'état d'une équipe entière. Après, tu as les personnes concernées directement. Pendant une enquête, évidemment, tu te préoccupes de la personne plaignante qui peut souffrir de tout ça. Donc là, tu réfléchis à des mesures compensatoires. Je ne sais pas, tu éloignes les personnes pendant le temps de l'enquête, tu la mets en télétravail, tu protèges cette personne plaignante. Et puis, il ne faut pas oublier la personne mise en cause. Ça peut être extrêmement violent pour un mis en cause d'être accusé de harcèlement. Donc l'idée, c'est de garantir une confidentialité. Ça, on n'en a pas beaucoup parlé, mais c'est un principe aussi extrêmement important. des enquêtes internes, il faut faire en sorte de ne pas mettre de l'huile sur le feu finalement. Donc il faut que les échanges soient confidentiels et assurer ça pour la personne mise en cause, pour que ce ne soit pas dégradant, humiliant cette enquête dirigée contre lui. Et puis au-delà de ça, les enquêtes internes, c'est une source potentielle de risques psychosociaux, mais ça peut aussi révéler des risques psychosociaux. Tu peux avoir une enquête qui aboutit à la conclusion qu'il n'y a pas de harcèlement, c'est pas parce qu'il n'y a pas de harcèlement qu'il n'y a rien du tout. Peut-être que la personne a levé le doigt en disant je suis harcelée Mais qu'en fait ce qu'elle voulait dire, parce que les gens connaissent mal les définitions Ou parce que tout simplement c'était son ressenti Et qu'elle n'a pas su exprimer exactement ce qui se passait Mais à l'issue d'une enquête on peut remarquer qu'en fait ce qui se passe c'est qu'il y a une charge de travail importante Que c'est les exigences émotionnelles qui ne marchent pas Que c'est un comportement managérial qui n'est pas bon Que peut-être il faut une réorganisation, que peut-être il manque de la formation Autre chose, et ça ça se règle aussi, ça se traite Donc souvent on a tendance à se dire, voilà on a fait l'enquête harcèlement, on a abouti à une conclusion et on va pas plus loin. Mais si, et c'est encore plus important ce phénomène-là quand le harcèlement est avéré. On va au bout de l'enquête, on se dit, il y a une situation de harcèlement, aujourd'hui la cour de cassation est assez claire, il y a du harcèlement, c'est la porte, il faut virer la personne, donc la personne est licenciée, très bien. Et on se dit, voilà, fin de l'histoire, j'ai fait le job, c'est fini. Sauf qu'en fait non, souvent, on le disait aussi au début, tout ça est amené par des facteurs organisationnels. Ça permet l'émergence. d'une situation de harcèlement. Donc certes, t'as le comportement individuel d'une personne qui commet les agissements, évidemment. Mais c'est pas pour ça que c'est complètement exclusif d'autre chose.
- Speaker #0
Comment on traite l'environnement ?
- Speaker #1
Eh oui, il faut se poser la question en tout cas. Et on parlait au tout début de diagnostic RPS. Souvent, on a l'un qui s'enchaîne avec l'autre. Des fois, on a peut-être des signaux un peu faibles, du turnover, de l'abstentéisme, on veut savoir ce qui se passe. Tu mets en place un diagnostic RPS. Et puis dans le cadre de ce diagnostic, tu te rends compte qu'il y a un point chaud. Il y a un endroit où... Il y a un manager qui a un comportement pas terrible, tu passes sur une enquête interne pour savoir s'il y a du harcèlement, par exemple. Ou dans le cadre du diagnostic, tu as un salarié qui évoque du harcèlement. Tu passes sur une enquête interne de harcèlement. Et à l'inverse, des fois, tu as une enquête de harcèlement qui va jusqu'au bout, puis à la fin de l'enquête, c'est de constater que tu as réglé la situation harcèlement, mais qu'il y a peut-être deux choses. En tout cas, tu as des salariés qui sont en souffrance. Tu passes sur un diagnostic RPS. Donc tu vois, on parlait des notions harcèlement et RPS qui sont mêlées. Mais du coup, l'intervention de l'employeur est mêlée aussi. Tout ça est très lié.
- Speaker #0
Tout ça est très lié. C'est vraiment super intéressant d'avoir cette hauteur par rapport à ces sujets-là et puis pas juste se dire, ah tiens, on a un petit truc là, on va traiter. Ça fait vraiment le lien avec tout ce qu'Albert pouvait dire, les échanges que j'ai pu avoir et avec Vincent et avec Michel sur l'environnement, tout ce qui est autour le management qui est très important. En tous les cas, c'est un sujet vraiment... à traiter sur le fond. Et puis en effet, je garde de ce que tu viens de dire, il ne faut pas juste se dire, bon, c'est bon, on a traité le truc. Non, qu'est-ce qui se passe après ? Parce qu'il y a un après et que ça ne sera plus jamais comme avant, mais pour le bien, faire d'une contrainte une opportunité, ça c'est une grande phrase de Vincent d'ailleurs. Comment on en fait une opportunité ? Comment on traite le truc pour qu'on puisse ensuite passer à autre chose et être dans un environnement respectueux et qui permet à chacun et à chacune de donner le meilleur de soi-même, au final, c'est ça ?
- Speaker #1
Et quand tu vas jusqu'au bout de toutes ces réflexions, c'est la QVT Là tu prends les choses sur un autre angle encore De prévention primaire Où tu te poses pas la question du risque Mais tu te poses plutôt la question des conditions de travail Et comment tu les améliores pour faire en sorte que les salariés Soient bien et du coup plus productifs Donc tout ça c'est un brique Tout ça c'est un brique
- Speaker #0
Formidable, merci beaucoup Merci mille fois Aurélie De ce partage C'est intéressant et puis moi ce que j'aime C'est ça, c'est prendre le temps de pouvoir tirer le fil, détricoter, pas s'arrêter juste à des choses. Harcèlement, des visions très clivantes du sujet. Donc merci d'avoir partagé tout ça. Je te propose qu'on termine avec les trois questions que j'ai l'habitude de poser.
- Speaker #1
Les fameuses.
- Speaker #0
Les fameuses. La première, c'est le ou les conseils que tu... Alors, tu en as déjà donné... pas mal, je trouve, à nos amis DRH. Mais comme ça, quelqu'un qui travaille dans les RH, si tu avais un ou deux conseils à lui donner, quels seraient ceux ou ces conseils ?
- Speaker #1
On va rester sur le même sujet. Ce que je peux te dire, c'est que nous, on accompagne souvent des RH ou des DRH pour porter le message auprès des directions générales, des comités de direction. Parce que c'est eux qui sont en première ligne, c'est eux qui reçoivent les alertes des salariés, c'est eux qui se rendent compte qu'il faut faire quelque chose. Et quand ils portent le message auprès de la direction générale, parfois ils sont ... pas très bien accueillis, ou en tout cas on leur dit, oh là là, vous allez ouvrir la boîte de Pandore, il y a cette crainte que derrière il y ait un tsunami, une vague de plaintes sur ces sujets-là qui soient difficilement contrôlables. Bon, ça, voilà, mon conseil c'est tenez bon, il faut quand même convaincre les directions générales. Parce qu'on sait que quand ça réapparaît derrière sous forme de crise, c'est pas terrible, il faut vraiment traiter le sujet à la source et donc ils ont raison de mettre ça sur le tapis, et c'est pas ouvrir la boîte de Pandore. C'est vrai. qu'au début, quand on met en place des process, il y a une sorte de rattrapage, une purge de tout ce qui n'a pas été traité avant. Tout ce qui ne s'est pas passé depuis 20 ans, on en entend parler. Mais après cette petite vague, il y a un rythme de croisière qui s'installe et même, je vois aujourd'hui certains de nos clients qui arrivent à tuer dans l'œuf les situations. C'est-à-dire que les situations n'ont même pas le temps de devenir du harcèlement puisque tout de suite elles sont traitées. Plus c'est pris tôt. Plus c'est pris tôt, mieux c'est pris. Et on n'en arrive pas à des situations parce qu'on a aussi des clients qui vivent des crises. Et là, pour le coup, c'est une autre histoire. Et donc les crises, ça va être... un CSE qui demande une expertise risque grave sur des RPS, ça c'est pas très grave encore, mais ça peut être un salarié en burn-out, des maladies professionnelles en nombre, et encore pire, situation dramatique, le suicide d'un salarié. Donc voilà, quand ça remonte comme ça, là pour le coup, les dirigeants sont en première ligne, leur responsabilité, même personnelle, en matière pénale, peut être engagée. Donc voilà, mon conseil, les RH, les DRH qui sont confrontés à ça, tenez bon, il faut convaincre les directions générales, ça vaut le coup.
- Speaker #0
Moi je mets ça derrière le... Le courage managérial. Avoir ce courage de manager aussi sa direction générale, et à un moment donné dire, non, non, il faut qu'on le prenne maintenant. Et puis tu l'as très bien dit, plus on attend, plus le grain de sable devient caillou, puis rocher. Donc à un moment donné, prenons-le pendant qu'il est encore grain de sable.
- Speaker #1
Il ne faut pas mettre les choses sous le tapis.
- Speaker #0
Exactement. Un livre ? que tu pourrais nous conseiller ?
- Speaker #1
Ouais, alors je peux même t'en donner deux. Ah bah vas-y,
- Speaker #0
abondance de bien, ne l'oublie pas.
- Speaker #1
On a parlé du livre de Marie-Francie Rigoyen. Oui. Donc ça s'appelle « Le harcèlement moral, la violence perverse au quotidien » .
- Speaker #0
Donc ça c'est un livre qui traite le QG, qui explique...
- Speaker #1
Alors Marie-François Gagarin, elle est psychiatre, donc c'est un angle un peu différent de celui qu'on a abordé aujourd'hui et de celui qui est le mien. Mais en fait il est hyper intéressant ce livre parce que c'est le point de départ. C'est elle qui a vraiment éveillé les consciences sur le harcèlement. C'est même, il se dit que c'est sa définition qui a été reprise par le législateur en 2002. Donc c'est un livre un peu fondateur. Et je voulais te parler de ce livre parce que ce que je trouve hyper intéressant, c'est justement le bon. T'imagines, c'était en 98. En 98, on commence à se dire, ah ouais, harcèlement, il y a un sujet. Et puis on est aujourd'hui presque 30 ans après, t'imagines. L'évolution, elle est extraordinaire. En tout cas, même s'il y a encore des entreprises qui ne font pas les choses parfaitement, on arrive quand même, on a progressé complètement. Donc voilà, ça c'était un livre. Et puis l'autre, de façon plus générale, c'est La santé au travail d'Hervé Lanousière. C'est une bible sur la santé au travail, si tu as des auditeurs qui veulent s'informer là-dessus, c'est vraiment le meilleur livre ces dernières années.
- Speaker #0
Bon, parfait. Merci pour ces conseils. Est-ce que tu as une personne à me conseiller pour un prochain épisode de 13ème mois ?
- Speaker #1
Ouais, je peux même t'en donner deux encore.
- Speaker #0
C'est parfait.
- Speaker #1
J'ai une RH et une avocate de femme. RH, c'est Lucie Larderay. C'est une RH, jeune RH, qui a mon âge, avec qui j'adore parler de tous ces sujets. Je suis sûre qu'elle aurait plein de choses à te raconter. Ok. Et une avocate, Morgane Courtois d'Arcolière, c'est l'associée qui s'occupe au cabinet du coût des accidents du travail et des maladies professionnelles, qui est un sujet qui est parfois méconnu des DRH et DRH. En tout cas, ils savent que les accidents du travail et les maladies professionnelles, ça coûte cher, ça tout le monde le sait. Mais on ne sait pas toujours combien ça coûte exactement, on ne sait pas toujours non plus comment réduire ce coût. Et donc la spécialiste du sujet, c'est Morgane.
- Speaker #0
Génial, j'aime beaucoup. Donc je pense qu'on va faire un épisode là-dessus. Et juste pour teaser un peu le sujet, mais dites-vous bien, vous qui écoutez cet épisode, que tout ce qui est accident du travail, maladie professionnelle, c'est juste un petit chiffre sur la fiche de paye de chaque salarié, et donc un pourcentage qui s'applique sur le salaire et donc sur la totalité de la masse salariale. et on comprend vite que 0,2, 0,3, 0,4 points en moins, c'est évidemment des sommes faramineuses pour toute entreprise, sans compter ce que ça apporte en bien-être, au travail des collaboratrices, collaborateurs, et puis satisfaction client, etc. Donc je pense qu'on pourra se faire un bon épisode avec
- Speaker #1
Morgane. Et puis c'est vertueux, les économies que tu fais parce que tu ne payes pas le coût des accidents du travail et des maladies professionnelles, tu peux les réinjecter dans la prévention.
- Speaker #0
Tant qu'à faire.
- Speaker #1
Tant qu'à faire. Donc ça peut être quelque chose d'assez vertueux.
- Speaker #0
Génial. Aurélie, merci beaucoup d'être passée dans le studio. Et puis, à bientôt. Oui,
- Speaker #1
à bientôt. Au revoir.
- Speaker #0
Au revoir.
- Speaker #2
Merci d'avoir écouté cet épisode de 13e mois. Si le nouveau été est utile, partagez-le avec 30 ou 20 RH pour qu'ils les aident à leur tour. Et puisqu'on y est, mettez une note 5 étoiles et un petit commentaire pour que ce podcast puisse profiter à un maximum d'acteurs. de la communauté RH. Pour recevoir encore plus de ressources sur le secteur des RH, c'est simple, abonnez-vous à Manifest Laper. Le lien est en description de l'épisode et pour finir, si vous avez des besoins en recrutement ou en coaching, la Manufacture RH se fera un plaisir de vous accompagner. Il vous suffit de me contacter directement sur LinkedIn. A bientôt pour un nouvel épisode.
