- Speaker #0
La Manufacture RH vous présente 13e mois. Et l'élément le plus important, c'est justement celui du management ensuite. C'est la relation que j'ai avec mon manager et le mode de collaboration que j'ai avec lui. Et en fait, l'idée de départ, c'est de dire finalement, les personnes qui sont dans leur environnement de travail, c'est les mieux placées pour organiser leur travail.
- Speaker #1
Dans mon poste actuel, comment je peux le tailler encore un peu plus à ma main ? Comment je peux grandir dans ce poste ? Comment je peux développer mes compétences et donc encore plus m'épanouir dedans ?
- Speaker #0
Si je donnais une petite définition plus personnelle, c'est assez simple, c'est presque contenu dans les termes, mais c'est la capacité à conserver un emploi tout au long de sa vie professionnelle. Le poste confort, dans la zone de confort, où on est bien et on répète chaque jour ce qu'on savait faire hier, ça, c'est pas le bon mindset pour l'envoyabilité durable. Si on n'est pas engagé pour son évolution professionnelle, on ne peut pas compter sur l'autre pour l'être en fait. C'est un petit peu ça. Ça commence par soi. Papa, c'est vrai que tu licencie des gens ?
- Speaker #1
Ça, c'est tout simplement la question que ma fille m'a posée un matin sur le chemin de l'école alors que j'étais DRH. Bon, je lui ai évidemment expliqué que mon métier allait bien au-delà des licenciements, que c'était l'art de construire des équipes exceptionnelles, de développer des talents et de cultiver le leadership en entreprise. Mais... ça m'a confronté une fois de plus à la mauvaise réputation de mon métier. Depuis, j'ai donc œuvré à faire briller la fonction RH, pour aider les DRH à bâtir des équipes qui reflètent leur vision et à développer leur propre leadership. Je suis Flaubert, le fondateur de la Manufacture RH, le spécialiste du recrutement et du coaching des fonctions RH. Et je suis ravi de vous accueillir dans 13e mois, le podcast qui décrypte l'excellence RH. Grâce à des interviews de DRH inspirants, des conseils concrets, et des chroniques d'actualité. Vous aurez toutes les clés pour comprendre les tendances et innover. Allez, laissez-vous inspirer et venez intégrer notre communauté RH pleine d'énergie. Bonjour Franck.
- Speaker #0
Bonjour Flaubert. Alors,
- Speaker #1
ça fait pas mal de temps qu'on se dit qu'il faut qu'on enregistre un épisode. Eh bien voilà, le moment est venu et je suis vraiment ravi de t'accueillir dans ce studio, Franck, pour qu'on puisse discuter ressources humaines. Ensemble. Déjà Franck, je tiens à te féliciter parce que tu fais partie de ces DRH, même de ces trop rares DRH qui communiquent sur LinkedIn. Je trouve en effet qu'il y en a trop peu qui communiquent. C'est d'ailleurs pour ça que j'ai lancé un programme de coaching pour que les DRH prennent pleinement possession et d'un de leurs comptes, LinkedIn, mais aussi de leur communication sur ce réseau social. Toi Franck, tu parles de sujets RH et j'invite vraiment nos auditrices et auditeurs à te suivre sur LinkedIn. parce que je trouve que tu apportes pas mal de matière RH et qu'en plus, c'est toujours non seulement intéressant, mais documenté et étayé. Donc allez-y, n'hésitez pas à suivre Franck Goupil sur LinkedIn. Bon, on n'a pas décidé de dédier cet épisode à LinkedIn, même si je t'avoue que tout ça me donne des idées pour un prochain épisode. Non, aujourd'hui, on a décidé de parler engagement et employabilité durable. Comment faire pour que les collaborateurs se sentent... engagés dans leur poste et dans leur entreprise, et surtout que cet engagement s'inscrive dans la durée. Tu aimes d'ailleurs parler de carré magique, pour résumer cet engagement durable, et tu vas nous expliquer tout ça au cours de cet épisode, Franck. Mais avant cela, qui es-tu, Franck Goupil ?
- Speaker #0
Eh bien, je suis un DRH qui cherche l'impact positif, non seulement sur les salariés, donc l'engagement et les compétences, la performance de l'entreprise. mais également la société, parce que j'ai une forte sensibilité RSE. Ça, c'est un petit peu ce qui me caractérise. Moi, c'est un métier d'RH que j'ai choisi quand j'étais en licence. Donc, c'est il y a maintenant pratiquement 30 ans.
- Speaker #1
Licence de quoi ?
- Speaker #0
Licence de droit. Et c'était pour répondre à mon goût pour les richesses humaines et les relations humaines. C'est un métier que j'exerce aujourd'hui depuis 25 ans, toujours dans des rôles de numéro un de la fonction RH, généraliste ou spécialiste. et dans des secteurs et des sociétés extrêmement différentes. Donc, pour simplifier, 18 ans dans l'industrie, 7 ans dans les services, et dans les services, ça peut être à la fois le monde de la sécurité, le monde du retail, ou le monde de la calibration, donc de la métrologie en bon français. Différent tout ça. Assez différent, effectivement. Mon dernier poste, c'était le poste de dérage du groupe Séché Environnement. Donc, c'est une entreprise familiale, cotée, qui est au cœur de la transition écologique, qui fait un chiffre d'affaires d'un milliard, qui a 6500 personnes dans 15 pays. Et en fait, en termes d'activité, on est sur la gestion des déchets, l'économie circulaire avec la valorisation des déchets, et l'eau, et donc le traitement des eaux industrielles. Donc voilà, ça c'était ma dernière position en management de transition, et c'était pour moi la première fois que j'étais manager de transition.
- Speaker #1
D'accord, bah tiens, c'est intéressant, j'en profite, parce que peut-être que certaines auditrices, auditeurs ne... connaissent pas le principe du management de transition en ont entendu parler ou savent ce que c'est mais toi qui l'as vécu, qui le vis, qu'est-ce que tu peux nous en dire de l'intérieur d'être DRH en management de transition ?
- Speaker #0
C'est un positionnement différent de celui du DRH qui est en permanent et en CDI, dans la mesure où la personne sait qu'on la rend compte parce qu'on lui dit qu'on est en management de transition, donc elle ne peut pas forcément projeter la relation sur quelque chose de durable. Ce qui est assez surprenant, c'est que malgré cette information, ça ne change pas véritablement les rapports humains avec les personnes et la manière dont elles se confient. Donc ça, c'est plutôt bien vis-à-vis des salariés et des managers. Après, le changement, il est plutôt au niveau de la direction et de la direction en général, puisque là, ça donne une forme de liberté de parole et de ton pour faire son diagnostic, être assez transparent sur ce diagnostic, son plan d'action. Et ce qui change aussi, c'est la vitesse pour laquelle on doit réaliser les actions qu'on propose, puisque finalement, c'est un paiement à la journée. Donc, chaque journée compte et il faut justifier d'un avancement du projet pour lequel on a été missionné.
- Speaker #1
Donc quand on est manager DRH de transition, ça veut dire qu'on arrive, il faut assez rapidement délivrer, comme on dit, apporter des solutions, apporter sa valeur ajoutée, première chose. Et deuxièmement, j'ai entendu que tu disais cette liberté de ton, bah oui, on est là en transition, on est pris en général parce qu'on a une expérience, une expertise. Et donc on a peut-être la parole un peu plus libre vis-à-vis de la direction générale à un moment donné pour dire non, ça, ça va pas, ça, on va pas le faire comme ça, ça, on peut pas. où voilà mes idées pour qu'on puisse avancer plus vite, c'est ça ?
- Speaker #0
Exactement, c'est ça. Et ça peut aussi intégrer le diagnostic des forces et des faiblesses de l'organisation. Et on va d'abord commencer par l'organisation RH dans ce cas-là, si on est des RH, et par d'autres aspects, si on est en production ou en finance.
- Speaker #1
D'accord. Ça veut dire qu'en ce moment-là, tu n'es pas en mission ? Non. Donc potentiellement dispo pour une mission ou un poste, etc.
- Speaker #0
Exactement, je suis disponible.
- Speaker #1
Je voulais juste revenir aussi sur ton parcours. Tu as travaillé pour le groupe Yves Rocher, qui est quand même un groupe très connu. proches même des Françaises et des Français. Tu peux nous expliquer un peu quel était ton rôle dans cette belle maison ?
- Speaker #0
Oui, alors on parle du groupe Yves Rocher, mais en fait c'est aujourd'hui le groupe Rocher, parce que ça inclut neuf marques, dont la plus éponyme qui est Yves Rocher, bien sûr. On pense aussi à Petit Bateau en France qui est très connu, mais la deuxième marque du groupe en fait c'est une marque américaine qui s'appelle Arbonne. On est à la fois dans la cosmétique et dans le complément nutritionnel. Pour répondre à ta question, moi je rejoignais le groupe Rocher après une période d'acquisition pour favoriser la structuration des politiques RH et des politiques sociales dans un triple rôle, un rôle à la fois en charge des relations sociales pour le groupe dans le monde et en France, un rôle pour accompagner les transformations, donc j'étais dans le bureau de transformation du groupe, et le troisième j'étais aussi en charge de la RSE. pour la partie people, qui devait se traduire à la fin par le document des données extra-financières. Et par exemple, dans ce cadre-là, j'ai proposé ce qu'on a appelé les dix principes de responsabilité sociale du groupe. Pour illustrer, ça peut toucher la protection des datas, l'inclusion, la diversité, la rémunération, le talent management, et des choses autour du bien-être. Voilà, je ne vais pas faire les dix. Non,
- Speaker #1
mais c'est intéressant quand même de faire ce petit focus sur... On est responsable de la partie people dans la RSE. Parce que souvent on entend parler de la RSE, alors certains connaissent, d'autres moins, et puis on a des idées assez préconçues sur le sujet, mais en quoi la RSE touche la partie people ? Ça, ça peut être intéressant de nous éclairer sur le sujet, tiens.
- Speaker #0
Oui, alors c'est vrai que la RSE, finalement, il y a trois domaines qu'on peut résumer à travers l'acronyme de l'ESG. Donc le premier auquel on peut penser, c'est l'environnement. Le deuxième, et là ça touche bien la population RH en général, c'est la donnée sociale. Et puis le troisième, c'est la donnée de la gouvernance. Et en fait, on voit bien que pour la fonction RH, les trois peuvent être impactés. Puisque sur la gouvernance, je dirais que la fonction RH peut y contribuer, et en tout cas émettre des propositions pour qu'elle soit plus engageante pour les salariés, pour revenir sur notre thème de l'engagement. sur la partie sociale, toutes les politiques sociales se doivent d'être responsables, et là on peut toucher à l'employabilité durable, on va en parler. Et puis sur l'environnement, c'est moins direct en vérité, mais ça l'est aussi selon les activités de la société. Il y a des sociétés, c'est le cas de Séché Environnement, dont les activités sont au cœur de la transition écologique, donc les mépées sont au cœur. Donc là finalement, rien que par le biais des compétences, il y a aussi ce sujet-là. Et en vérité, on voit bien que... que ce soit au niveau du business, de la transition écologique ou de l'évolution des métiers des technologies, il y a une approche un peu responsable à avoir sur tous ces domaines-là. Et c'est ça qui fait finalement la RSE, selon moi.
- Speaker #1
Ok, et c'est vrai que ce côté environnemental donne un sens peut-être un peu plus poussé, on va en parler tout à l'heure, versus l'engagement, mais aux équipes qui travaillent, par exemple, pour une entreprise qui contribue, à tout ce qui est environnemental et aux changements qu'on se doit d'avoir en la matière. Donc c'est vrai que là, il y a un sens peut-être un peu plus poussé. Je me lève le matin, je sais à quoi je contribue.
- Speaker #0
Oui, tout à fait. Et d'ailleurs, pour le groupe Rocher, c'est quelque chose que tu connais. Donc la mission du groupe, c'est autour de la nature, en fait. Donc agir pour la nature. C'est même Change for Nature.
- Speaker #1
Ça, c'est la baseline.
- Speaker #0
Voilà, et finalement, ça contribue, pour les salariés de cette société, à la raison d'être versus la raison d'y être. C'est la phrase que tu sais.
- Speaker #1
J'aime beaucoup cette phrase qui est de Brice Rocher,
- Speaker #0
d'ailleurs. Exactement, oui, tout à fait.
- Speaker #1
On en a parlé, toi et moi, récemment. Je trouve qu'on entend beaucoup parler de la raison d'être des entreprises. Alors ça, ok, c'est un peu conceptuel. Il suffit de rajouter cette petite lettre quand on... pense aux équipes et de dire mais la raison d'y être, quelle raison d'être dans cette entreprise, j'ai moi collaborateur, pourquoi j'en fais partie ? Qu'est-ce que ça m'apporte et qu'est-ce que j'apporte ? Et je trouve ça assez top pour redescendre sur la partie people.
- Speaker #0
Tout à fait, et puis on verra que ça peut justement contribuer à l'engagement des équipes quand on définira ce que tu disais.
- Speaker #1
Exactement. C'est pour ça aussi que je suis très content de te recevoir, Franck, c'est parce que tu as un vrai vécu, tu as connu des organisations diverses et variées, et on peut comme ça disserter et échanger sur pas mal de sujets qui font les RH aujourd'hui avec toi. La question que j'ai envie de te poser là, c'est celle que je pose à quasiment tous mes invités, et toutes mes invitées, ta vision du poste de DRH. Qu'est-ce que tu en penses ? Qu'est-ce que tu en vois ? Qu'est-ce que tu en vis ? Et quand autour de toi, on te dit, tiens, tu fais quoi dans la vie ? Moi, je suis DRH. Ah, tiens, tu dis ça à un enfant de 10 ans. Comment tu résumes le métier de DRH ?
- Speaker #0
Alors, ce n'est pas forcément simple. Donc, je dirais que la première chose, pour moi, c'est un job où la personne doit être ouverte et connectée, à la fois pour être à l'écoute des attentes, mais aussi des tendances. Et sur l'aspect tendance, c'est à la fois le côté sociétal, dont on parlait à travers la RSE, mais aussi à travers la technologie. Et donc ça, c'est la première partie. La deuxième partie, pour moi, c'est un job où le titulaire, idéalement, il doit avoir des valeurs fortes. Il doit avoir du courage et il doit avoir de la résilience pour les défendre. Donc ça, c'est aussi un élément de tempérament, cette fois, qui me paraît assez important. Et puis, c'est aussi, je pense, un influenceur. certains pourraient dire un leader, dans tous les cas un facilitateur, et enfin un ambassadeur. Et là, sur l'ambassadeur, je pense à des intérêts qui peuvent apparaître en tous les cas contradictoires. Le premier, c'est ambassadeur de la direction générale et de la performance de l'entreprise. Le deuxième, auquel on pense naturellement évidemment, c'est celui des salariés, tant dans leur engagement que dans le développement de leurs compétences, mais ça peut toucher aussi le climat social. Et là, il y a des acteurs comme les partenaires sociaux qui peuvent aider avec les managers, bien évidemment. Et donc là, c'est vraiment cette deuxième partie. Et le troisième, pour moi, c'est le manager, dont on doit être un peu l'ambassadeur, parce que c'est lui qui porte les valeurs et c'est lui qui porte la politique à rachat, en vérité. Donc c'est à nous de...
- Speaker #1
Le manager de proximité, celui qui gère les équipes.
- Speaker #0
Exactement. D'accord. C'est lui qui porte et qui incarne, et du coup... Ambassadeur pour moi, c'est développer des outils et des moyens qui sont à la fois réalistes et faciles à utiliser, prenant en compte ces contraintes. Donc c'est pour ça, le côté ambassadeur, ça peut même être de l'auto-censure pour la fonction RH, pour bien répondre à cet objectif d'ambassadeur des managers.
- Speaker #1
Ok. Voilà. Écoute, j'aime bien tous ces éléments-là, j'aime bien le courage dont tu as parlé, le côté ambassadeur, le côté impact, en effet, sur les équipes, mise à disposition de... d'outils, de solutions, une personne tournée en effet vers l'extérieur, vers ce qui se passe dans la société. Allez, j'en profite pour une autre question qui va dans ce sens-là, mais on était récemment, toi et moi, dans un événement RH, dans lequel... il est ressorti que le ADRH devait être, entre guillemets, le fou du roi. Qu'est-ce que tu penses de ça, Thorey ? Qu'est-ce que tu penses de cette notion et comment tu vois le truc ?
- Speaker #0
Alors le fou du roi, si on le définit comme une personne qui réagit pour défendre une cause des valeurs et avec courage et résilience, moi ça me convient totalement, dans le sens... Ça me convient aussi dans le fait que je crois que c'est... parfois la fonction de DRH, une fonction qui peut parler à la direction générale pour dire des choses que d'autres pourraient peut-être, dans le comité de direction, ne pas exprimer. Donc, dans ce sens-là, ça me paraît tout à fait...
- Speaker #1
Ça rejoint le courage dont tu as parlé.
- Speaker #0
Voilà, c'est pour ça que je...
- Speaker #1
Le fait de voir des choses,
- Speaker #0
de... Exactement. Donc, l'expression, elle est un petit peu moins académique que d'autres, mais je m'y retrouve assez bien.
- Speaker #1
D'accord, ok. Pour la petite histoire, c'est Raphaël Entoven qui a intervenu là où on était. Tu as des questions et cette expression est sortie. C'est vrai qu'elle est restée sur pas mal d'échanges dans la journée et j'aime bien. On a donc décidé, toi et moi, de parler engagement et employabilité durable. Je voudrais qu'on commence par le commencement et donc définir déjà ce qu'est l'engagement selon toi. Est-ce que c'est un mot ? dont on entend beaucoup parler aujourd'hui. Est-ce que c'est le résultat de quelque chose ? Est-ce que c'est la cause, la première chose d'une chaîne qui va cascader ? C'est quoi pour toi l'engagement ?
- Speaker #0
Pour moi, l'engagement, c'est un état émotionnel qui conduit à ce que la personne soit motivée, énergisée, pour la réussite de la société, pour atteindre les objectifs de son équipe et aussi pour sa mission. dans la société. Donc ça, ça serait ma définition de l'engagement. Après, l'autre question c'est comment on y arrive en fait ? Oui, c'est clair. C'est un petit peu ça. Parce que c'est le résultat en fait,
- Speaker #1
c'est la conséquence de plein d'autres choses.
- Speaker #0
Exactement.
- Speaker #1
On ne se réveille pas le matin comme ça, on se dit tiens aujourd'hui je vais être engagé, aujourd'hui je ne vais pas être engagé.
- Speaker #0
Exactement. Mais tu vois par rapport à ce que j'exprime, je suis vraiment sur quelque chose qui touche l'entreprise, l'équipe et la personne. de mon point de vue, l'engagement qui serait que la raison d'être de l'entreprise, ce n'est pas forcément un engagement complet, en fait. Puisque dans ce cas-là, est-ce que moi, mon rôle, il est au cœur de cette raison d'être ? Est-ce que j'y contribue directement ou pas ? En fait, on parlait du groupe Rocher. Si je suis vendeuse dans une boutique Yves Rocher, est-ce que je protège la nature ? Peut-être pas. Et donc, du coup, ça me donne un sentiment de fierté et d'appartenance. Mais est-ce que ça contribue à mon engagement dans la relation client dans la boutique ? C'est pas sûr. Et donc, en fait, c'est pour ça que j'aime bien les trois dimensions. Et c'est ce qui contribue, je pense, à l'engagement le plus complet.
- Speaker #1
Ok, oui, c'est vrai qu'une baseline, ou en tout cas une déclaration d'intention d'une entreprise, c'est bien. Mais en effet, comment on cascade ça et comment la personne le vit au quotidien ? Si je te dis que pour moi, engagement, ça rime avec management. Et que donc, il y a évidemment beaucoup de proximité entre les deux et une bonne partie de l'engagement découle de la façon dont on est managé, considéré dans l'entreprise.
- Speaker #0
Oui, c'est vraiment une composante que je retiens évidemment fortement aussi. Tu parlais du carré magique, donc c'est un petit peu, pour moi, ce qui pourrait, en simplifiant, être les conditions de l'engagement. Donc, il y en a une. qui est lié au poste que j'occupe ? Est-ce que je sais à quoi il sert ? Est-ce que je sais de ce qui est attendu de moi ?
- Speaker #1
Donc là, on rentre dans la notion dont j'ai parlé dans l'introduction. Pour toi, l'engagement, si on veut essayer d'avoir une méthode un peu simple, pas simpliste, mais simple, il y a un carré magique. Donc il y a quatre notions pour toi qui sont importantes pour que il y ait engagement de la part d'une collaboratrice ou d'un collaborateur. Première chose que tu nous évoques là, c'est...
- Speaker #0
Le poste de travail. C'est le poste de travail.
- Speaker #1
Le poste de travail, c'est son environnement de travail.
- Speaker #0
Alors justement, je vais évoquer les quatre, et puis je vais peut-être développer après. Donc en fait, le poste de travail lui-même, c'est son intérêt. l'environnement de travail c'est la deuxième notion et là on verra qu'on trouvera la dimension du management dedans la culture de l'entreprise et le quatrième carré on va dire le quatrième Pendu carré, c'est comment je peux me projeter en termes d'aspiration professionnelle, en termes d'évolution professionnelle ? Est-ce que j'ai cette vision ? Donc si on reprend la première partie, le poste effectivement, là c'est est-ce que j'ai un intérêt dans mon poste ? Est-ce qu'il me permet d'avoir un niveau d'autonomie suffisant ?
- Speaker #1
Donc là on est sur, quand tu dis poste de travail, c'est le métier ? en fait, le job, c'est quel métier je fais,
- Speaker #0
quel métier j'exerce dans cette société-là, et est-ce qu'il m'intéresse, est-ce que j'ai un niveau d'autonomie pour l'exercer, est-ce que j'ai une capacité de progresser dans ce job-là, et est-ce que je peux utiliser mes compétences que j'ai moi dans ce job. Donc ça, c'est vraiment la partie très égocentrée, on va dire.
- Speaker #1
Ok, le poste, voilà, je suis vendeuse comme tu disais, en magasin, ok. qu'est-ce que je contribue à faire, comment je me réalise, quelles sont les compétences que je développe et qui sont alignées avec la personne que je suis. Voilà, donc c'est en quoi je contribue au résultat du groupe, de l'entreprise, de l'équipe.
- Speaker #0
C'est ça ? Exactement. Ok,
- Speaker #1
d'accord.
- Speaker #0
La deuxième dimension, c'est l'environnement. Et dans l'environnement, il y a une partie outils et conditions de travail. C'est-à-dire, si j'ai des mauvais outils pour travailler, ça ne m'aide pas. Si les conditions de travail sont pénibles, ça m'aide pas. pas pour mon engagement.
- Speaker #1
Là, on est donc sur le côté conditions de travail, environnement de travail, le fameux, je ne sais pas, je suis cadre dans une entreprise, est-ce que j'ai les bons outils, le bon ordinateur, les bons logiciels pour fonctionner, etc.
- Speaker #0
Exactement. Et l'élément le plus important, c'est justement celui du management. C'est la relation que j'ai avec mon manager. et le mode de collaboration que j'ai avec lui.
- Speaker #1
Ça, tu le mets dans l'environnement de travail.
- Speaker #0
Exactement. Oui,
- Speaker #1
c'est malin.
- Speaker #0
Je le mets ici. Et là, après, est-ce que justement le mode de management, il est directif, participatif, manager, coach, etc. Et tout ça, évidemment, va jouer le rôle de ma capacité à participer, ma capacité à contribuer, au-delà même de la stricte définition de ma fonction.
- Speaker #1
C'est vrai que j'aime beaucoup quand tu dis... environnement de travail, dans l'environnement de travail, il y a mon boss. Il y a la personne que je vois tous les jours ou en tout cas avec qui j'échange régulièrement, celle pour laquelle je travaille, celle qui va me donner envie ou pas. Et ça, c'est dans l'environnement de travail. Et j'aime bien le côté environnement, ce qui nous entoure et ce qui fait notre quotidien tous les jours. Oui, j'ai mon manager, mais... J'allais te dire, alors peut-être que tu allais en parler.
- Speaker #0
Il y a les collègues. Exactement. Une fois qu'on a mis les collègues, pour moi, c'est l'environnement de travail. C'est vraiment cette partie-là. Et d'ailleurs, les collègues, c'est quelque chose qui permet de faire... Les managers, c'est quelque chose qui fait la transition sur le deuxième élément, qui est la culture de l'entreprise.
- Speaker #1
Le troisième.
- Speaker #0
Le troisième, pardon. Oui, tu as raison, le troisième. La culture d'entreprise. Parce que sur la culture, on va avoir les valeurs. On peut avoir la raison d'être de l'entreprise, sa mission, les codes de l'entreprise, donc ça c'est vraiment le chapeau on va dire. Mais après tout de suite c'est comment ils sont incarnés. Et là il y a deux acteurs pour les incarner principalement, les managers, parce qu'ils agissent conformément aux valeurs, conformément aux codes, et les collègues aussi. Puisque finalement la culture elle est portée par l'ensemble des collaborateurs. Donc c'est ça qui vient la rendre solide et palpable ?
- Speaker #1
La culture, oui, on peut dire qu'il y a presque deux niveaux, t'as le déclaratif.
- Speaker #0
des valeurs, les fameuses valeurs, qui sont définies, prônées, affichées. Et puis, il y a ce qui est incarné. Et là, on revient à ce que tu disais, comment mon manager incarne les valeurs de l'entreprise, les codes de l'entreprise, et comment mes collègues également incarnent ces valeurs ou ne les incarnent pas. Et à un moment donné, s'il n'y a pas d'incarnation, que moi, je suis très attaché à une valeur, il va y avoir un désalignement qui fait que je ne suis pas très bien. dans ma boîte, et pour faire du recrutement matin, midi et soir, c'est vrai qu'on voit parfois des candidates et des candidats qui disent là, je ne suis plus aligné, il y a quelque chose qui est cassé. Alors, faute du collaborateur, faute du manager, faute des collègues, on ne sait pas, mais en tous les cas, oui, des alignements peuvent arriver.
- Speaker #1
Tout à fait, et ce manque d'alignement ? peut provoquer le manque d'engagement, du coup. Et là, pour toi, dans l'exemple, c'est carrément le départ, en fait, du collaborateur qui se met en action pour quitter l'entreprise dans laquelle il était.
- Speaker #0
Dans le désengagement.
- Speaker #1
Et on est vraiment dans le désengagement le plus fort, en tous les cas.
- Speaker #0
Et c'est vrai que, oui, le fait d'incarner ces valeurs est quand même très important. Vous aimez 13e Moi ? La meilleure façon de nous aider, c'est de laisser un commentaire sur Apple Podcast. En plus, c'est très simple à faire. Vous allez sur Apple Podcast, vous tapez... 13e mois, le 1, le 3, le E accent grave, le M, le E, puis moi dans la barre de recherche. Quand vous avez trouvé 13e mois, vous cliquez sur suivre et vous descendez en bas de la liste des épisodes jusqu'à la section notes et avis. Et là, c'est à vous de jouer. Laissez 5 étoiles si vous aimez le contenu du podcast et laissez un témoignage dans rédiger un avis. Dites-nous par exemple pourquoi vous aimez le podcast ou ce que vous en pensez. C'est tout simple et c'est vraiment ce qui permet à 13e mois d'être entendu. par un maximum de personnes. Je me rappelle, dans les codes de l'entreprise, c'est aussi important, les codes de l'entreprise, les codes vestimentaires de l'entreprise, tutoiement-vouvoiement, on voit de plus en plus d'entreprises où le tutoiement se fait de tous les côtés, mais il y a encore des entreprises qui sont évidemment vouvoiements, bon, il n'y a pas de jugement à avoir sur le sujet, mais quand on est habitué à être dans une entreprise, une start-up, une entreprise du retail, qu'on arrive dans une autre structure, où on est plutôt costard-cravate que jean et polo, et qu'on est sur du tutoiement ou du vouvoiement plutôt que du tutoiement, il peut y avoir un petit choc. Et c'est vrai que ça fait partie de est-ce que je m'épanouis là où je suis ?
- Speaker #1
Exactement. Et donc l'autre élément qui contribue à la culture, c'est tout ce qui est lié à la gouvernance justement de l'entreprise. Et comment cette gouvernance contribue à ce que les salariés puissent être écoutés dans les propositions qu'ils peuvent faire ? Comment on les invite et on les incite à faire des propositions ? Et comment ils peuvent participer soit à la performance, soit à la mission ? Puisque parfois, la mission n'est pas forcément sur la performance. Ce n'est pas toujours aligné, justement, cette partie. Et donc là, il y a un rôle un peu d'organisation. de style de management, de style de fonctionnement de cette organisation. Et c'est ça qui, de mon point de vue, avec les deux autres éléments, contribue à la culture.
- Speaker #0
Donc là, on est en effet dans la culture de l'entreprise. Il y a le premier élément qui est tout ce qui est job, titre, poste de travail. Ensuite, il y a le côté environnement de travail, dont le management. Ensuite, il y a la culture de l'entreprise. Et là, tu es en train de nous dire la participation. Des collaboratrices, collaborateurs à la gouvernance de l'entreprise, le fait de pouvoir s'exprimer, ça c'est important aussi pour aller vers l'engagement.
- Speaker #1
Exactement.
- Speaker #0
Tu as un exemple à nous donner de ce qui peut être mis en place ?
- Speaker #1
En fait, c'est l'idée que les bonnes pratiques ou les bonnes idées peuvent venir de tous les niveaux. C'est l'idée, ça peut même être une organisation un peu plate qui fonctionne en écosystème. Avec moins de strates qu'on voit aujourd'hui. Et ça, du coup, ça donne l'espace à chacun de pouvoir contribuer. Si je prenais un exemple industriel, je dirais, peut-être tu connais Flaubert, c'est le 5S par exemple. C'est une méthode de ligne manufacturing. Et en fait, l'idée de départ, c'est de dire finalement, les personnes qui sont dans leur environnement de travail, c'est les mieux placées pour organiser leur travail, et l'améliorer, et tout ça avec une logique de rangement d'ordre de propreté, mais aussi de performance, puisque si on le fait plus vite et mieux, et qu'on permet à des personnes qui nous relaient sur un poste posté avec des horaires de 8 ou 3,8, si immédiatement celui qui arrive, ou immédiatement l'intérimaire, il sait se repérer quand il arrive. Donc cette idée-là, évidemment, qui fonctionne sur des idées industrielles de lignes manufacturiques, elle peut être transposée à tous les étages de tout type de projet. Par exemple, l'innovation, on a parfois des directions de l'innovation, et ça peut être très bien, etc. Et en même temps, il ne faut pas que ça enferme les autres dans l'incapacité à proposer des éléments d'innovation. Oui,
- Speaker #0
ça veut dire que si je ne suis pas dans cette direction-là... J'ai pas le droit de citer quoi.
- Speaker #1
Exactement. Et donc c'est vraiment ça, c'est susciter sur un champ ouvert des possibilités de proposition et d'action. Quand c'est possible, quand le poste le permet, c'est de permettre à la personne de réaliser une partie de ce qu'elle propose.
- Speaker #0
Ok.
- Speaker #1
Comme ça, voilà. Donc il y a vraiment le sentiment de participer au progrès de l'entreprise. Donc c'est vraiment, ça porte l'engagement finalement de pouvoir être dans cette action et contribution de mon point de vue en tout cas.
- Speaker #0
Très clair. Question ? sur cette participation à la gouvernance ? Dialogue social ? Oui. Ça fait partie de ce pilier-là, en fait ?
- Speaker #1
Bien sûr, bien sûr. Là, le dialogue social, finalement, il y a deux manières de le voir. Comme une contrainte juridique extrêmement forte et extrêmement pénible, qui existe aussi. Et puis, de le voir comme un partenariat. Donc, finalement, qui aide à tout ce qu'on a dit, au dialogue, à la participation. Et finalement... les partenaires sociaux, en théorie, représentent les salariés. Après, pour ma part, ça ne doit pas se substituer au dialogue social qui intègre aussi simplement la communication à l'intérieur de l'entreprise entre le collaborateur, le manager, le collaborateur, sa direction, et les partenaires sociaux. Mais c'est un écosystème qui doit fonctionner ensemble. Mais je n'aime pas trop l'idée du cloisonnement où le salarié ne pourrait pas... pas s'exprimer en dehors d'une représentation.
- Speaker #0
Je t'avoue que oui, je partage totalement, surtout que parfois cette représentation n'est pas tout à fait juste, on va dire, ou en tout cas elle ne représente pas tout à fait. Elle n'est pas tout à fait représentative non plus. Tout le monde n'est pas... en phase avec ce que les organisations syndicales peuvent demander, faire, dire. Et puis, on n'est pas non plus dans un monde magnifique, idyllique. Parfois, il y a des relations sociales qui sont un peu plus tendues, avec des partenaires sociaux qui ont... pas très envie de discuter, échanger. Et donc, d'où l'importance de cette proximité managériale entre le manager, ses équipes, et que chacun, chacune puisse se sentir libre de proposer, d'évoquer, de dire, de penser, de faire.
- Speaker #1
Exactement. D'ailleurs, j'ai un exemple qui revient un peu dans l'actualité. C'est le télétravail. Donc, le télétravail, aujourd'hui, c'est controversé sur certains éléments. notamment aux Etats-Unis. Mais moi, j'ai travaillé dans une société où je l'ai mis en place, en fait. Et certains représentants du personnel étaient absolument contre le télétravail. Donc, ils exprimaient ce point de vue. Et ce qu'on avait trouvé intéressant, nous, c'était de questionner 100% des collaborateurs sur eux, ce qu'ils souhaitaient. Et grâce à ça, en fait, on a bien pu mesurer que l'attente des salariés était totalement différente de ce qui était affiché comme position par les représentants du personnel. Et donc, c'est bien cette écoute qui va jusqu'aux salariés.
- Speaker #0
Si vous n'aviez écouté que les organisations syndicales...
- Speaker #1
Eh bien, on ne serait pas arrivé du tout au même résultat.
- Speaker #0
Donc là, tu demandes aux personnes en direct,
- Speaker #1
et bim,
- Speaker #0
eux sont plus favorables.
- Speaker #1
Et du coup, ça rend plus difficile, pour l'hypothèse et ce cas-là, aux représentants de défendre ce qu'ils pensaient pouvoir défendre facilement au départ, puisque là, il est confronté à la réalité. de l'expression directe des collaborateurs. Donc c'est plus compliqué.
- Speaker #0
C'est un rang même impossible.
- Speaker #1
C'est ça. Donc voilà, ça peut même... Voilà, donc ça va bien dans le sens de... On ne doit pas rendre exclusif le dialogue à travers les partenaires sociaux, mais on doit le mener à tous les niveaux de l'organisation. Et les managers y contribuent encore très directement.
- Speaker #0
Oui, et puis aujourd'hui, je crois que c'est moins de 10% de personnes qui adhèrent à des organisations syndicales. Donc bon, alors après, les partenaires sociaux ne sont pas que des organisations syndicales. On parle des gens qui ne sont pas adhérents à un syndicat, etc. Ok, c'est intéressant d'ouvrir cette parenthèse sur justement le dialogue social. Et donc il y a un quatrième pilier qui est la façon dont la personne va se projeter. Là on est sur demain, comment je me vois demain, après demain, est-ce que j'ai des opportunités d'évolution, c'est ça ?
- Speaker #1
C'est ça, c'est de se dire est-ce que la personne individuellement est capable de se projeter ? Et est-ce qu'on lui fait un feedback sur la manière dont on la projette aussi ? Et après, finalement, ce feedback, ce voulant idéalement d'être transparent, c'est-à-dire est-ce que c'est réaliste la manière dont tu te projettes ? Si oui, dans quel timing ça peut être envisagé ? Et est-ce qu'il y a des moyens ou des conditions à remplir pour que ce move, par exemple, puisse s'effectuer ? Versus la personne n'a pas la possibilité de se projeter. Et là, je ne parlais ici que des changements de poste. qui peuvent parfois même être des changements de métier. Mais à la rigueur, la base, c'est est-ce que la personne peut se projeter en capacité d'évoluer dans le poste qu'elle occupe aujourd'hui ? Est-ce qu'elle est capable de le remplir différemment et d'acquérir des compétences dedans ? Oui,
- Speaker #0
c'est intéressant. Ce n'est pas qu'une évolution. Je vais changer de poste, je vais gérer une équipe, je vais grandir en tout cas et je vais prendre un autre périmètre. Non, ce que tu es en train de dire, c'est... dans mon poste actuel, comment je peux le tailler encore un peu plus à ma main, comment je peux grandir dans ce poste, comment je peux développer mes compétences et donc encore plus m'épanouir dedans.
- Speaker #1
Exactement. Et parfois en plus, cela devenant un tremplin à son évolution future.
- Speaker #0
Oui. Ok, donc ça veut dire que là on est plus sur un coup en deux bandes, c'est-à-dire j'évolue dans mon poste. Et après, j'aurai plus de facilité à prendre un poste à vocation managériale ou plus élevé ou avec un scope plus important, etc.
- Speaker #1
Exactement. Et d'ailleurs, ça peut être utilisé s'il y a communication sur l'aspiration d'un côté, la capacité à y répondre de l'autre. Et parmi les moyens, on peut identifier, ou pas, mais la possibilité de grandir dans son poste actuel en développant peut-être une partie qui n'y était pas totalement. On peut aussi, et ça c'est plus aisé, confier un projet à quelqu'un qui a un poste. Et ce projet-là étant lui. totalement connecté à sa future évolution professionnelle.
- Speaker #0
J'aime bien quand tu dis les aspirations, parce qu'en effet, il faut que les aspirations de la personne soient en lien avec la vision maladurielle. Il y en a un qui a envie d'un truc qui est A, et l'autre B, on ne se parle pas, et puis à un moment donné, il y a une vraie frustration qui naît parce qu'il n'y a pas eu d'échange sur le sujet. J'aime beaucoup le côté donner un projet à quelqu'un, et c'est vrai que ça, C'est une super façon de développer ses compétences, de l'ouvrir à autre chose. Il n'y a pas que la formation, évidemment, pour faire grandir quelqu'un.
- Speaker #1
C'est clair que non. Et puis, c'est le petit Pareto qui dit que 80% c'est la mise en œuvre et 20% c'est la théorie. Donc, si la formation c'est la théorie, on voit que ça contribue qu'à 20%.
- Speaker #0
Exactement. Donc, vive la mise en œuvre.
- Speaker #1
Vive la mise en œuvre.
- Speaker #0
Ça veut dire que là, on a parlé de cette partie engagement. Donc avec ces quatre piliers, poste de travail, environnement de travail, culture de l'entreprise, projection dans l'avenir, on travaille, on développe l'engagement de la personne. Le but aussi, c'est d'aller sur ce côté employabilité durable. Ça veut dire comment je m'inscris durablement dans mon poste. Comment tu fais le lien entre les deux ?
- Speaker #1
Sur l'employabilité durable, si je donnais une petite définition plus personnelle, c'est assez simple, c'est presque contenu dans les termes, mais c'est la capacité à conserver un emploi tout au long de sa vie professionnelle. Donc ça, évidemment...
- Speaker #0
C'est encore possible ça ?
- Speaker #1
Alors, c'est possible, mais ça ne veut pas dire que ça sera possible nécessairement dans l'entreprise dans laquelle on travaille. Et donc l'employabilité durable, c'est aussi donner la possibilité à quelqu'un de pouvoir avoir une valeur vis-à-vis des emplois qui sont disponibles, qui peut être à l'extérieur de l'entreprise, dans les mondes les plus complexes. Et c'est seulement en intégrant d'ailleurs cette dimension externe qu'on peut croire à l'employabilité durable sur le long terme. Il y a des cas où ça sera possible dans toute l'entreprise, toujours dans la même entreprise, mais pour ne pas être fermé sur cette notion, il faut pouvoir, je pense, l'ouvrir à l'extérieur également.
- Speaker #0
J'aime beaucoup ce que tu amènes comme idée, parce que c'est vrai qu'on pense toujours à l'employabilité dans l'entreprise et se dire ok, il faut que la personne elle reste dans l'entreprise. Là, tu es en train de monter d'un cran, tu es en train de dire... Quasiment la responsabilité sociétale d'une entreprise, c'est aussi de dire, les personnes que j'ai chez moi, je les développe, et que demain elles restent chez moi, ok, c'est pas bien, mais si elles ont envie de partir sur le marché, elles auront un taux élevé d'employabilité, et donc elles retrouveront, et ça sera vertueux pour la société française,
- Speaker #1
on va dire, globale.
- Speaker #0
Et c'est cette vision-là qu'il faut avoir au final.
- Speaker #1
C'est ça, c'est la vision sociétale, tu vois, où il n'y a pas de... Dans ce cas-là, il n'y a pas de destruction, en fait. Oui. Même si l'emploi, finalement, disparaît à l'intérieur de l'entreprise, il réapparaît dans la société. Donc, dans ce cas-là, il n'y a pas de destruction.
- Speaker #0
Oui, c'est sortir de son petit précaré à soi et dire, OK, et après, on sait très bien qu'une vie professionnelle, les personnes sont amenées à quitter l'entreprise, ça fait partie de la vie d'une entreprise. de partir, d'aller faire ses armes ailleurs. Mais c'est vrai que ces entreprises, il y a des noms comme ça, quand on voit ça sur un CV, on se dit, waouh, pas mal ça. Et ça revient à ce qu'on est en train de se dire. Ce sont ces entreprises qui vont accompagner, former, et on sait que là, on a des personnes qui ont un bon niveau. Alors, évidemment que le job d'un DRH, c'est de faire que les talents restent, mais cette employabilité durable, elle peut faire aussi que les personnes vont aller à l'extérieur, parfois, bon alors à la concurrence, ça fait mal, pas à la concurrence, mais dans d'autres domaines, et puis créer aussi, eux, leur valeur ajoutée, leur structure, parce qu'ils auront été bien formés.
- Speaker #1
Oui, et parfois, ils seront salariés boomerang et pourront même revenir. venir dans la société. Donc ça peut être extrêmement vertueux, en fait.
- Speaker #0
Il ne faut pas mésestimer ce côté. En effet, je vais ailleurs, je reviens, j'apporte des choses, et puis bon, ça a plein de vertus.
- Speaker #1
Alors après, c'est vrai que c'est facile à énoncer, mais ce n'est pas si simple à réaliser. Et pour moi, il y a deux acteurs quand même pour ça. Il y a l'entreprise et il y a le salarié. Alors sur l'entreprise, c'est vrai que c'est à elle de... finalement, de créer et de développer un mindset auprès des collaborateurs où ils sont conscients qu'ils ont besoin d'apprendre tout au long de leur vie professionnelle. C'est-à-dire, si pendant trois ans, ils n'ont rien appris, ils doivent sentir qu'ils sont en danger, en fait. Donc, le poste confort dans la zone de confort où on est bien et on répète chaque jour ce qu'on savait faire hier, ça, ce n'est pas le bon mindset pour l'envoyabilité durable. Donc là, il y a... Il y a une intention et une forme de gouvernance à créer pour que le salarié ne soit pas en capacité de rester trop facilement dans sa zone de confort ou s'il le reste, qu'il soit conscient que ça ne va pas favoriser son employabilité durable.
- Speaker #0
Et là, on a aussi le rôle du manager. Bien sûr. D'aller pousser son collaborateur au final.
- Speaker #1
Exactement. Et donc oui, il y a le mindset, mais surtout il y a la mise en œuvre. Qu'est-ce que j'ai acquis comme compétence ? Qu'est-ce que j'ai mis en œuvre comme nouvelle compétence ? Ça, c'est toujours dans son poste. Et après, comment dans mon parcours, je veille à avoir une certaine dynamique pour changer de poste, changer de fonction, voire changer de métier ? Et c'est aussi cette ouverture sur des métiers différents qui donne cette possibilité d'employabilité durable. Parce que si je reste sur un poste qui disparaît, pas seulement dans mon entreprise, mais aussi dans les autres, peut-être pas à la même vitesse, mais qui disparaît, On voit bien que la solution, ce n'est pas juste d'aller à l'extérieur. Et donc, il faut aussi s'ouvrir à d'autres dimensions, d'autres fonctions, d'autres métiers. Et c'est vraiment cette vision assez ouverte qui doit être développée par l'entreprise, par le manager. Donc, ça veut dire que parfois, la personne ne peut réunir pas 100% des attentes. Mais par rapport à cette culture et ce besoin partagé d'employabilité durable qui contribue, on va voir, à l'engagement. faire le compromis court terme nécessaire pour que le move puisse se faire et que cette personne puisse prendre une fonction et un métier qui n'était pas celui qu'elle avait juste avant.
- Speaker #0
Ce que j'ai noté dans ce que tu dis, c'est le rôle aussi de la personne collaboratrice, collaborateur. À un moment donné, c'est sa propre carrière. C'est à elle de lever le doigt, c'est à elle même de pousser. Si on se dit, moi mon manager, il me demande de faire ce que je sais faire, point final. Ok, alors vas-y, pousse. Tu as envie de faire quoi ? Lève la main. Le projet que tu sens arriver est là. Positionne-toi pour le prendre, pour montrer, pour développer tes compétences, pour te mettre un peu plus en avant sur certains sujets.
- Speaker #1
Et donc il y a cette vision un peu offensive du parcours de développement, mais il peut aussi avoir une vision malheureusement défensive. Et pour ça, il faut que l'entreprise puisse donner en transparence ce qui change en termes de business, en termes de métier, et donc qui crée un risque pour le collaborateur sur son poste. Et cela, idéalement de manière anticipée, pour qu'il comprenne que là, il va se passer quelque chose, pas cette année, mais dans les trois années qui viennent. Et du coup, cette transparence lui permet... possiblement aux collaborateurs de se placer en action. Il y a celui qui naturellement peut souhaiter se développer, progresser, qui va se donner les moyens pour. Pour d'autres, il faudra juste éclairer que la situation du statu quo n'est quand même pas très pertinente. Mais ça, ça veut dire aussi une transparence.
- Speaker #0
Oui, de l'entreprise. Du manager,
- Speaker #1
du coup.
- Speaker #0
On en revient toujours de toute façon.
- Speaker #1
Au manager, de toute façon.
- Speaker #0
Le manager qui à un moment donné, à ce point d'entrée, doit communiquer. Tout ça me fait penser aux fameux entretiens d'évaluation, qui sont annuels, semestriels, trimestriels, après on ne sait plus selon les entreprises, mais ce sont quand même des moments très importants quand on se dit tout ça au final.
- Speaker #1
En tout cas, c'est des moments où les sujets dont on vient de parler, ils sont facilement abordés ou abordables en fait, puisque c'est un échange structuré autour d'une personne, intégrant ce qu'elle fait, ses savoir-être. La vision du futur, donc c'est des sujets qui... En tout cas, ce support-là, c'est pas le seul, mais il permet vraiment, ce moment-là, d'aborder convenablement le sujet.
- Speaker #0
Convenablement, j'aime bien. Et potentiellement que la collaborateur ou la collaboratrice dise, bon, ok, moi j'ai envie de développer mes compétences là-dessus. Déjà, ça a du sens ou pas ?
- Speaker #1
Bien sûr.
- Speaker #0
Et donc, oui, ça a du sens, t'as raison. Ok, comment on fait ? Comment tu m'aides, toi, mon manager ? Quel projet je peux prendre ? Quelle formation je peux faire ? Je ne sais pas, quelle personne je peux accompagner ? Qui peut me coacher dans l'entreprise ? Là-dessus, etc. Mais voilà, chacun, chacune doit pousser un peu les choses.
- Speaker #1
En fait, on pourrait dire, si on n'est pas engagé pour son évolution professionnelle, on ne peut pas compter sur l'autre pour l'être, en fait. C'est un petit peu ça. Ça commence par soi, quoi. Ça commence par soi, exactement.
- Speaker #0
Ça doit être la locomotive et le moteur.
- Speaker #1
Exactement.
- Speaker #0
Ok, génial. Quand on se dit tout ça sur l'employabilité durable, sur l'engagement, allez, j'ai envie d'avoir ta vision comme ça, par rapport à tout ce qu'on est en train de voir, d'entendre sur l'IA. Ok, comment j'ai une employabilité qui va durer dans le temps, avec ce qu'on entend ? sur la montée de l'IA, le remplacement de l'homme par la machine, etc. Il y en a qui peuvent baisser les bras et se dire au final, je vais me faire remplacer. Donc, tant qu'à faire, je vais vivre tranquillement ce que j'ai à vivre jusque-là.
- Speaker #1
Oui, alors, on disait que l'empérimité durable, c'est justement quelque chose qui a pour objet de faire face à ce type de situation. Tu as tout à fait raison.
- Speaker #0
C'est la meilleure réponse à apporter. Voilà,
- Speaker #1
c'est que justement, je suis conscient de ce danger et Donc je me dis, il ne faut pas que je reste dans le statu quo, et l'entreprise qui emploie ce collaborateur, elle ne doit pas rester dans le statu quo non plus. Elle doit ouvrir des possibilités à cette personne de se développer, de grandir, de changer de métier, si le contenu de son métier est trop fortement impacté par l'IA. Et on sait, sans être spécialiste, que les métiers les plus fortement impactés sont ceux pour lesquels les tâches sont décrites et répétitives. Donc à partir du moment où elles sont décrites et répétitives, Ce qui ne se remplace pas, normalement, c'est les aptitudes. Et donc, finalement, ce qu'on ne remplace pas, c'est les aptitudes. Et c'est sur les aptitudes qu'on peut construire l'évolution en fonction et en métier. Et donc, à priori, ça, ça donne encore des possibilités. Mais oui, c'est vraiment un bon écho à la problématique de l'employabilité durable.
- Speaker #0
Oui, une bonne façon de répondre. J'aime bien dire, rentour irremplaçable et tu ne seras pas remplacé. Exactement. C'est, qu'est-ce que je fais pour... développer des compétences et mettre en place des choses qui font que je suis remplaçable après.
- Speaker #1
Il y a une entreprise que tout le monde connaît qui est Decathlon. Pour qu'un manager puisse évoluer, il faut qu'il ait créé toutes les conditions, y compris celles de sa succession, pour pouvoir bouger. Donc c'est intéressant.
- Speaker #0
Donc il faut qu'il ait trouvé son remplaçant.
- Speaker #1
Exactement.
- Speaker #0
Oui, c'est pas mal ça.
- Speaker #1
Et où qu'il ait créé le niveau d'autonomie dans l'équipe pour que ça puisse se faire même s'il bouge. Et là,
- Speaker #0
on est dans la responsabilisation.
- Speaker #1
Exactement.
- Speaker #0
Génial. Merci, Franck, pour ce partage sur tous ces éléments. On va passer aux questions que je pose à tous mes invités, toutes mes invitées. Pour terminer chaque épisode, avec le vécu que tu as, c'est super intéressant que tu puisses passer un, deux, trois conseils à une personne qui se dit tiens, j'ai envie de travailler dans les RH ou j'y travaille déjà Quels sont les conseils que tu donnes aux personnes qui travaillent dans les RH ?
- Speaker #1
C'est toujours difficile de donner des conseils, mais je dirais que j'en aurais un premier quand même, qui est de dire qu'il faut apporter des conseils. plutôt aborder, surtout dans le monde d'aujourd'hui, les choses de manière un peu systémique et du coup, pas se limiter dans le champ aux problématiques RH. On le voit, les évolutions technologiques, les évolutions sociétales, les dimensions économiques et du business ne sont pas exclues d'un poste de DRH. Et il a besoin d'appréhender ces éléments pour faire son job dans les meilleures conditions. Et l'autre chose, c'est plutôt d'aller au contact. des DRH, d'un nombre différent, de secteurs, de tailles et de sociétés différentes, pour peut-être lever des idées, soit d'idéal, soit la fonction, soit... Alors, si c'est une personne qui se destine à la fonction, on imagine qu'elle le motive, mais il ne faudrait pas qu'il soit motivé pour des mauvaises raisons.
- Speaker #0
Donc, qu'il aille, quand tu dis lever certaines idées préconçues, à un moment donné, se faire sa propre idée. Et sa propre vérité, en tout cas, sur c'est quoi être DRH ?
- Speaker #1
C'est ça, c'est quoi les difficultés, c'est quoi le contenu, c'est quoi les compétences a priori. Et ça de manière assez ouverte, pour ne pas se limiter à un ou deux, à essayer d'avoir quand même un petit échantillon représentatif. Je ne dis pas qu'il faut en voir 20, mais à mon avis, 5 ou 10, c'est pas mal.
- Speaker #0
D'accord. Oui, ne pas se contenter juste des idées un peu préconçues. Exactement. Mais après, c'est aussi quelque chose qu'il va pouvoir utiliser dans son métier au quotidien, d'aller vraiment voir les choses à ce qu'elles sont.
- Speaker #1
Oui, tout à fait.
- Speaker #0
Ok, merci pour ces conseils, Franck. Tu pars sur une île déserte, vu le temps qu'il fait en ce moment, ça peut être sympa. Tu dois prendre un livre. Quel est ce livre ?
- Speaker #1
C'est un best-seller, mais un vieux best-seller de 1999. C'était le moment où je commençais à travailler. Et qui aborde justement les questions d'engagement. Et il l'aborde en disant finalement... qu'est-ce que font les meilleurs managers du monde et que les autres ne font pas, en fait. Et c'est assez intéressant parce que c'est à travers 12... Il y a 12 éléments. Ce n'est pas le carré magique, là, il y en a 12. Mais avec ces 12-là... Donc là, c'est sorti en 99, mais on les repose en 2024. Si on est capable d'avoir les réponses positives sur ces éléments-là, l'engagement est assuré.
- Speaker #0
Alors, c'est quoi ce livre ?
- Speaker #1
Alors, le titre, je le redonnerai, mais en français, c'est ça. C'est Que font... Les meilleurs managers du monde, en fait. Et au départ, le titre, il dit aussi quelles sont les règles à casser, en fait. Les premières règles à casser.
- Speaker #0
Et c'est de qui ?
- Speaker #1
Il faudrait que je vérifie. C'est Gopman, quelque chose comme ça.
- Speaker #0
OK, bon, on va regarder ça.
- Speaker #1
Voilà, je te redirais. Et sinon, dans le même genre de domaine, mais plus récent, il y a le fondateur de Netflix qui a fait un bouquin assez intéressant, touchant les cultures, le management, qui doit s'appeler No Rules.
- Speaker #0
OK.
- Speaker #1
Donc l'idée de défendre qu'il ne faut pas de règles en fait. Pas de règles. Pas de procédures, pas de règles. Donc c'est un peu évidemment soumis à controverse. Intéressant. Mais c'est intéressant.
- Speaker #0
Ok, très bien. Est-ce que tu as une personne à me recommander pour un prochain épisode avec qui je pourrais échanger autour de ces micros ?
- Speaker #1
Alors j'ai pensé à une personne que j'ai rencontrée il n'y a pas très longtemps, qui n'est pas des râches, et qui a un engagement sociétal important en termes d'inclusion et diversité. Euh... Il s'appelle Tong Shor. C'est quelqu'un qui est président aujourd'hui d'une fédération Senior Force Plus qui a été créée il n'y a pas très longtemps et qui a déjà à son actif deux grandes initiatives qui me paraissent extrêmement intéressantes. La première, c'est la création d'un Senior Score, comme on l'a pour l'Index Famum ou le Nutri-Score de Yuka, et un référentiel de 100 bonnes pratiques et d'actions. pour favoriser l'emploi et l'évolution des seniors. Et donc, je trouve que dans le contexte en plus d'aujourd'hui, et en plus on parlait d'employabilité durable, je trouve que ça fait assez bien écho, et je pense que c'est assez intéressant. Pour information, par exemple, sur l'index, sur le score senior, ont été passées les 40 sociétés du CAC 40 sur 8 dimensions par rapport à cette dimension-là. Donc il y a un côté très concret sur le sujet.
- Speaker #0
Ça va être très intéressant de pouvoir... parler de tout ça avec lui. Et c'est vrai que le sujet des seniors est un sujet que j'ai envie d'évoquer, de creuser. Bon, déjà avec le terme senior, moi j'avoue que ça me... Ça me passionne. Alors le terme, je l'aime pas du tout. Le sujet me passionne, mais je trouve que ce terme, senior, ça mérisse un peu le poil. Je trouve ça pas super, pas top du tout. Bon, donc merci pour ce conseil. Et puis on va organiser tout ça avec ce monsieur. Génial. Merci beaucoup, Franck.
- Speaker #1
Merci, Flaubert.
- Speaker #0
On va suivre tes aventures, tes prochaines aventures.
- Speaker #1
Oui, merci à toi.
- Speaker #0
Allez, à bientôt. À bientôt.
- Speaker #1
Au revoir.
- Speaker #0
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