- Speaker #0
Bonjour à toutes et à tous et bienvenue sur le podcast Agile is not enough, le podcast où on parle d'agilité et de tout ce qui gravite autour de ce sujet passionnant, dans une ambiance comme toujours conviviale et détendue. Je suis Val, votre hôte pour cette saison, et j'ai le plaisir de recevoir notre invité du jour, Rachel Dubois. Bonjour Rachel, comment vas-tu ?
- Speaker #1
Salut, ça va et toi ?
- Speaker #0
Ça va très bien, je te remercie. Alors je vais te présenter pour nos auditeurs. Et auditrice, tu es senior coach agile et coach produit, tu commences dans la tech à la fin des années 90 et bascules rapidement côté produit. La rencontre à l'agilité se fait par hasard début 2000 avec Extreme Programming et ensuite de façon intentionnelle et professionnelle vers 2006-2007 grâce à la rencontre avec Claude Aubry qui n'est autre que l'auteur du Scrum Guide France et qui a aussi ramené Scrum en France globalement. Donc sacré palmarès et donc à la rencontre avec Scrum. Membre actif de la communauté agile toulousaine et nationale, tu as fait ta première conf en 2009 et depuis tu n'as plus arrêté, tu adores ça. Tu as été première producte, dirigeante d'entreprise, manager, facilitateur et coach. Tu es aussi connue car tu es la première et la seule coach agile française à avoir bossé au sein des équipes de Spotify et donc de connaître de l'intérieur le géant suédois du streaming et son fameux modèle référence mondiale depuis 2012. Sacrée présentation, j'en suis presque essoufflé. Est-ce que tu... Souhaite-tu ajouter quelque chose ?
- Speaker #1
Non, non, c'est cool, merci.
- Speaker #0
Super. Écoute, on va parler aujourd'hui d'un sujet qui, personnellement, m'a beaucoup intéressé, qui va faire beaucoup, je pense, débat ou en tout cas qui va créer beaucoup de discussions, mais qui est nécessaire, c'est l'agilité, c'est du business avant tout. Un titre très percutant, mais qui reflète, selon toi, une réalité dont il faut parler. Alors, la première question que je vais te poser pour qu'on se lance dans le bain, On va parler du constat, le constat actuel. Qu'est-ce que représente ce sujet pour toi dans le monde d'aujourd'hui ? Pourquoi est-ce que c'est un sujet dont tu as voulu qu'on discute dans cet épisode de podcast ?
- Speaker #1
C'est un sujet qui est important car aujourd'hui, l'agilité est en crise. C'est-à-dire que depuis deux ans, trois ans, on a vu la multiplication. de signaux, de messages, donc ça va être sur du LinkedIn, ça va être des tweets, etc. De gens qui disent l'agilité est morte, l'agilité ne sert à rien. Il y a beaucoup de bashing autour de l'agilité, etc. Il y a un côté un peu négativiste remis en question. En parallèle de ça, il y a aussi une forme d'agilité qui s'est développée depuis plusieurs années, qui est une agilité un peu, que moi j'appelle, de surface. On va focaliser... sur des choses observables comme les rituels, le nom des gens, la blague, tu n'es plus chef de projet, tu es Scrum Master, Product Owner.
- Speaker #0
Jamal Cito.
- Speaker #1
Voilà, et puis, tu sais, tous ces trucs, les coachs, ce sont que des gens qui déplacent des stickings, etc. Donc, il y a ces deux perceptions qui sont complètement étranges. Et il n'y a pas longtemps, j'ai voulu... Je me suis frottée à ça et je me suis dit qu'en est-il ? Et pour répondre à ces questions-là, j'ai fait une étude de marché. Donc, c'est vraiment un outil très business, pour le coup, l'étude de marché.
- Speaker #0
Bien sûr.
- Speaker #1
Et en analysant un peu et en recoupant les données, je me suis aperçue de tas de choses. Et notamment, qu'on le veuille ou qu'on ne le veuille pas, l'industrie agile est une industrie. C'est-à-dire que c'est un business qui génère un volume colossal d'argent. Juste comme ça, à titre d'exemple, c'est… 26 ou 27 milliards de dollars juste en 2023, juste sur le tout petit segment de la transformation agile aux États-Unis.
- Speaker #0
Ah oui, juste aux États-Unis en plus.
- Speaker #1
Et juste aux États-Unis, avec des progressions annuelles de l'ordre de 20%. Donc c'est un gros marché. On parle de beaucoup d'argent, on parle de beaucoup de business. Et il ne faut pas passer à côté de ça, je pense. Et c'est un marché qui est très vivant. Parce qu'il est... C'est en progression et les forecasts, les predictions pour l'avenir, sur les 10, 15, 20 ans à venir, donnent une belle croissance de parts de marché, de volume d'affaires, de chiffre d'affaires, etc.
- Speaker #0
Du coup, c'est marrant ce que tu dis, parce que tu dis qu'on est sur un marché qui est très florissant. Et moi, le premier, on ne va pas se mentir, on le voit, ce business, ça ne fait que grandir, il n'y a que de la demande qui arrive de plus en plus, etc. Et en même temps, tu dis que l'agilité est en crise.
- Speaker #1
Elle est en crise parce que je pense qu'il y a... Donc ça, c'est une hypothèse personnelle. Bien sûr. Ce n'est pas du tout une vérité absolue. Mais il y a plusieurs raisons à ça. Dans les raisons à ça, je pense qu'il y a l'effet de bulle qu'on peut avoir sur les réseaux. Quand tu es sur un LinkedIn, quand tu es dans ton fil LinkedIn, tous tes copains LinkedIn, pot LinkedIn disent la même chose et tu cliques dessus, tu valides, hop, ça se renforce et à un moment, tu peux voir le monde... teinté d'une certaine façon. Et alors du coup, c'est de ce côté les postes négativistes bashing sur l'agilité. Si tu as un petit peu quelques éléments de tes followers ou de tes connexions qui font ça, tu risques de te retrouver enfermée dedans. Ce qui n'est pas forcément vrai. La deuxième chose, c'est qu'il peut y avoir aussi une histoire de... Les anciens de l'agilité, je me mets dedans même si je ne fais pas partie des tout premiers, des précurseurs. Je n'ai pas cette prétention-là. Mais je suis quand même une vieille de l'agilité. On a connu l'agilité à un moment où elle était moins mainstream, beaucoup plus artisanale, beaucoup plus les mains dans le cambouis. Et peut-être qu'aujourd'hui, la façon dont elle est implémentée, ou portée, ou vécue, ou expliquée, on ne s'y reconnaît pas trop. Et du coup, il y a ce côté un peu désaveu, désengagement. Une autre hypothèse, c'est aussi que, c'est ce que je me suis dit à un moment, mais à qui profite le crime ? C'est-à-dire, souvent, quand on te dit, telle méthode, c'est fini, ou telle chose, c'est fini, ça ne sert plus à rien, c'est mort. C'est parce que les gens qui te disent ça, ils sont aussi en train de te vendre autre chose. Leur méthode à eux, leur approche, etc. Ça, c'est aussi une façon de faire. Donc, c'est intéressant de regarder un peu qui dit que l'agilité est finie, qui dit que l'agilité est morte, de regarder ce qu'eux, ils vendent. En général, on va s'apercevoir que ce n'est pas très loin de l'industrie agile, en général. Donc, il y a un côté un petit peu pas très faire là-dessus.
- Speaker #0
Parce que tu penses que l'agilité, on s'est détourné du but principal ou c'est qu'elle est mal vendue aujourd'hui ? Parce que tout à l'heure, tu as dit une phrase qui est on pense que les coachs, ce sont ceux qui mettent des post-it sur les murs Moi-même, gravitant autour de coach, je sais que ce n'est absolument pas le cas. Mais c'est vrai que cette réputation, en tout cas cet a priori est présent. Comment ça se place selon toi ?
- Speaker #1
Je ne sais pas si c'est l'œuf ou la poule, parce que je pense qu'effectivement, on poste des post-it parce que d'un temps on anime des ateliers. Et du coup, ça peut donner cette impression-là qu'on n'est que sur ce niveau-là d'intervention. Mais en même temps, il ne faut pas que ça occulte tout ce que l'on fait à côté d'autre chose. Moi, quand je pense mon travail en tant que coach... Mon travail, c'est de faire en sorte que le business qui m'emploie, l'entreprise qui m'emploie, elle soit plus profitable.
- Speaker #0
Mais monétairement parlant, ce n'est pas juste esthétiquement parlant. Là, ce que tu disais, ça rejoint directement l'iceberg de l'agilité où en visuel, ce qu'on voit, c'est toutes les pratiques, les cérémonies, etc. Mais en dessous, c'est des valeurs, c'est de la progression, c'est d'aller mieux, etc. Mais moi, du coup, ce que je me dis, c'est que j'ai l'impression qu'on bâche ça depuis 10 ans, cet iceberg. On explique que justement, il est là et qu'il ne faut pas se faire avoir par la partie émergée. Mais c'est encore plus le cas du coup aujourd'hui qu'avant.
- Speaker #1
Oui, c'est encore plus le coup aujourd'hui parce qu'aujourd'hui, ça ne nous aurait échappé à personne au niveau macroéconomique. Mais depuis le début de la... de la crise en Ukraine et de tous les mouvements qu'il y a eu, l'économie mondiale s'est contractée, elle s'est fortement contractée en 2022 et 2023. Et il y a beaucoup, beaucoup d'entreprises qui vont se poser la question de leur marge de profitabilité, de rentabilité, etc. Donc, c'est vrai que, si tu veux, quand une entreprise ou quand une société humaine va mal, quand elle a un problème, c'est... souvent plus facile de trouver un bouc émissaire, de le rendre responsable de pourquoi ça va mal, que de traiter les fondamentaux, des vraies raisons de pourquoi ça va mal économiquement. Il y a énormément d'entreprises qui ont, aux États-Unis surtout, alors peut-être moins en Europe, mais aux États-Unis, il y a eu de grandes vagues en 2022 et 2023, de licenciements massifs. évidemment on se souvient des Google, Amazon qui ont licencé à tour de bras par dizaines de milliers. Il y a aussi des entreprises qui ont licencié spécifiquement des catégories et notamment les agilistes ont été des catégories cibles parce que les effets secondaires de ces stéréotypes qu'on nous colle à la peau, c'est l'agiliste ne sert à rien, il fait du… du travail autour du travail, où il fait du bruit pour rien, ça n'apporte pas de valeur, etc.
- Speaker #0
Il ne produit rien de concret.
- Speaker #1
Il ne produit rien de concret, etc. Et je pense que c'est un petit peu coupable, quelque part, nous, la communauté, parce qu'on n'est pas très doué à expliquer des fois ce que l'on fait ou à démontrer ce que l'on fait ou à montrer les résultats que l'on fait. Pour autant, on a des impacts qui sont mesurables, quantifiables et qui apportent de la valeur aux entreprises.
- Speaker #0
Bien sûr.
- Speaker #1
Donc la situation s'est un peu crispée autour de ces différents éléments.
- Speaker #0
ces derniers mois ok et donc l'agilité c'est venu du développement logiciel et toi tu le sauras même mieux que moi parce que tu étais présente à ce moment là t'as toujours eu comme but de faire grandir le business et le chiffre d'affaires d'une entreprise et oui globalement ça a commencé comme ça on a du mal à produire comment est-ce qu'on peut mieux produire comment est-ce qu'on peut mieux s'organiser pour générer plus de revenus et de thunes est-ce que tu penses que ce but initial a été perdu de vue en cours de route oui
- Speaker #1
et spécifiquement en Europe j'ai l'impression qu'on l'a encore plus perdu de vue en Europe alors pourquoi ? en faisant un petit rewind dans le temps et on repart dans les années 80, les années 80 le début des années 90 c'est des années où l'argent est roi aux Etats-Unis il y a beaucoup beaucoup d'argent et l'agilité elle n'est pas par hasard elle naît aux Etats-Unis en Amérique du Nord des gens qui travaillent dans l'édition logicielle qui ne sont pas contents de la façon dont les programmes de développement logiciel sont opérés du point de vue méthodologique. Ils trouvent que ça coûte trop cher, qu'il y a trop d'overhead, ça prend trop de temps, les produits qui sortent sont de mauvaise qualité. C'est aussi toute l'émergence de ce qui va devenir après la Silicon Valley, les startups qui vont arriver fin des années 90, début des années 2000, pour la première bulle d'Otcom. Ce n'est pas par hasard que dans ce pays terriblement capitaliste, dans ce qui va devenir le lieu de création de plus grandes valeurs au monde dans la tech, que ces autres approches beaucoup plus pragmatiques, beaucoup plus empiriques, qui prônent l'idée qu'il faut des choses plus légères pour être itéré. Itéré pourquoi ? Pas pour le plaisir d'itérer, pour être sûr que ce que tu fais, ça a de la valeur sur le marché, que les gens vont vouloir l'acheter. et que tu vas créer de la valeur comme ça, que tu es pertinent quelque part, que tu es performant. Et tout ça, c'est des valeurs auxquelles... Enfin, des valeurs. C'est des intentions qu'avaient les créateurs des approches agiles. Oui, c'est un des produits différents,
- Speaker #0
oui. Oui, parce que de mémoire, quand la Silicon Valley est arrivée, c'était un peu le mouton noir de l'industrie américaine. C'était la bulle, justement, dans laquelle ils faisaient un petit peu ce qu'ils voulaient, ou des trucs très étranges pour eux. les gens qui étaient à l'extérieur, et c'est devenu le colosse qu'on connaît aujourd'hui.
- Speaker #1
C'est devenu rapidement. Moi, je me souviens de la frénésie en France, fin des années 90, début des années 2000, parce qu'on commençait, nous, à voir cette bulle qui était de plus en plus forte aux États-Unis. On avait notre petite bulle d'outcome qui poussait aussi en France. On parle de beaucoup, beaucoup d'argent. Il y a énormément d'argent qui ont été... Parce que ça générait de l'argent. Ça a généré, en tout cas, de l'intention aussi et du business, etc. Donc, c'était très orienté business. Et il ne faut pas se voiler la face. La plupart des gens qui ont créé les modèles agiles qu'on utilise, Scrum, XP, Crystal, etc., ce sont des Américains qui ont une approche capitaliste des choses.
- Speaker #0
Bien sûr.
- Speaker #1
Ils ont monté des entreprises de consulting, ils ont montré des entreprises de formation, ils ont vendu des certifications. Tout ça, c'est… Ça s'est fait à ce moment-là. Quand on reçoit Alistair Coburn qui vient, c'est pas de l'humanitaire qui fait... Non, mais...
- Speaker #0
Et en même temps, c'est Scrum.org quand on y réfléchit.
- Speaker #1
Organisation, ça veut pas dire habitement lucratif.
- Speaker #0
Oui, c'est vrai, en effet. Les gens ne se déplacent pas gratuitement pour venir répondre la bonne parole à des adeptes de manière gratuite.
- Speaker #1
certains le font mais c'est à leur discrétion de le faire moi j'ai discuté avec dans leur approche il n'y a pas de qu'on soit bien d'accord, il n'y a pas de jugement de valeur de ma part là-dessus, c'est ni bien ni mal chacun voit en fonction de son référentiel mais factuellement il y a une démarche quand même capitaliste derrière de génération de valeur et de génération de profit c'est vrai qu'en France on a peut-être cette perception de l'agilité où on est plus sur le bien-être des gens ou... la bienveillance,
- Speaker #0
etc.
- Speaker #1
Je ne dis pas qu'il ne faut pas les avoir, mais je dis que penser que c'est que ça, je pense que c'est se mettre un doigt dans l'œil jusqu'au coude.
- Speaker #0
Oui, parce que c'est ce que j'allais demander. Pour toi, ce but, parce que pour revenir à la question, c'était est-ce qu'on a perdu le but en cours de route ?
- Speaker #1
c'est qu'en France ou en Europe à la limite ou est-ce qu'aux Etats-Unis peut-être tu as pu le ressentir dans certaines expériences est-ce que c'est plus au niveau mondial qu'on perd ce but pour l'instant de ce que je vois c'est vraiment personnel j'invite vraiment les gens qui vont écouter ce podcast à me dire bah non moi j'observe différemment je serais très très heureuse de discuter avec eux mais je pense que sur Quand je vois les gens aux États-Unis, les gens avec qui je discute aux États-Unis ou les gens que je vais discuter en Inde ou en Asie, il y a une approche beaucoup plus rationnelle et beaucoup plus business, orientée business de l'agilité, du travail de coach agile. Ça ne pose pas de problème de dire je suis consultant agile. En France, c'est plus compliqué de dire je suis consultant agile. On n'est pas encore à l'aise avec ça. En Europe, on a un peu plus de… de pudeur par rapport à ça, à dire, oui, mon travail, c'est d'améliorer les processus pour que l'entreprise ait moins de pertes, qu'elle génère plus de valeur. OK, on veut que les employés soient plus contents, mais on ne veut pas juste pour le bonheur des employés, on veut parce qu'on sait que les employés plus contents, ils vont rapporter plus d'argent à l'entreprise. Ça aussi, ce n'est pas philanthropique.
- Speaker #0
Oui, c'est vrai, mais c'est vrai qu'il y a une sorte de pudeur. On va se concentrer sur la France actuellement, parce que je pense que c'est ce qu'on connaît le mieux dans notre contexte aujourd'hui. Mais c'est vrai qu'il y a une sorte de pudeur à parler d'argent. Moi, j'ai connu des contextes où, quand tu cherches à dire, concrètement, même pour ceux qui sont le plus éloignés, disons, d'un mindset sain de l'agilité, où on va se dire, ok, très bien, cherchons à comprendre un petit peu ce qu'on dépense par rapport au projet actuel. On a un Kanban très classique, on a une équipe qui marche en Scrum, très bien, on a des US et machin, qui importent le niveau de maturité. Faisons la ration un peu de ce que ça coûte. Ah non, non, non, non, non. J'entends ça tout le temps. Et je me pose la question de pourquoi. Alors certes, il y a un facteur culturel, je pense, mais ça ne peut pas être que ça.
- Speaker #1
Non, je ne pense pas que c'est que ça.
- Speaker #0
C'est quoi, à ton avis ?
- Speaker #1
Je pense que le facture culturelle, c'est sûr, mais ce n'est pas que ça. Ça vient peut-être aussi de la façon dont on forme les accompagnants agiles et les agilistes, ou plus exactement, au risque de me faire des tas d'ennemis, à la façon dont on ne les forme pas ou mal, plutôt, les gens qui vont être accompagnants aujourd'hui. On donne des formations qui sont très superficielles. Pour être Scrum Master, c'est quelques jours de formation. Moi, je vois des coachs agiles qui font peut-être une semaine ou deux semaines de formation. Donc c'est très superficiel, ça ne te donne pas le temps d'appréhender la complexité de ce que c'est qu'une entreprise.
- Speaker #0
Bien sûr.
- Speaker #1
Ce système-là, de comprendre aussi les mécaniques de création de valeur, de consumption de valeur, tu n'as pas forcément non plus le recul pour comprendre la connexion étroite entre le rituel, et vraiment je mets des gros guillemets là, le rituel de je ne sais pas. synchronisation là et l'impact que tu vas donner en termes de nouvelles capacités ou de création de réduction des coûts alors qu'on devrait être capable de le faire. Par exemple, un exemple très bête. En tant que coach agile, par exemple, j'ai fait une mission il n'y a pas il y a quelques temps où mon organisation, c'est une grosse organisation, mettons 200 personnes, et comme elle a grossi très vite, elle est lente. C'est un symptôme qu'on m'a te donné souvent. Elle est lente, c'est long, etc. Tu peux avoir une approche qui peut être de dire juste je vais implémenter Scrum au hasard, ou Save, ou choisissez. Aucun n'est bien, aucun n'est mal. Celui que vous voulez, je le mets et ça va marcher. Ça ne peut pas marcher comme ça. Par contre, si tu prends le temps d'essayer de comprendre comment ça fonctionne le groupe de gens. Moi, j'ai passé du temps, par exemple, sur ce groupe-là à regarder toutes les réunions qu'ils faisaient. à regarder dans chaque calendrier de chacune des personnes, des 200 personnes quelles étaient les réunions auxquelles ils allaient pour identifier toutes les réunions qui va à quelle réunion le nombre de gens que ça regroupe le temps que ça prend la récurrence, la fréquence, etc. et de faire une analyse très détaillée sur juste un tout petit truc qui est juste comment les gens se réunissent entre eux et bien En rationalisant ça, en coupant, en éliminant, pas en ajoutant des choses, en en enlevant, on a libéré sur ces gens-là, on a réussi à libérer 30% de temps. 30% de temps.
- Speaker #0
C'est énorme. 30% sur 200 personnes, du coup.
- Speaker #1
De 200 personnes qui sont très chères payées.
- Speaker #0
Bien sûr.
- Speaker #1
Donc, c'est une économie pour l'entreprise. Et puis, c'est la capacité aussi pour l'entreprise que ces gens-là puissent faire autre chose. et que peut-être cette autre chose apporte de la valeur. Est-ce que ça, c'est de l'agilité dans le sens classique d'implémentation des Scrum Masters ou Coach Agile ? Je ne sais pas, mais en tout cas, le métier, c'est très business.
- Speaker #0
Et en même temps, on arrive aussi sur le domaine du bien-être, comme tu disais, parce que les gens qui sont bloqués dans de la réunionite aiguë sont en souffrance. Ça, c'est une certitude. On emploie quasiment tout le temps dans le système dans lequel on arrive pour les accompagner. certains le sont ce que tu dis ça me fait penser à cette je sais pas si je l'appellerais une mode mais ce mouvement un peu à l'américaine qu'on a beaucoup de mal à faire en France de réduire les réunions de mettre des buts clairs de réunion, de pas dépasser tant de temps, tu sais un peu comme à la Steve Jobs ou à la Tim Cook qui prône des réunions efficaces ou de pas en faire de d'enlever les ports PowerPoint parce que ça ne sert à rien. Je pense à Elon Musk, par exemple. J'ai l'impression que ça a beaucoup de mal à prendre.
- Speaker #1
On est encore dans une... Là, c'est pour le coup la culture qui va faire ça. On est plutôt encore dans une culture différente, je pense, en Europe, plus lente, où on prend le temps, plus de cérémonies, etc. et qui ne va pas forcément dans le sens de plus de business.
- Speaker #0
Il y a aussi une dimension de prise de décision, je pense. J'ai une ancienne collègue qui m'a dit Je suis affa... effaré de voir comment on n'arrive pas à prendre des décisions en France. C'était une collègue américaine. Elle disait, on ne prend pas le lead. En fait, j'ai l'impression que c'est un peu ça. C'est que, du coup, tu fais de la réunionite aiguë parce qu'il n'y a pas une personne qui va être assez mandatée pour dire, ok, ça va se passer comme ça, voilà la direction dans laquelle on part. Et donc, économiquement, ça a un impact énorme parce que, comme tu dis, tu mets plein de gens dans plein de réunions pour ne pas avancer sur quelque chose et, en plus, les bloquer sur quelque chose qu'ils pourraient faire aussi à côté. le coût est gigantesque et quand on essaie de mettre ça à plat je sens encore une retenue de ma jeune expérience je sens qu'il y a une retenue par rapport à regarder ce que ça coûte de mettre tous ces gens là dans une salle de réunion sans trop les choses avancent mais pas à la vitesse où ça pourrait avancer sur
- Speaker #1
le coût de la réunion elle même il y a des petits plugins que tu peux mettre sur Google qui te dit le coût de ta réunion en fonction de qui est invité ça c'est un peu rigolo C'est juste une petite information, mais ça, ça change les comportements. Blague à part. Mais pour revenir à ce que disait ton amie américaine, qui trouve qu'on n'arrive pas à décider, je lui dis, ne va pas en Europe du Nord. Parce que, tu sais, moi, j'ai la chance de faire partie de Spotify, qui est une entreprise qui est multiculturelle et qui est très dominée par deux cultures différentes. La Suède, les pays nordiques d'un côté, les États-Unis de l'autre.
- Speaker #0
Oui, c'est ce que j'allais dire. C'était créé en Suède, Spotify de base.
- Speaker #1
Ce qui fait que du point de vue d'un Français, moi, je trouve que ça n'avance pas. Je trouve qu'en France, on avancerait plus. Oui, ça, c'est drôle. Mais du coup, c'est une perception. La Suède, c'est un pays qui est très, très, très consensuel. Donc, ils vont toujours chercher le consensus. Et le consensus, c'est quelque chose qui est un luxe parce que ça prend du temps d'avoir le consensus, de consulter tout le monde, d'impliquer tout le monde, etc. Donc, c'est un processus qui est très, très, très, très long. Et plus tu es nombreux... plus ce processus coûte cher à l'entreprise. Aux États-Unis, c'est vrai qu'ils sont habitués à avoir un leadership plus fort. Oui, ils ont l'habitude d'avoir quelqu'un qui sait prendre une décision. Mais le problème du leadership à l'américaine, c'est que c'est un leadership sans contestation. Parce que les Américains, c'est une culture qui est très polie et très polissée. Personne ne va te dire que ton idée est mauvaise. On va même te dire, oui, c'est super, bonne idée, vraiment géniale. Même si tout le monde sait dans la salle qu'il y a l'éléphant dans la pièce. Donc, ils vont prendre des décisions plus vite, mais ils ne vont pas prendre forcément la décision dans le meilleur contexte. En France, par exemple, je sais que nous, les Français, on est pénible pour les deux parce que nous, on est dans une culture de débat. On va prendre des décisions très vite, mais d'abord, on va bien débattre et on va vraiment s'opposer, argumenter, etc. On va être perçu comme étant confrontationnel. et par les Suédois et par les Américains.
- Speaker #0
Oui, c'est ce qui nous rattache direct à notre réputation de grévistes et de révolutionnistes. Ça, on l'a toujours collé à la peau.
- Speaker #1
Voilà, donc du coup, le processus va prendre du temps, mais une fois qu'il est pris, on va l'adopter aussi plus facilement.
- Speaker #0
Je vois. Mais comment on se retrouve alors dans tout ça ? Parce que là, on a parlé Europe du Nord, alors tu as parlé aussi un peu de l'Asie tout à l'heure, mais on a parlé Europe du Nord, Europe occidentale, comme on va l'appeler, et des États-Unis. Il y a du bon et du mauvais dans tous, mais c'est quoi la formule, un peu ? Comment économiquement on pourrait s'y retrouver ? Parce que j'ai l'impression que tout le monde a son lot de galères, notamment aux États-Unis où, comme tu dis, ça va être ultra poli, mais par contre, ils vont aller faire du chiffre, etc. Comment on peut s'y retrouver ? Quel serait le premier step pour se dire qu'on va remettre un pied dans la réalité économique de notre transformation agile ?
- Speaker #1
C'est marrant, ça fait écho à une conversation que j'ai eue hier avec une bonne amie. Je lui ai dit, je pense qu'il faut revenir sur Terre. Il ne faut pas hésiter à faire des observations et des feedbacks aux gens, aux systèmes, aux équipes, en leur rappelant pourquoi ils sont là. Et pourquoi ils sont là ? Ils sont là dans une entreprise pour que cette entreprise prospère. Donc ça passe par des... Tu vois, quand je disais, j'ai réduit les réunions de 30%, c'est vraiment énorme. Et pourtant, je n'ai pas fait grand-chose. J'ai fait de l'étude, de l'analyse. Et après, je me suis contentée de présenter les résultats aux gens. Et c'est la prise de conscience de cette réalité-là qui les a ramenés sur Terre en disant, OK, on coupe tout ça, ta-ta-ta-ta-ta, et on fait autrement. Donc ça peut être très bien quand tu vois qu'une décision s'enlise, c'est dans une salle de réunion, c'est de dire, bon ça vient de faire deux heures qu'on a passé à 15 personnes, parce que la décision qu'on doit prendre, elle vaut cet argent-là. Ça va être aussi des fois aider les gens à forcer des priorisations, parce qu'on a tendance à éviter ça, et donc on garde beaucoup de choses et des choses qui coûtent cher. et en rappelant le principe est-ce que c'est rentable ? est-ce que c'est viable ? est-ce que c'est profitable ? est-ce que ça rentre dans notre système de valeur aussi ? parce qu'on ne va faire que de l'argent pour l'argent on va faire de la prospérité dans un cadre j'espère éthique quand même mais en rappelant et donc je pense que le rôle de l'agilité c'est de ramener les gens au cœur de ce qu'ils sont en train de faire on n'est pas en train de faire que des transformations...
- Speaker #0
Oui, bien sûr, on générait de l'argent aussi, mais beaucoup, tu vois, j'ai une petite partie de moi, je pense que c'est le petit français en moi, qui va se dire automatiquement, oui, alors je suis là pour faire prospérer une entreprise, mais je suis aussi là pour me faire prospérer moi-même, en tant que personne, dans ma carrière, en tant qu'individu, etc. Et bizarrement, ça sonne en consonance, ça fait un peu distorsion avec ce que tu dis, mais en fait, non, quand j'y réfléchis deux secondes, l'un n'en pense pas l'autre. On a une image très, comme tu dis, capitaliste, on va générer du fric et puis les humains, ça passe derrière, alors qu'on peut crétiner les deux, non ?
- Speaker #1
Tu peux avoir une économie et je pense que d'ailleurs, ça va devenir les enjeux de demain, avec le monde fini et la pression écologique d'inventer d'autres façons de créer de la valeur, de la valeur qui est plus circulaire, qui est plus réutilisable, etc. il n'empêche que c'est dans l'être humain de créer des choses si tu veux pouvoir prospérer c'est que tu as besoin toi d'avoir des ressources donc tu as bien besoin que l'entreprise t'emploie te donne un salaire et elle, elle peut le faire que parce qu'elle génère de la valeur que toi tu as généré tant que les intérêts de l'individu sont alignés avec les intérêts de l'entreprise, je pense que ça a du sens mais après il ne faut pas se tromper Ce n'est pas les intérêts de l'individu plus que les intérêts de l'entreprise. Ou vice-versa, il faut qu'il y ait cet équilibre-là.
- Speaker #0
Oui, parce qu'il y a une sorte de dualité employé-employeur qui s'est mise en place petit à petit. C'est peut-être ça qui crée un éloignement de la réalité économique ?
- Speaker #1
Je ne sais pas. Je ne sais pas si c'est juste ça. Je ne suis pas assez calée pour ça. Je pense qu'il y a des gens qui sont des sociologues qui sont beaucoup plus calés que ça, qui ont étudié ça. C'est un peu plus de rationnel. Tu vois, si on veut revenir à l'agilité. Souvent, quand je... Moi, je fais beaucoup d'interventions, je faisais beaucoup et je vais reprendre à faire ça bientôt. Mais j'aime bien les interventions, ce qu'on appelle de recovery. Tu as des équipes qui ont... Tu as des équipes ou des entreprises qui sont passées par une ou deux transformations agiles, là, plus ou moins, avec telle ou telle méthode, telle ou telle... Et les équipes, ça ne marche pas. Ils ont cramé énormément d'argent dedans, parce que du moins, ça coûte cher, les problèmes de transformation. Les gens, ils en ont marre, ça ne sert à rien, etc.
- Speaker #0
Et pour autant, ils ont vraiment besoin toujours de l'agilité, parce que l'agilité, encore une fois, c'est ce qui leur permet d'être plus léger, d'aller plus vite sur quelque chose qui a plus de valeur. Donc comment est-ce que tu interviens là ? Tu vas intervenir en enlevant tout ce qui a été rajouté. Tu sais, quand tu t'aperçois, par exemple, ça va hérisser des gens, je demande pardon à tous ceux qui vont écouter ça, mais par exemple, est-ce qu'on doit vraiment faire des rétrospectives ? Tu vois ?
- Speaker #1
Ouais.
- Speaker #0
Est-ce qu'on doit faire des rétrospectives ? Ben écoute, si ta rétrospective, elle te prend deux heures tous les vendredis avec toute ton équipe, que tout le monde s'ennuie, qu'on revoit éternellement le même point dur, les mêmes lockers et qu'il n'y a pas de changement, je pense que c'est mieux d'arrêter la rétrospective. Ça n'a rien. Tu crames de l'argent pour rien, en fait. Et tu crames du temps et tu crames de l'énergie et tu crames plein de choses. Donc enlève, comme ça. Enlève, enlève. Il y avait un... jusqu'à garder des choses qui recommencent à créer de la valeur pour les gens. Et très souvent, ça va être des choses très simples. Ça va être juste le fait de se parler le matin. On appelle ça un daily stand-up, par exemple, si tu veux. Et par exemple, juste ça, ça peut être bien. Ou là, j'avais accompagné des gens et ils me disaient, nous, on a juste besoin d'une seule rétro peut-être tous les mois. OK, fine, faites ça. On garde juste ça, on enlève tout le reste. Mais on fait ça et on fait en sorte que... l'énergie, l'intention, l'argent qu'on va investir à faire ça, on le transforme en quelque chose qui a de la valeur. Et donc, du coup, tu re-responsabilises les gens. Ils se réapproprient l'outil, par exemple, rétrospectif, parce que de ça, ils ne comparent pas. Ils vont en faire quelque chose. Ils vont vraiment l'appliquer et ça fait du sens. Et ça, petit à petit, ça va les ramener à l'agilité d'origine, qui était une agilité qui était très pragmatique. on fait quelque chose parce que ça nous apporte quelque chose le jour où ça nous apporte plus rien on le drop on ne fait pas dogmatique on s'en fout de suivre le Scrum Guide buy the book ça n'a aucun intérêt et on fait ce qui a de l'intérêt pour nous ce qui nous permet d'aller plus
- Speaker #1
vite plus loin mieux du coup il faut que ça colle il faut que ça colle aux besoins il faut que ça colle aux besoins de l'entreprise C'est de coller aussi aux besoins de l'équipe et qui fait partie de l'entreprise qui elle aussi a des besoins et notamment des besoins économiques. Est-ce qu'en mettant ces besoins économiques en lumière et en transparence, est-ce que ça concernerait un petit peu plus ? Parce que c'est une question que je me suis souvent posée, si on avait concrètement les objectifs économiques de l'entreprise sous la main, est-ce que ça ne créerait pas plus d'adhérence et de responsabilité chez les équipes ?
- Speaker #0
Clairement, quand tu sais exactement ce à quoi tu contribues, c'est beaucoup plus facile d'y contribuer. Il y a des mécanismes même, par exemple, quand tu es copropriétaire de l'entreprise, tu es beaucoup plus responsable dans l'utilisation de ces ressources et tu es aussi beaucoup plus engagé dans la production de la valeur de l'entreprise. Copropriétaire de l'entreprise, ça peut être parce que tu es actionnaire, parce que tu as des stock options, des actions. Il y a plein de formes pour inventer ça. Mais ça, c'est une façon aussi qui engage les gens. On parlait du Spotify Model en préparant ça. Et les gens, ils retiennent que le succès de Spotify, c'est lié au Spotify Model, les tribes, les chapters, et tout ça. C'est absolument faux. Ce n'est pas du tout lié à ça. C'est lié au fait qu'il y a une culture à la base qui était très positive, la culture suédoise dont je parlais. c'est très bienveillant c'est très inclusif c'est fait parce que les fondateurs ils ont une sens business très pointu c'est fait aussi parce que tu donnes de l'autonomie aux gens les gens qui sont employés de l'entreprise ils sont aussi copropriétaires de l'entreprise donc tout ça si tu mets ça dans le mix c'est la vraie agilité business de Spotify elle dépend plus de ces facteurs là que de Tribe, Chapter ou
- Speaker #1
Squad Oui parce qu'encore une fois c'est de l'esthétique Ce n'est pas quelque chose qui ne sert à rien, mais ça ne reflète pas le fond du modèle Spotify. Oui,
- Speaker #0
ce n'est surtout pas ça.
- Speaker #1
Tu as dit un truc qui est vachement intéressant, c'est d'être copropriétaire de l'entreprise. Par exemple, si tous les employés ont des actions dans l'entreprise. Ça, c'est quelque chose qu'on ne voit pas énormément non plus en France. Je n'ai pas l'impression.
- Speaker #0
c'est de plus en plus vrai pourtant, parce qu'il y a de plus en plus d'entreprises qui proposent des plans, je suis nulle avec ça, je crois que ça s'appelle des percos, des trucs comme ça, des plans de participation d'entreprises. Mais même si tu vas par là… Toi, en tant que salarié, si tu es juste salarié, on met des gros guillemets naturels, si tu es juste salarié, ton intérêt, c'est quand même de recevoir ton salaire, d'avoir des augmentations de salaire. Donc, ça veut dire aussi qu'il y a une corrélation directe entre ton bénéfice pour toi et le bénéfice de l'entreprise. Mais le mieux, c'est d'être copropriétaire, c'est ça. D'avoir un petit bout de viande dans le jeu.
- Speaker #1
Et donc, que ton bonus soit... C'est une sorte de bonus en soi, c'est un bonus stagnant qui soit dépendant de la réussite de l'entreprise dans laquelle tu travailles.
- Speaker #0
Ce n'est pas un bonus individuel, c'est un bonus collectif. C'est ça qui est le plus intéressant parce que le bonus individuel, il a une fâcheuse tendance à créer de la compétition là où tu n'en as pas besoin. Tandis que si tu es tout ce que propriétaire d'une petite peu d'action de l'entreprise, on a tous intérêt à ce que tout le monde réussisse.
- Speaker #1
C'est plus la prime d'intéressement dans ce cas-là.
- Speaker #0
Oui, alors je ne sais pas comment on appelle ça en France, mais il m'intéresse, ça peut être ça, ça peut être participation, plan et par l'option, etc.
- Speaker #1
J'ai connu ça où c'était une partie des revenus, quand tu passais au-dessus d'un cap, tu passais au-dessus des 100% de ce qui était visé, de ce qui était visé en chiffre d'affaires, le surplus était distribué de manière égale à tous les collaborateurs. Oui, en effet. Maintenant, on va prendre la question dans le sens inverse. Tu veux dire quelque chose, pardon ?
- Speaker #0
Non, vas-y.
- Speaker #1
On va prendre le sens de truc dans le sens inverse. Le bien-être et la collaboration sont des sujets majeurs. Et surtout aujourd'hui, on en parle de plus en plus, notamment avec la santé mentale, avec toutes les questions de... Tu parlais de licenciement, mais on a aussi eu une grosse vague aux États-Unis de démission. En France aussi, on a eu le Covid qui a remis beaucoup de choses en question, etc. Donc, c'est des sujets qui sont sur le devant de la scène aujourd'hui. Et donc, est-ce que c'est possible pour toi qu'ils soient devenus des sujets plus importants ? de leurs revenus générés.
- Speaker #0
C'est peut-être possible pour des gens. Il y a des gens qui, peut-être, croient ça vraiment, que c'est plus important que tout. Après, les chais, ils ne sont quand même pas encore dans cette direction-là. Parce que les entreprises, elles mettent en place tout un tas de choses pour recruter des gens, attirer les meilleurs talents, les fédérer, et tout ce qui était autour de... la santé mentale, le bien-être au travail, tu sais, comme les grands startups qui te donnaient accès à, je ne sais pas, tu sais, à des crèches pour tes enfants, du sport, des programmes d'alimentation.
- Speaker #1
Tu vois des trucs de fous en ce moment là-dessus.
- Speaker #0
Ça, c'est tous les perks, tout ce qu'on appelle les perks. Les avantages, oui. D'être dans le bien-être au travail, ça, ça peut fonctionner que tant que l'entreprise en fait, Elle est rentable.
- Speaker #1
Bien sûr.
- Speaker #0
Parce que le jour où tu as une crise économique, les perks, ils sautent.
- Speaker #1
Ah oui, c'est le premier truc qui s'en va.
- Speaker #0
Ben oui. Donc, effectivement, il y a une plus grande attention à ça. Et Dieu merci, parce que je veux dire, il y avait des modèles quand même d'entreprises qui étaient toxiques. C'est très bien qu'on ait ces conversations en entreprise, qu'il y ait des programmes qui soient mis en place, qu'il y ait plus de speak-up, de... Oui, qui est plus d'information, de formation, de support, de socialisation.
- Speaker #1
Parce qu'on peut parler aussi du harcèlement.
- Speaker #0
Le harcèlement, la discrimination et tout ça. Tout ça, c'est super bien et il faut que ça continue. Mais penser que ça, c'est devenu plus important que la performance économique des entreprises, je pense qu'on se trompe. Mais je serais ravie d'avoir toi là-dessus. et peut-être que je suis un peu... Je ne veux pas paraître un peu cynique, mais juste ce que je regarde autour de moi, factuellement, ce que je vois autour de moi, me montre que malgré tous ces progrès-là, quand il y a une situation de stress, quand il y a une situation de crise, ce sont les premières choses qui sautent, c'est le gras qui en fait sauter, et on revient sur des fondamentaux de la productivité, de la compétitivité. etc. Ce qui est normal, tu ne crées pas une entreprise. Je ne connais personne qui crée une entreprise en se disant moi je fais une entreprise pas du tout pour gagner de l'argent juste pour que tous les gens soient heureux autour de moi. Ces gens-là ils vont plutôt faire des associations, du non-profit, des choses comme ça. Mais les gens qui font des entreprises, des business corporations, c'est vraiment pour faire du business, parce qu'à la fin du truc, ils se disent tiens je vais mettre un peu plus de beurre dans mes épinards. Oui.
- Speaker #1
Moi, à mon niveau et à ma génération, si je puis dire, j'ai 28 ans, c'est des discours que j'entends un peu, mine de rien. Alors, on peut facilement drifter sur le sujet de la pertinence du capitalisme, mais je ne pense pas que ce soit le but. Enfin, en tout cas, que ce soit vraiment pertinent là, tout de suite, mais on peut s'en inspirer quand même un petit peu. parce que c'est un argument que j'entends beaucoup, c'est un peu on a atteint les limites, si je puis dire, du capitalisme, alors peut-être comme il était avant ou comme il est aujourd'hui, mais c'est pour ça que je me posais cette question-là, c'est l'impression qu'il y a un changement peut-être de valeur, d'état d'esprit ou même de but là-dedans. Donc peut-être qu'en réalité, factuellement, comme tu le dis, économiquement, il y a toujours une réalité qui fait que ça ne sera pas plus important pour une entreprise, mais est-ce que dans... l'envie des gens peut-être ? Est-ce que ça s'est modifié ?
- Speaker #0
Peut-être sur les générations plus jeunes, tu vois, ce qu'on appelle la Gen Z, les plus récents, ils sont beaucoup plus... Je ne veux pas faire des généralités, c'est pareil, c'est juste des observations sur la base des gens que j'ai autour de moi, donc c'est complètement biaisé.
- Speaker #1
Bien sûr, c'est la même chose. Ce ne sont que des ressentis.
- Speaker #0
Ils sont en revendication plus importante de... de ce qui est important pour eux et c'est très bien et en même temps ils sont aussi beaucoup dans des approches soit capitalistes soit alternatives autour de ça ils savent faire cette espèce de grand écart là je pense qu'il y a d'autres modèles à inventer et tu vois si on veut aller vers une conclusion quelque part l'agilité d'origine c'est une agilité qui était très très très business et on ne peut pas oublier ça, il ne faut pas nier ça ça c'est vraiment important aujourd'hui l'agilité doit se reposer les questions est-ce qu'on est toujours là-dedans comment est-ce qu'on continue d'accompagner les entreprises ou les organisations humaines on accompagne aussi les assos ou les gouvernements vers d'autres modèles mais on est toujours en support de ces modèles-là merci Moi, ça m'intéresse beaucoup de voir comment... Tu vois, on discute beaucoup dans la communauté sur comment est-ce qu'on peut travailler sur une agilité qui est plus frugale. Pourquoi ? Parce qu'on veut soutenir des modèles économiques qui sont plus frugaux dans des entreprises qui soient plus vertueuses à ce niveau-là. Mais on est encore connecté à la mécanique de l'économie d'entreprise.
- Speaker #1
Bien sûr. Mais écoute, ce que j'aime beaucoup, c'est que là, en conclusion, j'ai envie de poser la question, est-ce qu'on aurait besoin d'une agilité de 2.0 ? Parce que ce que je tire de ce qu'on se dit, c'est qu'il ne faut pas partir dans la lune, mais il y a peut-être des choses à améliorer. En tout cas, il y a des choses qui sont en train de bouger aujourd'hui. C'est ça que je ressens.
- Speaker #0
Je suis d'accord avec toi. Je pense que ça, ça n'engage que moi, mais moi, je pense que c'est le bon moment de se débarrasser de tout le folklore agiliste, que je pense qu'il y a un peu à ses limites, qui est sympa, mais qui est un peu à ses limites, et se reposer des questions un peu, et peut-être aussi des questions difficiles, de comment est-ce qu'on crée de la valeur, comment est-ce qu'on s'insère dans les entreprises, quel type d'entreprise on veut soutenir ou pas, comment est-ce qu'on montre ça, comment est-ce que, tu vois ?
- Speaker #1
Ça me fait penser à, je ne sais plus si c'est une organisation ou un mouvement, mais on a eu un des cofondateurs du Manifest Agile pour nous parler de tout ça. Et il y avait cette notion où il disait, voilà, on a fait plein de framework, etc. Maintenant, ce serait bien de revenir un peu à la base. Et il a appelé ça le Heart of Agile.
- Speaker #0
Alistair Coburn, oui. Oui, ça va dans ces... Ma croyance personnelle, c'est que cette approche par le framework qui est sur l'étagère, qu'on va prendre et plug and play, et tout ça est très superficiel. Je pense que ça, c'est limité. Il faut revenir à des mécaniques profondes. Comment est-ce qu'on travaille avec les gens ? Comment est-ce qu'on fait ça ? Oui, retourner à la base, se réinventer. Dans son concept, il a le concept du kokoro, qui est le mot japonais pour dire le cœur. C'est revenir à l'origine des choses pour recréer quelque chose de nouveau.
- Speaker #1
Oui, c'est ça, revenir à la base, mais pas revenir 20 ans en arrière. C'est revenir à la base avec un regard actuel et à l'essentiel. Ok, écoute, c'était super intéressant. On arrive déjà à la fin de notre temps. Merci Rachel, merci beaucoup pour ta participation.
- Speaker #0
Merci, c'était super cool. C'était chouette d'avoir une conversation comme ça, comme une conversation d'amis au café. Vraiment super. plaisir partagé est-ce que tu souhaites dire un dernier mot avant qu'on finisse cet épisode à toute la communauté des agilistes ne croyez pas les choses toutes faites que c'est mort retroussez-vous les manches et allez au charbon allez bosser reprenez voilà reprenez le contrôle de tout ça reprenez et faites l'agilité dont vous avez envie pour demain quoi
- Speaker #1
Magnifique, un très beau message. Eh bien, merci encore. Merci à nos auditeurs et nos auditrices. Vous pouvez bien évidemment laisser 5 étoiles si vous êtes sur bien évidemment Spotify, comme on en parlait tout à l'heure. Vous pouvez partager ce podcast, cet épisode à qui vous le souhaitez. N'hésitez pas à nous contacter aussi sur la page de Reactive si vous souhaitez participer à ce podcast, si vous êtes intéressé, si vous avez un sujet à proposer. C'était Val, votre hôte pour cette saison. Je vous dis à plus tard et vous souhaite une très bonne journée. Ciao.
- Speaker #0
Ciao !
