Speaker #0Bonjour et bienvenue sur Pimai Product, le podcast dédié aux produits et à ceux qui les incarnent. Chaque mois, nous ouvrons le micro à des acteurs diversifiés du monde du produit, des concepteurs aux utilisateurs pour découvrir comment ils donnent vie à leurs idées et innovations. Restez avec nous pour des insights uniques et des histoires aspirantes. Bonjour et bienvenue dans ce quatrième épisode de Be My Product, votre point de rente privilégié dédié à l'univers envoûtant du Product Management. C'est avec un plaisir renouvelé que nous nous promenons à ce nouvel épisode de notre podcast pour découvrir d'autres acteurs du produit français. C'est avec un immense plaisir que j'accueille pour cet épisode Julien Poilleux, CPO chez IAD. Julien, nous sommes honorés de t'avoir parmi nous, prêt à nous éclairer sur ton parcours aspirant et tes expériences dans le Product Management. Alors, j'avais un prof qui disait que l'expérience est une logique qui n'éclaire que celui qui l'apporte. Donc, j'espère que ça va éclairer un peu, mais en tout cas, je suis ravie de Pour ces belles paroles, on va nous immerger pleinement dans l'essence de notre échange. Je tiens à faire un rapide rappel du schéma de notre émission à nos auditeurs, qui m'est produit sur Bibiz en deux segments principaux. Le premier, d'une durée d'avoisinant les 25 minutes, est d'aider à une exploration approfondie du parcours de notre réalité du jour. Aujourd'hui Julien, c'est à toi de briller. Dans le second segment, l'opportunité est donnée de discuter d'une passion ou d'un sujet qui te passionne. C'est parti ! Alors Julien, es-tu prêt à nous embarquer dans ton monde et nous faire part de tes savoirs et de tes passions auprès de nos auditeurs ? C'est parti, je te suis. Julien, on aimerait apprendre un peu plus à te connaître. Peux-tu te présenter et nous parler de ton rôle dans ta société et de l'activité de cette dernière ? Donc moi je suis Julien Poileux, j'ai 45 ans. Actuellement, tu l'as dit, CPO chez IAV. Et IAV, pour expliquer le modèle, c'est une agence immobilière nouvelle génération créée en 2008 et devenue numéro 1 du marché français en 2018. et qui est aujourd'hui présent dans 8 pays avec plus de 20 000 agents immobiliers. La particularité d'IAD dans le business model, c'est qu'il n'y a pas d'agence physique, que les agents conseillers, on dit chez nous conseillers immobiliers, tous les entrepreneurs individuels. qui adhèrent quelque part à Eliadate. Le système est ouvert à tous. Tout le monde peut devenir enseignant immobilier. Pas besoin d'études, de diplômes ou d'expérience passée. En revanche, il faut être co-opé ou paré par quelqu'un dans le système. Ce système, c'est le MLM, qui est un peu familier avec le Posterper. Il est évidemment différent de la taille du PIRS. On peut parler de système pyramidale ou pas ? On peut parler de système pyramidale, c'est une question piège qu'on a tout le temps. Mais en fait, toute entreprise commerciale est pyramidale, parce qu'elle est dans une entreprise. Ce n'est pas le problème du pyramidale, on se repense quand on fait ça. C'est la rémunération par les derniers ans, les premiers autres ans. Ça, ça n'existe pas chez IAD puisque c'est les agents qui sont mis en capacité, les conseillers qui sont mis en capacité de travailler dans le système. Et la formation et l'accompagnement par le parent sont clés là-dedans pour offrir un service de qualité au vendeur et aux acquéreurs, qui sont ceux qui payent à la fin le service. C'est très clair. Merci pour les précisions, Julien. Maintenant qu'on en sait un peu plus sur toi, on aimerait apprendre davantage sur ton itinéraire professionnel avant que tu embrasses la fonction de CPO. Comment ça a déroulé ce voyage ? Ça va être long parce que j'ai 20 ans d'expérience digitale. Moi, j'ai fait HEC, donc commercial. En sortant de HEC, je voulais manager. Donc j'ai tout de suite rejoint des petites boîtes. Pas mal. J'ai fait des choses, voilà. Et j'ai rejoint en 2002 une startup qui s'appelait Matelsov.com qui vendait de la laiterie par téléphone, historiquement. Et puis là, par e-commerce, bon, après deux ans, je suis parti au Royaume-Uni pour ouvrir la première filière. Ça a duré quatre ans. C'était 2008, on a décidé de fermer. Mais on a très vite d'ailleurs racheté... Camlif, alors Camlif ça ne doit pas paraître à tous les auditeurs. Non, pas forcément. C'est une marque qui a été créée en 1948. C'était le troisième VPC vendu par catalogue français derrière la Redoute et 3 Suisses. Et c'est une boîte qui a été en liquidation judiciaire en 2008 après la crise. Et en fait, avec l'Intesom, à base de l'Intesom, on a racheté tout ce qui permettait de faire des business à distance. Et aujourd'hui, Camlif, ça a absorbé la crise. D'ailleurs, le site e-commerce de l'étranger... qui est une entreprise à mission, qui fait plusieurs... dizaines de millions d'euros de chiffre d'affaires aux dernières nouvelles que j'ai mises. Donc en fait, on a relancé ce business-là, donc elle est de bord. Ça a duré deux ans, une aventure assez passionnante que la relance. Je suis rentré à Paris, c'était pas à Paris, c'était à New York. Je suis rentré à Paris, j'ai rejoint une fintech qui faisait de se lancer qui s'appelait Futur.io, service de cashback sur les paiements, on faisait par carte, qui se transformait en départ. Là aussi, une aventure qui a duré à peu près 4 ans. qui n'a pas bien fini. Et là, je me suis dit qu'il fallait peut-être aller voir quand même un peu ce qui se passait dans les groupes un peu plus gros. Il fait 10 ans de petite boîte, petite startup digital. Et j'ai rejoint un groupe qui s'appelle Infoproductable, qui est l'éditeur numéro un de la presse professionnelle en France. Donc peut-être que tu connais l'usine nouvelle, ou le moniteur, la gazette des collectivités. Oui, ça c'est connu. Voilà. Et en fait, moi je suis allé rejoindre en tant que Business Unit Manager, et je m'occupais des Marketplace B2B. Donc ça veut dire quoi ? Ça veut dire que sur chaque onglet du site média, il y avait un onglet Trouvez-vous fournisseur Ok. Les fournisseurs proposent leur service qui est pertinent par rapport au secteur B2B d'activité, qui est bâti pour le bâtiment, l'exploit par exemple pour l'industrie et le B2 pour les événements. J'ai fait ça 4 ans, j'ai été décoché de la concurrence d'une année DG d'un des concurrents qui s'appelait Eurontage, qui était beaucoup plus international. Là aussi, un peu comme une boîte KVMAP, j'ai redressé et une fois le redressement fini, c'est là que je suis tombé sur l'opportunité par mon réseau, l'opportunité Iliadé, et donc le branchement unique de pouvoir rejoindre une boîte qui était en train de devenir une vitre-forme, une communauté qui avait un besoin, non pas de redressement, puisqu'elle allait très très bien, mais en tout cas d'une vraie transformation de vie. Ok, c'est très clair. Tu peux nous parler également de quelques expériences qui ont été marquantes dans ta carrière avant de devenir CPO ? Comment ces expériences t'ont-elles préparé à ton rôle actuel ? Toutes les expériences je prépare un peu, et surtout sur le Product Management, je pense qu'on voit bien les différents profils, je le mis, Product Manager, 100 Product Managers actuellement, ils sont extrêmement divers, je pense que tout ça. Mais de façon claire, pour moi les deux expériences C'est plus marquant, ça a été la reprise de la relance de la X. Un petit peu. Et là, l'intérêt, je dirais, qui m'a le plus servi, c'est que quand une boîte est liquidée, il y a plein de ses clients. Donc là, quand Camille a été liquidée, il y a 40 millions d'euros de commandes qui se sont perdues dans la nature. Et quand on rachète ce business-là, et qu'on fait 10 millions d'euros de chiffre d'affaires, qu'est-ce que c'est la mécanique pour recréer de la confiance, pour redonner envie aux gens ? notamment au client historique de participer à l'arrogance qui sont évidemment indispensable la plus grosse valeur de la boîte c'est ce fichier client donc comment on lance une marque comment on lance un site comment on lance une business après un échec mais ça fait des vachement intéressant et sur europa la société que j'ai fait juste avant il y a des Louis Buster un vote récent vraiment avant de dire marché Complètement, c'est la tendance. On arrive à une grosse croissance, très rentable, qui d'ailleurs a été rachetée il y a quelques mois. Là, le point super intéressant pour moi, ça a été comment est-ce qu'on emmène une équipe dans une transformation qui est radicale, et souvent, c'est le lapin pris dans les phares, comme des choses dont la première, c'est pas forcément le moment où on est plus prêt à un projet. Comment déclencher ce premier pas qui fait que derrière tout se met en place assez facilement. Moi je suis un manager qui prend beaucoup à ça et je suis vraiment là pour donner de l'influence. Tu veux vraiment emmener les équipes avec toi. Je n'y arriverai pas si les équipes prennent un endroit. Je vais tout dire dans l'audience. Donc il faut vraiment que tu mettes une vision en place pour que vraiment les gens adhèrent un peu à cette vision, que tu les emmènes. C'est essentiel. Les gens font pas ça, je sais pas trop que vous m'avez dit, mais ils arrivent à déplacer les ondes. Ça arrive. Oui, oui, c'est vrai. Bon, on voit quand même que t'as un background quand même assez business. Comment as-tu découvert le Product Management suite à ce background et suite à ces études ? Y a-t-il vraiment un moment, une expérience déclencheuse qui t'emmenait vers le Product Management ? Oui et non. Ok, on s'appelle. Je vais commencer par, non, il n'y a pas de moment familier, mais comme c'est Monsieur Jourdain dans Moulière, on fait de la prose sans le savoir, je pense que tout manager digital fait du Product Management sans le savoir, donc c'est important parce que... On est tous obsédé par l'expérience client, on est obsédé par l'efficacité, on est obsédé par le fait que le client arrive à faire les choses tout seul, le client décideur, etc. La bascule s'est faite progressivement. J'ai d'abord testé des choses qui sont utiles dans le Product Management, mais qui sont business. J'ai testé les frameworks type OKR. Le fait de mettre des objectifs en chiffré, hyper clair et de donner un peu de liberté aux équipes, c'était quelque chose qui m'inspirait beaucoup. Je crois que tout manager du système gère des programmes de roadmap et de priorisation à partir du moment où il y a un développeur dans son staff. Tout ça, ce n'est pas des Product Managers, mais ce sont des workshops de Product Managers qui sont... Bon, et toujours, merci je suis business parce que je suis sur les business digitaux. En revanche, évidemment, il y a maintenant, ça doit être, oui il y a 4 ans à peu près, donc un an et demi avant d'arriver chez EAD, j'ai recruté mon premier product manager qui était quelqu'un de très talentueux et qui a montré Cette notion de travailler le problème plutôt que la solution, de discovery versus delivery, de séparer ces phases-là, c'est un peu comme ça que je suis rentré dedans. C'est un peu le nom hypnique. Et puis, un moment que j'ai mal à jeuner, il m'a offert Inspire. Je suis fait des martyriques à guerre. On peut dire qu'à ce moment-là, je suis rentré dans l'extrême-ouest. C'est vraiment cette rencontre qui a été peinte de l'énigme sur un concept. que tu pratiquais jusqu'à maintenant ? Monsieur Jourdain apprend qu'il fait des expérimentations et s'invente. Et tu as des ressources peut-être de référence, comme des podcasts, des livres qui t'ont inspiré ou aidés dans ta carrière et que tu recommanderais à nos auditeurs ? Alors, moi j'ai une carrière... Très business donc on va parler de business et product. Allons sur le business. Mais sur les podcasts, moi j'en écoute quelques-uns. J'ai écouté par Alkine Food évidemment. On ne peut pas faire ça. C'est des bons témoignages, des témoins intéressants toujours. Après moi je ne suis pas trop fort en podcast, désolé Jérôme. Le truc c'est que tout simple, c'est qu'en fait, moi j'aime bien plonger dans le sujet et je trouve que le livre donne le temps de s'approprier, on est obligé de le poser, ça fait réfléchir un peu. On le reprend, on se demande où on était, ce qu'on avait appris. Moi, j'aime beaucoup lire. À côté, même des choses pas très... Donc, j'ai plutôt des livres en référence. Dans les livres, moi, je trouve que le basique du management, c'est... Un livre que je relis régulièrement et que je conseille régulièrement, c'est High Output Management de Andy Grove, qui est le fondateur de Inter. Quel homme qui a inventé Management by Objectives, qui est la base des opérations. C'est un vieux livre des années 80, voire peut-être même début 80. Moi c'est un livre que j'adore et qui explique un truc aussi simple que comment on fait un petit déjeuner dans un restaurant. Et en fait ça c'est un truc qu'on peut appliquer à tout. Et quand on se rend compte qu'on peut l'appliquer à un processus de comment prioriser le lendemain, comment on gère un projet qui indique des sorties à l'adversaire, je trouve que c'est le basique, c'est vachement important pour moi. Et puis après, je vous en ai parlé d'Inspire, j'ai une start-up qui est entre les deux, qui est Infodoc. Micro 16. Et après, il y a deux bouquins que j'aime beaucoup, qui sont très différents. C'est Thinking Fast and Slow, qui doit s'appeler C'est un roi, c'est un roi en français, de Daniel Gallman, qui est un livre hyper intéressant sur... Et je change pour le product, alors que je n'ai pas du tout lu pour ça au début, qui est un livre sur les biais cognitifs qu'on a. Gallman, c'est ce prix de l'économie qui est mort, là, il y a une ou deux semaines. C'est un prix de l'économie, alors qu'il est psychologue au départ. Pourquoi ? Parce qu'il a expliqué que la théorie de l'agent rationnel Je sais pas. Dans certains cas, il y a des moments où on devient irrationnel. Et de Corrènt, il a passé sa carrière à décortiquer les biais. Et dans le Product Management, le biais... C'est passionnant. C'est passionnant et il est viril. On passe notre vie à mettre en place des méthodes où on s'empêche de faire ce qu'on sait qu'il ne faudrait pas qu'on fasse. Et donc, ce bouquin, je trouve que c'est super résumé et je trouve que ça s'applique à tout le business, mais alors particulièrement pour lui-même. Et le dernier que moi, j'ai beaucoup aimé, c'est Picasso, qui est celui qui m'a fait comprendre l'agile et notamment l'agile à grande échelle avec plusieurs équipes. Je crois que tu as très connu, c'était Learning from the trenches de Suédois qui s'est occupé de refondre le ERP de la police suédoise, et qui est un truc très Jira, très digitalisation, qui a détenu un projet dans les années 90, début 2000, où ça se passe en papier sur un board, etc. Mais je trouve qu'il décortique, il vous confond, mais à l'essence même de ce que c'est que la corde, le stand-up, à quoi ça sert. la coordination, quand est-ce qu'on résolait le problème, quand est-ce qu'on ne le fait pas, quand est-ce qu'on reste au bus, quand est-ce qu'on a besoin de savoir, et comment est-ce qu'on arrive à réaliser des projets qui ont 7, 8, 9, 10 équipes qui travaillent sur souvent la même chose. Donc on arrive à comprendre l'origine et tout ça va venir au final. Exact. J'ai un dernier point sur l'inspiration. Oui. Moi je suis aussi très inspiré par la discussion que j'ai avec des gens. en réel et donc j'essaye une fois par mois de rencontrer quelqu'un soit parce que j'ai un truc que je dirais qu'il m'apprête soit parce que c'est lui qui m'a contacté ou elle qui m'a contacté et puis il veut savoir quelque chose et je trouve que les deux sont intéressants les questions qu'on pose des réponses qu'on suit en la date mais je trouve qu'aussi quand on est interrogé et qu'on essaye de se concentrer sur quelque chose ça oui j'ai à formaliser et à se poser la question de Un peu justement de l'essence de ce qu'on fait, et des choses bien et pas bien qu'on fait là-dedans, qui est un exercice qu'on fait jamais quand on est épaté d'un petit bon rôle. Je suis assez d'accord. On va se concentrer maintenant sur ton rôle de CTO. Tu peux nous décrire un peu ton rôle et tes responsabilités au sein d'IAD, et comment cela impacte ton entreprise ? Alors, moi mon périmètre chez IAD, c'est le gros des équipes, et du budget, et sur un outil qui s'appelle Playard, qui est en gros le SaaS des conseillers. que l'agence il travaille de chez eux et il doit pouvoir tout faire de chez eux de se former signé des mandats extérieurs garantent être de fiq sur un play-al qui un peu le one-stop port d'entrée vers 40 45 features qui sont immobilières ou mlm d'ailleurs recrutement de conseillers et accompagnement de vie sur ce périmètre b2b les gardes quel pire le b2b il ya des pmd po des UX qui sont regroupés par squad. Trois squads égale une tribe, une tribe vient un lit de PM. OK. D'accord ? Ça, c'est un peu l'orgasme chez nous sur cette section-là. Il y a ensuite une partie qui est plus B2C. Il y a une partie qui est vraiment site web lead gen, dans laquelle il y a deux équipes. Il y a une équipe qui est l'équivalent d'une squad un peu différente sur le site. Pourquoi différente ? Parce qu'il y a des expertises de type email marketing, des expertises de type SEO, tracking analytics, conversion rate, qui ne sont pas exactement les mêmes que sur un SaaS où c'est beaucoup plus large. Et à côté, il y a des digital marketers qui sont dans chaque pays, mais qui sont coordonnés par… par moi ou par mes équipes, dans la façon dont on regarde un funnel, etc. Et puis, on essaie de créer un maximum d'échanges entre le digital marketer allemand, espagnol, italien, français, ULS, etc. Et puis, on a un deuxième bloc B2C qui est une appli. de bouche à oreille rémunérée, ça peut être ProperTips, qui fait que si tu sais par exemple que quelqu'un dans ton réseau vend une maison, tu le renseignes dans l'appli, tu choisis l'agent à qui tu as donné sur la base des avis, de son expérience, depuis combien de temps il y a des, etc. de sa proximité, et si la vente se fait, tu récupères 10% de la cote de l'agent. C'est plutôt clair, on aimerait vraiment savoir maintenant, c'est quoi ton rôle au quotidien ? Pas de plonger un peu dans les coulisses de ton rôle, vraiment connaître, en fait, qu'est-ce que tu fais ? Tous les jours. Tous les jours. Je passe dire bonjour aux équipes. Très bonne façon de prendre la température. Pas tout le monde qui le fait. On est multi-sites. Donc je vais faire le site chaque 4 ans. Mais je dirais quand même que... Le focus du quotidien, c'est quand même le bon déroulé de l'avancée du projet et la levée éventuelle des points de blocage que peuvent rencontrer les équipes. Pour ça, il y a des informels, mais on a aussi des étapes formelles qu'on a posées dans un framework qu'on appelle IADvance, qui est un framework qu'on a adapté à nos problématiques. Et donc, projet par projet, il y a des copiles réguliers. Donc, comme il y a 10 squads et que chaque squad gère un à deux projets, ça fait pas mal. de copines qui n'ont plus de temps, dans lequel on est avec les autres stakeholders. Très chronophage, non ? Oui, mais... Nécessaire. Oui, et puis mon temps, c'est éviter l'erreur. Oui, bien sûr. C'est éviter le désalignement, le truc... Éliminer les risques. Éliminer, dérisquer. Ça, c'est vraiment une grosse partie du boulot. Et on a un autre format qui s'appelle GoMeeting, qui est un format plus de dérisquer techniquement le projet. et pour digitalement projet je vais dire dans lequel il ya tous les patrons de compétences tech donc le patron du def le patron de l'UX le patron etc et chaque squad quand elle fait avancer son projet d'une étape du discovery jusqu'au go to market et même jusqu'à ce qu'elle le close post go to market doit présenter son avancée comment elle a passé avec des points de vérification obligatoires à chaque étape Donc ça, c'est à mon avis 30 à 40% de mon temps. Oui. L'organisation du framework produit. OK. Comment on déroule au quotidien, comment les équipes travaillent. Je passe 20% de mon temps à peu près, je pense quand même, là-dessus. C'est-à-dire, ce n'est pas régler le problème de la squad, c'est... La squad a rencontré ce problème, est-ce que ça vaut le coup qu'on s'en occupe ? Et comment on fait pour que l'escouade n'en rende plus ce genre de problème ? On prend un grand recul méthodologique. Beaucoup de product marketing, dans le sens soit veille, soit go to market, qui s'assurait qu'on ait les bonnes infos. Et puis le tri de toutes ces infos, ça prend la récolte de nouvelles idées, de nouveaux projets. Il y a des squads pour lesquels, dans certains cas, l'idée est directement dans une squad, on l'envoie directement dans une squad, mais très souvent, quand il y a une nouvelle idée, on ne sait pas où l'attribuer. Donc là, je suis la clé d'entrée pour les stakeholders externes du digital. Je peux être une des clés d'entrée selon le niveau de complice. Donc ça permet un peu de remonter facilement toutes les bonnes idées. Donc on est aussi dans un management un peu bottom-up. Ouais alors même externe interne, on essaie de récupérer énormément d'informations de l'extérieur. L'extérieur étant dans cette logique là, l'extérieur c'est le digital. C'est sortir justement du product manager qui travaille seul dans son coin. Et puis petit à petit, très focus delivery, donc il oublie discovery, donc on essaie d'éviter ça. Et puis on a un business qui pousse, puisque même si cette année dans l'immobilier c'est plus dur, on ne vient pas de numéro 1 dans le marché de l'immobilier en 10 ans sans grossir très très très vite. Puis on a lancé deux pays cette année, le UK et les US. On s'est lancé dans un nouveau métier l'année dernière qui était la gestion locative. On est quand même régulièrement en partenariat avec des startups externes. Il y a vraiment du flux, de bonnes idées, et de gens qui veulent travailler avec Yaday. On est vraiment numéro 1. On est tous numéro 1 de quelque chose, mais là, c'est les notaires qui disent que Yaday est le numéro 1 de la transaction. Voilà, donc c'est ça mon quotidien, c'est gérer les flux et... et s'assurer que ça avance quand même dans la bonne direction. Et question un peu connexe ou annexe, on pourrait dire, c'est quoi le fameux framework que vous avez mis en place chez IAD ? Ça s'inspire de quoi ? Ça s'inspire de la méthode agile. Est-ce que ça s'inspire d'un framework existant ou vous avez vraiment créé un framework de toute pièce ? Je pense qu'on a créé... C'est assez custom quand même. Ok. Après, je pense, en tout cas, on est parti du terrain pour construire ce... et les problèmes qu'on a rencontrés pour construire le framework. Et puis après, je suis sûr que si je l'expliquais, il y a plein de modèles qui... Qui s'en rapprochent quoi. qui s'en rapprochent. On voit beaucoup de sociétés qui décident de prendre un framework, de le copier-coller. Et souvent, un framework, quand il est trop généraliste, il n'est pas adapté au business ni à la taille de l'entreprise ni à l'organisation. Ouais, je te donne des exemples, mais donc... Dans ce framework, selon ton séance du compte, c'est comment on arrive à faire rentrer les stakeholders externes dans les projets suffisamment tôt, aussi au bon dosage. Et ça a été beaucoup ça le problème, parce que IAD c'est une société dans laquelle on est en, moi j'appelle ça la co-co-construction, parce qu'en fait, quand on est dans l'équipe digitale, on a besoin des salariés du métier. Les gens de l'équipe, c'est un client, les spécialistes de l'IMO, les spécialistes du MLM. Pour faire, parce que l'équipe IAD digitale, elle a moins de 80% des gens, moins de 200 en CETEC. Et puis personne ne vient du MLM immobilier. Donc, il y a beaucoup de choses à apprendre. Nous, on a à mettre de la méthodologie. Et eux ils en aiment le savoir. Et après, est-ce que les conseillers IAD sont nos clients, nos collègues, ou la famille ? C'est un peu tout ça mélangé, c'est nos utilisateurs en termes de digital. Donc le niveau pour prendre une bonne décision, le niveau de confiance qu'on doit avoir doit être très élevé. Et donc on est parti de ces contraintes. Comment est-ce qu'on arrive à faire quelque chose qui avance étape par étape ? en gardant tout le monde aligné, en étant sûr qu'on diverge pas, c'était ça vraiment les problématiques. On avait des tas de petits processus. Là, je parlais tout à l'heure des copies de projets et des copywritings. La logique, c'est d'abord on se dit est-ce que digitalement ça a du sens de faire ça à cet instant T, et ensuite on démarre le projet, et là on embarque toutes les équipes sur le projet. Pour les nues, on faisait ça dans l'autre sens. Ça faisait des tas de problèmes parce qu'à un moment, il faut aussi faire un projet relou de migration AWS, de des trucs, tout le machin. Et c'est jamais prio si on met tout de suite les équipes métiers ou les gens du business dedans. Et ça entraîne de la dette technique, et puis ça met une baisse de compétitivité puisqu'on se fait doubler par la concurrence. On a toutes les problématiques connexes que ça amène. Comme dit notre studio, le soutien de code mise en place de la dette technique. En tout cas, merci pour cette présentation. Moi, je pense intimement que chaque leader produit un peu sa touche personnelle et sa singularité. Je peux nous donner un peu trois exemples concrets qui illustrent la singularité en tant que leader produit dans ton approche ? Alors, la première c'est plutôt un truc de leader que de produit. C'est que j'essaie de ne pas laisser passer des moments où je ne suis pas content sans le dire. Par contre, je pense que ça ne marche que si on est très cohérent. Je me suis pris en défaut de temps en temps. Mais je pense que la pire chose pour quelqu'un qui est manager, c'est d'avoir un patron qui un jour est très content et un jour pas du tout content pour la même chose. Ça, c'est incompréhensible. Donc, j'essaye d'être cohérent. Ça, c'est les équipes qui jugeront. Je te souhaite un très bon jour. Tu rigoles, tu as des feedbacks. Exactement. Je suis à l'écoute. Mais par contre... Je pense que le feedback c'est vachement important et je pense que c'est hyper important de dire à quelqu'un qui travaille mal, parce que c'est pas mal dans l'absolu, c'est mal par rapport à un modèle, un framework, et moi mon job c'est de faire que 10 équipes travaillent en parallèle de façon quand même relativement cohérente. Donc il y a un truc très bien, et un autre truc très mauvais, c'est un pick-up. Ça c'est le premier truc, c'est que je pense que je donne du feedback assez régulièrement. Ensuite, sur le product, je fais très attention à être en transparence maxime. Donc, j'essaie de donner les éléments stratégiques, j'essaie de dire ce qui se passe sur le business que moi j'apprends par ailleurs parce que dans le comex, je suis sur des sujets. Évidemment que ce n'est pas parce que j'ai un moment, on pose une vision tous ensemble dans un séminaire, que trois ans plus tard, on finit de la dérouler et on se dit super, c'est quoi la stratégie d'appel ? Ça bouge toutes les semaines, ça bouge tous les mois. Le marché de l'immobilier a pris moins de 30% en un an et demi par rapport à des hauts historiques, des très hauts historiques post-Covid. Évidemment que ça nous impacte. Évidemment qu'on est obligé de jouer avec des priorités, etc. Donc j'essaie de toujours expliquer ça et de le remettre dans un contexte qui fait que l'histoire est cohérente et que le projet est toujours cohérent par rapport à la situation stratégique, mais aussi à la réalité de ce qu'on demande aux équipes. Ça, c'est un point sur lequel je fais hyper attention. j'ai à minima un point d'information mensuel avec toute l'équipe, et je transparais là-dessus. L'autre point, c'est que les anglais disent to kill two birds with one stone ou faire une pierre deux coups, pardon. Et moi, j'essaie de faire une pierre huit coups. Ok. Je fais très attention à ça, et pour ça, c'est pour ça que je dis bonjour tous les matins, j'essaie de comprendre où les gens sont, et qu'à un moment, on ne loupe pas une opportunité d'améliorer une toute petite chose, et qui peut-être... à un grand nombre de popularités auprès des utilisateurs ou achètent de la crédibilité qui fait qu'on va pouvoir faire la chose compliquée, invisible. peut-être un peu pénible pour tout le monde, facilement sans avoir de pression. Ça c'est vraiment les points sur lesquels je fais très attention. Et puis le dernier point de la simplicité c'était de garder les choses... Keep it simple. Keep it super simple. Tu vois par exemple Playad, c'est 4 templates différents. Ok. Faire 45 features. Ah oui d'accord, effectivement. C'est toujours le même formulaire d'édition, c'est toujours la même page de visibilité, c'est toujours la même liste. Par contre, les infos peuvent être complètement différentes dedans. Mais je pense que ça sert avec facteur de succès et très vite on complexifie et très vite les équipes complexifient parce que ceci tech, parce que ceci, parce que cela. Et l'aspirateur machin qui a demandé un truc. Ok, plutôt clair. On va maintenant vraiment passer aux qualités que tu considères essentielles. C'est vrai que jusqu'à maintenant, on a rencontré plusieurs leaders produits, essentiellement des head of product. C'est la première fois que j'ai un CPO dans mon émission. Toi, en tant que CPO, c'est quoi vraiment les qualités que tu considères essentielles pour exceller dans ton jeu ? Il faut savoir faire trois choses pour moi. Il faut savoir dire non. Prendre à dire non, très important. Il faut savoir, oui. Il faut vraiment savoir le faire. Ok. Je vais y revenir. Apprendre, c'est la première étape, mais après, j'y pourrai revenir. Le deuxième, c'est savoir transmettre. Et le troisième, c'est créer de la stabilité. C'est donne-nous le pourquoi maintenant. savoir dire non, ce n'est pas la même chose qu'apprendre à lire. Apprendre à lire non, c'est je dis non, mais ça revient le truc. Ce que je veux dire, c'est qu'il faut savoir tuer le sujet une fois pour toutes. Et éviter qu'il vienne repolluer régulièrement. Qu'il revienne de manière redondante. Le problème qu'on a tous dans le product, ou dans la tech d'ailleurs, au sens large, c'est qu'il y a trop de bonnes idées. Des bonnes idées, il y en a... J'ai 50 par jour parce que je vois un truc, parce que ceci, parce que cela. Et on n'a tous pas assez de ressources. Même quand on a levé 1 milliard, 2 milliards, 3 milliards, on n'a pas assez de ressources pour faire tout ce qu'on a envie de faire en tant qu'organisation. Si en plus on écoute les clients, alors c'est encore plus dingue. Si etc. etc. etc. On est alimenté en permanence. Et la difficulté pour le product, c'est le product manager dans la squad ou le CPO dans le comex, c'est choisir ce qui a de l'impact. Choisir ce qui est en ligne avec la stratégie. Je peux avoir un truc qui a de l'impact mais qui n'est pas en ligne avec la strat. Et puis ensuite, il faut faire ce troisième exercice que souvent on oublie, qui est de regarder l'ensemble des idées que j'ai à l'instant T, et de se dire, est-ce que l'idée à laquelle je suis en train de dire oui, c'est la meilleure de toutes les idées sur lesquelles je pourrais passer du temps ? Oui, c'est ce principe de qualification qui est extrêmement compliqué, c'est un exercice de funambule. Tu as tout à fait raison. Et donc, à derrière, il faut aligner sur la décision qui dit on kill ce sujet une fois pour toutes Et ça, c'est un truc sur lequel, dans le comex d'Yadé, on avait réussi à bien avancer. Je pense que tu l'entends, et moi je le dis tout le temps chez Yadé, mais on entend toujours c'est juste un champ à rajouter ou c'est juste un truc Mais oui, en fait, on ne sait plus quel pelote on déroule, et puis c'est le bazar, et puis en fait, on a touché un truc qui s'appelle le prix. Alors le prix, c'est catastrophe parce que c'est le champ qui est connecté à 25 autres trucs, etc. Donc, à un moment, je ne prends même pas le risque. risque dans mes critères, évidemment il risque, mais savoir bien expliquer et aligner tout le monde sur ce long, et que tout le monde se dise, ok, clair, on n'y va pas, et on n'en reparle pas avant, que ceci, souvent la bonne façon de faire, c'est de dire, on ne peut pas le faire tant qu'on n'a pas fait cette étape ou cette étape, on met de côté, ça je crois que c'est une qualité spéciale. Savoir transmettre, moi j'aime bien l'exemple du chef, un chef dans un reste de trois étoiles, Mais c'est là où ça fonctionne comme ça. En fait, il crée la recette, puis après, c'est d'autres gens qui la reproduisent. Et puis, de toute façon, il ne peut pas la faire tout seul. Il y en a un qui cuit la viande, il y en a un qui cuit le poisson, il y en a un qui fait les sauces, il y en a un qui fait les légumes, etc. Puis il y a un assembleur, et puis à la fin, lui, il vérifie que c'est nickel, et il ship. S'il est dans le resto, il y en a qui ne sont même plus dans le resto. Je pense que c'est hyper important de savoir transmettre. Un chef, il sait transmettre comment il veut que ce soit cuit. Il sait transmettre sa vision, sa recette, ses ingrédients, son dosage. Moi, j'appelle ça un dosage. Mais les dosages classiques, c'est qualité versus rapidité. Chez nous, c'est... J'adore les vidéos des gros cailloux, des petits cailloux, du sable et de la verdure. Non, je ne connais pas celle-là. La gestion des prios est de dire qu'il faut d'abord gérer les gros projets, parce que sinon, on passe sa vie à gérer des petits quick-wigs. J'adore celle-là, mais il faut qu'à un moment, il faut trouver le dosage entre les gros projets et les quick-wigs, puisque je crois que les deux sont indispensables. Et puis, il faut aussi savoir transmettre. l'autonomie, c'est-à-dire, je crois qu'il faut qu'on discute dans une équipe, il faut qu'on s'aligne, il faut qu'on choisisse ensemble, et puis parfois les choix des uns s'imposent aux autres. Les CPO, fortiori, nos choix s'imposent souvent facilement, mais il faut aussi laisser 20% de libre à une équipe produit ou à une équipe tech pour qu'elle ait l'autonomie de faire des choses qui sont peut-être sous le radar des autres, moins valorisées, mais qui sont importantes, et eux le savent parce qu'intrinsèquement ils sont en contact avec les clients, les utilisateurs sur ces choses. C'est ça. C'est savoir transmettre ça et savoir donner cette autonomie, transmettre cette liberté de prise de décision, c'est un point important. Et dernier point, c'est la stabilité. Là, mon exemple, c'est plus un chef, c'est le TGV. Pour que le TGV ait 350 km par heure, il faut des rames spéciales parce que le socle sur lequel est posé le rail doit être hyper stable. Moi, je crois que si on veut accélérer... et sortir de ce débat qu'on rencontre énormément d'entreprises de on fait que de la dette technique, on fait que du ceci, on fait que du ça qui sont des choses obligatoires, je crois qu'il faut une stabilité de fonctionnement, que 10 trains puissent se suivre à 250 km par sur le même train. Moi, c'est un peu ça que je savais faire. C'est là où je reviens sur le point de la cohérence tout à l'heure. Il ne faut pas changer de projet depuis 5 minutes. En tant que CPO, en tout cas, la partie difficile, c'est qu'il ne faut pas se jeter sur la… Parfois, on a tous envie de se jeter sur la… si on pourrait faire ça, bah non, mon rôle, c'est de dire, non, les gars, on est là-dessus, c'est ça les rails, et on fonce. On va maintenant passer à la partie challenge et réussite. C'est vrai que la vie de product, ce n'est pas toujours rose, et chez Lime et Product, on valorise vraiment la transparence à la franchise. Julien, ton parcours, quels ont été les défis et réussites qui t'ont particulièrement marqué ? Et tu peux partager avec nos auditeurs sans fil, les hauts et les bas de ta carrière. Alors, dans ma carrière, comme j'ai monté ou... Au début, j'ai compté une filiale en Angleterre pour la VESAV. Je l'ai fermée. Le jour où on ferme une boîte et qu'on regarde les petites personnes en face, on se dit que c'est fini, c'est assez dur perso. Ça motive à ne jamais revivre ça et à se défoncer pour que les boîtes fonctionnent. À la fin, on tire du positif, mais le moment a été dur. Et puis, si je prends un exemple plus récent et plus product, je trouve toujours... Moi j'ai vécu un échec de lancement de feature à laquelle je croyais énormément. On avait fait une keynote, les gens avaient applaudi, la feature était géniale, c'était ultra tech, puis quand on a lancé, zéro usage. Et en fait, ça c'est assez intéressant, c'est qu'il y a des trucs qui sont waouh, mais qui sont pas cœur, sur lesquels on passe du temps parce qu'on se dit bah génial, les gens m'ont adoré, ça brille etc. Et puis en fait… On s'est trompé parce que c'est impressionnant, mais ce n'est pas utile au quotidien. Ça a beaucoup alimenté le framework e-Advance d'ailleurs, ce genre de réflexion. Comment on fait pour être sûr que le truc va être utilisé ? Pas que les gens nous disent ouais, c'est génial Et donc ça, ça a été une bonne leçon aussi. Et comment ça arrive à tirer des leçons de ces échecs ? Parce que c'est ça le plus important au final. Se focaliser sur l'échec en soi, ça ne sert à rien. C'est un très bon point. Dans le framework e-advance, on ne close pas un projet sans un... Un peu smart end. Alors là on appelle ça un go close. Ok. Et ça peut être un go success ou un go fail, ce n'est pas un problème. Mais on se dit, on a réussi, on n'a pas réussi et on se dit pourquoi. Et dans la pièce... à ce moment de cette étape dans l'ego meeting, dans la pièce, il y a tous les patrons fonctionnels qui sont aussi dans le comité de pilotage du framework. Et donc, en fait, on reprend celui-là et on se dit, OK, ça, c'est un sujet pour le prochain. On regardera si c'était évitable ou pas évitable. Et on vient à les monter. Donc, on a processé le fait de prendre du recul. Super. Bon, assez parlé échecs, on va parler maintenant vraiment réussite. Ça a été quoi vraiment les moments les plus forts que tu as vécu dans ta carrière ? Alors moi je suis toujours plutôt avoir le verre à moitié vide et tout ce qui reste à faire. Pas de célébration. Je vais y revenir ici parce que je sais de pousser la célébration mais c'est toujours pareil, les cordonniers sont les plus mal chaussés, on ne le fait pas forcément pour soi. Donc en fait souvent c'est quand on part qu'on se rend compte qu'on a bien bossé, moi je trouve. En revanche le point de la célébration est super important, on a créé un channel de célébration chez IAD pour que les gens... communiquent sur ce qu'ils font. Et on se rend compte que... Autre truc super intéressant, c'est que parfois, les toutes petites choses qui ne prennent pas beaucoup de temps sont beaucoup plus populaires que des grandes choses très attendues parce qu'en fait, l'attente... crée l'attente longue, crée aussi, monte sans doute le niveau attendu de livraison du projet. Et donc, quand ça sort, les gens disent super, ils ont passé six mois, donc c'est normal que ce soit comme ça Alors qu'un petit truc inattendu peut parfois être beaucoup plus populaire. Donc ça, c'est la célébration. Mais non, moi perso, le redressement de la société Europage, on part de… de 5 millions de chiffre d'affaires, 2 millions de pertes, et qu'on arrive à 12 millions de chiffre d'affaires, 2 millions de résultats, ça c'est évidemment génial, avec une équipe qui a suivi, et qui est hyper fière de ce qu'elle a réussi, en tant que pilote de ça, on est très fiers. Et puis, sur Playad, c'était un outil qui était, on va dire, qui ne l'arrivait pas à suivre le niveau de progression d'IAD, je vais plutôt le dire comme ça, c'était un outil qui était complet, qui progressait, mais qui était... qui n'arrivaient pas à suivre la croissance d'IAD en termes de nombre de pays. Et là, on a vraiment le rebuild qu'on a construit et on voit le résultat chaque année dans l'enquête de satisfaction. Il y a une enquête, il y en a plusieurs, mais il y en a une qui sert vraiment de guide, si tu veux, de KPI, de succès. On voit le truc monter de 5, 6, 10 points. Ça, ça fait vraiment plaisir. Et aujourd'hui, le team, il y a 96% des gens qui sont contents. ce n'était pas tout à fait le cas quand je suis arrivé, donc ça c'est très chouette. Donc c'est vraiment voir cette évolution de votre état sur le NBF, sur l'inspection, et même le business, je vois que vous êtes très dans le business. Oui, moi je ne suis pas un vrai CPU. Oui, oui, non, c'est... Pour moi, c'est un succès que si ça sert à quelqu'un. Et que les équipes en sont fiers. Je pense que c'est important que les gens soient contents d'y être arrivés avec la méthode par laquelle ils y sont arrivés. En termes de conseils, il me reste à part vraiment ton top 3 des conseils que tu recommanderais à ceux qui évoluent dans le monde du product management, ce serait lesquels ? Écoute, moi je vais en donner deux parce que j'aurais besoin de disséminer quelques-uns. On va pas sur un top ou deux. Voilà. Le premier, c'est qu'on est toujours en prod trop tard. Oui, ou placer sous cou. Je vais même, mais moi je vais le dire en retard. Et que la réponse à cette question n'est pas de shipper un truc qui n'est pas fini. Mais la réponse à cette question est de réduire le MVP, de trouver des mécaniques de déploiement qui font que je déploie sur une petite population, que je peux prendre plus de risques, etc. Mais en fait, tant qu'on n'a pas shippé, on ne sait rien. et donc ça c'est moi je veux pas ce mais journée un bad pour qu'on met en prod et puis de temps en temps j'ai des bonnes réponses et voilà et puis tout ce n'est pas possible mais en tout cas je j'insuple ça la sur qualité coûte sans doute beaucoup à la crédibilité des équipes digitales dans des organisations qui sont pas digital by nature et mon deuxième conseil c'est de parler un client tout temps toutes les semaines de s'organiser pour parler à un client tout les semaines au moins un client à prospérer voilà mais quelqu'un qui utilise le produit ou qui pourrait utiliser le produit, et surtout quand je n'ai pas de questions à lui poser. C'est-à-dire que hyper souvent, j'ai un projet, je vais aller m'occuper de tel truc. Tiens, je vais interroger des gars. Puis là, j'ai une phase où j'interroge 10 gars en deux semaines, puis ensuite quelques-uns, puis etc. Puis j'ai l'interprojet. Je me pose des questions, je regarde le backlog, je discute avec le CPO, le CEO, le head of, le BDU, le truc. Mais je ne parle plus à l'extérieur à ce moment-là. Je suis un peu en train de faire le trait avec tout ce qui est en retard, entre guillemets. Moi, je pense que c'est le meilleur moment pour parler à un client et lui demander de quoi lui, il a envie de parler. Et la question ouverte. Ouais, c'est une discussion ouverte sur, salut, c'est quoi les trois trucs que l'outil pourrait faire qui te simplifierait la vie ? Des questions hyper open sur son scope. Et là, je pense que moi, ça, je l'ai pas fait au début. C'est hyper dur à mettre en place quand on ne le met pas tout de suite parce qu'on est bouffé par le reste. Souvent, les organisations, c'est soit on n'intègre pas assez souvent les clients, soit on les intègre souvent trop tard Toi en fait, ce que tu dis c'est que tu intègres déjà en amont avant même que tu aies un besoin. Alors, on revient au chef et au dosage. Il y a même des fois où on intègre trop les clients et du coup on est coincé parce qu'on n'a plus avancé. Mais ça je pense qu'on en parlera un peu tout à l'heure parce que c'est le point sur lequel je voudrais focus dans la deuxième partie. du thème. Peut-être que ça fait la transition, je ne sais pas, mais ça, c'est vraiment hyper important de trouver le bon dosage de comment tu mets le client. Mais ce qui est sûr, c'est qu'on ne peut pas être au product et ne pas parler d'un client une fois par semaine. Ce n'est pas possible. Merci en tout cas, Julien. On en sait maintenant vraiment beaucoup plus sur toi maintenant. On va maintenant passer à la seconde partie de l'interview. Tu as vraiment souhaité aborder un thème particulier, qui est vraiment l'intégration du client dans son cycle de développement de produits. On y revient. Tu es prêt à nous en parler ? Oui, carrément. Le pourquoi de ce choix de thème, c'est que, je l'ai un peu évoqué tout à l'heure, chez IAD, c'est impossible d'avancer sans avoir les conseillers avec nous. Comme chez Uber, ce n'est pas possible d'avancer sans les pilotes, les chauffeurs, pardon, qui sont tellement cœur dans le fonctionnement de notre service. Et puis, leur capacité de mobilisation est très forte. Donc... Quand quelque chose n'est pas bien fait, c'est très vocal et on l'entend très vite. Et donc notre problématique à nous, c'était, on développait des trucs, et puis non-usage, à côté de la plaque, alors que c'est des mois et des mois de boulot, et que, bon, une squat c'est en gros un million d'euros par an. Il faut aussi réfléchir comme ça. Ou un sprint c'est 50 000 balles, moi je dis, voilà. qu'est-ce que c'est la valeur libre en face pour le client, pas pour nous, pour se faire plaisir, pour gagner des prix, pour faire des communiqués de presse, qu'est-ce que c'est la valeur business. Et donc, nous, on a réfléchi. énormément à comment on intégrait les clients dans le cycle de développement. Le deuxième problème qu'on avait, c'était que chez IAD, il y a des organes de co-construction, il y a ce qu'on appelle des cercles, dans lesquels il y a des agents et des gens de la tête de réseau, on va dire, qui collaborent sur les idées, voilà ce qu'on étudie, qu'est-ce que vous en pensez, etc. Mais sur la tech, une autre problématique, c'est qu'on ne peut pas non plus laisser le client faire de la roadmap, parce que sinon, on ne fait plus des choses essentielles. Donc l'idée c'était de trouver le bon arbitrage entre ces deux problématiques. Ok, on comprend maintenant beaucoup mieux pourquoi tu veux aborder ce sujet qui te tient vraiment à coeur. Tu peux nous expliquer maintenant pourquoi et comment vous avez choisi d'intégrer les clients dans le cycle de développement produit chez Viadé ? Alors, oui absolument. Donc, il y avait deux choses qu'on voulait faire. Le premier, c'est qu'on avait plein de feedback dans tous les sens qui arrivaient de partout. Et en fait, qu'on n'arrivait pas à traiter parce que pas filtré et on ne savait pas si le feedback qu'on avait, c'était une personne ou 20 000 conseillers qui n'étaient pas d'accord et qui n'auraient que ce qu'on faisait était pas du tout. Oui. Le deuxième sujet c'était le projet livré à côté de la plaque. Nous on a créé un club utilisateur dans lequel on habite 3% du réseau, 450 personnes. Ça évolue chaque année, l'année dernière c'était 450, on essaye de garder à peu près à 450. Les gens c'est sur la base du volontariat. On fait un peu de sélection dans le sens où on essaie de ne pas avoir de surreprésentation de certaines populations. Hommes, femmes, expérimentés, pas expérimentés, etc. Catégorie professionnelle. Paris-Province, je ne vends que des appartements co-pro ou je ne vends que des résidences secondaires. D'avoir un peu toute cette représentativité. Un beau panel bien représentatif. Exactement. Et deuxièmement, on prend le temps d'unborder ces gens sur nos outils de testing. Ok. Donc, on est souvent... Nous, oui, souvent, cette partie-là, mais c'est vrai que... Ouais, parce que dans le représentatif, il y a des geeks et il y a des gens qui sont conseillers immobiliers et qui font tout sur un carnet papier. Donc, qui, évidemment, téléphonent, mais qui sont... pas du tout digitaux par réflexe. On a un Proglia, c'est assez large. On les onboard sur les outils de testing. On a développé une case à cocher qui permet de livrer quelque chose que au club utilisateur dans le système. On fait du déploiement que à ces utilisateurs-là. On a mis en place tout un ensemble de méthodes, de mécaniques et d'outils qui permettent d'interagir avec le club utilisateur. On a aussi défini un processus d'intégration progressif du club utilisateur dans les projets. Le premier point, c'est que c'est la direction digitale est garante de la roadmap, donc c'est nous qui décidons de la roadmap. Ok, en accord avec le Comex du groupe, évidemment. ce n'est pas un débat démocratique sur ce qu'on veut faire cette année, ou à 18 mois, ou la vision stratégique de Play. On la valide, mais la décision est prise par nous. En revanche, elle est alimentée par le club utilisateur qui est vraiment un entonnoir de récolte. Aujourd'hui, quand il y a des gens qui font des feedbacks, on leur dit tu devrais en parler aux gens du club utilisateur qui sont dans ton organisation S'il te plaît ! poste sur un channel les autres réagissent donc on voit tout de suite s'il ya 150 personnes qui disent ah ouais ce problème là c'est un vrai problème ou pas donc ça nous permet de juger de la popularité du sujet et donc ensuite ça vient intégrer on le réinvite tous les mois on met à jour la roadmap on l'intègre on le repriorise selon le niveau de vocalité des problématiques ça c'est le premier rôle du club utilisateur c'est d'être les représentants des vingt mille conseillers pour porter leur voix auprès des équipes digitales Le deuxième point, et tous les product managers sont dans le même channel, tout le monde peut voir et interagir. Le deuxième point, c'est une fois qu'un projet est lancé, le premier truc qu'on fait, c'est un appel à candidats pour démarrer le projet. Et on cherche en général, quelle que soit la taille du projet, cinq personnes, cinq conseillers ou conseillères pour démarrer, qui sont familiers de la problématique, qui sont plutôt des heavy users de la fichure préexistante ou... de concurrents, si jamais c'est une feature qui n'existe pas et qu'on veut intégrer, etc. Vous avez deux filtres, vous avez le club et vous avez des deep users. Tout le monde est dans le club. Et dans le club, il y a des gens qui sont des heavy users de photos, et des heavy users de signatures électroniques. On va dire, tiens, on est en train de réfléchir au process de signatures électroniques, qui l'utilise régulièrement. je prends une crise en l'ancien toucher à copro qui vend régulièrement des appartements copo ok ok il ya cinq il ya dix gars qui disent moi on en prend 5 On fait des ateliers avec eux de récolte d'informations, leur avis, comment ils servent du truc, quel est le problème de l'existant, qu'est-ce que ça pourrait faire, est-ce qu'ils utilisent des outils externes, etc. Bon ça c'est le job des Folk Managers classiques de Discovery. Et puis le résultat de ça, c'est un premier mock-up ou un concept on va dire, on leur remontre et ils disent ouais génial. Mais le problème c'est qu'eux ils savent ce qu'ils ont dit. Donc en fait on commence déjà à être dans le biais. Donc pour se battre contre le biais on fait quoi ? On prend les 5 autres qu'on avait pas sélectionnés au début, j'espère, et on les intègre et on leur dit tiens regarde, on est arrivé... On vous en a pas parlé au début mais notre première idée c'est ça, qu'est-ce que t'en penses ? Ah non ça ça va pas pour moi machin. Et on fait ça jusqu'à la livraison du projet à l'ensemble du réseau. Ok. Petit à petit. on garde les gens qu'on fait rentrer petit à petit on déploie alors sur le proto soit le test soit et c'est à plus en plus de monde un moment j'ai pas mal user testing enfin ex-tapic non ex-tapic ok et au jar ok et donc on embarque l'atm 80 100 personnes sur ce truc là ensuite on met en prod réel pour tout le club usateur et une fois que ça c'est fini et que eux note et d'accord et qu'on a un système de nos études et jar pour qu'ils notent le truc il note si c'est 9 sur 10 On pousse à tout le réseau avec un go-to-market adapté de ce qu'on a appris pendant toute la plate-lance. Ok. Donc c'est un procès de qualitatif assez poussé. C'est le niveau de qualité de ce qui sort et il est quand même assez élevé. Ok. On ne joue pas avec le business quotidien des utilisateurs. Le problème, c'est que par exemple, on fait une connerie sur la GoPro. Il y a plein de gens qui ne vendent pas de GoPro, mais ils sont d'accord qu'on n'aurait pas dû faire une connerie. Donc ça devient très vocal très vite parce que... conseillers versus sièges, des postures psychologiques, on va dire, normales et tout à fait logiques. Mais il faut se méfier de ces effets-là. Donc tant qu'on n'a pas 90% de satisfaction, et l'effet de bord génial qu'on a eu avec le club de 7 heures, c'est qu'en fait, on s'est rendu compte que quand on allait en go-to-market, Avant, on y allait, puis on croisait les doigts et puis on espérait que ça marche. Une fois qu'on est passé par le système de cloud utilisateur, on n'a même plus besoin de faire de l'accompagnement post-lancement parce que les cloud utilisateurs devenaient ambassadeurs des projets en disant Mais si, si, ça marche, c'est toi qui n'as pas compris, il faut appuyer le bouton ici, c'est ça, c'est pas grave, mais tu vas voir, c'est génial, etc. Et parfois... Les critiques les plus vocaux dans la phase de test sont les meilleurs ambassadeurs dans la phase de lancement. C'est assez génial. Alors ça, on l'a découvert avec petite touche par petite touche, tu vois, mais c'est y advance. Maintenant on s'est dit ok, bah là on s'est planté, pourquoi ? Parce qu'en fait on est parti sur une nouvelle idée dès le départ. Il faut qu'on interviewe des gens avant le début, puis il faut qu'on... En fait, il faut pas rester avec les mêmes mecs tout du long, il faut faire rentrer d'autres utilisateurs qui ont des yeux neufs sur le projet même en cours de route. Faut réaligner ici, on a oublié de prévenir le service client qui est pauvre, on a eu 150 appels parce qu'il y avait une nouvelle feature. On a amélioré les process puis c'est fini. Maintenant on peut se poser la question c'est... Tu y as déjà un peu répondu, mais comment vous assurer que cette intégration du client ne compromet pas la vision originale du produit ou ralentit pas tout simplement ? Alors, la réponse c'est ça ralentit le développement, mais ça améliore tellement fortement la qualité d'adoption derrière qu'il n'y a pas de problème de rentabilité d'utiliser le club. Il y a zéro débat pour nous. On est une boîte qui fait quand même 500 millions de chiffre d'affaires. Il y a 70 000 mecs qui font un acte relativement important qui est d'acheter une maison, ou 70 000 autres qui font un acte. Je dis mecs, mais familles qui font des actes de vendre des transactions. Donc, les choses sont émotionnellement lourdes. Donc, à la limite, on est assez content que ça prenne du temps et qu'on soit très sûr de ce qu'on fait. Donc, ça ralentit un peu. Mais c'est là où on rejoint le point de tout à l'heure sur mettre en prod vite. C'est mon job de CPO. Comment je réduis le MVP, je réduis le MVP, je réduis le MVP pour que les gens voient quand même le plus vite possible quelque chose changer. Ce n'est pas la feature finale. Et puis on sait découper et shipper plusieurs fois, ça coûte plus de temps, mais on fait moins d'erreurs. Deuxième, compromettre l'homme à la vie. Oui, c'est ça qu'il faut savoir. Est-ce que ça avait un impact ? Toi, est-ce que tu as déjà vu ta vision complètement ? changer l'ut celui des retours à terre ou alors positivement que ouais mais même négativement ça fait ça peut être je me suis planté sur un truc et il ya un élément que je voyais et que je vois pas et ça ça arrive en fait notre process on a un process de revue trimestrielle de la strata de la vision strata qui fait qu'on incorpore très vite ça et ce que tu décris avec les mots que tu décris c'est sûrement arrivé mais je le vis pas du tout comme ça et les équipes le vif pas comme ça c'est un ajustement stratégique permanent entre ce qu'on a récolté et vécu le marché, ce qui nous vient des autres services, directions, pas trop de pays, etc. Ou même, évidemment, Comex, du groupe. Et en fait, on ne vit pas du tout comme une compromission. C'est juste un moment, il faut adapter la somme. En revanche, il y a un point, le seul point, et je reviens là-dessus, mais effectivement, je l'avais traité, c'est la partie de l'écotech. C'est-à-dire, je dois faire le RGPD, je dois ajuster un truc sur le RGPD, je dois faire de la compliance légale, et dans l'immobilier, c'est une protection réglementée, donc ça arrive souvent. Ça, c'est pour ça qu'à la fin, ce n'est pas une démocratie sur la roadmap, parce qu'il y a des choses où il y a des enjeux. qui ne seront jamais la priorité de personne, même pas de la squad, et la personne a envie de faire une modification, la 13e modification du fonctionnement du barème immobilier pour un agent. Mais c'est obligatoire, ça n'a aucun impact business, ça n'a aucun impact business, mais un impact business, c'est la droite de faire du business. Mais on ne prend pas d'amende, ça non. Mais c'est plutôt, effectivement, c'est plutôt des projets qui visent à éviter une punition ou à rester compliant. voilà et ça ça on intègre sauf si ça on décide avec le comex qui rend bon mais tu as peut-être un dernier point quand même utile dans les conseils c'est de ne pas essayer d'avoir une seule stratégie en fait je crois qu'on producte ya deux stratégies permanentes Il y a ce que tu appelles la vision, qui est vraiment ce qu'on veut construire à terme, et puis qui s'ajuste bien sûr, mais qui est quand même, on va dire, le rêve. C'est deux à cinq ans, oui. Voilà, c'est l'utopie, ce pourquoi on rêve, ce pourquoi on travaille tous. Et puis après, tu as une stratégie opérationnelle. Tu as besoin de tout d'un coup changer de fournisseur de signature électronique, tu as besoin d'adapter un truc à une compliance. On découvre une explication pour un KPI qu'on ne connaissait pas et il faut ajuster très vite. Il y a des enjeux business, il y a une réalité de terrain et je pense qu'il faut avoir tout le temps les deux. Et moi ce que je dis c'est que sur la stratégie opérationnelle la question c'est comment on fait quick and dirty, mais on coche la case et après comment est-ce qu'on consacre notre cerveau, notre intelligence à faire la vision et à s'assurer qu'elle est bonne parce qu'il faut aussi de l'autre. Il faut des process de révision. Moi c'est une question qui m'intéresse et là on parle d'impact souvent business et de process pour prioriser les différents autorités. Mais comment tu fais s'il y a un besoin d'utilisateur qui remonte mais qui n'a aucun impact business pour le prioriser ? Chez nous, ça existe pas. Parce qu'en fait, s'ils remontent par énormément d'utilisateurs, en fait, nous, les conseillers, ils sont à la fois nos clients, parce qu'ils payent 163 euros par mois pour être membres d'IAD, et là-dedans, il y a les outils digitaux. Et donc, à la fin, garder ses clients contents, ça a une valeur business. En revanche, à un moment, il faut aussi faire le saut de la foi, c'est-à-dire que ce qui arrive souvent, c'est que... Je vais passer plus de temps à essayer de chiffrer cet impact qu'à le faire, et en fonction de la complexité du développement et du projet. ça rentre dans les 20% de libres de l'équipe ou ça rentre dans un ajustement strat ? Ok, c'est très clair. C'est vrai que moi, pour ma part, dans mon expérience personnelle, je travaille pour des sociétés où souvent, on a des features qui sont posées tous ces côtés utilisateurs et qui n'ont aucun impact business. C'est souvent extrêmement dur de pouvoir trancher sur ces choix-là. Je reviens sur le point de savoir dire non. Il ne faut pas dire non, il faut dire tu préfères ça, ou un autre truc auquel toi tu crois plus, pour avoir un peu préparé le terrain en général, mais un autre truc auquel toi tu crois plus. Et chez IAD, on a fait des projets dont on sait qu'ils avaient très peu d'impact, mais ils étaient nécessaires pour des raisons de... Par exemple, ce qui peut arriver, c'est la capacité de dire comme un concurrent, on peut faire ça. Ce n'est pas notre choix strat. Mais on n'a pas envie que notre concurrent puisse le dire, et puis pas nous. Tu veux donner la possibilité à ceux qui veulent le faire de le faire, mais tu ne veux pas que les gens se disent tous Ah, mais tiens, ce n'est pas possible. Parce que ça crée un vecteur négatif sur ton image de marque, sur l'appréciation qu'ont tes utilisateurs de ton produit. C'est une balance à avoir en permanence. Je termine là sur une dernière question, Julien. Tu peux nous partager un exemple concret où l'intégration des retours clients a significativement influencé la trajectoire d'un produit. Merci. Alors, est-ce que tu en as un sur le code ? Ouais, ouais, j'en ai sur le code, je me demande quel est le meilleur. Tu peux me définir trajectoire d'un produit pour toi ? Parce que c'est en fonction d'où tu mets l'échelle. Trajectoire d'un produit, pour moi, c'est ce qui va devenir. Ça rampe la vision. On a un tel niveau de dialogue permanent avec les utilisateurs qu'on n'a pas de surprise de ce scale-là. Dans lequel, ce à quoi toi tu préfères, je pense, c'est un pivot complet. Ça, ça n'arrive pas. Ce qui nous arrive plutôt, c'est la non-utilisation alors que tout le monde disait ouais Mais ça, c'est autre chose. On a un peu pris des vessies pour des lanternes et on s'est dit, on a pris la A. le plaisir et l'enthousiasme pour un commitment d'usage. En revanche, des ajustements hyper réguliers de MVP ou de MVP, d'incrément de projet et de découpage, si tu veux, de projet, ça, on en a eu, ça, ça arrive, je pense, quasiment à chaque étape. La plus grosse étant, c'était au début, quand on travaillait le fret, parce que maintenant, c'est intégré dans le fretboard, mais au début, quand on a testé le framework, on n'avait pas toutes les étapes que je t'ai décrites là. Et donc, par exemple, quand on a mis en place une feature qui permet à un conseiller d'éditer son mandat, il se met sur son tel, il renseigne trois trucs, boum, il appuie sur un bouton, ça va avoir un signature électrique, et il peut le faire devant le client. Quand on avait cette feature-là, en fait, on n'avait pas du tout identifié qu'il y a le même sujet sur les avenants, et que de ne pas faire les avenants, bloquer la future. Les gens ne voulaient pas faire le saut de passer de l'ancien au nouveau. On laisse toujours, on laisse le plus souvent en parallèle l'ancien et le nouveau pour ne pas créer de rupture brutale, ce qui est une autre complexité qui coûte du temps d'ailleurs. Mais on a intégré ce mort, cet avenant, on avait tout prêt pour le 15 avril, je ne sais rien, et puis on a tout décalé au 20 mai pour avoir le mois pour faire et intégrer les deux trucs qu'on n'avait pas vus et qui étaient... essentielle. Ça ne changeait pas le sens de la feature. On avait prévu de faire l'avenant, mais on avait prévu de le faire à la fin, puis on l'a remis au début. Donc, c'est du vrai boulot de recadencer tout ton projet, de le refaire dans l'ordre, dans un ordre différent. Donc, ça a des impacts, on va dire, de l'ordre de la semaine, du sprint, du mois. C'est aussi ce nouveau procès que vous avez mis en place de manière empirique qui a permis de faire les relations. Oui, oui. Moi, ce que je parlais, c'est plutôt la trajectoire au début. Comment vous avez fait en sorte que le début d'IAD où vous avez fait tout ce procès, vous l'avez mis en place ? ça c'est une très bonne question et dans le projet de suite la première étape qu'on a fait c'est qu'on a débranché tout est ce quoi des projets en cours et en fait on a débogué le système avec des trucs qui faisait plaisir ce qu'on appelait nous des coins de ciel bleu et alors quand on est arrivé c'était les connexions étaient instables donc tu peux avoir des déconnexions intempestives tu pouvais avoir des des petits trucs qui marchait pas ça avait tellement grandi tellement vite avec des outils qui n'étaient pas forcément tous hyper bien connectés donc on a pris six mois pour faire quasiment que du débat du debug la mini feature du quick win on a mis tout ça dans une appellation qu'on appelait concept pendant ce temps là on a observé on a parlé, on a posé des bases, on a analysé la confiance, et on a parlé à nos utilisateurs, et du coup on a posé le concept l'entremet Et donc c'est un peu ça qui nous a permis de ne pas faire une bascule. complète ou d'avoir besoin à un moment ou de découvrir à un moment le besoin de faire un changement de trajectoire auprès des gens mais notamment parce que j'ai eu le luxe en tant que CPO de pouvoir observer les choses pendant 6-8 mois sans avoir besoin de prendre un commitment stratégique trop important Et ça, c'est vrai que c'est agréable et c'était assez luxe. Donc ça, c'est les hasards calendriers du moment de la boîte, de la qualité des actionnaires qui ne mettaient pas la pression sur ça, qui comprenaient la démarche du management. Mais en revanche, il faut que tu gardes tes utilisateurs contents parce que quand tu viens de lever, tu viens de faire une opération financière qui fait de toi une licorne, tout le monde se demande que tu viennes de milliards et puis veut le voir dans les outils très, très vite.
