- Speaker #0
Bonjour et bienvenue sur Be My Product, le podcast dédié aux produits et à ceux qui les incarnent. Chaque mois, nous ouvrons le micro à des acteurs diversifiés du monde du produit, des concepteurs aux utilisateurs pour découvrir comment ils donnent vie à leurs idées et innovations. Restez avec nous pour des insights uniques et des histoires inspirantes. Bonjour à tous et bienvenue dans ce huitième épisode des derniers épisodes de la saison de Be My Product. Bienvenue dans ce nouveau podcast sans langue de bois, comme d'habitude, avec des product people passionnés. Aujourd'hui, j'ai vraiment le plaisir d'accueillir pour ce nouvel épisode un invité exceptionnel. C'est Hélène Lucien, CPO freelance qui travaille actuellement chez Accor. Déjà, elle est super contente d'être avec nous. Comment tu vas ?
- Speaker #1
Ça va super bien. Je suis ravie de ce podcast. Ça faisait longtemps que je n'en avais pas fait et j'adore ça. C'est trop cool.
- Speaker #0
On est reparti pour un petit exercice explicatif sur quelques minutes, quelques heures ensemble. Déjà, je suis hyper content de t'avoir. Tu incarnes vraiment cet esprit un peu no-gooch-it qu'on a chez Be My Product, c'est-à-dire une vision claire, des convictions fortes, des personnes engagées, une capacité aussi à transformer tout ce qui est théorie en pratique, vraiment les choses actionnables. Aujourd'hui, on va plonger sur un thème essentiel, mais parfois négligé dans le product management, c'est la vision et la transformation. C'est vrai que de passer de quelque chose d'assez théorique à quelque chose d'assez pratique, c'est quelque chose qui peut être compliqué à mettre en œuvre et à comprendre. Alors Hélène, tu es prête à commencer ?
- Speaker #1
Tout à fait.
- Speaker #0
Alors Hélène, pour commencer, est-ce que tu peux te présenter brièvement et nous parler de ton rôle actuel chez Accor ?
- Speaker #1
Alors, brièvement, j'ai un background mathématique et business school. J'ai un peu plus de 15 ans d'expérience dans la tech essentiellement, et notamment stratégie de produit, transformation digitale, c'est là que j'ai commencé ma carrière. Et ensuite, IA, j'ai cofondé deux startups dans intelligence artificielle, NLP, machine learning, avant que ce soit un buzzword. Aujourd'hui, j'y rejoins Accor. sur une mission freelance ça fait quelques mois c'est hyper intéressant puisque c'est un peu une nouvelle façon du produit et de porter mes convictions dans une organisation qui est pas tech à la base donc c'est hyper challengeant hyper intéressant c'est hyper intéressant c'est un peu la même manière de travailler entre la tech et une
- Speaker #0
boîte tech et une boîte on va dire dans l'hôtellerie dans un secteur de la technologie qui n'a rien à voir au final
- Speaker #1
Disons que la culture de base est complètement différente, donc il faut que tu crantes sur une nouvelle culture. Mais Accor a fait quand même un pivot incroyable depuis dix ans, c'est-à-dire qu'ils ont changé leur business model, ils étaient owners de leurs hôtels, et il y a dix ans, ils sont en fait providers de solutions pour les hôtels et pour les clients finaux comme nous. Donc, ils passent un peu de l'autre côté de la barrière sans avoir pour autant une culture de base dans leur ADN profonde, originelle, tech. Mais c'est en chemin. Donc, c'est intéressant et finalement, tu te rends compte que malgré tout, c'est toujours un peu les mêmes ressorts. Alors après, il y a la différence du grand groupe versus la startup. Il y a quelques petites choses qui diffèrent, évidemment, dans l'inertie et dans la façon de faire les choses. Mais tu te rends compte que finalement… les problématiques sont souvent toujours les mêmes.
- Speaker #0
Ah oui, ça ne m'étonne pas. On est souvent sur les mêmes méthodes. Et c'est vrai que souvent, il y a beaucoup de similitudes au final dans les approches et la manière de faire. Je n'ai jamais eu l'opportunité personnellement de faire ça. Mais de l'honneur dont tu en parles, ça a l'air assez facile au final de transposer ces choses-là. Pour poser un peu le décor, je pense que c'est intéressant de parler rapidement de ton parcours. Déjà en tant que CPO freelance, comment tu en es arrivée là ?
- Speaker #1
Alors, par hasard, à vrai dire, je t'avoue. Dernièrement, ma dernière expérience, c'était... CPO, absolument pas freelance puisque j'étais la CPO de Fifteen Tech pendant un peu plus de deux ans où j'ai accompagné la startup dans son pivot. On s'est séparé d'un commun accord et donc je cherchais de nouveaux challenges et Accor est venu vers moi. Donc ils m'ont proposé de les rejoindre sur des enjeux qui étaient quand même hyper intéressants pour moi à plusieurs égards. D'une part parce que c'est un grand groupe. Donc, c'est challengeant aussi quand ça fait 10 ans que tu bosses dans les startups. D'autre part, ils avaient quand même des enjeux et des challenges hyper intéressants pour moi, puisque besoin de poser la vision du client final au sein d'un département qui est très particulier, qui est les contact centers, et d'accélérer sur tout ce qui est innovation et notamment Généal. Donc là, je Ausha quand même énormément de cases avec un challenge supplémentaire, c'est-à-dire que je ne connais pas l'hospitalité, donc ce secteur-là, il ne fallait pas le connaître. jambreille que je suis arrivé au mois d'août donc autant te dire que les équipes n'étaient pas vraiment là pour m'on border et donc comme c'est une mission courte il faut que tu sois opérationnel dardard donc triple challenge pour moi hyper intéressant mais pour y voir plus clair peut-être un peu plus en détail par un peu nous expliquer c'est quoi ton rôle actuellement vraiment dans tes grandes responsabilités comment tu encadres ton rôle et qu'est ce que tu fais au quotidien Mes premières responsabilités, c'était quand même de poser la vision et de m'assurer qu'au sein de l'équipe, c'était bien partagé. Et comprendre aussi l'écosystème d'Accor. Donc, Accor, c'est un peu différent d'une entreprise classique qu'on connaît dans le monde des startups. C'est-à-dire qu'en gros, ce n'est pas le produit qui lie de l'innovation, c'est le métier, le business, puisque c'est leur cœur de métier. qui est un peu leader. Et donc là, en fait, il faut arriver finalement à faire en sorte que le business, le métier, arrive à embarquer et à vraiment avoir confiance dans le produit et la tech, de manière à innover ensemble et aller atteindre les objectifs communs rapidement, de façon structurée, organisée, et que la valeur perçue soit vraiment partagée au bouton. C'est des grosses équipes. qui sont très disparates, qui sont un peu parfois aussi longs parce qu'on n'est pas forcément aux mêmes étages. Tu vois, il y a une distance aussi physique. Donc moi, je suis arrivée dans une équipe business avec une huitaine de personnes qui avaient besoin finalement de remettre un peu la stratégie et la vision au cœur de leurs objectifs et également embarquer l'équipe product et l'équipe tech. Et ce que j'ai fait en plus, c'est que finalement, il y a énormément de ressources et de talent chez elles. notamment des ressources en innovation et en data et en lien. Mais sauf que ce n'était pas une tradition de travailler tous ensemble chez eux. Donc, c'est ce que j'ai vraiment insufflé et ça marche plutôt bien jusqu'aujourd'hui puisqu'on a pu lancer plusieurs projets extrêmement ambitieux.
- Speaker #0
D'accord. Pour revenir avant d'aller vraiment tout de suite dans la vision, c'est quoi un peu les ressorts que tu utilises pour avoir une compréhension rapide de ton contexte ? et pouvoir justement poser des bases saines avant de mettre en place cette vision ?
- Speaker #1
Alors, la première chose, c'est que j'essaye de baliser le terrain, donc analyser le terrain, ça veut dire comprendre les objectifs business, comprendre les attentes et les objectifs clients, utilisateurs. Alors, quand j'entends utilisateurs, il y a les utilisateurs finaux externes, qui sont ceux qui apportent du revenu, mais il y a aussi tes utilisateurs internes. Et après, essayer de comprendre un petit peu. finalement où sont les forces et les faiblesses. En gros, tu dois un peu cartographier les métiers, les contraintes des métiers, les objectifs de chacune des équipes. Voir comment ils travaillent ensemble et donc parler à tout le monde. Il faut parler à tout le monde, il faut vraiment être dans une écoute active. Et ce qui est super, parce que ça permet aussi d'identifier demain tes complices sur lesquels tu ne vas pas pouvoir t'appuyer pour mener à bien des projets un peu complexes ou en tous les cas innovants. Et après... Moi, je vais aussi creuser, et là, je m'éclate aussi à aller chercher de la data. Donc, d'accord, c'est super parce qu'il y a de la data de partout. Donc, j'ai plongé dans tout un tas de tableaux qui te permettent aussi d'identifier des blind spots que les gens, quand ils te parlent, n'ont pas forcément connaissance. Et donc, toi, ça te donne quand même une vision très holistique des choses. Alors, un peu, peut-être un peu trop high level, tu vois. Mais moi, j'aime bien passer par cette étape-là. pour ensuite revoir un peu les détails, mais comprendre un peu, tu vois, vraiment toute cette cartographie et aussi finalement me dire, bon, là, j'ai mes petits champions sur lesquels je vais pouvoir m'appuyer demain pour mener à bien certaines choses.
- Speaker #0
Donc, c'est vraiment une cartographie de Cali avec de la data quanti, de la data Cali, on a la rencontre des gens, t'identifies un peu les challengers et tes champions sur lesquels tu vas pouvoir compter. C'est plutôt clair. Je pense que c'est une bonne habitude qu'on devrait tous avoir. De ton côté, c'est quoi plutôt les freins que tu rencontres dans ce genre de mission ou d'organisation lorsque tu veux mettre en place une vision ?
- Speaker #1
Alors, quand tu veux mettre en place une vision, déjà souvent, tu constates que la valeur n'est pas comprise ou en tous les cas comprise différemment en fonction de qui tu parles. Côté product, généralement, tu parles avec les sales parce qu'il faut que tu t'assures que, déjà, ils ont une connaissance client qui est extrêmement… précieuse et d'autre part il faut que tu t'assures bien que tout leur discours et leurs pitchs commerciaux est aligné et qui vendent la bonne promesse et la bonne valeur sinon déception churn on connaît le phénomène au derrière tu parles au marketing la différentes équipes marketing et le marketing qui est plus un peu traditionnel qui va être sur la communication il faut bien assurer que la valeur est bien comprises et communiquées à l'extérieur. Tu parles aussi au marketing, qui sont plus product marketing, et donc sur les tendances de marché, les avancées, qui vont aussi être des fournisseurs d'éléments de langage à tout un tas de gens différents et qui vont faire des campagnes, dépenser de l'argent derrière pour essayer d'attirer, d'acquérir des nouveaux clients. Donc, il faut s'assurer que tout ça est prêt. Le métier qui est vraiment là pour le coup hyper terre-à-terre et qui connaît beaucoup beaucoup de choses et qui n'a pas forcément toujours la même vision et les mêmes objectifs. Et le produit et la tech. Et là, parfois, tu te dis où suis-je ? parce que d'autres qui te disent A, d'autres qui te disent B, d'autres produits c'est ça, ils faisent ça, voilà l'impact qu'ils apportent et tu te rends compte que c'est mal compris. Et donc là, il faut mettre les choses à plat. Et en fait, c'est ton job. Finalement, quand tu arrives avec un regard frais, tu as cet avantage-là de pouvoir identifier les écueils et essayer de trouver une façon de finalement avoir le vocabulaire qui va aller correctement et qui sera bien compris et qui sera le même avec les mêmes définitions, quelle que soit l'équipe à laquelle tu t'adresses. Donc là, c'est un boulot plutôt intéressant, quasi philosophique j'ai envie de dire. Il faut s'assurer que les stakeholders, les dirigeants, ils ont aussi leur vision qui est plus long-termiste. Et que tout ça s'imbrique bien. C'est leur hubiscus. Il faut que ça fonctionne et que ça soit bien connecté. Donc, tu as un travail de valider la vision long terme avec les dirigeants souvent. Et ensuite, essayer de voir comment... de façon simple et adaptée. Cette vision-là, elle va être un peu partagée aux bonnes personnes, mais de façon complètement claire et clean, sans disparité. Moi, j'aime bien faire des ateliers définition dans ces cas-là. Quand tu vois qu'il y a vraiment des grosses disparités, c'est de se dire, OK, moi, je parle de ça, qu'est-ce que vous entendez ? Et là, tu te mets d'accord sur des terminologies et sur des définitions derrière. Et finalement, c'est ton index et ton référentiel. que tu vas pouvoir partager sans arrêt et répéter sans cesse.
- Speaker #0
Tu peux nous donner justement un exemple peut-être d'un atelier chez un client chez lequel tu as pu travailler. Il y avait cette incompréhension, on ne parlait pas la même langue, le même langage, la même chose. Et peut-être des ateliers type que tu as pu mettre en place justement pour te sortir de cette situation où tu avais une vraie disparité entre la compréhension des équipes produits, peut-être la compréhension des équipes sales qui était complètement différente et peut-être aussi tes stakeholders. Souvent, les stakeholders et les sales sont la même équipe. des fois c'est décorrélé, mais vraiment pour aligner tout le monde et faire aller tout le monde dans la même direction.
- Speaker #1
Écoute, j'ai un sujet là très… Alors c'est plus opérationnel, mais si tu veux, là ça fait trois mois qu'on réfléchit à initier et mettre un peu de Gen.ai et un bot et un chat live chez Accor. On a un gros enjeu Inno et un gros Boc qui est en train d'être mis en place avec plusieurs parties prenantes et donc plusieurs briques. techno et sauf que tout le monde parle de bot. Alors le produit, la tech, les métiers, le business parlent de bot mais finalement je me suis rendu compte que chacun avait une définition et le petit derrière plein d'autres choses. Le chat c'était encore autre chose et le chatbot encore autre chose. Et là j'ai dit boy stop et donc j'ai demandé à chacun de me dire c'est quoi ta définition. Il y a des nouveaux terminologies qui ont émergé tu vois. Le produit qui arrive souvent avec son vocabulaire un peu technique. Moi, j'aime bien casser parce que c'est trop enfermant. On a fait une première proposition de définition. Et après, tu prends des cobayes, tu testes. Tu dis, est-ce que tu comprends ?
- Speaker #0
Oui, tu prends des panels.
- Speaker #1
Puis, tu refais un petit atelier. Et en 20 minutes, c'est plié, tu as tes trois définitions. Et là, tu dis, OK, on le met au fronton de tous nos documents sur Notion et autres pour redonner systématiquement la vision. Tu vois, c'est ton référence. la bibliographie, c'est ton index. Et finalement, au fur et à mesure, on commence à parler le même langage.
- Speaker #0
Donc ça, c'est vraiment l'étape numéro 1. À l'initialisation, on parlait de la même chose. Et ensuite, quand tu veux vraiment structurer et imposer ta vision, tu as une autre méthodologie ou des ateliers type que tu mets en place. Parce que là, on est vraiment sur la phase de prémisse. On parle tous le même langage. Ensuite, c'est où on va.
- Speaker #1
C'est ça, où on va. Donc généralement, où on va, toi, tu as la vision à plus 2, plus 3, parfois plus 5.
- Speaker #0
Plus 5.
- Speaker #1
Sauf que tu ne vas pas parler à des opérationnels de la vision plus 5. Tu vas les perdre, c'est too much. Donc, ton boulot, c'est quand même d'arriver à dire, bon, ma vision plus 5, je sais que j'ai des étapes pour y arriver. Toi, tu gardes le cap, tu t'assures qu'en fait… Et donc, tu saucisses, tu saucisses en vision une année. Tu le gardes, tu le mets quand même toujours en perspective parce que c'est hyper engageant de te dire, là aujourd'hui, voilà ce qu'on aimerait, où est-ce qu'on voudrait aller. Mais dans un premier temps, pour y arriver, on va passer par cette étape-là. Donc, la vision aujourd'hui, l'impact qu'on va rechercher, c'est celui-ci. On a des freins à aller adresser, il y a des étapes à aller faire. Et donc ensuite, tu te bases sur des leaders qui vont ensuite, eux, cette vision de un an, la saucissonner en plus petits objectifs pour les techs, ceux qui ont besoin de comprendre ce qu'ils doivent délivrer, ce sur quoi ils doivent bosser à ce trimestre-là. Les OKR, c'est un outil qui est, je trouve, assez facile pour mettre en musique tout ça, tout en ayant tes propres OKR qui sont un peu plus high-level. mais qui sont finalement, tu vois que la contribution porteur après porteur va te permettre de progresser et d'arriver là où tu veux. Donc, tu as un vrai sujet de tu gardes le cap, mais tu fais en sorte que les objectifs soient toujours mis en regard de l'impact qu'on cherche. C'est vraiment l'impact et les moyens, les idées, les initiatives qui vont nous permettre, on pense qu'ils vont nous permettre. ça me paraît super important et donc du coup tu as effectivement des ateliers à faire pour embringuer tout le monde dès le départ. C'est à dire que si tu veux que tes visions soient hyper engagées, infusées à tous les niveaux, il faut que tu fasses des ateliers, des ateliers avec des stakeholders un peu high level où tu leur présentes voilà on est là, voilà notre vision de 5 ans mais on va se focusser sur les deux premières années. Il y a une méthodologie que je trouve plutôt pas mal qui s'appelle le GIST. Donc c'est Goal, Idea, Step et Task. Et ça, en fait, tu peux la décliner à tous les niveaux. C'est facile, tu utilises un bureau avec des post-it, chacun fait ça, fait ces choses. Et au final, après, tu vois les idées qui convergent, tu les étudies, après tu as d'autres frameworks, comme le RISE ou le ICE, pour essayer de les prioriser. Mais vraiment, faire attention à qui tu parles. Tu ne parles pas à la R&D sur un objectif quarter. regardés vont dire on peut te comprendre parce que R&D vont dire c'est de vous donner sur du long terme on est évidemment capable de voir les étapes mais si tu leur donnes pas du long terme ils vont te dire bah oui mais alors tu sais l'état de l'art on en est là pour
- Speaker #0
arriver là où tu veux on voit pas tu vois il faut vraiment s'adapter mais t'as aussi l'inverse je pense l'état de l'art c'est de présenter enfin moi je le vois personnellement dans mes expériences en tant que freelance également On nous partage généralement des visions à six mois, un an, mais on ne sait pas où on va. Souvent, on perd du sens dans ce qu'on fait et ça peut créer de la démotivation, de la frustration. L'impression aussi qu'il n'y a pas de stratégie et de vision au sein de la société, alors qu'il y en a une, mais elle n'est juste pas partagée, justement pour des craintes de perdre les collaborateurs dans quelque chose de trop fouillis. Mais je pense que c'est aussi important de remettre un peu l'église au centre du village et d'avoir peut-être une vision à un ou deux ans à partager à tous, de voir au moins un peu le cap où on va. Toi, tu arrives comment à gérer cet équilibre ?
- Speaker #1
En fait, je le dis toujours, je redonne toujours le contexte. Je dis que notre entreprise, sa mission, c'est de rendre l'expérience d'un voyageur, quel que soit l'hôtel dans lequel il va résider, soit exceptionnel. On a une guest policy qui nous aide. Et ensuite, je pense que c'est aussi nécessaire d'expliquer le contexte environnemental, c'est-à-dire que tu as la mission, généralement les employés, tous les collaborateurs savent quelle boîte ils bossent et en gros ce qu'elles essayent d'apporter à ces clients. Mais en revanche, tout le monde n'a pas forcément le contexte environnemental, les avancées et les potentiels changements de comportement des usagers demain. Donc ça, il faut aussi de façon pédagogique l'expliquer. Tu vas l'expliquer de façon assez approfondie avec les gens du marketing et du product marketing. Mais il faut également le faire de façon plus simple. Dire aujourd'hui, voilà, typiquement, je te donne un exemple. Les contact centers, en l'occurrence, ce qui m'importe aujourd'hui chez Accor, on sait que le téléphone, ce canal-là, est un canal qui est encore très utilisé, mais qui le sera de moins en moins au fur et à mesure. Donc, compte tenu de ça... c'est quand même un canal qui générait énormément de revenus, des coûts aussi, mais énormément de revenus. Comment on anticipe le changement de comportement du consommateur de demain ? Et donc, à partir de là, tu vois, tu dis, voilà, c'est ça un peu la problématique. On sait que ça va arriver, donc il faut qu'on anticipe et qu'on puisse être toujours, apporter cette humanité dans les relations qu'on va avoir avec nos clients, quel que soit le moment. où on interagit avec eux, mais les canaux vont différer. Donc, ça va être du canal écrit, du chat, du bot aussi, puisque évidemment, il y a plein de clients qui te posent des questions et tu n'as pas besoin de leur répondre, d'avoir un humain derrière. Mais c'est quoi notre valeur, notre différenciateur ? C'est quoi notre valeur de proposition ? On sait que nous, on veut être… là, on veut cette exigence-là, et donc c'est ça notre vision, comment on y arrive ? Donc tu remets toujours ça en perspective, et ensuite tu as les petits bouts, tu dis bon, on a identifié qu'il fallait qu'on passe d'abord par cette étape-là, maintenant en autonomie, qu'est-ce que vous pouvez apporter comme idée innovante pour y arriver ?
- Speaker #0
Ok, c'est plutôt clair, mais la vision long-termiste, tu la partages sous la forme de quoi ? C'est une phrase ? Oui,
- Speaker #1
c'est ça que je veux dire. Et après, moi, j'aime bien toujours reposer le contexte d'où on parle, qui on est. Tu vois, ça paraît un peu redondant, mais ayant été prof de maths, je sais qu'il faut répéter plusieurs fois pour que ça rentre. Il faut répéter de façon différente en fonction de ton auditoire.
- Speaker #0
Oui, je vois très bien. Moi, je vois, j'ai un exemple. Par exemple, j'étais chez BPI France à un moment.
- Speaker #1
Oui.
- Speaker #0
Et je crois que c'est une des seules sociétés, je connais très bien ton prestataire, c'est dur à dire. où on avait une vraie vision partagée, où il y avait une conduite du changement qui était quand même assez bien expliquée. Malgré ça, il y avait quand même des plaintes de gens qui ne comprenaient pas où on allait. Mais c'est une des choses que j'ai eues. Tu vois, l'exemple, c'est que la vision, c'était à 5 ans, BP et France, c'est une FinTech. Devient une FinTech. c'était quelque chose de très simple, découpé en 1, 2, enfin je crois qu'il y avait 3 phases dans 5 ans, avec chacune un objectif plus ou moins clair, et la troisième phase c'était la FinTech. Mais j'ai trouvé ça, moi, hyper challengeant, je voyais vraiment où on voulait aller, les projets sur lesquels on travaillait prenaient vraiment du sens, et on comprenait maintenant que cette petite brique de Lego du projet sur lequel on travaillait allait... fabriquer un plus gros légo.
- Speaker #1
Non mais c'est exactement ça en fait, c'est exactement ça, c'est hyper puissant d'avoir une phrase extrêmement simple qui généralement est ta mission, ta vision et tu l'as, tu vois, au fronton de tous tes documents et donc du coup tu sais pourquoi tu fais les choses. En fait ce qui est hyper important c'est que chacun comprenne que son apport est hyper utile et va avoir un impact. C'est pour ça que j'aime bien les Zockers, parce que chacun a ses propres Zockers et donc peut mesurer. C'est vraiment là, il faut infuser le data mindset pour aller, dès qu'on fait quelque chose, se positionner sur, OK, c'est quoi l'impact que je veux aller chercher ? Je n'ai pas fait 20 features, je suis contente, on s'en fout du nombre de fonctionnalités. C'est quoi l'impact que j'apporte ? Alors, à mon utilisateur interne, à mon client final, je sais pourquoi je bosse, je sais pourquoi je fais. Et je sais ce que je vais aller mesurer pour valider que c'est un succès ou pas. Et assez rapidement. Et donc finalement, au fur et à mesure, tu sais exactement que tu as bossé sur tel projet. Peut-être que c'était un petit projet, mais tu vois exactement la contribution, l'impact que tu vas apporter au quotidien à certains de tes utilisateurs ou la part de contribution à un objectif un peu plus supérieur. Et finalement, tu te sens complètement investi et c'est hyper. hyper valorisant. Que ce soit un succès, que ce soit un échec, c'est-à-dire que tu sais pourquoi tu l'as fait et tu comprends que finalement, ça a été un échec donc tu ne vas pas refaire la même erreur et donc au fur et à mesure, tu valorises. Et quand tu discutes avec quelqu'un, n'importe qui, il faut qu'il soit en capacité de te dire moi, je bosse là-dessus parce que ça va apporter ça à mes clients, à ci, à ça. Il faut que ta vision elle est partagée. Mais donc, ça veut dire qu'effectivement, il faut que… les dirigeants l'incarnent, les managers l'incarnent aussi et s'assurent au fur et à mesure que c'est toujours compris. Et ce n'est pas parce que tu le dis une fois, il faut le dire régulièrement, il faut trouver des méthodes. C'est-à-dire que moi, je pense que dans chaque communication, il faut le remettre. Donc, plus c'est simple, c'est juste une phrase, tu as tout gagné. Et je pense que ça vaut le coup de passer du temps pour le faire avec les personnes qui savent faire ça. Il y a des gens qui pensent que c'est le métier de trouver la phrase qui claque. et qui fait que ça t'emporte.
- Speaker #0
Et toi, justement, tu t'appuies sur des personnes pour t'aider justement à mettre en place des visions très simplifiées. Il y a peut-être des métiers qui t'accompagnent en tant que CPO ou toi, tu arrives naturellement, ça ressort d'un atelier de groupe et tu dis, oui, en fait, c'est évident, c'est ça.
- Speaker #1
Alors, tu vois, quand tu arrives chez Accor, il y a déjà une vision qui n'est pas forcément… Tu ne vas pas la refaire,
- Speaker #0
tu veux dire… Oui,
- Speaker #1
bien sûr. Dans la chaîne. Donc, tu te crantes et tu essayes de faire en sorte que cette vision-là soit bien comprise. Et donc là, tu fais des ateliers. Moi, j'ai plein de cobayes sur qui je teste. Tu vois, quand j'étais entrepreneur, je n'avais pas de cobayes. Je fais pareil, tu testes pour trouver la bonne phrase. Après, quand tu es dans une startup, que tu as un pivot, que tu te revolutionnes sur c'est quoi notre mission, c'est quoi notre vision, là, tu fais évidemment des ateliers. Je l'ai mené, ça, tu vois, chez Fifteen Tech, on a reposé la chose. Donc, ça a pris pas mal de temps et donc j'ai été un peu à l'œuvre pour initier. Mais ensuite, moi, je ne pense pas avoir le talent pour trouver la petite phrase. phrase c'est généralement soit une intelligence collective soit est accompagné par des gens dont c'est l'expertisé et tu vas leur balancer tout ce que tu as tous tes propres ateliers et eux vont pouvoir se faire des propositions qui vous claquer et après bon bah elle s'est rendue pitié tu vois tu es pas à l'abri d'une belle surprise mais je pense que chacun son métier ses compétences tu nous as parlé de 15 texte sement
- Speaker #0
avec une startup dans laquelle tu as travaillé où ils ont réalisé un pivot. Comment ça fonctionne exactement ?
- Speaker #1
En gros, un pivot, tu fais le constat que finalement, ta proposition de valeur, elle a un peu évolué parce que les attentes du marché, parce que les besoins clients bougent. C'est sans arrêt mouvant, surtout avec toute la révolution technologique qu'on vit aujourd'hui. C'est très mouvant, il faut anticiper. Du coup, ben... Moi, quand je suis arrivée, je suis arrivée pareil, avec un regard frais, hyper impliquée, parce que c'est des sujets sur l'inclusion, l'équité et la diversité. Donc, ça me parlait et je me suis dit finalement, quand je parlais aux clients, quand je parlais à nos customer service people et aux sales, je me disais, mais finalement, ils ne vendent pas la même chose. Ils ne parlent pas de la même chose, ce n'est pas la même. Alors, il y a peut-être un sujet. Après, tu discutes avec tes potentiels clients, d'autres. personnes et tu identifies que finalement le besoin il était celui-ci il y a un an et puis il est en train de bouger. Et donc là tu alertes les dirigeants, tu en parles, tu arrives avec de la data, il faut que ce soit réglementé et généralement les dirigeants quand tu vois des chiffres et qui font des perspectives, ils se disent ok action ! Et donc là tu poses des jalons. Moi je suis très humble toujours donc Je ne pense jamais avoir la vérité toute faite. Et je crois beaucoup, beaucoup en l'intelligence collective. L'expérimentation aussi ? Et l'expérimentation.
- Speaker #0
Tu n'as pas forcément raison. Tu as peut-être de la data, tu as peut-être ton intuition, mais surtout de la data.
- Speaker #1
C'est de la data, c'est de la confiance. Donc, tu arrives avec un petit bout de confiance, tu n'es jamais sûr. Et donc, tu expérimentes. Et cette expérimentation... Si tu traques bien et que tu monétaires bien les indicateurs que tu as bien choisis en amont, que ce soit des indicateurs qui soient très mesurables, très compréhensibles par tout le monde, donc il y a un effort là-dessus, et donc tu expérimentes, et donc ça te permet d'augmenter ta confiance, et donc te dire, on va peut-être scaler, ou en tous les cas, on itère, on élargit le scope pour être bien confiant, et quand tu es... vraiment sûr de toi. C'est-à-dire qu'en gros, tu te dis, bon, je lance cette idée-là sur un pivot, on teste. Je teste sur, allez, 100 clients. Il faut que sur ces 100, j'en ai 30 qui, au bout d'un mois, kiffent le truc. Si tu arrives à ça, tu te dis, bon, j'ai atteint mon objectif, donc je passe à un target supérieur et j'élargis le score. Et au fur et à mesure, tu te dis, ok, c'est là qu'il faut qu'on soit, donc on scale. Et là, tu mets les ressources, tu investis vraiment. C'est comme ça que tu le fais le pivot.
- Speaker #0
De manière itérative, pas à pas, c'est quoi ? Sur des groupes d'utilisateurs, c'est ça ?
- Speaker #1
Voilà. En fait, sur des groupes d'utilisateurs ou sur une feature, tu vois. Mais généralement, sur un groupe d'utilisateurs, en gros, si tu fais un pivot, il faut que tu t'assures que le marché attend ta solution.
- Speaker #0
C'est ce qu'on appelle le PMF, c'est ça, le Product Market Fit. Il faut que le produit réponde à un besoin utilisateur. Et ils vont tester plusieurs PMF jusqu'à ce qu'il y en ait un qui prenne.
- Speaker #1
Absolument, pour répondre à un besoin, il y a toujours plusieurs solutions et plusieurs alternatives. Donc tu vas tester la pincelle.
- Speaker #0
qui te paraît, parce que tu as un peu essayé d'objectiver tout ça avec de la data et des mesures, celle qui te paraît déjà la plus rapide à tester, donc celle qui te coûte le moins en ressources et en temps, et celle qui aura selon toi le plus d'impact, tu peux vraiment cadrer ça sur des tout petits bouts, parce que tu fais ça en six semaines, tu lances, tu testes.
- Speaker #1
Bien sûr. Oui, ce qu'on oublie souvent, c'est que le pivot, on a la solution qui arrive du Saint-Esprit et qu'on a un nouveau modèle. économique qui fonctionne du premier coup, c'est souvent plusieurs itérations cycliques d'affilée courtes qui vont nous permettre de retrouver notre PMF, notre Product Market Fit, et de vraiment mettre en place une vision qui est pérenne dans le temps.
- Speaker #0
Exactement et en plus tu t'assures et tu rassures tes dirigeants en disant écoute on a testé ça, ça a pris six semaines donc en gros et ça a pris 20% de nos ressources donc ils savent très bien calculer 20% des ressources. fait combien ça coûte, combien ça nous rapporte. Et donc, du coup, tu vois, il n'y a pas de stress à se dire Oh là là, on a trop investi, ça nous coûte une fortune, etc. Donc, c'est mesuré. Après, oui, c'est très héroïste, mais ça, c'est ma conviction.
- Speaker #1
Oui, mais...
- Speaker #0
Pour moi, c'est vraiment tout à un coup. Et donc, il faut se planter vite. Et ce que les Américains disent, c'est qu'il faut se planter...
- Speaker #1
Oui, le fait face.
- Speaker #0
Exactement, pour éviter l'hémorragie.
- Speaker #1
Oui, c'est vrai, tu as raison, je pensais à vous. On a souvent tendance à négliger en France cette partie. Et souvent, je le vois, on fait des réunions qui peuvent durer 3, 4, 5 heures sur des après-midi. On fait du tour de table, on se rend compte que la moitié des personnes ne sont pas impliquées ou n'ont rien à faire ici. Rien que le coût de la réunion…
- Speaker #0
Horrible ! Horrible !
- Speaker #1
Plusieurs dizaines de milliers d'euros, quoi. Non,
- Speaker #0
mais c'est interdit une réunion de 4, 5 heures, si ce n'est pas… Horrible ! avec du livrable derrière. C'est un grand boulot.
- Speaker #1
Et tout à un coup, c'est bien que tu remettes un peu l'église au centre du village. Hélène, on a vu la vision. Enfin, on a vu comment mettre en place une vision, comment piloter. C'est vraiment une chose très importante. Mais maintenant, on va vraiment passer. Je pense que c'est important de faire le focus sur comment adhérer des équipes autour d'une vision commune. Toi, c'est un défi que je pense que tu vis au quotidien. Comment tu fais pour fédérer toutes ces personnes, ces différentes couches, ces strates d'une société ?
- Speaker #0
Alors, Je vais te raconter ce que j'ai fait là chez Accor.
- Speaker #1
Vas-y.
- Speaker #0
Généralement, moi déjà d'une part, j'essaye de me faire des potes. Ok. J'essaye de me faire des potes dans l'écosystème dans lequel j'arrive. Et donc fatalement, tu as toujours tout un tas de gens extrêmement talentueux et puis tu as des complicités qui se nouent plus facilement que d'autres. Voilà, ça c'est humain. Et je demande à mes équipes de faire pareil. C'est-à-dire d'être en humilité, d'aller vers tout un chacun. et de se faire des potes en essayant de comprendre quelles sont leurs contraintes et quels sont leurs objectifs. Et donc ensuite, ça veut dire qu'on a un référentiel, on sait comment leur parler. Et du coup, à partir du moment où on est carré sur notre vision, c'est facile en fait de s'appuyer sur la compréhension des contraintes et des objectifs de la personne et des équipes qui sont en face de toi et de dire voilà, nous on a cela, on pense que finalement il y a une synergie puisque notre vision commune. on est d'accord, c'est celle-ci. Tu attends évidemment que ça va. Et là, tu as toujours un champion, c'est-à-dire quelqu'un qui va être encore plus investi, qui va émerger, tu vois, lors de discussions, lors de workshops. Et tu t'appuies sur ces personnes-là et tu fais des petits comités réguliers, tu vois, des communications où tu prends des nouvelles de chacun par rapport à comment ça se passe, comment tu peux être en soutien, comment on peut soutenir les uns les autres. C'est pas parce que... tu as compris que la vision, elle était partagée de façon unilatérale et qu'on cherchait à obtenir les mêmes choses. Et donc, en fait, c'est ces gens-là sur lesquels il faut que tu t'appuies et tu valides régulièrement, toujours en recommuniquant, qu'on est toujours bien alignés sur les mêmes objectifs, qui observent la même vision. Et ça va vite, c'est-à-dire que tu ne fais pas des grands routes, c'est un petit comité, mais tu as ton maillage de personnes dont tu es sûr. que vous parlez le même langage et vous êtes engagé, comite, pareil.
- Speaker #1
Oui, donc c'est vraiment un système de relations plutôt organique où les gens, naturellement, ont des atomes crochus et on va emmener tout le monde dans la même direction, mais ça doit se faire naturellement, ça ne doit pas être forcé. C'est vrai que souvent, quand on a des relations forcées, ça ne porte pas forcément ses fruits.
- Speaker #0
Ça m'a pitié. Moi, je dis toujours, on fait des choix où il y a des personnes, ils ont... de personnes de ton équipe qui ont dit, moi, en fait, je ne suis pas d'accord. Je pense que ce n'est pas la bonne solution. Ce n'est pas la bonne direction. Dans ces cas-là, tu as quand même argumenté. Tu vois, ce n'est pas sorti du chapeau. C'est souvent quand même, moi, j'aime bien que ce soit un peu collégial. Et donc, j'ai le final cut et je dis, OK, je note que tu es disagree, mais j'attends que tu commites. Tu pourras fanfaronner si on s'est planté. Mais à partir du moment où... Il y a eu une décision ensemble, il ne faut pas traîner des plaies. On y va, on y va ensemble.
- Speaker #1
Donc toi, en fait, pour emmener les gens avec toi, c'est plutôt simple, c'est des relations tout à fait naturelles, répéter en permanence la vision pour qu'en permanence, on infuse dans toutes les présentations, dans toutes les réunions, on va dire. Pas d'outils en particulier, tu n'utilises pas forcément d'outils en particulier pour emmener tout le monde. On est vraiment sur une cohésion d'équipe et tu traces. si quelqu'un a un désaccord, pour lui dire, j'ai noté.
- Speaker #0
En fait, on en a parlé, tu vois. Pour moi, il faut que ce soit argumenté. Ce n'est pas Elon Musk en disant, c'est comme ça. J'en ai plein des outils que j'utilise, mais je ne suis pas dogmatique du tout. Donc, en gros, je vais m'adapter. Tu vois, j'adore Notion. Si j'arrive dans une entreprise où Notion, ça leur passe au-dessus, ce n'est pas leur truc, ils sont sur d'autres outils. on s'adapte. Ou alors tu prends un bout de l'outil, tu l'adaptes en fonction de tout le monde.
- Speaker #1
Tu mets vraiment l'humain avant les frameworks et c'est normal. Un framework c'est un outil, il ne faut pas l'oublier. Ce n'est pas une recette miracle et transposable à tout.
- Speaker #0
Tu vois, regarde, je ne sais pas si tu connais le framework ShapeUp. Moi j'aime beaucoup ShapeUp.
- Speaker #1
Tu en as entendu parler,
- Speaker #0
je vais m'excuser. C'est Basecamp et c'est l'idée d'itérer sur des cycles très courts de 6 semaines avec des prises de décision. C'est hyper intelligent. Mais la façon dont ils décrivent le framework, c'est très adapté à leur contexte. De boîte remote, hypertech, ça n'est pas adapté. Donc, si tu as bien compris, tu l'as éprouvé ce framework-là, tu es en capacité de dire Bon, j'ai compris l'idée générale qui me plaît, je vois comment la mettre en œuvre avec tout le monde qui est OK. En fait, il ne faut jamais rien imposer. Il faut expliquer et adapter les choses. Quand tu es biberonné à toutes les nouvelles façons de faire agiles des États-Unis, parce que ça nous vient de là, dans le monde start-up, on s'est rendu compte, on en est passé à plein de frameworks, à plein de méthodologies.
- Speaker #1
J'en vois trois par mois.
- Speaker #0
Ça te dit juste qu'on constate que finalement, notre façon de travailler doit évoluer, donc il faut faire évoluer le cadre. et les méthodologies et les outils. Mais au-delà de ça, l'organisation elle-même impose de moduler et de faire bouger ces outils.
- Speaker #1
Si tu le permets, on va changer un peu de sujet. On va rester sur la vision, bien sûr. Mais c'est vrai que concilier innovation et vision, ça peut être problématique. Toi, de ton côté, comment tu arrives à concilier les deux ? Quels sont les pièges qui sont à éviter ?
- Speaker #0
Alors, en gros, je pense qu'il faut s'assurer qu'il y ait un mindset innovation. continue. C'est super compliqué parce qu'il y a ce qu'on appelle le run qui te rattrape très régulièrement et c'est très facile de se dire Ah là là, il y a un bug, il y a un problème qu'il faut régler, une feature qu'il faut sortir parce que plus haut on nous a demandé de sortir une feature et donc se dire Bon ben voilà, j'ai fait le job, la feature est sortie, super, je m'auto-congratulate. C'est super facile, tu vois, c'est time-boxé, tu sais exactement quand est-ce que ça va se faire, ça va se... L'innovation, ça demande un peu plus d'implication. C'est plus difficile de mesurer les choses. Il faut être toujours impliqué, rester alerte. Ça demande une gymnastique intellectuelle et d'impliquer beaucoup de gens. Donc, pour les écueils, ce n'est pas d'ownership d'un projet innovant. Si tu n'as pas un sponsor et un ownership, tu es mort. Ça va être toujours relégué en seconde priorité. Et au bout de l'année, tu vas dire super, on a sorti 20 features. L'impact pour nos utilisateurs, zéro. Donc, c'est pour ça que finalement, des petits projets qui sont à taille humaine, avec un ownership partagé, c'est pas simple. Mais moi, je fais toujours en sorte qu'il y ait un ownership tech. Parce que les techs, souvent, on oublie de les impliquer dès le départ. Ils apportent... énormément de vision. C'est hyper intéressant. Il faut vraiment un honneur tech. Tu ne l'imposes pas. C'est vraiment du volontariat. C'est un tech, ça me plaît trop, cette techno ou ce sujet-là. Donc, je prends l'honneur. Product, design et parfois R&D et innovation en fonction de comment ton organisation est structurée. Il ne faut pas une grosse équipe, il faut juste une personne par métier. Donc, un product design, business, un métier. Et si besoin, si c'est pertinent, R&D ou Data, IA aujourd'hui, et innovation. Parce que par exemple, chez Accor, il y a une équipe innovation dédiée. C'est formidable. Tu ne les fais pas travailler tout de suite. Mais donc, en gros, tu leur dis, voilà ce qu'on cherche à adresser. Voilà l'impact qu'on cherche. Démerdez-vous. Mais vraiment, je vous dis, deux semaines. pour arriver avec des solutions. Si vous avez besoin de data, on est là, on va aller les chercher pour vous aider à vous nourrir. Mais vous arrivez dans deux semaines, vous me présentez deux, trois solutions avec les pours et les contres. Vous avez voté entre vous et donc vous expliquez pourquoi un tel est pour et un tel est contre. Et ensuite, en fonction, tu fais le final cut et tu décides ce que tu priorises. Et tu dis, on se donne vraiment très peu de temps, donc on fait en sorte que le cadre soit tout petit pour pouvoir avoir un premier prototype et on teste.
- Speaker #1
Oui, parce que l'innovation, ça peut devenir quelque chose d'assez coûteux au final.
- Speaker #0
Voilà.
- Speaker #1
On peut pas se voir dans les étoiles beaucoup.
- Speaker #0
C'est hyper légère.
- Speaker #1
OK. Parce qu'on le voit, en plus on est en plein dedans actuellement sur les deux dernières années avec l'avènement de l'IA, on a des investissements quand même en innovation qui sont très conséquents, des retours sur investissement qui sont très faibles dans l'ensemble. Je vous vois très bien OpenAI avec ChatGPT, ils sont à perte. Les ventes d'abonnements, ils perdent plus que ce que ça coûte. Ils sont vraiment dans une stratégie d'acquisition pour le moment. Comment justement tu arrives à concilier ça toi avec Accor ?
- Speaker #0
Alors... innovation si tu veux quand je suis arrivée donc j'étais je suis arrivée sur le dernier trimestre donc j'ai été chercher des codes budget après moi je viens du monde de la start-up donc je suis un peu économe tu vois ok c'est une idée pragmatique quoi du coup du coup quand t'arrives chez Accor bon je vois que moi j'ai pas peur d'aller voir des outsiders, des petits providers, parce que je les connais, je sais les benchmarker, je sais évaluer s'ils sont sérieux ou pas. Et ce n'est pas parce que c'est une startup et qu'ils sont que 20 et qu'ils existent depuis trois ans que ça va me m'échauder. Je n'ai pas assez de pures. Donc, j'arrive avec ces convictions-là. Après, il faut convaincre. Mais si tu veux, j'ai un budget qui est petit, j'ai un use case qui est hyper petit. petit et je sais que ce use case là d'une part il aura un sacré impact c'est nécessaire, j'ai identifié, je me dis ça va être un quick win parce que j'ai validé avec le inter-party, donc là en l'occurrence une start-up en IA que bon on va pouvoir délivrer assez rapidement et je m'appuie là je vais trouver des sponsors qui kiffent le projet et qui sont là hyper motivés et donc... qui vont m'aider aussi à comprendre qu'est-ce que je dois faire, par qui je dois passer dans cette organisation que je viens de rejoindre. Et donc, il y a plein de choses que je ne connais pas dans certains process d'achat, de vente, etc. Donc là, je me suis basée dès le départ sur l'équipe R&D. Je savais qu'il y avait du budget. Je me suis basée aussi sur l'équipe Inno. J'ai intégré, donc j'ai parlé de la vision, non pas fin 2024, mais pour 2025. Et j'ai dit, voilà, là, on a quand même un gros écueil qu'il va falloir adresser. Donc, on ne peut pas arriver à notre vision 2025 sans passer par cette étape-là. Je propose de vous faire rencontrer. J'ai fait un benchmark. Il ressort que c'est cette startup-là avec qui j'aimerais bosser. Je vous la présente. Et j'ai mis tout le monde autour de la table avant même qu'on lance le projet. Donc, tout le monde est impliqué. Ça prend un peu plus de temps que dans une startup, tu vois, pour mettre un. Mais ça y est là, c'est en train.
- Speaker #1
Et tu arrives déjà avec le problème, l'impact, les mesures.
- Speaker #0
Le problème, j'ai le use case, j'ai l'impact, et j'ai à quoi ça va nous servir derrière. C'est-à-dire qu'on va avoir, on se met d'accord sur un indicateur ou plusieurs indicateurs de succès, étape 1. Et derrière, on sait que ça va nous servir, et ça ne va pas nous servir que juste à nous, ça va nous servir aussi à d'autres départements chez Apple. Le ROI, il est extraordinaire.
- Speaker #1
C'est-à-dire un ROI, ce n'est pas qu'une vitrine. Voilà,
- Speaker #0
complètement.
- Speaker #1
Et donc,
- Speaker #0
j'arrive avec des arguments qui font mouche, tu vois.
- Speaker #1
Bien sûr, et que tu arrives à avoir du support.
- Speaker #0
Et puis moi, je suis hyper convaincue. Donc,
- Speaker #1
en plus,
- Speaker #0
j'en ai d'autres que j'ai réussi à convaincre et donc qui sont à fond.
- Speaker #1
Oui, bien sûr.
- Speaker #0
Vas-y, on y va, tu vois.
- Speaker #1
Trop bien. Justement, on va peut-être arriver sur la partie plus conseils pratiques et inspiration. Toi, ton côté, Hélène, tu as peut-être des conseils à partager à nos auditeurs. C'est-à-dire, dans les auditeurs qui sont un peu… tous les âges, tous les métiers. Toi, pour justement faire un petit récap, peut-être sur poser une vision, ou clair dans son entreprise, ou comprendre une vision dans une entreprise, ou des conseils que tu pourrais me donner à des jeunes product managers, ce serait lesquels ?
- Speaker #0
Alors, quel que soit ton niveau d'expérience, je pense que quand tu arrives dans une nouvelle boîte, je pense que c'est bien aussi de se poser de temps en temps, tu vois, si ça fait plusieurs années que tu es là, d'essayer de prendre du recul et de se reposer la question. C'est une gymnastique à faire assez régulièrement. C'est régulièrement poser un diagnostic. Si tu viens d'arriver, tu poses un diagnostic. De toute façon, tu fais ton petit rapport d'étonnement. Donc, tu poses ton diagnostic. Alors, poser son diagnostic, il y a rencontrer les utilisateurs internes et toutes les parties prenantes de l'entreprise. Ça te permet quand même de comprendre qui est qui, qui fait quoi, quelles sont les contraintes et les objectifs. Et donc, d'avoir vraiment une vision de comment ça fonctionne. Et toi, comment tu vas t'interférer ? avec toutes ces personnes-là, parce qu'il faut que tu embrayes le mouvement, il ne faut pas que tu sois un frein, il faut que tu ailles dans le flow. Après, il faut, même si tu n'aimes pas, il faut que tu deviennes amoureux de la data. Aujourd'hui, 2025, tu ne peux pas faire l'économie de passer à côté de la data, quel que soit ton métier, pas uniquement producteur. Il faut qu'ils aillent la data et que tu mettes les mains dedans. parce que c'est objectif. Donc, ça te permet quand même de questionner ce qu'on te dit parce que ce que les gens te disent, c'est quand même subjectif. Ça te permet aussi de révéler des blind spots et de participer à un certain nombre de choses. Et ça te permet aussi d'intégrer que tout ce que tu dois faire, tu dois le mesurer parce qu'il y a des chiffres derrière, ça va impacter quelque chose d'une manière ou d'une autre. Et après, je pense que quand tu arrives dans une entreprise qui a déjà son existence, qui a ses objectifs, tu arrives avec un regard frais et je pense que tu es la meilleure placés pour trouver des quick wins. Et donc, il ne faut pas essayer de révolutionner tout de suite des choses, mais essayer d'identifier des quick wins. Alors, quick win, typiquement, chez Accor, c'est ce que j'ai fait.
- Speaker #1
Ok.
- Speaker #0
Quick win, identifier le truc. Je pense qu'ils l'avaient déjà identifié depuis un certain temps, mais ça faisait plus d'un an et demi qu'ils n'arrivaient pas à le mettre en œuvre.
- Speaker #1
Oui, mal priorisé, mal expliqué peut-être.
- Speaker #0
Oui, ou en fait, ils n'arrivaient pas à avoir les bons personnes, tu vois, dans d'autres équipes sur lesquelles s'acquérir pour pousser le truc. Et donc là, Quick Win, un million de chiffre d'affaires par mois supplémentaire, tu vois. C'est un accord, donc un million, ce n'est pas énorme. Mais si tu veux, voilà, en deux mois, bam, c'est fait. Déjà, ça te légitimise, donc c'est plutôt pas mal. Et ensuite, ça te permet tout de suite, immédiatement, de voir sur qui tu vas t'appuyer. Et ça, c'est hyper important en fait, de politique. C'est-à-dire en gros…
- Speaker #1
On est dans le product management, il y a une part de politique qui est souvent sous-évaluée. Oui. C'est 50% de notre travail. C'est ça,
- Speaker #0
c'est 50% du travail. Donc ça, tu ne peux pas le faire sans humilité et sans développer tes soft skills. Donc je pense qu'il y a beaucoup d'écoute de l'humilité. Et ne pas avoir peur quand même. de faire une première pseudo petite roadmap avec ces quick wins que tu aurais identifiés parce que c'est pas tellement que tu vas les identifier. Tu n'arrives pas sans argument. C'est-à-dire que quand tu proposes un quick win, il faut que ce soit argumenté avec de la donnée objective. Et donc, on revient, on rebook sur Amoureux de la Data, il faut aller la chercher.
- Speaker #1
Une dernière question pour toi, Hélène. On va peut-être te conclure là-dessus après. C'est quoi les ressources qui t'ont marqué, toi, dans ta carrière, dans ta vie, liées au product management, à la vision ou autre, complètement différent ? Des choses qui t'ont vraiment inspiré de manière transverse et qui ont un peu bouleversé ta manière de travailler et ton quotidien et affiné un peu la personne que tu es et ton leadership actuel ?
- Speaker #0
Alors, moi, j'ai lu beaucoup de bouquins. J'adore bouquiner. J'écoute énormément de podcasts, notamment… américains parce que tu vois sur le produit sur les start up etc parce que ça me permet d'être à la page et c'est vrai qu'ils sont ils ont toujours un train d'avance mais alors les bouquins les bouquins j'en ai un que je conseille à tout le monde je les ai sortis d'ailleurs alors ils sont en anglais je sais pas s'ils existent en français
- Speaker #1
si je les connais ça se trouve il y a
- Speaker #0
Mélissa Ferry qui fait un podcast hyper intéressant que je vous ai tu vois mais donc américain c'est Escaping the Bill Trap ok moi je l'ai lu je crois en 2015 je tombais par hasard dessus quand c'est sorti et ça parle de quoi rapidement et bien en gros c'est justement plutôt éviter de l'usine à fonctionnalité la feature sorry merci à être sur une roadmap à impact et non pas une roadmap à feature. Il y a Talking to Humans, je ne sais pas comment ça se prononce, c'est GIF ou GIF Constable. C'est tout petit, c'est hyper facile. Et franchement, j'en ai lu plein des bouquins sur comment tu parles à tes utilisateurs, quand tu lances un projet, une startup, ou quand tu arrives dans une startup. comprennent tes clients, tes utilisateurs.
- Speaker #1
Ça t'aide sur les interviews, ça t'aide sur les interviews, sur le contact humain. Oui,
- Speaker #0
exactement. Vraiment, les écueils à éviter, genre tu balances la solution, tu biaises tes réponses. Il faut faire gaffe à ça. Et après, en termes d'organisation, parce que moi, je me suis posé beaucoup de questions au sein de mes startups et souvent, je me suis dit, dans des boîtes, tu vois, des plus grosses boîtes, notamment chez Top Chrono Delivery, où là, il y avait de la transformation digitale et de la nouvelle culture, la culturation à faire. Donc, comment tu dessilotes et comment tu revois. C'est Team Topologies de Matthew Skelton et Manuel Paiz. Là, c'est hyper intéressant aussi, parce qu'il y a des chapitres, parfois, tu n'as pas besoin de tout lire, mais... Moi j'y retourne souvent et il y a une idée que je trouve très frappante, c'est que tes équipes doivent être organisées un peu comme l'architecture de tes produits. Ça doit coller un peu Ausha de ton produit. Si ce n'est pas le cas, tu dois te reposer la question de comment tu gères.
- Speaker #1
Tu parles plutôt de chaîne de valeur ?
- Speaker #0
Oui, chaîne de valeur.
- Speaker #1
Une heure de journée, tu vois.
- Speaker #0
chaîne de valeur et finalement l'architecture infra. Est-ce que l'architecture infra, comment les blocs sont connectés les uns aux autres, est-ce que le blueprint est à peu près équivalent à ton organigramme et ton organisation ?
- Speaker #1
Et c'est quoi l'idée qui est derrière sous-jacente, c'est de limiter l'état des ventes ?
- Speaker #0
C'est mieux si c'est à peu près un coup de vent.
- Speaker #1
Ok,
- Speaker #0
d'accord.
- Speaker #1
comment vous avez fait de vous aider et c'est plus c'est chiant je n'ai jamais entendu parler des trois c'est génial en plus à chaque invité on a à chaque fois des nouveaux bouquins qui s'ajoutent c'est trop bien merci en tout cas merci beaucoup Hélène pour cet épisode c'était un vrai plaisir de partager avec toi merci j'espère que ça donnera vraiment envie aussi à nos auditeurs de pouvoir creuser davantage la question de la vision du product management qui est souvent un peu plus Un sujet qui arrive rarement sur la table. Je parle pour moi et je parle aussi pour pas mal de mes collègues qui sommes plutôt PM, Ligue PM. C'est un sujet qui nous dépasse un peu souvent. On est rarement aussi invités dedans. Et aussi, comme conclusion de cette première saison, parce que c'est le dernier épisode de la saison 1 de Be My Product, je vous laisse, les auditeurs. S'il vous a plu, partagez et laissez votre avis. Et on se retrouve très bientôt pour la saison 2 avec un nouvel épisode de Be My Product. Qui sera en cours de préparation. Je vais sélectionner de nouveaux invités. Et prenez soin de vous et de vos produits. A très vite ! Merci à tous de nous avoir suivis dans cet épisode de Be My Product. Votre engouement et votre fidélité nous motivent énormément. Alors n'hésitez pas à soutenir notre chaîne en vous abonnant et en partageant nos comptes. N'oubliez pas de visiter également notre site web bemyproduct.com où vous trouverez tous les articles, ressources et nos cours en ligne disponibles directement sur notre site. Nous vous retrouvons très bientôt pour de nouvelles interviews passionnantes. A très bientôt.
