Transcription

• Speaker #0

  Bonjour et bienvenue sur Be My Product, le podcast dédié aux produits et à ceux qui les incarnent. Chaque mois, nous ouvrons le micro à des acteurs diversifiés du monde du produit, des concepteurs aux utilisateurs pour découvrir comment ils donnent vie à leurs idées et innovations. Restez avec nous pour des insights uniques et des histoires inspirantes. Bonjour à tous et bienvenue dans ce nouvel épisode de Be My Product, votre point de rencontre privilégié dédié à l'univers envoûtant du product management. C'est avec un plaisir renouvelé que nous vous convions à ce nouvel épisode de notre podcast. pour découvrir d'autres acteurs du produit français. C'est avec un immense plaisir que j'accueille pour ce nouvel épisode Marion Lecerc, coach produit, coach au caire et cofondatrice de Fluo. Marion, je suis ravi de t'avoir avec moi dans cet épisode. Prête à partager ton parcours inspirant et tes expériences en product management ?

• Speaker #1

  Avec grand plaisir Jérôme, merci de m'avoir invitée.

• Speaker #0

  Merci à toi surtout. Avant de plonger dans notre conversation, un petit rappel pour nos auditeurs sur le déroulement de l'émission. B-MyProduct se divise en deux parties principales. La première, d'environ 25 minutes, est consacrée à une exploration approfondie du parcours de notre invité. Marion, aujourd'hui, c'est ton moment. Ensuite, on passe à un sujet qui te passionne. Tu as choisi de parler des organisations de produits en France, une histoire de stratégie mal maîtrisée. Prêt pour ce partage de connaissances ?

• Speaker #1

  Oui, complètement. C'est un sujet qui drive mon quotidien, on va dire. Donc, je parle des OKR, mais pas que. C'est mon quotidien de coach, donc je trouve intéressant d'aborder ce sujet avec toi aujourd'hui.

• Speaker #0

  J'ai hâte d'entendre tout ce que tu vas partager à nos auditeurs. Marion, on aimerait apprendre un peu plus à te connaître. Peux-tu te présenter, nous parler de ton rôle et de l'activité de cette dernière ?

• Speaker #1

  Oui, bien sûr. Je suis Marion Ousserf. Ça fait 16 ans que je suis dans le product. J'ai évolué via différents rôles. J'ai commencé par le product marketing. Je suis rapidement passée PO, puis PM, puis Head of Product, Head of Operation, jusqu'à il y a environ un peu plus de 5 ans, où j'ai décidé de pivoter dans ma carrière et devenir coach. je pense que dans l'occasion on en reparlait mais voilà ça a été vraiment un changement de posture pour moi et un changement aussi de carrière donc souvent on commence par le conseil et on finit en interne moi j'ai fait l'inverse et puis l'année dernière du coup j'ai cofondé Fluo avec mon associé Nicolas Poitlon et donc on essaye de en fait on est une alternative au cabinet de conseil traditionnel globalement on fait de la transformation du coaching en organisation produits, un product management, mais avec un parti pris qui est assez fort, puisqu'on travaille qu'avec des seniors, qu'avec des indépendants. Et aussi, on aime créer un autre lien avec nos clients, c'est-à-dire qu'on n'est plus tellement dans la prestation de service, mais plutôt dans un partenariat très fort pour faire évoluer les choses et monter des marches avec le client petit à petit.

• Speaker #0

  Un peu plus main dans la main, c'est ça ?

• Speaker #1

  Exactement.

• Speaker #0

  Maintenant qu'on en sait un peu plus sur toi, on aimerait apprendre à connaître ton itinéraire professionnel. avant que tu embrasses cette fonction de coach. Comment s'est déroulé ton voyage dans le product management ? Quelles ont été les étapes académiques que tu as franchies ?

• Speaker #1

  Comme je te disais tout à l'heure, j'ai commencé par le product marketing. Et les étapes académiques, je n'en ai pas dans le produit. Puisque moi, à la base, j'ai fait des études de langue étrangère appliquée, donc en anglais et en japonais. J'ai fait de la recherche en information. Puis j'ai un master 2 en journalisme. Donc absolument rien à voir. C'était passionnant. Et c'est de fil en aiguille, quelque part, que je suis arrivée dans le produit. J'y suis arrivée un peu par hasard, mais peut-être... pas tant que ça, puisque pendant mes études, je bossais avec pas mal de potes qui étaient développeurs en freelance, je leur faisais leur gestion de projet, histoire de me faire des petits sous. Mais voilà, et puis mon voyage, comme je te disais, beaucoup d'années en interne, un peu plus de 10 ans, c'est quelque chose qui m'a beaucoup animée, donc j'ai été dans des équipes, ensuite j'ai eu des équipes, et ce que j'aime fondamentalement dans mon métier, c'est transmettre. Transmettre le sens de ce qu'on fait, le pourquoi on est là, donner des clés, construire autour de ça. Je pense que le... Product management, c'est quelque chose qui tourne autour de tout ça. Et donc, il y a presque six ans, je suis devenue coach produit. Donc, quand tu fais du produit, tu tires l'organe. Je fais des OKR aussi beaucoup. D'ailleurs, j'ai découvert le mot OKR à ce moment-là. Mais en fait, c'était quelque chose que je pratiquais déjà depuis des années avec mes équipes, sans connaître le nom. En fait, le pilotage par l'impact, pour moi, ça me semblait assez naturel. Et puis du coup, comment s'est déroulé mon voyage au sein de ma carrière en étant au Cadidax ? J'ai été beaucoup mentorée, j'ai eu de la chance. J'ai bossé avec des CTO qui étaient vraiment très brillants. Donc le temps de m'expliquer la tech, parce que pour moi la tech, c'est hyper important quand on fait du produit. Donc voilà, ils m'ont beaucoup driveé dans tout ça aussi. durant mes années PM. Et puis, devenir coach, ça s'est passé évidemment dans un claquement de doigts, on va dire. Ça a été un parcours aussi. J'ai fait beaucoup d'intervisions avec mes pères parce que c'est une posture différente. Donc, il faut travailler dessus aussi. Ce n'est pas du tout la même façon d'être et d'interagir avec les personnes que quand tu es Head of Product ou CPO ou autre. Et donc, à l'époque, j'ai demandé aussi à être supervisé. J'ai eu une supervision pendant à peu près un peu moins d'un an par un coach agile qui avait une dizaine d'années de plus que moi, donc qui était beaucoup plus expérimenté. Ce qui était intéressant c'est qu'il était assez complémentaire à mon profil, il n'était pas du tout product mais vraiment très agile, orga etc. Et donc il m'a suivi sur une grosse mission et on se voyait tu vois, tous les trois semaines, un mois. Et en fait c'était hyper intéressant comme posture parce que ça m'a permis de me rassurer, ça m'a appris aussi beaucoup de choses sur moi. des choses que je ne maîtrisais pas, justement, les postures de coach, postures hautes, postures basses, des clés comme tu peux trouver dans le leadership. Parce que pour moi, c'était vraiment hyper important de ne pas y aller comme ça, de se dire, OK, c'est bon, j'ai une mission de coach, mais ça veut dire quoi être coach ? Je pense que ça ne s'improvise pas, comme beaucoup pourraient le penser. En tout cas, moi, je pense qu'on ne s'auto-déclare pas coach, on le devient, et pour ça, et pour comme tout boulot, il faut bosser pour y arriver. Et surtout, ce que j'ai découvert, c'est que... Être coach, c'est aller chercher des choses qui sont assez profondes en soi aussi. Il faut de la maturité, il faut des années d'expérience, il faut avoir vu un paquet de contextes aussi pour pouvoir finalement aller faire bouger les lignes. Parce que tu fais bouger les lignes d'une organisation, tu fais bouger les lignes dans les équipes, même au niveau individu, quand tu fais du coaching, quand tu fais du coaching de PM ou de Head of Product, etc., il y a des choses des fois qui se débloquent chez eux. Et ça, c'est super important, je trouve, quand on accompagne finalement de l'humain de continuer à se former en coach. on continue pour avoir assez de recul sur ce qu'on fait. Parce que c'est quand même du risque. On commence à faire bouger les lignes, etc. On travaille avec des humains, donc c'est important aussi de rester up-to-date, on va dire.

• Speaker #0

  Mais je vois très bien, c'est le apprentissage continu.

• Speaker #1

  Exactement.

• Speaker #0

  Tu peux nous parler un peu de tes expériences marquantes dans ta carrière avant de devenir coach ? Je pense que c'est important pour nos éditeurs de comprendre un peu le chemin de chaque Product People. Je pense qu'il est unique à chaque fois. Et comment tes expériences t'ont-elles préparé dans ton rôle actuel ?

• Speaker #1

  Ouais, j'ai été Head of Product, j'ai été Head of Operation. En fait, j'ai souvent eu la double casquette, c'est assez marrant. C'est peut-être aussi pour ça que je fais de l'orga aujourd'hui. J'ai eu des grosses équipes. Le cheminement, c'est que moi, quand j'étais Head of, je ne me suis jamais sentie vraiment manager au sens traditionnel du terme. Je pense que j'ai toujours été un peu dans une posture de coach leader. Parce que pour moi, quand tu fais du produit, c'est ton équipe qui compte. Sans ton équipe, tu n'arrives à rien, il ne se passe rien. Et d'ailleurs, quand j'étais interne, j'étais très critique et méprisante vis-à-vis de mes directeurs. On l'a tous un peu vécu, je pense. Tu fais des courts projets, tu fais des refontes, tu t'investis avec toute l'équipe, tes développeurs, etc. Puis à la fin, il y a quelqu'un qui va récupérer tous les lauriers de tout ça. Et c'est super, c'était moi. Non, en fait, ça, moi, ça n'a jamais été ma façon de penser, en tout cas, ou ma façon d'être. Et je pense que vraiment, le product management, fondamentalement, il faut le répéter, c'est un travail d'équipe. c'est un sport collectif, c'est du one team si t'as pas cet état d'esprit je pense que t'es pas fait pour faire du product management en tout cas moi j'ai recollé les morceaux comme ça entre ces postes là que j'ai eu dans les médias, dans les commerces etc et ensuite ma bascule côté conseil et le fait que je suis devenue coach je pense que ça s'est fait assez naturellement parce que j'étais un peu dans cet esprit tu vois de on donne le sens, on donne le tempo je laisse les équipes faire mais elles pouvaient me solliciter pour évidemment qu'on avance ensemble... Mais voilà, je leur ai laissé réfléchir. Je pense que du coup, d'être venue coach, c'est assez naturel pour moi. Et aussi, il y avait un truc clairement pour moi qui était, avant de passer côté conseil, il m'a proposé plein de postes de CPO que j'ai refusé. Parce que je pense qu'il n'y a pas une seule voie dans le produit et monter des échelons. Il y a des gens qui font ce choix-là. Moi, ce n'est pas ce qui me passionne le plus, en fait. Je ne suis pas carréiste à me dire, il faut que je monte les petites échelles, être CPO, machin, tout ça. Non. En fait, moi, ce qui me plaît, c'est de travailler avec les équipes, c'est les éclairer sur le sens, pourquoi on fait les choses, à quoi ça sert, qu'est-ce que ça va apporter aux utilisateurs, et in fine, un peu, pourquoi on est là dans le monde. Ça va peut-être être un peu hyper philosophique, mais fondamentalement, on est là pour accomplir un truc, et quand on fait du produit, il y a ça, on va chercher du feedback, etc. C'est un truc assez vivant.

• Speaker #0

  C'est plus du terrain, ça veut dire.

• Speaker #1

  Je suis complètement du terrain. C'est souvent la question qu'on me pose quand on parle de coach produit, en disant que c'est trop théorique, majoritaire, pas du tout. En tout cas, mon approche, je suis avec les équipes, je suis avec toutes les couches hiérarchiques et je les mets en mouvement. L'idée, c'est vraiment de se dire qu'est-ce qu'on va faire ensemble, comment est-ce qu'on va progresser, qu'est-ce qui fonctionne, qu'est-ce qui dysfonctionne, comment est-ce qu'on arrive à cranter finalement des nouvelles pratiques, etc. Le terrain, il est hyper important. Si tu te déconnectes au terrain, je pense que tu es mort dans le produit.

• Speaker #0

  Donc, c'est vraiment de rendre tangible des concepts qui sont souvent abstraits. Le product management, c'est ça. On a souvent plein de connaissances théoriques et on a du mal à les appliquer. Et ton rôle, ce que tu adores par-dessus tout, c'est de rendre tangible pour tout le monde.

• Speaker #1

  Exactement.

• Speaker #0

  Comment as-tu découvert le product management ? Moi, je trouve ça toujours intéressant de savoir un peu quelle était l'expérience fondatrice de chaque product people. Ça a été quoi de ton côté ?

• Speaker #1

  Je te disais, quand j'étais étudiante, j'avais des potes qui étaient développeurs. Notamment, j'avais un... Un... Un mec qui est devenu un pote, qui était intervenant quand j'étais en master de recherche, qui nous avait fait des cours sur tout ce qui était l'UX. Il était dev à côté et en fait, il en est devenu poche. Il a un peu aidé sur sa gestion de projet. Et lui, il m'a ouvert un peu aussi les yeux sur, tu vois, un peu c'est quoi l'UX, à quoi ça sert. C'était assez passionnant, on faisait des cours assez rigolos. Donc du coup, ça a été une première clé, un premier truc qui a ouvert une porte, on va dire. Et ensuite, je suis partie quand j'ai eu mon diplôme de journaliste, parce que c'était... J'ai toujours voulu être journaliste. J'ai un diplôme, mais je ne l'ai jamais été. Je suis montée sur Paris. J'ai bossé un peu en tant que journaliste chez France 2. Et puis, même à ce moment-là, je travaillais au programme. Et on avait une interface qui était pourrie pour entrer nos grilles de programme. Et en fait, on s'était mis avec l'équipe à se dire, comment est-ce qu'on pourrait le rendre un peu plus... un peu plus smooth, un peu plus ergonomique, gagner du temps, etc. Donc on avait commencé un peu à monter à l'époque sur ce projet d'Eurofond, donc c'était 2007, par des journalistes, le truc improbable. Et donc ouais, c'est un peu comme ça que je suis rentrée dedans. Donc là, il y avait ce côté appétence. Et puis ensuite, mon premier job était dans une startup d'astrologie et de voyance et ils m'ont fait confiance en fait. Donc je suis rentrée vraiment en tant que sur le product marketing puisque ça faisait partie de mes compétences aussi avec tout ce que j'avais fait. En tant qu'étudiante, j'avais pas mal de contenu. Et puis petit à petit, en fait, comme on vendait en marque blanche, tu vois, ce qui était horoscope, tirage de tarot, etc. On s'est mis à créer le sorteur des nouveaux produits. Donc moi, j'ai réfléchi. OK, un nouveau produit, c'est quoi ? C'est un nouveau logo. Comment est-ce qu'on va le monter ? Travailler avec les devs, etc. Et c'est là que je suis devenue PO, en fait, tout simplement. Et aussi de la complexité, parce que quand je suis arrivée dans cette startup-là, on m'a dit, bon, Marion, il n'y a pas de back-office. Déjà, je n'utilisais pas le mot back-office à l'époque. C'était, tiens, on t'a tout installé en local. Il va falloir mettre à jour les contenus dans le zoom-clou de PHP. C'est super.

• Speaker #0

  on s'est transpiré tu vois bon comment on va faire et puis j'ai appris et rapidement je me suis dit non mais là ça va pas être possible il faut qu'on trouve un moyen d'industrialiser un petit peu tout ça donc ça s'est fait avec du bon sens ouais c'est hyper intéressant on voit que chaque chaque product people vraiment est tombé dans le product management d'une façon différente ça c'était la tienne t'es passé vraiment de la télévision où t'as dû un peu faire avec ce que t'avais sous le bras à une startup qui avait une faible maturité technique et produit et en fait c'est comme ça que t'arrivais dedans que t'as pu ça poussait vraiment et tu as tiré les équipes vers le haut. Et c'est quoi pour toi tes ouvrages de référence produit ? Je sais que souvent, chez les Product People, on a souvent des ouvrages qui ont été un peu révélateurs. La révélation, l'ouvrage qui te marque, celui qui te permet de t'ouvrir les yeux. Toi, de ton côté, ça a été lequel ?

• Speaker #1

  Comme je vais avoir 40 ans à l'époque. C'est compliqué. Oui, à l'époque, il y a 15 ans que j'ai commencé à bosser, il n'y avait pas vraiment de bouquin sur le product. Non, il y a un truc quand même que j'aimerais dire, c'est attention à tous ceux qui démarrent, attention aux post-hinding, aux pedo-influenceurs produits, qui ont X milliers de followers, mais qui ont juste une pauvre expérience de PM dans un grand groupe. Je caricature un peu, mais c'est souvent le cas, ou de personnes qui donnent des grands conseils, mais n'ont jamais été PO, n'ont jamais été PM, n'ont jamais été head-off, n'ont jamais été sur le terrain, tu vois, pendant rien, parce qu'ils sont sur le terrain. Donc, c'est un peu facile de faire ces postes-là. Je trouve que c'est parce qu'ils sont un peu creux. Il y a beaucoup de paillettes. C'est la fausse paillette. Ouais, moi, j'ai fait ça. C'était super avec les équipes et tout. Oui, non, fondamentalement, on est quand même dans un métier qui est hyper difficile. Donc, des bouquins, je ne sais pas trop. Pour les juniors qui démarraient, je dirais, confrontez votre quotidien avec vos pairs. Essayez de sortir. Alors, après, ça dépend dans quelle ville vous êtes, mais il y a quand même beaucoup de communautés produites maintenant dans toutes les grandes villes. il y a des meet-ups, il y a des conférences, on peut aller discuter avec ses pairs, il y a des initiatives pour faire de l'intervision, comme Product Partners, par exemple. Ils font pas mal de choses comme ça, et c'est assez riche, notamment pour les généreux, de se dire qu'en fait, on n'a pas toutes les clés, on va aller échanger avec les autres pour voir comment ils font. Et c'est comme ça qu'on avance.

• Speaker #0

  Le French produit vachement bien aussi. Je conseille à tous les auditeurs.

• Speaker #1

  Ça s'est bien développé en région, donc il y a pas mal d'initiatives. Sur Paris, s'il y a des femmes qui nous écoutent, on a Women in Product dont je fais partie. On organise un panel, un gros meet-up par saison. Et sinon, on fait des apéros aussi tous les mois entre femmes pour partager de tous niveaux nos expériences, etc. Donc c'est toujours de très bonne humeur. et donc ça permet aussi de progresser d'échanger etc et sinon j'ai quand même te donné une référence que moi j'adore et que j'ai eu la chance de rencontrer quand j'organisais la conférence Cool of Products c'est John Cutler si on n'avait qu'un à suivre ça serait lui parce que c'est mon... Tout est bien, tout est bien écrit. C'est très ironique aussi parfois, donc j'aime beaucoup.

• Speaker #0

  Ce que tu conseilles, c'est vraiment de refaire le lien avec quelque chose de plus opérationnel, de plus concret, de plus dans la réalité et d'échanger avec tes pairs plus que de lire des bouquins. Exactement. Ou lire des posts LinkedIn, souvent, qui prennent des raccourcis assez forts.

• Speaker #1

  Oui, qui prennent des raccourcis et surtout qui vont... peut-être créer une certaine culpabilité chez certains quand on dit Ouais, moi, c'est trop bien, ma vie elle est géniale. LinkedIn, c'est un peu devenir Instagram versus réalité.

• Speaker #0

  C'est galvaudé.

• Speaker #1

  Vous n'arrêtez pas ça parce que ça va vous faire du mal.

• Speaker #0

  Maintenant, on va se focusser un peu plus sur ton rôle de coach. On aimerait connaître un peu plus en quoi consiste ce rôle. Tu peux nous décrire un peu tes responsabilités chez un ou deux clients par exemple et comment ces responsabilités impactent le produit ou les équipes chez ce client ?

• Speaker #1

  Donc moi, mon accompagnement, il est très autour des organisations, de leur challenge organisationnel, produit et stratégique. Donc ça, c'est vaste. Mais fondamentalement, je ressers vachement mon intervention sur tout ce qui est stratégie-produit. Comment on s'organise pour la mettre en musique ? D'où le lien avec le thème que j'ai choisi aussi aujourd'hui. Parce que quand on fait du produit, si on n'a pas de stratégie, on n'a pas de gouvernail. C'est simple, l'image est assez forte. Et donc, quand on n'a pas de strat, globalement l'organisation elle ne sait pas où elle va donc on est en perte de sens les équipes ne savent pas finalement pourquoi on va construire telle ou telle feature à quoi ça se raccroche quelle histoire on raconte donc voilà si je devais résumer rapidement c'est ça moi j'utilise plusieurs outils et méthodes notamment les OKR mais on pourrait faire sans le pilotage par un bac ce n'est pas forcément que des OKR et donc comme je l'évoquais déjà tout à l'heure mon objectif c'est le savoir-faire que j'apporte à mes clients il est principalement là de la strat c'est savoir où on va se donner un cap, mais c'est aussi créer de l'alignement, de la cohérence et donc aussi aller driver la co-construction un petit peu à tous les étages de l'organisation. Donc l'idée, c'est que tout le monde regarde dans la même direction pour réussir des ambitions qu'on s'est fixées à l'année et qu'on le tire jusqu'au délivré. C'est-à-dire que les équipes de délivré doivent être en capacité de se dire Ok, moi je fais ça parce que ça sera proche à tel item, à tel grand pan de la stratégie. Et souvent, ce n'est pas le cas, en fait. Donc, c'est ça qui me passionne beaucoup aussi. J'ai resserré mes accompagnements sur mes derniers clients. Fondamentalement, ça tourne autour de ça. Donc, j'ai travaillé pour Décathlon, BPI France, La Française des Jeux. C'est aussi se dire comment on devient réellement une entreprise qui fait du produit et avec une stratégie. Et on en revient un peu à mon mot de joue, ma motivation quotidienne, c'est comment transmettre le bon état des sous-équipes. que j'accompagne, comment leur faire passer aussi le fait que il faut mesurer l'impact de ce qu'on fait en permanence, que c'est important, qu'à la fin de l'année, ce n'est pas juste compter le nombre de features qu'on a délivrés. Globalement, ça ne sert à rien. Et que ça a l'air assez simple comme ça, mais qu'en fait, c'est assez complexe parce que quand on commence à les tirer, je trouve que là, il y a un vrai retard aussi en France, en tout cas dans les grandes entreprises, où ça s'est perdu en tout cas sur ces dernières années. On manque d'agilité stratégique. et quand je dis d'agilité stratégique c'est que quand je reviens les questionner là-dessus on arrive sur un vrai changement de paradigme donc c'est pas simple parce que c'est une façon de penser les choses différemment on y associe aussi évidemment des pratiques donc je parlais des aucaires mais il y a plein d'autres choses qu'après qu'on peut tirer jusqu'au délivré pour accompagner tout ça et pour être sûr qu'on est toujours dans la bonne voie ça prend du temps c'est du change et pour ça il faut se remettre aussi il faut que l'organisation soit prête donc on y va petit pas par petit pas on forme on coach, on teste, on itère aussi finalement dans toute cette partie organisationnelle. Et l'idée, c'est d'ancrer toutes ces bonnes pratiques et de finalement retourner un petit peu toutes les équipes dans ce mindset-là. Et en fait, c'est assez puissant quand on commence à y arriver. Ça prend un petit peu de temps, mais souvent, ça commence à se mettre en place au bout d'un premier quarter et ça fait un peu comme s'il y a des choses qui s'animent au sein des équipes. On se dit Ah putain, Marion, c'est cool ! On est en train de penser impact versus feature, on est en train de mesurer les choses, nos équipes de dev comprennent mieux là où on va. Et ça, c'est génial. Ça veut dire qu'on commence à basculer vraiment vers l'agilité stratégique, vers l'agilité tout court aussi dans le delivery et qu'on se pose des bonnes questions.

• Speaker #0

  Donc, tu n'es pas que dans l'accompagnement, tu es aussi dans la co-construction avec les équipes et c'est ça, je pense, qui est important. Mais pas sur un management, comment tu dis, ce n'est pas bottom-up, c'est… Top-down. C'est un management top-down où tu donnes justement des… Tu donnes des directives à des personnes SWIFT, tu dois aussi accompagner les personnes, leur faire comprendre. Également, qu'eux te donnent des retours et co-construisent avec toi. Peut-être aussi prendre leurs insights pour qu'on construise quelque chose qui va dans la bonne direction.

• Speaker #1

  C'est exactement ça. Les OKR, par exemple, c'est un mélange de top-down et de bottom-up parce qu'on construit la stratégie haute, on va dire, avec... les grands managers ou les leaders. Mais ensuite, c'est les KR, c'est les équipes qui les décident. Donc, on est sur du bottom-up, on est sur quelque chose qui circule de haut en bas, de bas en haut. Et c'est ça aussi une organisation qui est alignée et qui se parle.

• Speaker #0

  Oui, donc il faut que les personnes arrivent à discuter en taux. Souvent, c'est souvent siloté. Et là, ça te permet aussi de briser les ciels de haut, de faire parler les gens et construire quelque chose qui a de la valeur et surtout qui tire l'entreprise vers le haut et les équipes vers le haut.

• Speaker #1

  Exactement.

• Speaker #0

  C'est hyper clair, Marion. On y voit beaucoup plus clair sur ton métier. Je sais que parfois, c'est un peu compliqué de comprendre ce que font vraiment les coachs. Il y a plein de types de coachs maintenant. Mais maintenant, en tout cas, de ton côté, sur le coach stratégique, je pense que tout le monde y voit un peu plus clair. Si tu devais définir un peu ta petite touche personnelle à toi, tu pourrais nous donner un peu des exemples concrets de ce qui fait ta singularité en tant que coach produit et dans ton approche produit ?

• Speaker #1

  J'ai un gros caractère. Ah bon ? Non, blague à part. Singularité, je dirais... Je vais te répondre un truc assez bateau, mais... Je suis très pragmatique. C'est ce que je dis aux équipes. Les premiers trucs que je dis, c'est qu'on ne pilote pas ce qu'on ne mesure pas. Donc, tu peux faire plus pragmatique. Les écoutes aussi. Ce qui ressort beaucoup de mes coachings, c'est que je les mets dans un dynamisme aussi parce que l'idée, c'est de bouger. C'est d'être en mouvement. On change des choses. On change le paradigme, comme je disais. Ça prend du temps. Ça prend de l'énergie. Donc, mettre un peu les gens dans ce mouvement-là et d'être assez positif aussi, les écouter, prendre un peu le pouls de tout ça. C'est important. Je n'ai pas d'exemple particulier, mais je suis coach produit. Je ne suis pas psy. Tu disais que tu étais malheureusement plus sur le métier de coach. Je ne suis pas psy du tout. C'est surtout bouger les lignes en douceur. Il y a des coachs qui sont très big bang parfois et ça, il ne faut pas. Si vous en croisez, il faut changer. On est là pour donner du challenge. On est là pour accompagner. Mais pareil, je suis quelqu'un qui est dans le dynamisme. Je ne suis pas... le côté coach bisounours qui a brossé dans le sens du poids, je suis assez confrontante aussi dans les questions que je pose pour essayer de faire émerger des choses et de la réflexion.

• Speaker #0

  Et tirer le vrai du faux aussi. Parfois, il y a besoin de confronter les gens sur leurs opinions. Aussi. OK, super clair, Marion. On va maintenant passer à ton côté challenge des réussites. Challenge des réussites, c'est quoi ? C'est un peu confronter l'invité aux différents challenges des réussites qu'il a vécu au cours de sa carrière. C'est vrai que chez BME Produits, on valorise vraiment la transparence et la franchise dans notre podcast. Chaque invité a pour habitude un peu de partager ces expériences-là. On va forcément commencer par des expériences qui t'ont marqué. On va commencer par les bas de ta carrière, si tu le permets. Tu peux nous partager un peu une expérience qui ne s'est pas forcément très bien passée ?

• Speaker #1

  Alors, quand on fait du produit, donc la DO est débattue tout le temps. Sinon, c'est qu'on a un petit problème de façon dans le product management.

• Speaker #0

  On a un très bon influenceur LinkedIn.

• Speaker #1

  Oui, aussi. Moi, j'ai démissionné de toutes les boîtes dans lesquelles je bossais quand j'étais interne. Pourquoi ? À chaque fois, ça a été le point de départ, enfin le point de mon départ, ça a été le manque de sens, de cap clair, de challenge et aussi de reconnaissance de mon travail. Mais quand j'étais PM, mais aussi en suite de celui de mes équipes par les directions. Tu vois le lien avec ce que je fais aujourd'hui. Parce que pour moi, quand t'arrives dans une boîte, il y a toujours mille trucs à faire, il y a de la strata à poser à ton niveau, il y a plein de projets, tu te mets en mouvement avec tes équipes. Mais au bout d'un moment, tu perds un peu cet élan-là. Et pour moi, ça a souvent été le cas. C'est pour ça qu'il y a des fois, je suis restée deux ans et en deux ans, on a tout fait avec les équipes. Et puis après, il ne se passe plus rien. Peut-être parce qu'il y a un petit côté hiérarchie un peu molle, incapable de prendre des décisions tranchées, de donner des ambitions stratégiques d'après aussi, de se dire, OK, c'est bon, vous avez tout ça. Maintenant, notre ambition, c'est ça. Débrouillez-vous, enfin, pas débrouillez-vous, mais si, construisez en équipe pour trouver les bonnes solutions. Et fondamentalement, c'est un peu ce qui m'est arrivé dans pas mal de boîtes. De se dire, maintenant, qu'est-ce qu'on fait ? Tout est au carré. On a fait les refonds techniques. On a tout refait. Le business, il tourne. Où est-ce qu'on va ? Et ça, pour moi, ça a été compliqué à vivre parce que je m'ennuie vite et je déteste l'ennui. Je n'aime pas non plus les entre-deux-mous. Il faut que ça bouge. Et en fait, je me dis, on a besoin de challenge pour se lever le matin, pour motiver ses équipes. Donc, quand il n'y a plus ça et que tu vas essayer de le chercher et que c'est fatigant d'aller chercher à bout de bras, en fait, je me suis barrée à chaque fois. Souvent, mes équipes sont parties aussi parce que quand tu passes du temps et que tu motives, forcément, ça déteint. Malheureusement, tant pis pour les boîtes dans lesquelles je suis passée, mais en tout cas, ça a été ça.

• Speaker #0

  C'est cette inertie qu'il y a souvent dans les sociétés. Tu peux prendre du temps à chaque fois. Tu as fini une première étape où tu as brillé et puis quand les personnes se rendent compte qu'il faut passer à l'étape suivante, c'est déjà trop tard. Et le temps de se mobiliser, ça peut prendre des mois. c'est là où tu t'ennuies tu t'ennuies,

• Speaker #1

  ça casse des dynamiques et puis du coup les gens finissent par partir bon après c'est peut-être naturel aussi mais tu parlais de challenge de réussite, il y a un truc qui est important je pense dans le produit, c'est les échecs les échecs ils sont fondamentaux je dis toujours aux équipes que je coach plantez-vous en fait C'est comme ça que vous allez apprendre. Et ce que je disais toujours à mes équipes aussi quand j'étais interne, c'est-à-dire, je me souviens, quand j'arrivais dans une boîte, j'étais head-up, je leur disais, franchement, ne me mentez pas, ne planquez rien sous le tapis, parce que de toute façon, je le verrai, parce que je suis quand même assez travailleuse, donc je vois tout. Non, mais blague à part, j'aurais toujours dit, voilà, moi, je suis là pour vous, on réussit ensemble et finalement, on fail aussi ensemble. Donc, quand il y a un problème, venez me voir. On agit rapidement. Et des problèmes, j'en ai plein. Mais c'était surtout de se dire, là, il y a une merde, ça arrive. Venez me voir et on va trouver des solutions. Parce que je vais pouvoir aller plus vite dans la réflexion, vous aider, etc. Et tu vois, je peux te donner un exemple. Quand je travaillais chez My Little Paris, chez My Little Box, ça faisait quelques mois que j'étais là. On avait eu un truc où on avait lancé une box en partenariat avec une marque, qui avait fait un joli buzz. Et en fait, au bout de quelques jours, on voit que quand tu vends des boxes, tu as un stock, par exemple, j'ai X milliers de boxes, et bien on a survendu. Là, tu te dis, ah tiens, ok, on s'est rendu compte qu'on avait survendu, c'est-à-dire qu'on a eu un problème de data dans notre système, tout simplement. Et donc, l'entrepôt nous appelle en disant, mais nous, vous nous descendez encore des commandes, mais sauf que nous, on n'a plus de boxe à envoyer. Donc là, ça a été effectivement gros grand bas de combat. parce qu'en plus, c'était plein de nouvelles abonnés qui arrivaient et qui, du coup, ne pouvaient pas servir. Et donc, en une demi-journée, ça a été, OK, comment on identifie le problème ? Déjà, on stoppe la logistique. Comment on stoppe la vente aussi, tout simplement, de la boxe ? Et ensuite, on investigue aussi. Pourquoi ça s'est passé ? Pourquoi est-ce qu'on a survendu ? Effectivement, on avait vraiment une gringe dans le système parce qu'on n'était jamais arrivé aussi haut, où ça comptait mal. Et donc, voilà. donc c'est un truc après qu'on a réglé mais qui était là visiblement depuis des années et puis derrière ça a été quand je disais surtout on se met en ordre de bataille moi j'avais dans mes équipes j'avais tout le pôle e-commerce donc j'avais le CRM j'avais le service client comment est-ce qu'on va faire un plan d'attaque rapide avec mon service client et mon équipe de se dire comment est-ce qu'on va rattraper toutes ces personnes qui ont payé et à qui on va se dire mais en fait on va vous rembourser mais vous n'allez pas recevoir votre truc alors que vous venez juste de passer le cap de vous abonner chez vous Chez nous. Donc, dans tout le marketing relationnel, il y a eu des choses... Voilà, ça, ça a été un bon exemple. On en a eu plein d'autres, mais c'est des anecdotes. Mais voilà, c'est comment on se dit, OK, on ne panique pas, on s'arrête, on prend des mesures. Hop, toi, tu vas là, toi, tu vas nous investiguer là-dessus, toi, tu appelles la logistique. Là, on appelle les clientes, on va leur faire des cadeaux, on va leur faire des... Et comment est-ce qu'on rend tout ça un peu fluide pour finalement...

• Speaker #0

  Faire le client et que la pilule passe mieux.

• Speaker #1

  La pilule passe mieux et qu'on ne se dise pas c'est la première fois que je m'abonne et en fait le mec de Paris n'est pas capable de m'envoyer une boxe.

• Speaker #0

  Et pour rebondir sur ce que tu disais tout à l'heure, souvent, comme tu disais, les équipes qui veulent montrer toujours le bon côté des choses, ça t'est déjà arrivé d'avoir des équipes moi de mon expérience personnelle, ça m'est déjà arrivé dans des équipes où à chaque stirco codire, ils passaient tous les caperis en verre pour faire plaisir aux équipes alors que le bateau coulait, où l'église était en train de prendre feu. C'est déjà arrivé de ton côté, ces gens-là qui n'acceptent pas l'échec ou qui n'arrivent pas, qui veulent toujours montrer une bonne image pour pouvoir continuer dans la mission, chez le client, ce genre de choses. Je pense que c'est encore assez récurrent dans les escouades.

• Speaker #1

  Oui, je pense. Après, moi, quand j'étais interne dans mes équipes, non, parce qu'en fait, les chiffres, c'est moi qui les montrais. J'ai jamais eu honte de dire, là, on a un indicateur qui clignote au rouge, cramoisi. Et donc, du coup, il faut... qu'on mette en place quelque chose pour régler le problème. Au contraire, même, les KPI sont là pour donner, finalement, un peu le pouls de là où on en est. Et s'il y en a un qui se met à clignoter au rouge, il faut déprioriser des choses, il faut se mettre en ordre de bataille pour prendre des actions qui vont faire qu'on restabilise, finalement, tout ça.

• Speaker #0

  chez les clients et dans les équipes que je coachais, ouais, si, j'en ai vu quand même qui disaient, non, non, tout va bien. Et puis quand tu creuses, tu creuses, tu creuses. Et notamment, finalement, quand tu commences à poser des OKR. Ben oui, quand tu commences à faire de la trad, de la tactique et ensuite que tu le redessines en opérationnel, ben, il y a un moment, en fait, vu que tu mesures en continu ce que tu fais, tu ne peux pas rentrer dans ce côté mesure bullshit ou se dire, non, non, mais si, moi, ça marche. Ben non, en fait, parce qu'en fait, on va aller... justement chercher la mesure. C'est là où on va chercher l'admiration. Et ce n'est pas grave qu'il y ait des choses qui ne fonctionnent pas. Au contraire, ce que je disais, si ça ne fonctionne pas, il y a toujours un moyen de le faire fonctionner. Ou alors, on s'arrête parce que ce n'est pas le bon produit. Mais on peut trouver des solutions et c'est là où ça fait réfléchir l'équipe.

• Speaker #1

  C'est pour ça qu'on peut parler des chèques chez Be My Product. C'est vraiment se réconcilier avec les chèques. C'est vrai qu'en France, ce n'est pas forcément quelque chose qui est bien perçu. Donc, en tout cas, merci d'avoir partagé un peu cette expérience de son côté. C'est vrai que c'est... C'est dur de faire dire aux gens que parfois l'échec, c'est ce qui permet de construire et d'apprendre et de tirer vers le haut.

• Speaker #0

  Exactement.

• Speaker #1

  Assez parlé d'échec, Marion. Côté des réussites, c'était quoi les moments forts que tu as vécu dans ta carrière ? Il y en a quelques-uns à nous partager.

• Speaker #0

  Ouais, les moments forts. Bon, il y a mon côté autodidacte. Ça a toujours été... J'ai besoin de reconnaissance. Donc, chaque fois que tu as travaillé sur des projets, j'ai fait beaucoup de projets de refonte. Bon, je pense un peu comme tout le monde en anglais. produits, surtout quand tu arrives dans une boîte, il y a toujours plein de trucs à refondre. Alors je ne dis pas qu'il faut tout refondre, mais je parle de refondre technique et j'ai participé notamment à une belle refondre, c'était il y a 10 ans, c'était en 2014, on a sorti le projet, donc un peu plus, même 11 ans. J'étais chez RTL et on a décidé de refondre totalement la plateforme. Donc il y avait différents enjeux, il y avait des enjeux très techniques, il y avait des enjeux aussi d'usage puisqu'on a été les premiers à l'époque déjà. On a passé en responsive. quand c'était il y a 11 ans, mais surtout après changer de prise, de se dire, nous, on a envie de filmer la radio. Donc, on a été les premiers à pousser ça. On est allés vendre ça au sein de la radio, au sein des émissions, etc. Bon, il y en a eu des trucs rigolos. On a eu des émissions où on ne pouvait pas être filmé. Surtout ceux que je ne citerai pas de nombre de personnalités, mais ceux qui venaient de la télé, qui disaient, non, non, non, mais moi, je viens le matin, je ne veux pas être filmé. Il me faut un make-up, un machin, un truc. Bon, ça, c'était plutôt rigolo. Mais voilà, on a tiré une refonte, on avait un site qui était vieillissant, on avait des réels besoins techniques aussi de s'améliorer. On a envie d'avoir un site qui était un peu plus en mouvement aussi puisqu'on a, quand on a sorti cette refonte-là, d'ailleurs, on a eu un prix, on était un des meilleurs sites médias à l'époque. Et ça, c'était cool parce qu'en fait, on a passé un an et je me souviens, j'avais un boss au début qui avait dit Ouais, je vais prendre une agence pour faire le design, machin, etc. Donc, on était dépité. Et puis, rapidement, on s'est rendu compte que l'agence était vraiment nulle. Et donc, on a tout repris en interne et on a passé un an à… autant faire de la dose, aller questionner en interne aussi sur les changements et les parties prix qu'on voulait prendre, mais aussi faire des focus groupes, tester nos maquettes. On a vraiment fait de la vraie co-construction sur ce projet-là. On l'a testé en live avec nos utilisateurs et ensuite, quand on l'a mépé, ça a été plutôt cool. Ça, c'était vraiment très formateur. On a passé un an, je me souviens, c'était vraiment une belle année avec le designer, les développeurs. l'APO qui bossait aussi avec nous. C'était vraiment, vraiment cool.

• Speaker #1

  Un autre exemple, peut-être, aussi, de la réussite comme ça ?

• Speaker #0

  Oui, en fait, je ne sais pas si c'est les fois dans lesquelles je suis passée, mais même à My Little Box, quand je suis arrivée, c'était une création de poste. J'ai agilisé les équipes. En gros, on m'a dit, tiens, on va te faire une création de poste, on te file tout le département e-commerce. J'ai récupéré produits, tech, logistique, CRM, SAV, et je me retrouve avec des équipes qui ne se parlent pas. des équipes qui n'avaient jamais entendu parler non plus de product management et d'agilité. Et donc, en deux, trois mois, tu vois, un peu remettre un petit peu, tu vois, tout ce mindset-là, ça leur a fait du bien. Je demande à des ménagers qu'on soit tous au même étage, que tout le monde puisse se parler, qu'on comprenne les rôles et responsabilités de chacun. Et puis ensuite, une fois que ça, déjà, sur l'état d'esprit a été en place et que les gens arrivent à se parler, il a fallu prioriser, se dire, bon, qu'est-ce qu'on fait maintenant ? Et donc, pareil, Metalbox, gros. refond tech aussi dès le début puisqu'à l'époque tu avais un site pour la France un site pour le Japon un site pour l'Allemagne un site pour l'Angleterre enfin avec un back-office dédié enfin donc du coup les approches ça ne marche pas du tout pour le scale donc on s'est dit ok on va On va rationaliser tout ça, refaire un cœur technique. Après, on a eu ce problème de surblante dont je te parlais tout à l'heure. On s'est dit, OK, on se pose. Et je me souviens très bien, on avait fait des ateliers au café d'à côté pour changer un peu d'air du bureau. De se dire, comment est-ce qu'on va reposer toute la data ? Qu'est-ce qui marche ? Qu'est-ce qui ne marche pas ? On va ouvrir le capot, on va regarder les requêtes. On va aussi tout requalifier, remonter à un ETL. Vraiment, j'ai tout remis à plat. Et je l'ai fait après un peu aussi métier par métier. Tu vas se dire, OK, il y a la technique, il y a le produit, il y a l'UI aussi qui n'était pas bonne et l'UX. Il y avait tout ce qui était outil aussi pour le SAV où c'était un peu un clicodrome. Je me disais, bon, les filles, elles sont en train de perdre un temps de ouf chaque jour alors qu'on avait une promesse en plus de répondre aux clientes en moins de 24 heures. Donc, comment est-ce qu'on allait simplifier tout ça ? Après, j'ai ouvert le capot de la logistique. Tout ça a été paralélisé et priorisé pour qu'on avance.

• Speaker #1

  Tu as vraiment fait une cartographie de toute la chaîne de valeurs produits. et d'optimiser.

• Speaker #0

  C'est ça. Et pareil, après, sur les flux logistiques et sur la façon dont on servait les box, parce que quand tu fais ce genre de e-commerce, en fait, tu ne sers pas la même box à chacune des abonnés. Il y a des combinaisons, en fait, en fonction de ta peau, tes allergies, enfin, tout ce que tu veux avoir. Et donc, il y a plein de combinaisons et on pouvait monter jusqu'à une trentaine de combinaisons de produits différentes par mois. Et donc, comment est-ce que tu scales un peu ton truc ? Comment est-ce que tu le rends plus performant aussi ? Voilà. Et donc, à chaque fois, ça a été deux ans où tu fais évoluer tout ça un petit peu en même temps. Et ça, c'était plutôt cool aussi. Je le disais tout à l'heure, conseil aussi au Poudu People, la tech, ce n'est pas sale, le delivery non plus. C'est le cœur du réacteur. Et pour moi, une strata de produits sans une tech, alors j'allais dire à la pointe, on n'est jamais vraiment tant à la pointe, mais dès qu'il commence à y avoir de la dette, ça commence à devenir ingérable. Donc, pensez à ça, collaborez bien aussi. Essayez de comprendre là où on en est. pourquoi est-ce qu'il y a de la dette, pourquoi est-ce qu'il y a des bugs, parce que tout ça va finalement chercher des racines où des fois finalement tu creuses, tu creuses, tu creuses et tu te dis ah bah oui c'est quand même sacrément la merde, il faut qu'on revoie les trucs quoi. Parce qu'à un moment donné ça va péter.

• Speaker #1

  Il y a souvent ça aussi sur les problèmes de priorisation où tu dois souvent prioriser le côté tech pour pas que tu sois à la trois la ramasse aussi côté technologique en parlant. Et je vois souvent d'ailleurs, on a eu dans une précédente interview avec Julien Poileux, on a justement discuté de ça, où lui priorisait souvent... dans sa société, des fonctionnalités tech pour qu'eux restent toujours à la pointe de la technologie parce que leur avantage concurrentiel, c'est la technologie. C'est ce qui les différencie des autres concurrents.

• Speaker #0

  Ah bah oui, non, mais il a totalement raison. Parce que si tu laisses ta dette s'installer, on se dit oui, on n'a pas le temps, on va remonter une version techno, machin et tout, par exemple, ça sera plus tard. Mais en fait, tu laisses passer une année. Et puis à un moment donné, il y a des jours que ça commence un peu à briller et le temps de remonter en version, enfin moi quand je parlais d'eurofonds, je fais Metalbox, Je ne sais plus combien de versions de retard il y avait, mais fondamentalement, le projet de refonte technique, il a duré un an. Alors évidemment, on a paralysé des briques, etc. pour les rendre plus performantes. On n'a pas arrêté non plus l'opérationnel parce qu'on gérait un peu tout, le marketing, le go-to-market, etc. Mais ça a pris du temps, là où s'ils avaient pris conscience de ça ou en tout cas s'ils avaient écouté la tech avant, on n'aurait pas mis un an, on aurait mis beaucoup moins.

• Speaker #1

  Je m'étonne. Et en termes de conseils ? Enfin, avant de passer à la deuxième partie de l'interview, en termes de conseils, qu'est-ce que tu recommanderais à ceux qui débutent ou qui évoluent dans le monde du product management ? Si tu devais parler à toi, la Marion d'il y a dix ans, qu'est-ce que tu lui dirais ? Qu'est-ce que tu lui conseillerais ?

• Speaker #0

  Je lui dirais de continuer, de se former en continu, ne pas s'arrêter. Moi, ça, je ne me suis jamais arrêtée. Mais donc, du coup, c'est ce que je donne comme conseil à ceux qui nous écoutent. En fait, il y a un truc que je vois depuis quelques temps, depuis que je suis passée coach aussi, c'est que je vois beaucoup de PO et de PM qui ont genre, je ne sais pas... 3 à 5 ans d'expérience et qui ne maîtrisent pas du tout les fondamentaux. Et ça, je trouve que c'est problématique. Quand je parle de fondamentaux, c'est s'intéresser à la tech, évidemment, savoir mesurer, comprendre la data, poser des KPIs. Je ne dis même pas d'aller monter au niveau au cas R1. C'est déjà se dire c'est quoi mes KPIs ? Est-ce que j'ai des KPIs produits ? Est-ce que j'ai des KPIs de délivrerie ? Est-ce que je parle à mes utilisateurs en continu ? Est-ce que je sais mettre en place de la mesure de usability ? Est-ce que je sais comment... finalement aller récupérer des insights. Et ça, je le vois se perdre et je trouve que c'est en train de dégrader finalement le métier de PM. Je pense que le métier de PM, déjà, il est dur, il n'est pas fait pour tout le monde. Ça demande de l'énergie, de l'activité et de la résilience aussi parce que tu n'as pas toujours raison. Et d'ailleurs, tu ne dois pas avoir raison, ce n'est pas toi qui décides de tout, c'est toi et ton équipe et finalement la data que tu collectes qui te donne les réponses. Et donc, pour moi, il y a une dégradation que j'observe dans les orgues. Peut-être aussi parce qu'il y a dix ans, je vais poser la question, un conseil il y a dix ans, il y a dix ans, on faisait peut-être un peu mieux notre métier. En tout cas, moi, je pense... On faisait beaucoup plus de choses, on était beaucoup plus complets quand on était PM qu'aujourd'hui, parce que depuis, on a beaucoup segmenté les rôles et responsabilités du PM. Donc tu vois, avant, on avait cette vue 360 sur ton produit, sur tout ton cycle de vie du produit. Donc tu voulais faire un nouveau truc, tu benchais, tu regardais ta data, tu validais tes hypothèses, ensuite tu faisais ton go-to-market, tu faisais ton market. tu parlais des utilisateurs, titérés, etc. On parlait tout à l'heure d'exemples concrets. Moi, quand je suis rentrée chez RTL ou GTPM, j'avais en charge tous les sites thématiques qui étaient autour d'RTL. Qu'est-ce que ça veut dire les sites thématiques ? C'était des sites qu'on montait un petit peu de manière opportuniste entre guillemets, mais parce qu'ils étaient liés à un besoin. Donc, j'allais chercher des viviers d'audience sur le site d'RTL, je regardais la data et je me disais tiens, là, il y a un vivier d'audience lié à une thématique qui est en train de... d'augmenter. Donc, est-ce qu'on ne lui ferait pas une offre dédiée ? Tu sais, je me suis retrouvée à travailler sur le sport, le hippisme, j'ai monté des trucs autour de l'automobile parce qu'il y avait un salon de l'auto. Enfin, tu vois, tout était à chaque fois pourquoi est-ce qu'on le fait ? Parce que là, il y a de la pétance, parce que les gens, on veut consommer finalement ces contenus-là. Et aussi, je ne le faisais pas juste parce que ça me faisait plaisir, c'est que j'ai accolé du business aussi en face. Et puis, de temps en temps, je ne suis pas l'exemple de... RTL Auto qu'on avait fait, ça a duré deux ans parce qu'on l'a lancé parce qu'il y avait un mondial de l'auto et après ça a été en perte de vitesse et tu te dis, c'est pas grave en fait. Pendant un an, ça a servi des utilisateurs, on a gagné un peu d'argent, les contenus étaient qualis, maintenant ça s'arrête, on va le remettre finalement au sein d'RTL. Donc il y a un petit peu tout le temps être en observation, rien n'est acquis. Et je trouve qu'aujourd'hui avec la segmentation des responsabilités de ce rôle, il y a des choses qui se perdent. Alors il y a les profils PMM qui ont émergé, c'est bien. parce que je pense qu'aujourd'hui les PM ont trop aussi à faire dans les orgues, mais il faut quand même savoir avoir les bases de ça. Ce n'est pas parce que tu as un PM dans ton équipe qu'il faut être totalement, se dire du marketing ce n'est pas fait pour moi. Ou ce n'est pas parce que tu as un data analyst que tu dois te dire moi je ne sais pas faire une requête ou je ne sais pas analyser non plus mes data, mes insights.

• Speaker #1

  Ou je ne sais pas si j'ai des KPI ou je ne sais pas faire un dashboard.

• Speaker #0

  Exactement. Et puis il y a un truc encore, si j'y vais plus loin, Il y a des PM qui me disent Non, moi, je ne vais faire que de la discovery. Moi, je trouve que c'est une erreur, en fait. C'est une erreur parce que faire que de la discovery, ça veut dire que tu ne t'intéresses plus à ton delivery et ton delivery, c'est vraiment là où tu vas te confronter finalement, tu vas te confronter à la réalité, te dire Ok, est-ce que ça marche ce que j'ai conçu ? Donc, il y a des choses qui sont en train de bouger dans notre industrie et qui ne font pas forcément du bien. C'est aussi moi ce que je pousse dans mes coachings, c'est qu'ils aient finalement de nouveau cette vue 360 parce que c'est important.

• Speaker #1

  C'est très clair Marion et ça fait une transition parfaite sur la deuxième partie de notre podcast et de cet épisode. Tu as vraiment choisi de parler de l'évolution des organisations produites en France et de leurs problèmes de maturité stratégique dans ces organisations. Pourquoi tu as choisi ce thème et pourquoi il t'intéresse particulièrement ?

• Speaker #0

  C'est effectivement une bonne transition. Je trouve que... Alors après c'est aussi... Parce que je suis devenue coach et que je besigne des grosses organisations, je trouve que les organisations sont devenues un peu trop tentaculaires. Elles sont énormes. Ça revient un peu au truc de, tu vois ce qu'on disait avant, on travaillait peut-être mieux il y a dix ans et on était moins. Donc le constat, c'est ça, c'est la multiplication des rôles. On en a parlé juste avant. Du coup, ça crée énormément de couches de la scène hiérarchique. Chacun tire un peu la couverture à soi aussi. Je le caricature un peu, mais on n'en est quand même pas loin. Et souvent, il n'y a pas de carte claire. Donc du coup, il n'y a pas d'agilité stratégique. Ça revient un peu à ce qu'on disait en tout début de... de ce podcast. Et pour moi, sans réelle stratégie produit, alors de la vraie strat, parce que moi, des fois, j'arrive à me dire, c'est bon, on a de la strat, je regarde, on a des OKR, je veux doubler mon CA ou je veux faire plus de rétention. Ça, c'est pas de la strat. Si dans vos OKR, on vous a mis ça en ambition stratégique, ça, non, il n'y a rien qui va. Et il y a surtout un truc aussi, dans le manque de maturité stratégique, c'est qu'il y a un truc qui me questionne vachement, c'est la course à la feature. On est dans une industrie où je trouve, ça fait plus de 15 ans maintenant que je suis dedans, où il y a 15 ans, on n'empilait pas des features sur features, sur features, sur features, on prenait le temps. On se posait la question de pourquoi on fait ça ? Je donnais l'exemple d'RTL, etc. Pourquoi est-ce qu'on allait faire ces choix-là ? Et aujourd'hui, j'ai l'impression que c'est toujours plus. Le boss a dit qu'il veut ça, ou tel concurrent a sorti telle feature, donc nous, il faut qu'on la réplique tout de suite. Mais en fait, est-ce que ça a vraiment du sens ? Et puis je vois aussi des organisations qui sont énormes, où on se dit, quand on dit non, c'est qu'on n'a pas assez de capa d'encourager des équipes, et des équipes, et des équipes. et des équipes, et au final, à la fin, ça devient ingérable parce qu'il y a tellement d'équipes produites que du coup, de manière systémique, tes dépendances deviennent totalement ingérables. Souvent, tu as du coup, par le même effet, tu as des techniques qui grandissent parce que chacun a son petit périmètre, c'est découpé un peu à l'arrache, etc. Donc, on accumule finalement des gros bousins, tu vois. et en plus comme tu le disais tout à l'heure la dette technique est très peu priorisée parce qu'on n'a pas le temps puisqu'il faut sortir de nouvelles choses donc voilà maintien en condition opérationnelle des bugs etc ça passe à la trappe amélioration continue c'est pareil et on se retrouve aussi avec trop d'équipe, trop de gens d'un point de vue purement front parcours etc je trouve qu'il y a des produits qui deviennent totalement dysfonctionnels c'est à dire que Quand tu es responsable d'une partie et que ça s'arrête, et qu'après l'autre partie du parcours, finalement elle est dans une autre équipe et que les équipes ne se parlent pas, tu te retrouves avec des parcours qui sont complètement buggés parce qu'on manque de recul, de communication, de temps, de recherche, de test aussi.

• Speaker #1

  Bienvenue dans l'ère de la feature factory.

• Speaker #0

  Exactement.

• Speaker #1

  Bienvenue dans l'ère des parcours découpés. Je suis d'accord avec toi. Je pense que beaucoup de gens se retrouvent dans ce constat.

• Speaker #0

  Oui, et c'est dommage parce qu'en fait, ce n'est pas ça faire du product management. Ce n'est pas piloter des roadmaps de features. Moi, je trouve ça fou des fois quand je parle avec des C-levels qui me disent, non, mais nous, on nous demande telle feature pour telle date. Alors oui, il faut des dates. Je ne vais pas dire que c'est biolo. Il y a des saisonnalités sur le business, etc. Il faut sortir des choses. Mais fondamentalement, je vois des équipes qui parlent. plus de temps à mettre à jour des roadmaps où en plus on ne comprend rien. Des fois, c'est le premier truc que je fais quand j'arrive dans une nouvelle orgueille, je leur dis Montrez-moi vos roadmaps. Et là, je les lis à haute voix et je leur dis Est-ce que vous vous rendez compte que je ne comprends pas ce que je lis ? Et pourtant, ça fait longtemps que je fais du produit. Ah ouais, c'est parce que ça, c'est peut-être jargon, tel machin et tout. Non, en fait, c'est que tu ne racontes pas une histoire avec ça. Et ensuite, je leur dis À quoi ça sert ? Comment est-ce qu'on va finalement essayer de relier un peu toutes ces features les unes à côté des autres dans cette roadmap ? À quel point stratégique ça se raccroche ? 9 fois sur 10, on ne sait pas vraiment me répondre. Et donc du coup, c'est là où on en revient au fait que on ne prend pas le temps, il n'y a pas assez de mesures, on n'analyse pas la boucle de feedback, il y a assez peu d'incréments. Je parlais d'agilité stratégique, mais finalement, il n'y a plus assez d'agilité opérationnelle non plus. Et donc, qu'est-ce que ça donne ? Des organisations qui pensent faire du produit, mais qui ont des TTM qui explosent, qui mettent la pression sur les équipes parce qu'il faut en sortir toujours plus de features. On a un produit complètement destructionnel et en fait, on s'enlise dans tout ça. Donc voilà, comme tu l'as très bien décrit, c'est le monde de la feature factory et c'est catastrophique.

• Speaker #1

  Comme tu dis, 9 sur 10, les gens sont incapables de t'expliquer pourquoi ils font ça et les gens perdent le sens au final de leur business.

• Speaker #0

  Mais c'est complètement flou. C'est pour ça aussi que j'aime beaucoup travailler sur la stratégie. C'est pour remettre ce sens-là, on en parlait tout à l'heure. Il y a un autre problème aussi que je vois, c'est la multiplication des frameworks. Il y en a dans tous les sens. Chaque nouvelle boîte de conseil ou influenceur ou machin, je caricature à peine, veut sortir son framework, veut essayer de le vendre. Ça, ça va sauver les grands groupes. Ça, ça va révolutionner la discovery.

• Speaker #1

  Non. Tu exagères à peine, je te rassure.

• Speaker #0

  non non c'est ce que je dis j'ai l'impression d'avoir deux nouveaux par semaine ouais c'est ça et en fait le problème c'est que t'as des leaders t'as des boîtes qui disent ok nous on va prendre ce truc on va l'appliquer by the book ça va nous sauver parce qu'en fait j'ai discuté avec un tel de la boîte à côté qui m'a dit que c'était génial ouais non en fait on n'oublie pas que framework c'est cadre de travail en français donc c'est des outils c'est des boîtes à outils qu'il faut savoir utiliser intelligemment et adapter et c'est ça Et donc se poser la question de qu'est-ce que ça va m'apporter dans mon contexte de boîte par rapport à ma culture, par rapport à ma maturité technique, produit, etc. Et tout ça dans une cohérence globale. Il n'y a pas de recette magique. D'ailleurs, c'est ce qu'on dit chez Flur. Oubliez les recettes magiques, oubliez les frais mortels.

• Speaker #1

  Revenons aux basiques, à l'essentiel, des choses qui fonctionnent et qui sont adaptées. Votre produit, votre organisation, votre contexte,

• Speaker #0

  etc. Exactement. Et essayons d'avoir des orgas qui sont un petit peu plus lisibles aussi, avec au moins un tout petit peu de stratégie. Tu vois, un truc sur lequel tout le monde peut se raccrocher. Voilà, parce que quand tu as de la stratégie, tu te parles d'une tactique et opérationnellement, tu vas y raccrocher des initiatives, des hypothèses à valider. Donc, tu vas faire des thèses. Donc, tu vas aller chercher des retours utilisateurs. Tu vas mesurer tes capillaires. Tu vas voir si ça rapporte de l'argent, etc. Et en fait, ça permet aussi de faire des choix. Aujourd'hui, on ne fait plus de choix. En fait, j'arrive dans des boîtes où on me dit Ah ben, tout est priorité zéro. Comment ça, tout est priorité zéro ? Vous avez un tableau Excel de 100 lignes et tout est priorité zéro ou un sur l'année ? Donc, ça veut dire que rien n'est prioritaire. C'est ça. Et l'agilité, les OKR, c'est un moyen de prioriser et c'est surtout un moyen de déprioriser des choses. Et c'est ça, l'agilité stratégique, c'est s'aligner, donner du sens, donner la main aux équipes, commencer à tester des choses et puis se dire Ben, en fait, ça, ça marche, donc on continue. Ça, ça ne marche pas très bien. On dépriorise, on passe à autre chose. Mais ça permet aussi de se mettre en mouvement et d'avoir de l'impact. Parce que fondamentalement, c'est ça qu'on veut aller chercher. Il y a un truc aussi où je trouve qu'on est beaucoup en recul, alors par peur, peut-être aussi par cet instance de feature factory, mais les équipes ne savent plus livrer. C'est-à-dire qu'on a des temps de traversée qui sont énormes parce qu'on repart un peu dans un autre gros projet. Il faut tout faire. On n'est pas... On a peur de sortir ce côté un peu MVP de la feature, tester un tout petit peu la pétance de quelque chose qu'on sent. On peut faire des paris, je parle beaucoup d'insights, de data, etc. Mais quand on est PM, il faut faire un peu des paris aussi, parce qu'on connaît son produit, on connaît ses utilisateurs. Et puis, c'est sympa de faire des paris.

• Speaker #1

  C'est très itératif, c'est ça que tu veux dire. On veut sortir tout de suite la feature parfaite du premier coup. On est sur des time to market qui sont complètement aberrants. On a tout de suite le cahier des charges parfait qui doit correspondre tout de suite au premier moment aux besoins de l'utilisateur, en tout cas, à l'hypothèse que l'on fait du besoin de l'utilisateur. Et on a perdu ce côté MVP, c'est ça ?

• Speaker #0

  Oui, on a perdu ce côté MVP. Je pense aussi parce que dans notre industrie, elle a explosé depuis quelques années. Il y a beaucoup de concurrence, que la technologie, tout ce qui était à cette technologie, que ça a évolué, donc on veut faire plein de trucs. C'est pareil, quand on entend, on va mettre de l'IA partout dans les produits. Oui. On en reparlera dans deux ans. Oui,

• Speaker #1

  on a le bec sur un papier.

• Speaker #0

  Oui, c'est ça. J'ai eu des exemples de, tiens, si on écrivait nos OKR avec de l'IA, allez-y, en fait, écrivez votre strat avec une IA, ça va être super. Je l'ai laissé faire récemment en atelier, pour poser une vision produit et un bout d'ambition stratégique. Et en fait, on a perdu une heure, mais ce n'est pas grave, je l'ai laissé faire. J'aurais dit, vous verrez que ça ne marchera pas. Pour finalement avoir un truc qui est un peu dénué de sens. Quand on pose une strat, moi, je dis que chaque mot est important. Là, on se retrouvait avec des trucs, c'est super bien écrit par Chad GPT, mais c'est très creux en fait. Et c'est ça, quand je parle d'agilité stratégique, c'est se poser un peu, réfléchir, prendre le temps de réfléchir en fait. Conconstruire, avoir des caps, etc. Et quand tu es leader dans le produit, tu embauches des PM, des designers, des ingénieurs. Il y a une raison à ça, ce n'est pas pour leur dire quoi faire, ce n'est pas dire je veux telle feature. En fait, c'est donne-leur un cap. le quoi et le comment, c'est leur job. C'est à eux de s'organiser en tant qu'équipe, ils ont toutes les skills pour le faire. Et toi, en tant que leader, c'est ce que je dis aux leaders que je coach, c'est donne le cap, définis la direction, assure-toi que tes équipes sont bien alignées, que c'est compris, que c'est partagé, que c'est mesuré, et ensuite, mets-toi en animation. Les OKR, c'est ça. Les OKR, ce n'est pas juste poser, par exemple, tes sets d'ambition et de KR, et ensuite les laisser au fond d'un Google Doc.

• Speaker #1

  La suite, c'est terminé. Il faut aussi suivre les gens. Il faut les suivre.

• Speaker #0

  Exactement. Ça, c'est 15% du taf. Tout le reste, c'est de l'animation, de la mesure en permanence. C'est du soutien aux équipes. C'est de l'arbitrage. Parce que justement, quand on est dans ces checkings, de là où on en est, là où sont les équipes, l'idée, c'est de les débloquer le plus rapidement possible. Parce que si tu travailles sur quelque chose, la maille opérationnelle, par exemple, au quarter, et que tu commences à être bloqué au bout de temps, ton deuxième sprint, c'est là où tes leaders, ils ont un poids. C'est de se dire, moi, je suis bloquée, je ne sais pas, j'ai besoin d'un marché, j'ai besoin d'un talent, j'ai besoin qu'on investisse parce que je ne peux pas faire avancer mon initiative comme je le voudrais. Et ça, c'est hyper important. Moi, mon travail, il est aussi pour remettre tout ce sens-là afin que tout le monde soit un petit peu dans le même bateau. On n'est pas en train de couler, on n'est pas en train d'écoper, on perd papier, on est focus. Et en fait, quand on est focus, vraiment, c'est game changer. Déjà, on arrive à avoir de l'impact. Et quand on monte des marches, On continue à jouer finalement avec cette boîte à outils que sont les OKR. Et encore une fois, je ne les applique pas by the book et je les adapte au contexte et à la maturité de chacun de mes clients. Au bout d'un moment, on arrive à revenir dans de l'innovation. Ça, c'est vraiment cool. Ça prend du temps, mais c'est cool.

• Speaker #1

  Et tu redonnes un peu d'ownership aussi aux directeurs, aux product people qui sont investis par le produit.

• Speaker #0

  Ah, mais tu donnes de l'ownership, du poids à tout le monde en fait. C'est collectivement qu'on décide. Ce n'est plus le syndrome de l'ICO, le mec le mieux payé, le plus haut qui va dire je veux ça. En fait, c'est un moyen de dire non aussi à les aucaires. Et quand je dis que c'est un moyen de prioriser, je préfère même le tourner à l'inverse en disant que c'est un moyen de déprioriser le centre. Parce que c'est encore plus fort dans ce sens-là.

• Speaker #1

  C'est super clair en tout cas Marion. je pense que les gens ils voient même plus clair sur ton métier de manière globale et c'est super bien qu'est-ce que tu penses toi de ton côté des pratiques actuelles des scale-up notamment en ce qui concerne la gestion de l'argent la multiplication des rôles et des frameworks ouais c'est un point important du

• Speaker #0

  coup c'est assez lié à ce qu'on disait juste avant notamment parce qu'aujourd'hui on est dans une période où l'argent est compliqué à aller chercher par rapport à il y a quelques années où c'était quand même les vannes étaient ouvertes moi ce que j'observe c'est que les scale-up les boîtes ont énormément grossi et et elles ont négligé leur organisation. Donc, elles ont recruté des super talents. Ça, ce n'est pas le problème. Mais si tu recrutes en masse, mais que tu ne sais pas organiser tout ce petit monde, forcément, ça va partir en vie. Et l'organiser, ce n'est pas juste dire je fais un modèle d'organisation pyramidale. Parce que ça, pour moi, enfin, pas que pour moi d'ailleurs, ça ne marche pas dans le product management. Ça n'a aucun sens. Je pense qu'il faut le répéter à tous les CEOs. L'organisation pyramidale, ça n'est pas une organisation produite. Donc, évidemment, il faut penser ça de manière très… Ferme. intelligemment, avec prudence. Il faut définir des rôles et responsabilités. On parlait des périmètres tout à l'heure et ce n'est pas facile de définir des périmètres. Puis c'est émouvant. Et puis d'ailleurs, ce n'est pas parce qu'on a posé des périmètres d'équipe à un moment donné qu'on ne va pas les changer au bout de six mois. Parce que si finalement tu es bien organisé et que tu atteins tes objectifs, tu génères de l'impact, tu es fichuant, peut-être que ton périmètre va changer parce qu'on a besoin de faire autre chose. Ça, c'est encore un autre sujet. Et dans tout ça... par rapport... Moi, les conseils que je donne au scale-up et là où je suis très critique aujourd'hui sur... Quand on voit certaines qui ont levé des millions d'euros et qui, finalement, sont quasiment en train de fermer, c'est qu'il y a des choses, il y a des ingrédients essentiels qu'elles ont finalement omis dans leur recette. Donc, il y a des trucs qui paraissent un peu bêtes mais qui sont essentiels. C'est avoir un bon mirroring entre la tech et le produit. Quand je dis mirroring, c'est, tu vois, des binômes forts à tous les étages. Parce que, effectivement, je disais que l'organisation pyramidale, c'est pas... Ce n'est pas génial quand on fait du produit, mais tu as toujours un peu de pyramide. Tu as des nodes, tu vas avoir des head-offs, tu as un CPO. Mais justement, qu'on ait un head-off qui est avec un head-off engineering, qu'on ait un CPO avec un CTO et que jusqu'à la maille, finalement, équipe, ce ne soit pas que le PM. Parce que je vois ça aussi, c'est le PM qui est en charge de tout. Et le PM, il a une charge mentale de malade et surtout, il ne sait pas tout faire. Il a un super binôme avec son tech-feel. C'est hyper important. Donc, il y a ça. Ça, ça se perd beaucoup. Et c'est aussi un moyen de péter les silos. On rapproche tout ça. Finalement, pour moi, quand je parle de produit, j'inclus la tech. Pour moi, c'est un tout. Ensuite, il y a des ingrédients essentiels. Déjà, si tu as ça, c'est déjà pas mal. C'est tendre vers des équipes autonomes avec des scopes clairs dont on parlait et donc une stratégie et des tactiques aussi bien définies. Donc là aussi, c'est ce que tu fais accompagner. Si tu ne sais pas faire, ce n'est pas grave. mais faites-vous accompagner en fait pour donner finalement un bon cap et pas justement qu'on en revient à des trucs un peu en trop de mou tu vois si on veut doubler notre chiffre d'affaires faire plus 4 points dans l'intention ouais ok mais c'est pas une strade ça et tu penses qu'il y a des sociétés comme ça des scale-up justement qui par

• Speaker #1

  honte de pas savoir faire vont droit dans le mur en pensant savoir faire des strades parce qu'ils veulent pas se faire accompagner parce qu'ils osent pas le dire parce qu'ils ont fait des grosses levées de fonds et qui vont droit dans le mur en pensant savoir bien faire à défaut de se faire accompagner ouais

• Speaker #0

  Alors, je discutais avec quelques fonds d'investissement dernièrement pour présenter notamment la démarche de Fluo. Donc, c'est souvent... Donc, tu as la CIDE, tu as la série A, tu as la série B. Donc, souvent, entre... Donc, les retours d'expérience que me faisaient les fonds, c'est qu'entre la CIDE et la série A, selon les fonds... Alors, il y en a certains qui commencent un peu à se mettre en ordre de bataille pour accompagner les CEOs, tu vois, de ce qu'il y a là. Parce qu'ils ne savent pas faire tout ça. Et ce n'est pas grave, en fait. Donc, c'est grand que ça peut être des gens de X, HEC, ou que sais-je, ou des ingénieurs, etc. Mais ils ne savent pas faire de l'astral produit, ils ne savent pas faire de l'orgue à produit et ce n'est pas forcément ce qu'on leur demande. Donc, il y a des fonds qui commencent à accompagner parce que l'argent coûte cher en ce moment, justement ces fondeurs sur ces pans-là. Par contre, ils me disaient en série B, c'est là où on a vécu toutes les... Enfin, pas moi, mais le monde a vécu un peu ces catastrophes de ça lève beaucoup et en fait, ça lève, mais donc du coup, ça va recruter 200 personnes et qu'au bout d'un an et demi, ça a cramé tout l'argent. Donc, il y a un truc là, comme l'argent commence à être... difficile à aller chercher, de prenez conscience, en fait. Ayez un peu d'humidité là-dessus. Vous pouvez avoir une super bonne idée de produit, etc. Mais ça ne veut pas dire que vous êtes super bon en product management ou en technique et en organisation et en agilité opérationnelle et en agilité stratégique. Donc, savoir bien s'entourer, d'avoir des bons conseils. Alors, ça, je prends un peu ma paroisse, tu vois. Mais moi, je n'ai pas vocation, quand j'arrive dans une organisation, de rester mille ans. L'idée, c'est justement d'accompagner, tu vois, ce qu'on disait tout à l'heure. je fais avec eux parce que je ne veux pas ensuite que quand je m'en vais, ça s'effondre. Sinon, ça serait un peu dommage. Du coup, c'est un peu drôle de travailler pour rien aussi. Et infuser un peu ce côté une bonne orga produit, c'est une orga qui est apprenante, c'est un truc qui n'est pas figé, c'est qui va vivre, qu'on va aussi faire de l'expérimentation finalement avec cette organisation pour apprendre des choses et puis ajuster les curseurs parce que chaque boîte est différente de par sa culture, de par son produit, etc.

• Speaker #1

  C'est super clair Marion. Maintenant, on va passer peut-être à des conseils de ton côté. C'est vrai que dans le contexte économique actuel, qui est un peu compliqué, ce serait quoi pour toi les conseils pour revenir aux bases de l'agilité et peut-être simplifier les processus dans le produit ?

• Speaker #0

  Pour moi déjà, agilité et product management sont liés. C'est indissociable. On l'oublie parfois. Oui, on l'oublie, mais souvent on pose la question. Et c'est Nicolas, mon associé, qui dit toujours que c'est indissociable, c'est comme les deux faces d'une même pièce. Et en fait, j'aime bien cette image. pique parce que c'est vrai, en fait, on n'oppose pas product management et agilité. Alors, il y en a qui disent que le product management, c'est la nouvelle agilité, mais en fait, fondamentalement, la majorité des boîtes en France ne sont déjà pas agiles. Donc, les exemples, pour revenir aux bases, en fait, moi, je questionne, tu vois, quand j'arrive sur un PC ou un cloud, ce que je vais questionner, c'est est-ce que tu livres en continu ? Si tu livres pas en continu, tu risques pas vraiment d'être agile, ni même de faire du product management, en fait. Tu vas être juste, finalement, comme on disait, dans la gestion de projet. avec des temps de traversée qui sont complètement éclatés. Mais tu vas appeler ça Product Management parce que tu as mis un petit coup de peinture et que tu as passé tes chefs de projet en tant que PM et parce que c'est super parce que maintenant, on ne veut plus parler de chef de projet. Pareil, le coût des priorités zéro, priorité un, si tu en as 150 chez Excel, comme je disais tout à l'heure, c'est que tu n'as pas de strat, donc tu n'as pas de vision, donc tu ne fais pas du produit. Voilà, tout simplement. Donc, c'est des questions qui sont quand même, tu vois. C'est la magie. C'est pour avoir un peu des prises de conscience. C'est un peu dur dans ce que je dis. Évidemment, je ne le dis pas comme ça à mes clients. Mais pareil, tu ne connais pas tes utilisateurs, tu ne leur as jamais parlé, tu ne sais pas comment leur parler fondamentalement, tu ne suis pas agile et tu ne fais pas de product management. On parlait des KPIs tout à l'heure. Les KPIs, c'est quand même le gros pain point dans toutes les boîtes. L'astuce, tu ne sais pas les définir, tu ne sais pas les suivre. Pareil, en fait, tu ne fais pas du produit. Il y a une question... assez simple que je pose quand j'arrive dans les équipes, c'est c'est quoi un utilisateur actif chez vous ?

• Speaker #1

  Dans 99% des cas, c'est impossible à définir.

• Speaker #0

  C'est impossible à définir, on va dire c'est un utilisateur actif mais ça veut dire quoi ? C'est quoi la définition ? Et en fait, il n'y a pas de définition commune, ou alors chacun a un peu son interprétation. Et à partir de là, c'est une question qui est vraiment très basique, à partir de là, si celui-là est déjà bien posé, tu sais que surtout le reste ça va être assez branlant donc voilà et puis un truc c'est aussi pareil pour comprendre essayer des fois de péter ce modèle de feature factory c'est se dire si tu penses solution avant de penser à la problématique c'est pareil tu fais pas vraiment du produit si t'écris des specs dans un coin tout seul et que tu les amènes à ton équipe de dev et que t'attends en disant tiens faites ça maintenant je vais écrire des US bah tu fais pas du coup le produit non plus en fait parce que tu ne fais pas de la co-conception parce que tu as écrit tout ça seul dans ton coin et que tu n'as pas pris ni ton designer ni ton technique voire même toute ton équipe enfin je veux dire on a je parlais de framework et d'outils tout à l'heure il y a pléthore d'ateliers de co-conception à faire qui

• Speaker #1

  sont hyper bien qui permettent de faire exprimer toute l'équipe et voilà même avoir de la surinterprétation du besoin des stakeholders alors là tu vas encore plus dans le mur

• Speaker #0

  Ah oui, la murette, elle n'est pas loin. Alors des fois, on arrive à sauter par-dessus, mais souvent, tu te prends les pieds, tu te la prends. Et donc voilà, le conseil que je donne, c'est de questionner toutes ces pratiques. Où est-ce qu'on en est ? Comment est-ce qu'on peut et on veut progresser ? Quels moyens on se donne aussi pour changer en fait ? Et ensuite, on teste des petites choses. On essaye de voir ce qui est le plus adapté à son organisation, à ses équipes, sa culture, sa maturité. Mais globalement, c'est essayons de, tu vois, de speed simple, quoi. Il faut arrêter de tout complexifier, de croire qu'on empile des tas de frameworks, de méthodes, de trucs, de machins, que ça va tout sauver, qu'on va être aussi bien que le leader sur le marché sur le même élément. Il faut se former, il faut prendre conscience de ses erreurs et il faut avancer un petit peu. Et sinon, il y a des grilles qui donnent des clés. Moi, j'utilise beaucoup Agile Fluency. Oui,

• Speaker #1

  ça exactement.

• Speaker #0

  Agile Fluency, c'est un modèle qui est empirique, créé par Diana Larsen et James Thorpe. Donc, ça donne plusieurs lieux. Ça permet, souvent, je l'utilise et puis en plus, j'ai créé ma propre matrice aussi de maturité d'OKR à côté pour justement tout ce qui est... agilité stratégique et ça va te dire en fait où est-ce que tu en es tu pars du non agile c'est vraiment pour le départ en fait c'est juste un projet ensuite tu vas passer sur tu commences à livrer de la valeur donc et en fait ce qui est intéressant dans l'approche de diana et james c'est qu'ils ont associé plein de pratiques donc c'est empirique évidemment c'est pas un chemin linéaire à aller chercher fondamentalement mais tu vois ça veut dire bah déjà si je sais livrer de la valeur c'est que j'ai une CICD c'est que j'ai déjà commencé à avoir des pratiques du projet product management qui sont, tu vois, je sais faire un user story map, je sais prioriser, je sais écrire des US, voilà. Et donc, ça chemine un petit peu comme ça et puis, il y a le lieu d'après qui est le optimized value. Donc, ça, c'est en gros, je sais livrer de la valeur quand ça fait sens pour le marché. Et ce lieu, il est hyper fort et il y a très peu de boîtes aujourd'hui qui sont dedans. Si, peut-être du Spotify et encore que, ils sont en perte de vitesse depuis quelques années. il y a peu de boîtes sur le marché qui ont atteint ce niveau-là de se dire, en fait, on a déjà tout qui est hyper bien au niveau tech, pratique produit, maturité, strat, etc. Et en plus, on est en capacité de se dire, ça, je vais le livrer maintenant parce que ça fait sens maintenant. Et ça, c'est un peu un espèce de gras à aller chercher. Moi, c'est ce que j'essaye aussi de pousser petit à petit dans les équipes au fur et à mesure. Et les OKR, c'est un bon moyen. Si tu n'es pas agile, ne fais pas d'OKR. Enfin, si...

• Speaker #1

  rien,

• Speaker #0

  c'est la dernière pierre de la pyramide que tu poses quand tu as déjà une maturité à tous les niveaux pas forcément mais parce que ça peut donner un mouvement aussi pour enclencher des choses parce que finalement les aucaires, t'es pas obligé d'avoir des aucaires parfaits, ça n'existe pas selon la maturité de l'organisation c'est un levier de change aussi les aucaires, donc ça permet aussi de réduire le scope de la feature factory réduire un peu le scope de tous ces gros projets je me suis dit ok, comment on va découper saucissonner un peu tout ce truc là... pour essayer de trouver les impacts qui vont émerger et aussi un moyen de dire non à ce flot de trucs qui te tombent dessus en permanence et dont tu ne sors jamais. Mais c'est pareil, quand tu es à ce niveau-là et que tu as besoin de faire un change, notamment des gros orgas, des gros groupes qui opèrent ça, il faut se faire accompagner, il ne faut pas lancer ça tout seul parce que ça peut être vraiment très contre-productif.

• Speaker #1

  Oui, je le vois très bien, souvent. Quand on essaie d'improviser sur les hoquaires alors qu'on a des gens qui ne s'y connaissent pas forcément, ça peut donner lieu à des heures artistiques assez abstraites. Oui,

• Speaker #0

  tu as tout bien dit, Jérôme.

• Speaker #1

  Merci en tout cas, Marion, pour cet échange.

• Speaker #0

  Merci à toi.

• Speaker #1

  C'est un vrai plaisir. Tu aurais peut-être des recommandations de personnalités invitées pour notre prochain épisode ? Des figures inspirantes ou des contacts que tu as dans le produit ?

• Speaker #0

  Oui, je vais forcément parler de mon associé Nicolas Poitlan, puisqu'on a beaucoup parlé d'Orga, de ses enjeux. Nicolas, c'est mon binôme, on est très complémentaires tous les deux, et c'est ce qui fait la force de Flou. Potentiellement, il t'apportera un autre regard, parce que moi je le prends sur le côté agilité stratégique. Lui, il est très fort aussi sur raccorder les équipes à tout ça, juste au délivré. Je pense qu'il dira des choses différentes. Comme on a parlé beaucoup au CAER aussi, j'ai beaucoup avec une personne que j'aime beaucoup qui s'appelle Juliette Lorenz, qui est coach au CAER et fondatrice de Voilou. Ça fait quelques années qu'on se connaît. On travaillait pas mal en binôme dernièrement. Elle aussi, elle te donnera potentiellement une autre façon de voir l'agilité stratégique parce que c'est quelqu'un qui ne vient pas du tout du product management, mais qui pour autant a opéré de très belles transfos dans de très gros groupes. Et puis elle est très saine aussi. Elle est très saine.

• Speaker #1

  J'espère la rencontrer très prochainement. Peut-être un mot de la fin pour conclure le podcast ?

• Speaker #0

  Oui. J'ai critiqué plein de trucs. J'ai dit que c'était super dur de faire du produit, d'être bien organisé, etc. Que la France était un peu en retard dans certaines boîtes. Mais on fait un métier merveilleux. Moi, j'aime beaucoup, on ne s'ennuie jamais. C'est difficile, ça c'est certain. On l'a dit, on l'a vu. Mais c'est surtout un métier qui est en perpétuelle évolution. et cette remise en question je trouve que c'est chouette en fait de se dire en fait rien n'est acquis au quotidien et puis comme je disais un peu plus tôt n'oubliez pas formez-vous en continu à partir du moment où vous arrêtez de vous former je pense que vous êtes mort et vous devez arrêter de faire du produit il ne faut pas oublier ça

• Speaker #1

  Merci Marion et merci surtout pour cet échange inspirant

• Speaker #0

  Merci Gérôme

• Speaker #1

  Merci à tous nos auditeurs pour leur fidélité restez à l'écoute pour notre prochain épisode de Be My Product où nous espérons accueillir les invités recommandés par Marion A bientôt pour de nouvelles aventures en Product Management Merci à tous de nous avoir suivis dans cet épisode de Be My Product. Votre engouement et votre fidélité nous motivent énormément. Alors n'hésitez pas à soutenir notre chaîne en vous abonnant et en partageant nos contenus. N'oubliez pas de visiter également notre site web bemyproduct.com où vous trouverez tous les articles, post-sources et nos cours en ligne, disponibles directement sur notre site. Nous vous retrouvons très bientôt pour de nouvelles interviews passionnantes. A très bientôt.