Transcription

• Speaker #0

  Bonjour à tous et bienvenue sur Be My Product, votre nouveau rendez-vous incontournable dédié à l'univers fascinant du product management. Nous sommes extrêmement ravis de lancer aujourd'hui le tout premier épisode de ce podcast, une aventure qui promet d'être riche en découvertes et en partages. Je suis Jérôme, votre hôte passionné et engagé, et j'ai le grand plaisir d'accueillir pour ce premier épisode un invité exceptionnel, Alex Gabuto-Dot, Head of Product chez Addictive. Alex, un grand bonjour et merci d'être avec nous aujourd'hui. Comment vas-tu ?

• Speaker #1

  Écoute, ça va Jérôme, super d'être invité aujourd'hui et super honoré. J'espère qu'on va passer un bon moment ensemble.

• Speaker #0

  Merci Alix. Avant de plonger dans notre échange, permettez-moi de partager brièvement avec nos auditeurs la structure de notre podcast. Chaque épisode se déroulera en deux parties. La première, d'une durée de 25 minutes, sera l'occasion de découvrir notre invité du jour. Dans la deuxième partie, notre invité abordera un sujet libre de son choix, un thème qui lui tient particulièrement à cœur. Alors sans plus tarder, Alex, prêt à nous faire découvrir ton univers et à partager tes précieuses expériences avec nos auditeurs passionnés de Product Management ?

• Speaker #1

  Yes, go !

• Speaker #0

  On aimerait tous un peu plus en savoir sur ton parcours avant de devenir Head of Product. Quel a été ton chemin et comment es-tu arrivé dans le Product Management ?

• Speaker #1

  Mon chemin a été assez classique à vrai dire. J'ai fait une classe prépa, une école d'ingénieur. Je suis un ingénieur plutôt orienté d'ailleurs informatique qui m'a donné cette teinte que j'ai aujourd'hui dans le digital. Mais le vrai tournant qui a donné la teinte produit à ma carrière, c'est le fait que je suis parti en année de stésure dans une université au Canada qui était donc une école de commerce. En gros, toute la partie école de commerce m'a appris à bien présenter les choses pour que... le côté technique qu'on essaye de vendre soit quelque chose de compréhensible par l'utilisateur et fasse grandir une boîte. Et en fait, l'idée du produit, c'est un peu ça. Je pense que quand je suis sorti d'école, ça s'appelait plutôt fonctionnel. On n'avait pas encore ce produit. Plutôt aller dans cet entre-deux qui n'était pas du commerce, qui n'était pas du technique, mais qui était plutôt le lien entre les deux. Et ce qui est devenu clair. pour moi, le Product Management.

• Speaker #0

  Et toi, de ton côté, comment tu as découvert le Product Management ? Il y a eu un moment ou une expérience déclencheuse ?

• Speaker #1

  Ma découverte du Product Management s'est faite au travers de mon premier stage pour le marché des produrants. J'ai transformé ce qui devait être une aide à l'automatisation des reportings pour faire gagner du temps au skip en un cahier des charges fonctionnel d'une mini-app mobile. En fait, quand je suis arrivé, c'était vraiment très archaïque. Il remplissait des fichiers Excel pendant... un jour et demi pour arriver le mardi après-midi à présenter en fait le report au comité exécutif des pros d'Orange pour savoir si oui ou non ils avaient fait des bonnes ventes. J'ai trouvé ça mais vraiment replongé en arrière et je me suis dit mais c'est pas possible de faire ça comme ça. Donc mon premier projet en fait là-dedans c'était de se dire ok on va essayer d'optimiser tout ça déjà. Et donc derrière, j'ai essayé de me renseigner sur l'usage que tout le monde en avait. Et après avoir optimisé ça en quelques semaines, je pense qu'on a eu comme idée de développer une application mobile qui répondait à tous les besoins de l'équipe commerciale. Et donc c'était mon premier cahier des charges. Et je me suis dit, franchement c'est cool parce qu'on a de la gratitude de la part de l'ensemble des personnes qui travaillent avec nous parce qu'on leur crée des outils qui sont quand même nettement... plus performant que ce qu'ils avaient avant et donc c'est un peu là où ça a déclenché chez moi l'envie de faire des produits. Mais à l'époque ça ne s'appelait encore pas produit, j'étais...

• Speaker #0

  Tu peux le dire, ça s'appelait comment ?

• Speaker #1

  Faire des projets fonctionnels.

• Speaker #0

  Tu peux nous parler un peu de quelques expériences marquantes dans ta carrière avant de devenir Head of Product ? En tout cas, quelle incidence elles ont eu pour ton rôle actuel ?

• Speaker #1

  Après donc cette expérience chez Orange, j'ai démarré dans une boîte de conseils en fait. En gros... J'avais un plan qui était de découvrir plusieurs facettes du business en 5-6 ans pour après essayer de prendre des rôles manageriales. Ça, c'était mon masterplan que j'avais quand je suis sorti d'école. Et donc du coup, je me suis dit, le conseil, c'est quand même pas mal parce que tu fais des missions un an, deux ans maximum, et puis après, tu changes et tu découvres autre chose. Donc moi, ce que j'ai fait, c'est... Je suis allé dans une autre structure de chez Orange, dans Orange Public, où j'ai été product owner directement dans le parcours de souscription de Livebox, où j'ai appris l'agilité. comment bien communiquer avec l'ensemble des équipes et j'ai surtout appris comment fonctionner avec les équipes techniques web et mobile où on a beaucoup échangé sur comment co-construire sur les fameuses spécifications fonctionnelles qui sont devenues des user stories et donc le début de l'A-B testing aussi qui est vraiment un fondement pour moi, pour le produit, pour bien comprendre l'impact que l'on a sur les releases qu'on fait.

• Speaker #0

  C'était en quelle année toute cette expérience-là chez Orange ?

• Speaker #1

  Ah là là, c'était en 2014, je crois.

• Speaker #0

  2014, parce que l'A-B testing en 2014, c'était précurseur quand même.

• Speaker #1

  Ouais, on utilisait un truc qui s'appelait A-B testy à l'époque, il me semble. On arrivait à avoir des A et B, des indicateurs qui nous permettaient de choisir quelle version A et B de la page web était la plus performante. C'était le début, ouais.

• Speaker #0

  Ouais, c'était le début, parce que moi, j'ai découvert quand même, dans mon expérience personnelle, la bêtise, c'était assez tard, finalement.

• Speaker #1

  On dit souvent que les grosses structures sont lentes à se mettre en place, mais en tout cas, ce que j'ai trouvé chez Orange, c'était plutôt à la pointe de ce qui se faisait, notamment en termes d'analytics. J'ai fait ouvrir l'analytique avec un outil qui s'appelait Comscore. C'était vraiment le pire outil pour commencer, parce qu'ils avaient leur propre langage. Et donc c'était du script, on devait faire un script à chaque requête qu'on avait pour avoir des données et pour que je puisse les partager à mon équipe. En tout cas, ils avaient cette volonté d'aller sur des outils innovants pour arriver à des résultats pour les clients intéressants. Et cette approche user-centrée aussi, qui m'a vraiment beaucoup plu. D'ailleurs, ça faisait un gros gap avec ma deuxième... expérience en tant que consultant c'était à la BPCE et eux ils n'avaient pas la même machine et genre je suis arrivé à la BPCE qui m'a rappelé une autre facette en fait du rôle de produit mais c'était hyper intéressant mais je me suis dit mais pas la même chose j'ai l'impression que c'est pas le même métier en fait et j'étais dans une phase un peu plus amont on n'était pas dans le delivery on était dans le discovery à l'époque c'était pas non plus délivrer les discophéries. Mais en gros, on cherchait comment avoir nos utilisateurs qui étaient des clients bancaires. Donc BPCE, c'est Banque Populaire Caisse d'Épargne. La particularité de BPCE, c'est que les caisses et les banques détiennent le groupe. Et donc du coup, le groupe est comme serviteur de toutes les entités régionales. Et donc quand ils proposent quelque chose, il faut aller avec son bâton de paie la main pour aller convaincre les caisses et les banques d'adopter les stratégies vitales qu'on est en train de faire. Et donc mon but c'était de faire le tour de la France, de faire en sorte que je comprenne ce qu'ils veulent. Et donc là c'était pas uniquement les utilisateurs, mais c'était aussi les directeurs marketing, les directeurs digitaux des différentes banques et caisses. Et je devais leur faire comprendre que la meilleure manière d'adopter telle ou telle amélioration digitale, c'était d'aller vers des outils qui étaient celui-là ou celui-là.

• Speaker #0

  Dans un contexte aussi complexe, avec plusieurs banques, plusieurs besoins, comment tu arrivais un peu à arbitrer tout ça ? Si toi, tu avais déjà ton idée, que tu avais déjà recueilli des besoins des différentes banques, des différents directeurs, comment tu arrivais à aligner toutes ces personnes ? Comment tu arrivais à les convaincre ? Comment tu arrivais à arbitrer ?

• Speaker #1

  Le product est très seul s'il n'est pas soutenu par l'entreprise. À la BPCE, on avait des supports régionaux. C'était les employés de chaque banque régionale qui savaient comment fonctionnait leur écosystème. Ils nous aidaient à faire notre évangélisation du digital au niveau de toutes les régions. Et grâce à eux, on avait accès à nos utilisateurs, à des supports de communication en interne, ou même directement des présentations en plénière. dans les événements de la banque, ce qui nous facilitait nettement la diffusion de la connaissance.

• Speaker #0

  Ah oui, c'est intéressant, mais ce n'est pas tout le monde qui a ce genre de structure et ce genre de...

• Speaker #1

  Non, non, ils avaient investi, ils croyaient vraiment en le futur du digital et en le fait que même les conseillers bancaires au niveau agence avaient leur rôle à jouer sur la digitalisation de la banque.

• Speaker #0

  Tu pourrais citer une dernière expérience pour nos auditeurs ?

• Speaker #1

  Avant d'arriver chez l'AD. j'ai aussi fait disney qui m'a complété en fait ma vision la finition produit avant de rentrer dans mon écran actuel. Et là où je suis sorti de la BPCE avec tout à construire et à structurer, chez Disney, à l'inverse, ils avaient déjà listé tous les pains et fait le premier diamant du design thinking. Mon rôle était à présent orienté plus solution et création, plus déploiement de la route. Donc là, je suis arrivé dans l'équipe mobile. C'était l'application de Disneyland Paris. Mon projet, c'était la clé digitale. C'était pour les personnes qui arrivaient sur le parc, comment leur donner facilement une clé de chambre pour qu'ils rejoignent leur chambre et qu'ils rejoignent leur parc d'attraction le plus rapidement possible afin d'améliorer l'expérience globale. Et donc là, il fallait créer une roadmap parce que, de rien, l'expérience clé digitale de Disney n'existait pas. tout construire et il y avait des principes d'accueil d'hôtellerie qu'il fallait prendre en compte. Et donc, toutes les briques techniques et légales auxquelles on ne pense pas, il fallait les inclure dans l'app pour créer une roadmap avec des points d'étape qui étaient bien définis afin d'arriver à livrer le produit tel que Disneyland Paris voulait le livrer.

• Speaker #0

  Ah oui, donc c'est vraiment trois expériences bien séparées. Tu as commencé par la data. expérimentation avec de l'A-B testing pour choisir la meilleure version du produit possible. Ensuite, tu es parti vraiment vers une expérience plus user-centric avec du design thinking. Et enfin, tu es arrivé avec une société avec un niveau de maturité agile assez élevé où il y avait déjà des insights et là, on était vraiment sur la planification.

• Speaker #1

  Exactement.

• Speaker #0

  Et tout ça t'a mené à faire ton rôle de head-off actuel.

• Speaker #1

  Oui, je ne m'en suis pas tout de suite rendu compte en sortant de cette dernière expérience, mais j'avais fini. par faire un 360 de tout ce qu'on peut faire dans le product en termes de phase de construction, de suivi d'un produit, de post-prod, ces expériences m'avaient permis de voir l'ensemble des facettes qui pourront maintenant me servir dans mon job au quotidien et maintenant que j'ai un peu de recul, je vois que ça m'a servi tout au long de mes missions chez Addictive en tant que producteur. Donc quand je suis arrivé chez Addictive, J'étais arrivé à la fin de mon plan, mon masterplan du début. On en parlait tout à l'heure, mais vraiment le côté humain, c'est ce qui me drive. C'est le moment où je voulais passer manager. Et donc là, maintenant, je suis arrivé, donc je suis addictif. Mais il me semble qu'on en parlera dans les minutes à venir.

• Speaker #0

  Ouais, donc ton plan s'est plutôt bien déroulé. Et pour nos auditeurs, tu as des ressources de référence ou des podcasts, des livres qui ont pu t'inspirer, que tu recommanderais ?

• Speaker #1

  Absolument, j'y ai réfléchi un petit peu avant de faire ce podcast du coup, mais en fait il y a certains trucs, c'est un peu des mantras pour moi qui me sont arrivés progressivement. Je me souviens la première fois que j'avais entendu Simon Sinek qui disait Start with the why ça m'avait tout de suite paru hyper limpide parce que parfois en fait quand je rédigeais des user stories, je disais ce que je voulais faire, le what. je disais comment on voulait le faire, le how, j'avais du mal à donner du sens à pourquoi on faisait ça. Qu'est-ce qui faisait que c'était important d'écrire cette user story à ce moment-là ? Et en fait, j'ai lu ce truc, j'ai fait, mais en fait, je suis belle depuis le départ. Et donc du coup, le fait de retourner un petit peu la réflexion et de se dire, ok, pourquoi je fais ça ? Renvoyer la question à la personne qui m'a demandé de faire une... telle ou telle chose, ça m'a permis d'avoir des réflexions plus poussées, renvoyer peut-être aussi des besoins qui n'étaient pas forcément des besoins et faire en sorte de filtrer et d'avoir beaucoup plus d'impact sur le court terme. Après, une fois qu'on l'a intégré, il y avait d'autres choses qui m'ont bien aidé, notamment récemment, là où j'ai lu le bouquin de Ben Horowitz. qui s'appelle The Art Thing About Art Things, une liste des commandements du bon product manager et du mauvais product manager. Il y a une partie qui dit Fais un bon product manager si tu fais ça. Fais un mauvais product manager si tu fais ça. Grosso modo, ce que ça m'a aidé à comprendre, c'est qu'en fait, nous, en tant que product, on est les plus grands responsables du succès ou non d'une entreprise qui est une entreprise tech. Parce que dès qu'on travaille dans la tech, Le produit, c'est le cœur du moteur de l'entreprise et il faut le chouchouter. Et ça m'aide vraiment à comprendre comment parler à mon équipe pour leur donner le sens. de ce qui crée comme valeur. Qu'est-ce que vous faites au jour le jour et pourquoi vous le faites ?

• Speaker #0

  Et c'est vrai qu'on oublie bien souvent que nous, les product, c'est vrai qu'on est le cœur de métier de l'entreprise et qu'il faut quand même donner du sens à tout ce que l'on fait. C'est vrai que ces deux références que tu nous donnes, c'est très intéressant. Donc, si vous avez le temps de les lire ou de les parcourir, je mettrai le lien en copie de l'article du transcript qui accompagnera le podcast. Merci en tout cas, Alix. On va maintenant parler de ton rôle de head-off. Il est important pour nos auditeurs de comprendre un peu la nature de ton rôle de Head of. Tu occupes quand même une position clé chez Addictive. Donc on va parler un peu plus en détail de ce que ça implique dans ton quotidien. Tu es prêt à plonger avec nous dans les coulisses de ton rôle ou pas ?

• Speaker #1

  Avec plaisir.

• Speaker #0

  Peux-tu nous décrire ton rôle et tes responsabilités au sein d'Addictive ? Comment impacte-t-il l'entreprise ?

• Speaker #1

  Oui, donc du coup Addictive c'est une entreprise spécialisée en App Tech. Je supervise la stratégie de notre produit. On se concentre majoritairement sur l'affichage de publicités dans les applications mobiles, principalement pour des clients dans le secteur des jeux mobiles, mais pas uniquement. Mon rôle consiste à transformer des utilisateurs dormants en utilisateurs actifs et acheteurs. Donc, utilisateurs dormants, c'est des utilisateurs qui n'utilisent plus l'application mobile et qu'on voudrait éventuellement voir revenir grâce à des publicités ciblées dans un écosystème d'enchères en temps réel. Enchères comme chez le commissaire priseur, sauf qu'ici on est sur des plateformes d'info. On s'occupe aussi de l'équipe de gestion des clients qui paramètre nos campagnes d'affichage de publicité. Parce que nos utilisateurs principaux, ce sont nos collègues, les account managers, les gestionnaires de clientèle, pour qu'ils répondent aux besoins du CMO ou du gross marketer dans l'équipe de leurs clients. des applications mobiles avec lesquelles on travaille.

• Speaker #0

  Et en quoi consiste exactement ton rôle quotidien de Head of Product ? Y a-t-il des spécificités liées à ton organisation que tu pourrais partager ?

• Speaker #1

  C'est super bonne question. Mon quotidien, c'est un mélange entre stratégie active et opérationnelle. Je l'explique un petit peu les trois. L'opérationnelle, c'est plus simple, on va dire. Ça reste la partie user story, la partie participation aux différentes cérémonies, l'échange avec les devs sur les détails plus lourds. plutôt relié technique, plutôt relié très bas niveau. Et donc, c'est ce qui va nous permettre d'avoir de l'impact sur l'évolution du produit, mais au niveau de détail. Après, il y a les tactiques. Les tactiques, comme aux échecs, c'est des petits enchaînements de coups qui permettent de libérer une situation. Donc ici, c'est des projets qu'on a découpés d'une certaine manière et qui nous permettent d'avancer plus vite sur le résultat. Ici, ce qu'il y a, c'est les roadmaps, le découpage des projets en différentes milestones pour atteindre un objectif produit, la maximisation de la valeur, etc. Et enfin, il y a le côté stratégique. Là, on parle souvent avec mon manager pour définir quel message on véhicule aux équipes, qu'est-ce qu'on remonte en comex, quelle direction on veut donner à telle ou telle partie du produit, à moyen ou long terme. Je travaille étroitement aussi avec les équipes. techniques commerciales pour améliorer l'impact des publicités que l'on envoie et optimiser le temps que l'équipe commerciale met à paramétrer ses campagnes. Parce que c'est un indicateur clé chez nous. C'est comment on peut maximiser le nombre de clients que gère un account manager et comment l'impact de nos publicités pour ce client est le plus performant. La spécificité d'Addictive, c'est aussi notre agilité, notre capacité à s'adapter rapidement aux évolutions et aux ruptures du marché de la publicité numérique. Donc on va appeler AddTech peut-être plus facilement et que les gens ont peut-être plus tendance à entendre.

• Speaker #0

  J'ai des convictions comme quoi chaque leader, ça touche personnel. Pourrais-tu nous donner trois exemples concrets qui illustrent ta singularité dans l'approche du produit ?

• Speaker #1

  J'ai encore du mal à m'appeler leader, mais c'est parce que ça a des connotations. Mais j'aime bien l'idée des messages que je véhicule effectivement. Et donc d'abord, je crois fermement en l'importance de l'innovation continue. On est dans un métier et dans un domaine qui est de la tech, et tant que je suis en statu quo dans ce métier, ça détruit l'avantage concurrentiel que tu pouvais avoir au jour J et en fait les concurrents nous ils nous attendent pas Donc, ils nous piquent les clients avec les nouveaux avantages concurrentiels qu'ils ont. Donc, en fait, le premier vecteur que j'apporte, c'est l'innovation continue. Le deuxième, c'est maintenir une communication transparente. Parce qu'en fait, au produit, on est au centre de toutes les équipes. Parce que notre métier, c'est de parler à l'ensemble des personnes de l'entreprise pour en extraire... le meilleur substrat et en faire une roadmap qui est intéressante. Donc, une communication transparente et efficace au sein de mon équipe est primordiale. Et enfin, il y a toujours une approche centrée utilisateur. Ça, j'imagine qu'à chaque discussion de produit, on relève le sujet et je pense que c'est toujours important de le rappeler. De le rappeler,

• Speaker #0

  user-centric, user-centric, user-centric. Si tu devais jaser, toi, de ton côté, trois qualités qui te démarquent en tant que head of product, Ce serait lesquels ?

• Speaker #1

  Je pense que mon approche, c'est plutôt une approche humaine. En fait, j'aime bien la proximité avec les gens, le fait de ne pas parler que du travail. En fait, ça crée des connexions et ça fait en sorte que je vais arriver à être proche des utilisateurs, bien sûr, des clients, mais aussi de l'équipe avec laquelle je travaille au quotidien. Et je pense que c'est vraiment... une des valeurs qui me tient le plus à cœur. Après, cette première qualité, qui est pour moi la plus dimensionnante, est importante, c'est d'avoir une vision. Une vision d'un état idéal de ton équipe et des avantages que ton produit doit avoir. En effet, en fait, si tu sais où tu veux aller au final, quelles que soient les choses qui se passent, quelles que soient les problématiques qui peuvent t'arriver, tu pourras toujours t'adapter. Se raccrocher à un élément final qui va être là où tu vas emmener ton équipe en termes de structure ou ton produit en termes de fonctionnalité, en termes de valeur utilisateur. Je pense que c'est l'élément clé qui fait en sorte que tu réussis dans le produit.

• Speaker #0

  Ce que tu veux dire par là, c'est qu'il faut d'abord une vision, mais qui n'est pas définitive forcément, mais il en faut toujours une à un instant T. Peut-être qu'elle évolue. Pour pouvoir entraîner les gens avec toi, que ce soit par la transparence, la communication, et que ce soit partagé par tous cette vision, même si elle n'est pas définitive.

• Speaker #1

  Exactement, tout se mélange. Et ta troisième qualité alors ? Et la troisième, je dirais qu'il faut un peu d'imagination et de créativité. En fait, ça va peut-être paraître un peu bizarre au premier abord, mais en fait, souvent quand on va voir les utilisateurs, ils ont toujours, eux, une idée de comment on va faire les choses. Parce que... ils utilisent et puis ils vont dire ok moi je veux ça comme ça parce que je pense que dans mon utilisation ça sera le mieux seulement si tu prends ça en tant que tel, souvent tu vas avoir des fragments de produits qui vont venir de tête de telle ou telle personne et qui vont pas forcément être cohérents entre eux et donc du coup en fait la créativité que tu peux avoir sur comment mélanger toutes ces idées et en faire quelque chose d'homogène... et d'utilisables par tout le monde. Je trouve que ça, c'est une qualité qui est essentielle et plutôt belle pour les métiers du produit.

• Speaker #0

  Et en termes de conseils, qu'est-ce que tu recommanderais à ceux qui évoluent dans le product management ou à ceux qui débutent ?

• Speaker #1

  On n'aurait pas les mêmes conseils, je pense. Pour ceux qui évoluent dans le monde du produit, c'est de croire en ses intuitions. Progressivement, ils se sont forgés une identité et des croyances. croyant ces intuitions essayez de toujours être en capacité de les challenger mais allez vers ces intuitions et c'est ça qui fait changer à long terme l'impact que vous avez dans l'entreprise pour les nouveaux venus soyez ouverts, essayez de tout savoir, tout connaître de parler au plus de gens possible, de comprendre quelles sont les différentes problématique des utilisateurs, des gens qui travaillent avec vous. Et donc derrière, forgez-vous ces intuitions pour arriver au cas numéro 1.

• Speaker #0

  C'est-à-dire devenir curieux au final.

• Speaker #1

  Exactement.

• Speaker #0

  Être curieux, vouloir progresser et innover au maximum. Merci Alix pour ces insights précieux. Tu sais très bien que chez BeMyProducts, on valorise vraiment la transparence et la franchise sans langue de bois. Donc Alix, dans ton parcours, quels défis et réussites t'ont particulièrement marqué ? peux-tu partager avec nos auditeurs sans filtre les hauts et les bas de ta carrière ?

• Speaker #1

  Yes ! Pour les bas sans filtre et sans langue de bois, c'est sûr que je vais aborder les sujets plus largement dans la partie exploration qu'on verra juste après. Pour donner un petit aperçu, on parlera de décommissionnement de produits et de réorganisation d'équipe au moment où ça a été un peu compliqué chez Addictive. Mais côté eau, il y a pas mal de choses qui m'ont rendu fier et plus j'avance, plus ça impacte sur la société. C'est-à-dire que chaque Ausha de plus en plus de rayonnement sur l'ensemble de l'entreprise dans laquelle je travaille. Et c'est de ça que je voudrais vous parler et ce que ça me dit de rentrer dans le détail.

• Speaker #0

  Bien sûr, Alex, on est là pour ça. On va maintenant passer à la deuxième partie de ce podcast. Comment se relever d'un échec et comment garder ses équipes motivées suite à un échec produit ? On va aborder un sujet que tu as choisi. Alors, Alex, tu as soulevé le thème fascinant de comment se relever d'un échec produit. Peux-tu nous expliquer pourquoi ce sujet te tient à cœur et pourquoi il est important dans le monde du product management ?

• Speaker #1

  Alors, il me tient à cœur. particulièrement à cœur car c'était un de mes gros sujets de l'année. On a eu deux gros échecs. Et donc, du coup, c'est des échecs qui nous ont permis d'apprendre énormément. Donc, moi, je ne les vois pas vraiment comme des échecs aujourd'hui. Mais c'est un truc qui est dans le product management, une réalité parce que on entreprend, en fait. On est des mini-entrepreneurs à l'intérieur. d'une entreprise. Et donc, comme toute entreprise, il y a des moments où on tente des choses qui ne fonctionnent pas. Et j'aimerais bien qu'on en parle.

• Speaker #0

  C'est en effet, tu as raison. C'est vraiment un sujet qui résonne dans notre industrie. On le voit très bien en product management. C'est l'échec qui fait partie intégrante de l'apprentissage. On émet des hypothèses, on réduit les risques au maximum, on y terre. Et malgré ça, parfois, on se rate. Alex, tu peux partager avec nous ton expérience personnelle sur ce sujet ? Comment as-tu géré des situations où un produit n'a pas... pas fonctionner comme prévu.

• Speaker #1

  C'est un truc que j'ai appris très tard, parce que ça fait partie du développement du product manager, mais je ne le savais pas quand j'étais dans les grosses structures, parce que les grosses structures arrivent toujours avec des roadmaps bien fitlés, où il y a eu des recherches utilisateurs au préalable par d'autres équipes, et donc quand ça arrive dans les équipes projet digital, souvent, on arrive avec quelque chose. qui va servir. Et même quand ça ne sert pas, on ne l'arrête pas forcément. On va continuer jusqu'à ce que le projet soit fini, fonctionnel, mais pas forcément utile. Chez Addictive, on a une taille d'entreprise beaucoup plus modeste et on n'a pas le but de continuer les développements d'un produit en lequel on ne croit plus. Donc on doit faire des choix entre continuer un produit qui peine à trouver son product market fit et l'arrêter complètement pour aller sur une autre évolution plus impactante en ligne avec la stratégie qui a été remise à niveau.

• Speaker #0

  On sait également que les échecs peuvent être aussi instructifs que les réussites. Peux-tu nous parler d'un échec qui t'a marqué, les leçons que tu en as tirées ?

• Speaker #1

  Quand je suis arrivé chez Addictive, j'ai vite pris la température. C'est le sujet des échecs en fait. ça fait partie intégrante de l'ADN, il y a beaucoup de notions de fail fast and react. Donc je crois qu'au bout de deux semaines d'arriver chez Addictive, on m'a dit ok cette plateforme en fait elle ne sert plus le business donc du coup il va falloir la décommissionner parce qu'il coûte des coûts de structure et donc du coup là on l'arrête. Et je me suis vraiment dit ok les mecs ils sont pas du genre à s'apitoyer souvent. sur leur plateforme et ils vont dans la direction qui leur paraît la plus solvable en termes de business. Donc, pourquoi ça m'a touché, moi particulièrement, c'est que deux ans après, on a eu un bouleversement chez Addictive, c'est qu'il y a eu Apple qui a décidé de faire une régulation sur le consentement des utilisateurs et on a perdu une donnée essentielle qu'on utilise, nous, pour... traquer les utilisateurs, nous a fait diminuer notre business assez drastiquement côté Apple. Et donc du coup, nous, on a eu deux axes de développement par rapport à ça. Le premier, c'est de basculer la plupart de notre business sur Android. Nous, pour tes produits, on n'avait pas forcément...

• Speaker #0

  la mainmise sur cette partie. Par contre, là où on avait la mainmise, c'est de trouver des solutions qui permettraient de renouveler avec la croissance business. Et donc, pour ça, en fait, on a développé une plateforme qui permettait, en fait, de rattraper le business perdu sur Apple et qui adressait les mêmes clients, en fait, qu'on avait déjà. Donc, du coup, tout vénèfre. Il y avait de l'attraction commerciale, c'était super. Les... les interlocuteurs avec qui on parlait étaient hyper enjoués de notre produit et donc on a lancé les développements au bout de six mois un an on avait un POC, toujours sous la notion de POC, POC Concept qui était viable et donc là on a commencé à démarcher des clients. C'était hyper sympa parce que développer un produit de zéro c'est tu fais ce que tu veux du coup c'est vraiment hyper enrichissant, on a des conversations comme si on était à la fois le sales, le account manager, le solution engineer, on regroupe tout un tas de métiers à l'intérieur du produit parce qu'en fait c'est nous qui sommes les plus promoteurs de ce produit là et donc du coup on a commencé et là il y a eu un moment où la croissance et l'euphorie s'est un peu arrêtée parce que on a commencé à avoir notre premier retour utilisateur. mauvais. Et donc là, ils ont commencé à nous dire, ouais, on bloque sur ça. Nous qui n'avions pas forcément d'expérience en développement de SDK mobile, pour ceux qui n'ont jamais fait, c'est assez complexe à mettre en place parce que on installe un bloc de code dans le code de quelqu'un d'autre. Et donc du coup, il y a forcément tout un tas de cas d'erreur qu'on ne peut pas anticiper, sachant qu'on ne maîtrise pas la moitié en fait. de code et donc ça ça nous a mis un gros coup de frein parce qu'on n'avait pas forcément dimensionné l'équipe mobile pour qu'elle réponde à tous ces toutes ces sollicitations et ce qui repoussait énormément en fait les dates de de solutionnés des problèmes remontés par les clients au fur et à mesure en fait on avait des clients qui commençaient à être de moins en moins attirés par tous les efforts qu'ils devaient faire parce qu'en fait à chaque fois que on leur proposait une nouvelle version, ils devaient l'intégrer. Du coup, leur équipe de dev devait la réintégrer dans leur app. Et donc, au fur et à mesure, on a vu que ça allait devenir trop compliqué. On a essayé pendant six mois, un an de scale le business. On a un produit fonctionnel, mais les clients, in fine, se sont retrouvés dans le produit, sachant qu'il y avait d'autres alternatives qui s'étaient mises en place.

• Speaker #1

  Gros coup de massue, quoi, à ce moment-là. Alors, on a été bien sûr.

• Speaker #0

  et qu'est ce qu'on a fait là il ya huit mois l'a dit on s'arrête on arrête les frais ça a plus de ça a plus de sens l'attraction business avait passé les applications mobiles et s'intéresse à d'autres modèles et donc du coup nous on n'y arrivera pas et donc moi quand j'ai appris ça j'ai dit au mal ou que nous l'annonce et ensuite il faut qu'on sache quoi dire aux équipes qui ont posé dessus et qui ne sauront pas quoi faire après. Après la période un peu de déception, il faut retrouver le bon moteur pour la motivation des équipes, voir ce qui a bien marché, ce qui n'a pas bien marché. Et c'est pour ça que chez Addictive, on fait quand même beaucoup de retours d'expérience. On se met tous autour de la table, on voit ce qui a fait que c'était OK, ce qui a fait que ce n'était pas OK, comment on pouvait améliorer les choses. Le produit s'appelait Cross Promotion et il reprenait ce qu'on savait faire chez Addictive, mais au sein d'un écosystème d'apps fermées, donc au sein d'un même client, faire de la pub sur ces différents apps. L'avantage concurrentiel qu'on avait était qu'on savait prédire avec une bonne exactitude quel utilisateur allait quitter une application de nous, ce qui intéresse beaucoup nos clients. Quand j'ai préparé le speech à faire aux équipes pendant le retour d'expérience, J'ai tourné ça comme un enseignement sur les erreurs qu'on avait commises sur la création d'une plateforme SaaS. Et c'est vraiment là et sur l'intégration d'un SDK que l'on a pêché. Mais j'ai aussi souligné la nouvelle opportunité d'utiliser le modèle de prédiction de churn, donc l'avantage concurrentiel qu'on pouvait avoir, et le churn c'est le désengagement des utilisateurs, pour le faire fonctionner en stand-alone pour nos clients. Et donc du coup, nous on a packagé le produit comme ça, parce que c'est de cette manière que c'était le plus performant. Et c'est cette brique du produit Cross-Provo qui pouvait continuer à nous apporter de la valeur business. Et on peut l'utiliser aussi sur notre core business, qui est le business du retargeting, donc du réengagement des utilisateurs pour nos clients d'App2Gaming. Et donc là maintenant, ça fait six mois, le produit marche super. C'est-à-dire qu'on a trouvé un packaging qui était hyper intéressant pour les clients. Ils ont un dashboard qu'ils peuvent voir au jour le jour. pour voir la poche d'utilisateur qui serait en capacité de churn dans les prochains jours, les prochaines semaines. Et on identifie les poches d'audience qui seraient intéressantes de recibler assez rapidement pour nos campagnes de retargeting pour Addictive, donc pour le port business.

• Speaker #1

  Pour resituer juste au niveau chronologique, tu as subi ces deux échecs coup sur coup, donc ? l'échec sur les appareils mobile Apple, puis le tout deuxième échec qui est arrivé juste derrière sur la maintenance un peu évolutive du produit. Et derrière tu as réussi quand même à te relever. Il s'est passé combien de temps entre ces deux échecs ?

• Speaker #0

  C'était assez rapide parce qu'au final le premier a enchaîné le deuxième et donc du coup il y a eu trois mois où il y a eu un flottement. on s'est laissé le choix et à la fin on me dit c'est bon c'est fini comment on a réussi à se relever c'est uniquement parce que on a réussi à trouver des alternatives de rebond c'est à dire qu'en fait on peut pas se relever d'un échec si on reste en mode on a foiré tant pis pour nous voilà tous les efforts qu'on a menés ça nous a appris ça et voilà ce qu'on peut faire peut retirer de cet échec ? Et est-ce que ce qu'on peut retirer de cet échec, on peut le valoriser ? Il se trouvait que nous, c'était trop cool parce qu'on a pu le valoriser, parce qu'on a eu un modèle de data science qui était utilisable tout seul pour servir le business principal de l'addictive.

• Speaker #1

  Merci. Et quelle perspective peux-tu offrir sur l'impact d'un échec produit sur une équipe ? Est-ce toujours juste de considérer cela comme un échec de l'équipe ou pas ?

• Speaker #0

  Je pense que ça dépend vraiment de l'état d'esprit de l'équipe. S'il reste bloqué, oui, je considère ça comme un échec. Le but, c'est de ne jamais rester en statu quo et donc de toujours avancer. Sinon, effectivement, on a perdu une partie de l'équipe qui reste dans le passé. Par contre, si on avance pour transformer l'échec commercial en quelque chose d'intéressant, alors à ce moment-là... je peux considérer ça comme une victoire plus qu'un échec parce que en fait tu as appris quelque chose d'un échec et là où l'impact est fort parce que tu ne reproduiras pas quelque chose qui t'a déjà marqué plutôt négativement et donc l'impact aussi sur l'équipe est fort surtout quand on crée quelque chose parce que on devient vraiment garant de ce produit et donc On le considère comme un petit enfant à nous. C'est compliqué de se dire que l'enfant n'y va pas bien. D'où l'importance des retours d'expérience. Les retours d'expérience, ça sert justement à évacuer toutes ces frustrations, à voir comment on peut avancer, et à accorder les violons pour savoir dans quelle direction aller pour le futur. Il faut prendre le temps de digérer. on ne peut pas se relever d'un échec si on n'oublie pas qu'on a fait ce qu'on a pu et pour le prochain, on arrivera à prendre ses erreurs et ne plus les reproduire. En fait, on en ressort souvent avec une petite liste de choses à checker les prochaines fois qu'on lance quelque chose, des petits milestones, des petits... points d'étape à valider avant de se dire ok on lance beaucoup d'énergie dessus tu vois un peu des similitudes avec peut-être la fin d'une relation amoureuse où t'as la phase de l'acceptation puis derrière t'as la phase de l'analyse de ne pas reproduire les mêmes erreurs et après t'as la phase de la relance,

• Speaker #1

  de retrouver la motivation pour pouvoir te relancer, c'est un peu pareil non ?

• Speaker #0

  c'est vrai c'est marrant parce que j'écoutais une chanson enfin c'était pas une chanson de Kyan Kojandi qui s'appelle Agendas, qui vraiment délimite toutes ces parties des défections amoureuses. Et oui, effectivement, tu peux le comparer avec la fin d'un produit décommissionné, avec bien sûr des sentiments qui sont beaucoup moins prenants. Mais c'est sûr qu'on peut le comparer un petit peu à ça.

• Speaker #1

  Et comment selon toi une équipe peut-elle apprendre et grandir à partir d'un échec produit ? Y a des pratiques spécifiques que tu recommanderais pour transformer ses expériences en opportunités d'apprentissage ?

• Speaker #0

  En fait, le format des retours d'expérience, c'est un peu ça. C'est en gros, sur les projets qui ont pris trop de temps, sur les projets avortés, sur l'organisation de l'équipe, on a toujours le même framework où on va collectivement se dire bon ben voilà, ça, ça n'a pas marché. On essaye de ne pas pointer du doigt la personne qui aurait fait une erreur spécifique. Et on va plutôt en remonter, en fait, ce qu'il faudrait faire pour que ça marche mieux. Là, j'ai un autre exemple, en fait, de réorganisation d'équipe. C'est un autre échec qu'on a vécu cette année. On a une équipe produit, une équipe tech qui marche en temps. comme dans toute entreprise. Et donc, au niveau de la communication, parfois, on a du mal à avoir les bonnes informations sur les bons interlocuteurs. Donc, on s'est posé la question, on s'est fait un cours d'expérience, en disant, mais on a deux products, on a trois équipements techs, matriciellement parlant, ça ne marche pas. Ça ne marche pas top, parce qu'ils n'arrivent pas à citer à toutes les réunions, ils n'arrivent pas à faire ci, à faire ça. Et donc... Progressivement, sur tous les exemples qu'on arrive à rassembler, ça nous dresse le portrait de la situation idéale pour la future itération. Et donc du coup, au fur et à mesure que tu listes les pains, tu vas avoir une liste d'opportunités qui va t'arriver. Et nous, avec le Head of Engineering chez Addictive, on a réussi à trouver une potentielle issue et à proposer à toute l'équipe une autre manière de voir les choses. En fait, toujours arriver avec des portes de sortie et jamais mettre dans un coin une équipe en lui laissant ses erreurs devant le nez et en lui disant Voilà, t'as échoué ! C'est le pire exemple de management ever. On essaye toujours de faire en sorte que les gens se projettent dans l'avenir et ne restent pas dans leurs erreurs. Toujours éviter le statu quo comme malhabitude.

• Speaker #1

  Ces expériences semblent avoir été des moments cruciaux dans ta carrière. Et du côté des réussites, c'est quoi les moments forts que tu as vécu ?

• Speaker #0

  Oui, parce que le rôle de produit, ce n'est pas que des échecs. Je suis particulièrement fier d'un POC, ce qu'on appelle un POC, c'est un Proof of Concept. C'est un petit test qu'on réalise pour voir la faisabilité et la traction utilisateur que la fonctionnalité pourrait avoir. développé et donc j'ai développé un outil avec l'équipe et devenu en fait l'un des outils les plus utilisés alors que on est encore très loin au niveau design, au niveau utilisabilité mais en fait ça répondait à un besoin tellement fort qu'on n'avait pas ça a été une bonne success story. Donc en fait on se rendait compte que dans la gestion des campagnes qu'on gère au Cotonier en fait il y avait des moments où il y avait des comportements étranges. Beaucoup de personnes avaient accès à la gestion des campagnes et à force de faire du support, j'ai vu qu'il pouvait y avoir un manque de communication entre ces personnes. Notre plateforme de gestion de campagne était vieillissante et on ne pouvait pas voir quels changements avaient été effectués au moment T. Donc en fait ce qu'on a fait, c'est que tout de suite après avoir remarqué ça, on a mis en place un système de monitoring avec un design hyper léger, où on était sur du message envoyé sur Slack. à un bot qui nous renvoyait les dernières modifications effectuées sur des campagnes. Mais en fait, ça a eu un impact tellement fort sur au moins trois aspects. Ça a réduit considérablement le nombre de questions au support. On avait une dizaine de questions par jour au support sur les campagnes. Et on se disait, mais ça nous prend beaucoup trop de temps. En fait, on veut faire autre chose dans notre journée. Et donc, ça a complètement diminué parce que les gens utilisaient ce petit outil qu'on avait mis à... sur Slack en très peu de temps. Ça a amélioré aussi les performances des campagnes. C'est ouf parce que nos clients étaient contents parce qu'on avait mis en place ce petit tool et ça a mis en lumière un membre de communication dans l'équipe commerciale qui a fait en sorte qu'il peut rendre compte qu'il fallait changer les process et qu'il mette en place une nouvelle méthode de communication. Donc c'était vraiment très cool et comme quoi ça montre la valeur de l'expérimentation. Et dans ce cas, il y a un peu d'innovation. C'est vraiment des tutus très basiques, mais qui ont un impact hyper fort à court terme. À l'époque, on était peu à penser que ça aurait de l'impact. Et ça me conforte aussi dans une autre idée, qui est que souvent, les plus belles réussites passent aussi par des sujets dont on est convaincu. Et un product manager, en fait, il a réuni beaucoup de connaissances sur les utilisateurs et les utilisations. Et ses intuitions sont parfois beaucoup plus fortes en impact sur l'entreprise qu'il ne le pense. Et donc, mon gros conseil à tout le monde, c'est N'hésitez pas à élever votre voix quand il y a des choses sur lesquelles vous êtes convaincu, parce que c'est ces choses-là qui peuvent avoir le plus d'impact sur le site. Une autre réussite que j'ai eue, c'était d'intégrer une vision à long terme dans l'entreprise. Il y avait, quand je suis arrivé, une vision à très court terme. C'est vraiment fonctionnalité par fonctionnalité. On alimentait le backlog et c'était ça la vision. Progressivement, on mettait des briques sur des briques. Et donc du coup, je suis arrivé avec le product analyst et on avait créé un plan séparé en plusieurs étapes qui nous permettait d'arriver à la vision qu'on voulait avoir de la gestion des campagnes. Et donc, ce plan, il y avait des petits points d'étapes, soit techniques. toi qui réalisais nos objectifs de Nes. Et là, en fait, ça fait bientôt 4 ans que je suis chez Addictive, on vient de mettre à exécution la finalité du plan. Et donc, c'est un truc qui a duré quand même 3 ans, et sur lequel on s'est tenus. On est bien d'accord que ce n'est pas du tout le même plan que ce qui a été élaboré en premier. Mais par contre, l'objectif, la finalité était toujours la même. Et donc... Donc même si le chemin est différent, on est arrivé à une valeur qui était celle recherchée au départ. Et franchement, ça nous donne envie de le faire avec l'ensemble de nos indicateurs. On nous a donné en termes d'équipe produit, deux indicateurs à aller chercher, qui sont la performance des campagnes et l'efficacité opérationnelle de nos équipes commerciales. Et bien du coup, je veux aller chercher des masterplans. qui répondent à ces deux choses. Et toujours, quand je propose des projets, il faudrait qu'ils répondent à ces master plans.

• Speaker #1

  Et pour finir, quel message ou quelle leçon aimerais-tu que nos auditeurs retiennent de cette discussion sur la manière de se relever d'un échec produit et la perception de l'échec dans les équipes ?

• Speaker #0

  Je voudrais que les auditeurs comprennent que l'échec d'un produit, ce n'est pas forcément le reflet d'une équipe défaillante, mais c'est le reflet de... contexte métier, d'un contexte technique, d'un contexte marketing, vraiment tout un tas de composantes qui fait que tu n'arrives pas forcément à atteindre ton product market fit à chaque fois. Et quand tu ne l'atteins pas, c'est une occasion d'apprendre, de s'adapter et de se développer. Et je sais que ça fait partie intégrante de notre processus d'innovation et on a réussi à repackager en fait, nous chez Additive, tous les produits défaillants pour développer. in fine en extraire quelque chose de bénéfique pour l'entreprise. Du coup, on en ressort avec un incrément qui peut augmenter la valeur d'additif et augmenter la valeur du produit. Je pense que dans toutes les erreurs, on peut réussir à tirer du bon et à en ressortir gagnant. Il faut juste raconter la bonne histoire.

• Speaker #1

  Merci Alix pour ce sujet libre ultra passionnant. Avant de conclure notre épisode d'aujourd'hui, y a-t-il des personnes que tu... conseillerais comme des invités pour notre prochain podcast des voix inspirantes dans le monde du product management ou des domaines connexes ?

• Speaker #0

  Ouais je pense que Bertrand Roche serait une très bonne personne à inviter. Il est lui resté dans l'univers du conseil mais a réussi à monter les strates de l'entreprise du produit tout en restant en fait consultant. Il a une vision très très forte sur ce qu'est un bon produit, comment on arrive à une bonne réduction. une bonne efficacité de l'équipe. Et j'imagine que ce serait un podcast passionnant que je serais ravi d'écouter en tout cas.

• Speaker #1

  Eh bien, merci pour ces suggestions, Alix. Nous allons certainement les explorer pour notre futur épisode. On arrive maintenant à la fin de notre discussion. Un immense merci, Alix, pour cette conversation enrichissante et tes partages d'expérience. Et merci également à nos auditeurs pour leur écoute attentive. Aurais-tu un dernier mot, une pensée de conclusion pour cette fin d'épisode ?

• Speaker #0

  Penser produit, c'est penser... pourquoi on fait les choses et quel impact on va avoir sur l'entreprise. C'est beau !

• Speaker #1

  C'était un plaisir de t'avoir, Alex, avec nous aujourd'hui. Restez à l'écoute pour le prochain épisode de Be My Product, où nous espérons accueillir certains des invités suggérés par Alex, comme Bertrand Roche. N'oubliez pas de vous abonner pour ne rien manquer de notre prochain échange passionnant. À très bientôt !