#72: Diriger et faire grandir une entreprise | Nicola Thibaudeau, ex-CEO de MPS | Bryan Umana | Des parcours inspirants | Suisse romande

Description

Comment faire grandir une entreprise sans perdre sa culture, ses valeurs et sa capacité à agir ?

Dans cet épisode, j’échange avec Nicola Thibaudeau, ingénieure mécanique, dirigeante et administratrice ainsi qu’ancienne CEO de MPS Micro Precision Systems. Originaire du Québec et installée en Suisse depuis plus de 35 ans, elle a évolué pendant plusieurs décennies dans l’industrie, la mécanique et la microtechnique.

Lorsqu’elle rejoint MPS en 2003, l’entreprise sort d’une période difficile marquée par une restructuration et des licenciements. Sa première priorité est alors de reconstruire les équipes et de recréer un objectif commun. Au fil des années, elle accompagne la croissance de MPS, qui passe d’environ 130 à plus de 500 collaborateurs.

Avec Nicola, Nous parlons de cette transformation, du rôle d’un CEO, de management, de prise de décision et des changements nécessaires lorsqu’une PME grandit. Nicola partage également son expérience des crises traversées chez MPS, sa vision de l’innovation, de l’intelligence artificielle et de la place de la Suisse dans un environnement technologique mondial en pleine évolution.

Un épisode de ce podcast suisse consacré au leadership, à l’entrepreneuriat et à l’industrie en Suisse romande, avec le regard d’une dirigeante qui a vécu de l’intérieur la transformation d’une PME industrielle.

Épisode soutenu par La Mobilière

Cet épisode est réalisé avec le soutien de La Mobilière, agence générale de Neuchâtel, qui accompagne entrepreneurs suisses et particuliers dans leurs projets avec une vision de long terme.

Sommaire de l’épisode:

(00:00) Intro

(00:42) Intro Bryan

(00:02:17) Début épisode

(04:18) Qui est Nicola ?

(17:07) Passage de 130 personnes à + de 500

(22:29) L’organisation des journées stratégiques

(28:19) Évolution de ses tâches avec l’expansion de MPS

(29:57) Erreurs de management courantes

(34:21) Périodes de crises, apprentissages

(44:08) Les conseils d’administration

(55:52) Utilisation de l’IA

(01:02:09) Les clubs service

(01:08:29) Son engagement dans la politique

(01:14:57) Économie Suisse et Europe

(01:30:30) Ses choix de vie

(01:39:25) Des sources qu’elle recommande

(01:41:09) Question d'un-e ancien-e invité-e

(01:42:02) Le succès

(01:43:02) Fin

Pour nous voir en vidéo, rendez-vous sur YouTube, suis-moi sur Instagram pour plus de contenu, @bryanumana.swiss et retrouve tout ce dont on a parlé sur la fiche de l'épisode: https://bit.ly/ep72-nicola-thibaudeau

🎁 Cadeau pour mes invités: Piment La Volonté du D. - Instagram @lvdd.ch

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Transcription

Bryan Umana
Qu'est-ce qui fonctionne dans une entreprise de 130 personnes qui ne fonctionne plus quand elle passe à plus de 500 personnes ?
Nicola Thibaudeau
Qu'est-ce qui va bien ? Qu'est-ce qui va moins bien ? Qu'est-ce que vous pensez qu'il faudrait améliorer ? Qu'est-ce qu'il faudrait faire plus ? Et quelles sont vos idées de développement ? Ça, c'est envoyé dans chaque département. Chacun faisait comme il voulait. Chacun avait son système pour collectionner un peu les visions et les besoins.
Bryan Umana
Quelles sont les erreurs de management que tu peux observer le plus souvent ?
Nicola Thibaudeau
Ce que j'ai beaucoup vu... surtout dans les différentes entreprises où j'étais, c'était souvent un manager qui va avoir des montées dans la hiérarchie, si on veut. Et puis, comme il maîtrise bien un sujet, c'est le sujet qu'il ne veut pas lâcher, alors qu'il devrait le lâcher.
Bryan Umana
Salut les amis, et bienvenue sur mon podcast. Dans mes épisodes, j'échange librement avec des entrepreneurs ou des experts passionnés sur des thèmes variés comme le sport, l'éducation et la santé. Je suis Bryan Umana, associé gérant dans l'entreprise Willight Telecoms, spécialiste en infrastructures informatiques et téléphonie. CEO et associé de la startup Solarsplit, une plateforme qui veut démocratiser l'investissement dans l'énergie solaire, enthousiaste de sport et de développement personnel. Pourquoi ce podcast ? Pour apprendre, être inspiré et partager tout ça avec toi. Dans cet épisode, j'échange avec Nicolas Thibaudeau, ancienne CEO de MPS Micro Précision Systems, membre de plusieurs conseils d'administration depuis plus de 20 ans. Actuellement, elle siège dans celui de la mobilière et de la banque autonale du Jura et elle est aujourd'hui conseillère communale de sa commune en Valais. Avec Nicolas, on parle du passage de MPS de 130 personnes à plus de 500, des erreurs courantes dans le management, des conseils d'administration, d'IA, donc d'intelligence artificielle, de son engagement dans la politique et de bien d'autres sujets. Avant de débuter l'échange, je tiens à remercier la mobilière, agence de Neuchâtel qui soutient cet épisode et qui accompagne les entrepreneurs et les initiatives locales en Suisse. Finalement, pour m'aider à grandir et à continuer, je te demande une seule chose, c'est de t'abonner à la plateforme de podcast sur laquelle tu l'écoutes, de laisser ta meilleure note possible, c'est-à-dire 5 étoiles, et de commenter. C'est ce qui fait grandir le podcast et qui me permet d'inviter plus de personnes. Je suis aussi sur Instagram, et tu trouveras toutes les références citées durant l'épisode sur le site internet du podcast. Bienvenue dans le podcast et bonne écoute ! Nicolas, lors d'une interview, on t'a demandé de donner un conseil aux entrepreneurs et tu as répondu « il ne faut pas trop penser » . Pourquoi est-ce qu'il ne faut pas trop penser ?
Nicola Thibaudeau
Je ne me souviens pas quand j'ai dit ça. Mais en fait, c'est plutôt quand on se met trop à ressasser. Souvent, ça nous met plus des barrières que... qu'une impulsion pour aller de l'avant. Donc quand je dis « il ne faut pas trop penser » , ça veut dire « il faut oser » . C'est ça que ça veut dire.
Bryan Umana
Il faut oser, mais est-ce qu'il faut oser à tout prix ? Est-ce qu'il faut oser sans réfléchir ?
Nicola Thibaudeau
Non, certainement pas. Non, je pense qu'il faut toujours peser le pour et le contre, mais souvent, l'être humain est comme ça, et je pense que c'est la nature de notre être animal. On va mettre en avant plus le côté négatif que positif, puis ça, ça peut faire en sorte qu'on va... raté des opportunités. Je dis souvent, c'est comme quand on... Moi, je viens du Québec, on fait du canot au Québec. Quand tu dessines une rivière en canot, bien, l'eau de la rivière avance, puis tu arrives devant un rapide. C'est clair qu'il faut observer où il faut passer, mais si tu observes trop longtemps, ton canot, il renverse. Donc, il faut observer, puis décider où aller, puis après, un coup, décider. Si jamais c'est la mauvaise option, C'est mieux d'être en mouvement que d'être à l'arrêt.
Bryan Umana
Oui, c'est vrai que c'est... Je n'avais jamais entendu cette analogie, mais c'est vrai qu'elle est très parlante.
Nicola Thibaudeau
Il faut avoir fait du canot pour le comprendre.
Bryan Umana
J'en ai fait un petit peu, du kayak, mais c'était sur le lac.
Nicola Thibaudeau
Oui, le kayak en rivière, c'est la même chose.
Bryan Umana
Oui, tout à fait. C'est vrai que si on se laisse... Au final, si on n'agit pas et on se laisse porter par le courant, ce qui est sûr, c'est qu'on va quelque part, mais on ne sait pas où on va. Oui,
Nicola Thibaudeau
c'est ça, exactement.
Bryan Umana
Et Nicolas, pour les personnes qui ne te connaîtraient pas, qui es-tu ?
Nicola Thibaudeau
Je suis Nicolas Thibodeau. Alors, j'ai gardé mon nom de fille, même si quand je me suis mariée, mon mari était chinois. Et je suis ingénieure mécanique. Je viens du Québec, mais ça fait maintenant 36 ans, bientôt 37 ans, que je suis en Suisse. Donc, j'ai passé plus de temps en Suisse. Et je suis un entrepreneur. Donc, toute ma vie, ça a été réalisé. dans le domaine de la mécanique ou de la microtechnique, différents projets.
Bryan Umana
Et aujourd'hui, tu continues à t'identifier de cette façon ?
Nicola Thibaudeau
Je pense que quand on est ingénieur mécanique, c'est un peu une passion, donc on le reste, même si aujourd'hui je suis plus opérationnel dans une entreprise, puisque j'ai arrêté l'année dernière, à l'âge réglementaire de la retraite. 65.
Bryan Umana
64.
Nicola Thibaudeau
64. Mais je reste très proche du domaine horloger, du domaine mécanique. Et j'ai gardé des fonctions dans différents grémiums, si on veut, qui me permettent de continuer à avoir le sentiment, suivre l'actualité et de prendre un peu le pouls de ce qui se passe sur le marché.
Bryan Umana
Et ça, on va évidemment parler de tes différentes fonctions dans les différents conseils d'administration de certaines entreprises dans lesquelles tu sièges depuis déjà quelques années. Peut-être pour revenir sur ton parcours, alors on ne va pas tout le refaire, mais si on part depuis 2003, qui est l'année où tu débutes chez MPS, Micro Precision Systems, l'organisation était, d'après ce que j'ai pu lire, marquée par une restructuration, par des licenciements, ce n'était pas une entreprise qui était très florissante. Donc tu arrives dans ce schéma-là, donc avec des gros défis. Quel est le problème le plus urgent que tu vois et auquel tu dois concrètement agir ? Est-ce que c'est la rentabilité ? Est-ce que ce sont les produits ? Est-ce que c'est la partie RH ? La confiance ?
Nicola Thibaudeau
Quand je suis arrivée chez MPS en 2003, c'est vrai qu'il y avait eu... Une phase de changement de stratégie qui avait plus ou moins fonctionné, beaucoup de licenciements, donc c'était une entreprise qui avait eu vraiment un passé florissant, et puis c'était un peu écrasé, défait en morceaux, il ne restait plus que 35 personnes à Bonfoy et 95 à Bienne. Donc, il faut s'imaginer, il y a dans l'entreprise des gens qui ont été choisis pour garder, puis d'autres qui ont été licenciés et repris. les quipélis. elle est très dissoute, il n'y a plus beaucoup de liens entre les personnes. Et je pense qu'avant de parler rentabilité, avant de parler chiffre d'affaires, la première chose, c'est de reconstituer des équipes qui adhèrent à l'objectif de reconstruire vers un objectif qui est commun. Donc, il a fallu reconstruire les équipes, ça veut dire faire du team building, faire en sorte que les gens connaissent les forces et les faiblesses de tout ça chacun. C'est vraiment primordial. Sinon, si on reconstruit sur une équipe qui est dissoute, il reste encore toutes ces tensions. Je ne veux pas dire qu'en le faisant, il ne reste pas de tensions, parce qu'il reste toujours des ressentiments. Quand il y a quelqu'un qui a fait une liste, puis sur dix personnes, il y en a gardé deux. Est-ce que c'est les bonnes ou pas les bonnes ? Puis il y en a qui sont parties puis qui sont revenues. Mais tout ça, après un certain temps, c'était complètement oublié.
Bryan Umana
Est-ce que tu dirais que c'est cette décision-là de travailler sur l'humain qui a changé finalement la trajectoire de MPS ?
Nicola Thibaudeau
J'en suis certaine, oui. Je pense qu'on ne travaille pas avec des robots. Et même si on travaille avec des robots, il y a quand même des êtres humains à côté, parce qu'il y en a quand même. Il faut vraiment que tout le monde soit d'accord. Comme ça, on peut aller chercher le potentiel de chacun. si on fait juste tirer Un boulet qui traîne la pâte, on ne va pas chercher le potentiel et puis chacun ne réalise pas tout son potentiel. Là, en refaisant les équipes, en faisant de mon mieux pour reconstituer les équipes, ça fait que chacun se dit « j'ai de quoi pour moi, je peux réaliser quelque chose pour moi, pour l'équipe et pour l'entreprise » .
Bryan Umana
J'imagine qu'on t'engage ou on te propose ce poste-là. Toi, tu vois déjà le potentiel, ou plutôt tu revois, parce que comme tu l'as dit, cette entreprise avait une belle histoire, avec ses difficultés au moment auquel tu la rejoins. Mais est-ce que tu te dis directement, non mais là elle a du potentiel, je m'implique dedans pour justement la faire, la pérenniser ou bien la développer, à quel moment est-ce que tu comprends qu'elle ne va pas simplement entre guillemets survivre ? mais que vraiment l'entreprise va se développer ?
Nicola Thibaudeau
Je dois dire, en arrivant, je n'en savais rien. Tu n'en savais rien, d'accord. Non. C'est vrai que j'ai un peu, après, analysé, allé dans tous les postes de travail, tout ça. Après, j'ai réalisé tout le savoir-faire qu'il y avait, qui restait, qui était quand même encore là, puis la stratégie qui était à refaire. Mais je me suis dit, ma foi, dans mon contrat, c'était écrit que je devais doubler le chiffre d'affaires et puis avoir une rentabilité, alors qu'il n'y avait pas de rentabilité, mais... J'ai dit, on va essayer. Je n'ai pas dit, ah oui, il y a du potentiel. Non, non, c'est au bout d'un certain temps, puis avec les équipes, de décider qu'est-ce qu'on garde, qu'est-ce qu'on ne garde pas. Refaire le portfolio, je pense que c'est la deuxième chose qu'il faut faire. Il ne faut pas continuer à faire des produits qui ne rentrent pas dans les compétences.
Bryan Umana
Alors, qu'est-ce qui t'a motivé par ce poste, par ce challenge-là ? Parce que juste avant... Tu venais de vendre...
Nicola Thibaudeau
Mécanix. Mécanix,
Bryan Umana
à RUAG, c'est ça ?
Nicola Thibaudeau
Oui, à RUAG, oui.
Bryan Umana
Voilà. Et donc au final, tu étais dans une période où tu recherchais toi-même, où on est venu te chercher. Comment ça s'est passé un peu ?
Nicola Thibaudeau
Alors quand j'ai vendu Mécanix, après je suis resté encore un petit moment. Après j'avais que des mandats de conseil d'administration.
Bryan Umana
OK.
Nicola Thibaudeau
Pendant une année, une année et demie, il y avait aussi un mandat avec Inno Suisse. Enfin, ça s'appelait la CTI à l'époque. Mais au bout d'un certain temps, je me suis dit, si je continue, je vais me faire un cancer parce que j'étais une personne, à ce moment-là, très opérationnelle. Et d'être qu'à conseiller, qu'à surveiller, c'est le rôle du conseiller d'administration, de la haute direction, de surveiller. L'orientation et la stratégie, ça ne me nourrissait pas assez. Donc un jour, je me suis dit, bien là, il faut que j'arrête. J'ai tout arrêté et à ce moment-là, au même moment, j'avais deux propositions, si on veut, qu'on est venu me chercher. Et la première proposition, j'avais accepté, mais quand j'ai reçu le contrat, j'ai dit non, non, je ne peux pas accepter ça. C'était un mandat qui était public-privé, justement, avec le canton de Neuchâtel. Mais quand j'ai reçu le contrat, je me suis dit non, j'arriverais pas à gérer là où le budget dépend du conseil d'État. Non. Donc j'ai dû dire, refuser après que j'avais accepté. Et pendant cette période-là, MPS qui venait d'être constitué, vu que c'était RMB qui avait été rené, qui avait rené de ses centres, de ses centres en créant MPS. Donc j'ai re... là je suis... Je les ai rencontrés, puis je suis tombée en amour avec l'entreprise.
Bryan Umana
OK. Parce qu'en fait, à cette période-là, quand tu...
Nicola Thibaudeau
J'habitais Nyon, encore. J'habitais la région de Nyon.
Bryan Umana
OK. C'est justement où évoluait Mechanics.
Nicola Thibaudeau
Oui, oui, c'est à Nyon, oui.
Bryan Umana
Et c'est intéressant, donc, financièrement... Alors, je ne sais pas. Moi, j'ai lu que tu avais racheté Mécanix.
Nicola Thibaudeau
Oui, moi, j'ai repris Mécanix. Après, je travaillais à la Chaux-de-Fonds. Quand je suis arrivé en Suisse, j'ai dit qu'on allait à la Chaux-de-Fonds. Et j'étais en contact avec les propriétaires, la famille des propriétaires de Mécanix, qui recherchait un repreneur. Et à ce moment-là, c'était une période où c'était le bon moment de changer. J'avais travaillé chez IBM, j'avais travaillé dans le circuit imprimé. Ça faisait presque dix ans. Et là, il y avait une opportunité. Je suis allé, mais en arrivant chez Mechanics, les propriétaires recherchaient un repreneur. Fait qu'ensemble, on a cherché un repreneur, puis ça monte des acquisitions, il y a toutes sortes de personnes qui se présentaient. Puis à la fin, je suis allé à la banque avec un partenaire, puis on a dit, bien écoute, on fait un business plan, puis nous, on pense que c'est viable, puisque c'est comme ça qu'on a réalisé la reprise de Mechanics aux propriétaires qui devaient quitter. pour raison de santé.
Bryan Umana
Et quand tu dis « on » ?
Nicola Thibaudeau
Moi, puis j'ai proposé à un collègue, un ingénieur, qui finissait son doctorat à l'EPFL, de faire un co-actionnariat avec moi.
Bryan Umana
OK. Et donc, justement, tu vends en mécanix. Donc, ça fait quoi, en 2001, 2001, 2002 ?
Nicola Thibaudeau
Oui. Moi, j'ai quitté en 2000... Oui, ça doit être 2002,
Bryan Umana
oui. Oui. Donc, financièrement, j'imagine que... Enfin, voilà, t'étais pas... C'est pas la recherche absolue, en tout cas pas dans les mois d'après d'un salaire. Tu fais un exit finalement, tu vends à RUAG. Donc en fait, là où je voulais en venir, c'est que je trouve intéressant que... Financièrement, tu étais stable, on va dire. Tu avais des mandats de conseil d'administration qui t'alimentent aussi financièrement. Pourtant, tu te dis que ce n'est pas ce que moi je veux maintenant. Je ne me nourris pas suffisamment. J'ai besoin d'autres choses pour pouvoir me sentir en vie, pour pouvoir me sentir complètement moi-même. Et donc justement... Tu quittes tout et finalement, il y a cette opportunité chez MPS. Je trouve que ce n'est pas trivial. Non, non,
Nicola Thibaudeau
non, c'est vrai de dire que j'étais avant actionnaire, puis maintenant, je deviens CEO. Je me suis posé moi aussi la question, est-ce que ça va jouer ? Parce que quand on est CEO, on est soumis au conseil d'administration. euh... Quand je travaillais chez IBM, il y avait sur le mur un petit mot, c'était écrit « c'était votre entreprise, que feriez-vous ? » Et j'ai toujours agi comme ça, tout le temps pour le bien de l'entreprise, que ce soit moi comme actionnaire ou moi comme CEO. Et puis, finalement, je suis très, très bien tombée chez MPS, puisque les actionnaires, c'était une entreprise qui était loin, qui ne connaissait pas le domaine, donc ils m'ont donné vraiment... carte blanche et ça a bien fonctionné. Ils ont compris qu'il fallait me donner carte blanche aussi.
Bryan Umana
C'est clair que c'est de l'endonnant.
Nicola Thibaudeau
Oui, c'est ça.
Bryan Umana
Quand il a fallu choisir une assurance, j'ai naturellement opté pour la mobilière. Pourquoi ? Parce que c'est une assurance suisse et qui redistribue une partie de ses bénéfices à ses clients. Mais au-delà de ça, ce qui m'a marqué, c'est leur fiabilité, quand ça compte vraiment. En 2020, en pleine pandémie Covid, ma femme et moi avons été rapatriés de Colombie et grâce à leur assurance voyage, Tout a été pris en charge sans discussion. Si tu cherches une assurance de confiance, n'hésite pas à les contacter en mentionnant le podcast. Un petit cadeau t'attend à l'agence de Neuchâtel. Et donc tu rejoins MPS au total sur les différents sites, environ 130 personnes. Qu'est-ce qui fonctionne dans une entreprise de 130 personnes qui ne fonctionne plus ? Quand elle passe à plus de 500 personnes, c'est plus ou moins le nombre total de l'entreprise que tu as quitté fin 2024 ?
Nicola Thibaudeau
Qu'est-ce qui fonctionne, qui ne fonctionne pas ? Ouais,
Bryan Umana
au management, tu vois par exemple j'entends souvent les boss d'entreprise, alors on parle de PME plus petite, 50 personnes, quand j'entends quelqu'un qui parle d'une entreprise de 50 personnes, on me dit encore, ça reste familial, je connais tout le monde, je connais les noms, etc. Bon, 130, ça commence déjà à faire un petit...
Nicola Thibaudeau
Il y a des plateaux, il y a des sauts. Il y a 10 personnes, 40 personnes, je pensais comme à un saut. Quand tu étais 10, tu connaissais, tout était presque familial. 40 personnes, bien les gens s'entendent. Puis après, quand on arrive à 100 personnes, c'est un autre saut. Après, c'est clair qu'il ne peut pas avoir la même proximité, mais il y a quand même l'esprit qui reste quand on est parti. C'est une philosophie d'entreprise. Ça, les valeurs, elles se développent, elles ne changent pas les valeurs. Elles se partagent et c'est bien important dans l'évolution d'entreprise de continuer à partager ces valeurs qui sont l'éthique, la précision, le respect. Ces valeurs-là, elles perdurent et elles sont transmises. Les entreprises qui sont basées sur une rigidité et très, très stricte comme ça dans les procédures. Elles vont rester comme ça. On va plus encourager l'innovation et le transfert de savoir des secteurs avec la transversalité. Ça, c'était plutôt chez nous. C'est là-dessus qu'on a construit. Mais c'est clair que le système de gestion ne peut pas être le même. Le système de l'organisation doit évoluer. Toute la digitalisation... On peut bien faire, quand on est 10, 40, même jusqu'à 100 personnes, on n'a pas encore affaire avec des fiches rouges, oranges. Mais quand on arrive à plus, ça ne fonctionne plus. Il faut avoir un système solide. Puis à un moment donné, quand on voit l'évolution, on peut se faire, dans cinq ans, où on veut être. Et puis quand on se dit, dans cinq ans, où on veut être, oui, on voudrait être à tant de chiffres d'affaires, bien, ça nous dit, bien, est-ce que je m'en place aujourd'hui ? Il faut que ce soit encore solide pendant un certain temps. On choisit des solutions qui nous permettent d'avoir, qui ne nous ferment pas, mais qui nous permettent d'ouvrir les...
Bryan Umana
Et tu te souviens de certaines actions, certains processus ou autres que tu as dû formaliser entre ce passage d'une centaine de personnes à plus de 500 ?
Nicola Thibaudeau
Oui, il y en a eu beaucoup. Il y a eu déjà un ERP un peu plus solide, un ERP, donc un système de gestion. On avait, c'est clair, on avait un système de gestion qui n'avait pas été mis à jour. Après, il y a... Tous les choix de logiciels qu'il a fallu mettre en place, le spaghetti du serveur, une entreprise qui se développe, elle fait un de ces spaghettis où tu as des répertoires, des trucs. Après, il a fallu mettre en place plutôt des logiciels de traitement de tout le savoir-faire. Tout ça, c'est quelque chose qui doit se mettre en place. Pour être capable de construire pour le futur, sinon on se retrouve avec quelque chose de trop complexe, qui est trop emmêlé. Donc, à un moment donné, il a fallu changer complètement, repartir avec un nouveau logiciel de gestion. Puis aujourd'hui, c'est encore une autre étape, c'est aussi encore tout le temps une mise à jour. La même chose pour le SIRH, je pense que c'était important de passer sur un système de ressources humaines digitalisé. pour permettre d'avoir une gestion qui est, je ne veux pas dire facile, mais qui est adaptée au nombre d'employés, puis qui est adaptée à ce qu'on a aujourd'hui, à ce qu'on recherche.
Bryan Umana
Quand tu parles de SIRH, c'est quoi ? C'est une plateforme où les collaborateurs, collaboratrices trouvent toutes leurs fiches de salaire, leurs certificats, les évaluations annuelles ou trimestrielles, ou peu importe. Les demandes d'absence, de congés, c'est tout ça ou bien ?
Nicola Thibaudeau
Oui, oui, c'est exactement ça. Ça peut, c'est à plusieurs volets, mais ça peut évoluer. Et je pense que c'était important qu'on le mette en place. Pendant un bon moment, on disait oui, il faut voir quand il passe, mais avec les ressources humaines et puis les opérations, on a mis ça en place. Je pense que c'est important quand on a une certaine grandeur, on ne peut plus vivre avec des fiches. d'absence, des fiches, puis pas de transparence. Ça l'oblige à une certaine transparence.
Bryan Umana
Et qui lead tout ça ? C'est toi ? C'est la CEO ? C'est d'autres personnes qui t'apportent ce genre de projet ? Comment ça se passe ?
Nicola Thibaudeau
Dans une entreprise, en tout cas chez MPS, on a toujours travaillé en comité de direction, en disant quand on est dans le comité de direction, chacun... apporte sa pierre à l'ensemble. Même si ce n'est pas exactement dans son domaine, on peut avoir des yeux sur ce qui se passe. Donc, on a construit ensemble, en se faisant des journées stratégiques, en développant un objectif commun où on va aller dans cinq ans. Et puis après, quelles sont les options qu'on peut prendre et quelles sont celles qu'on va prendre, qu'on décide de prendre.
Bryan Umana
Ces journées stratégiques, elles se présentent comment ? Vous sortez de vos bâtiments, vous restez au sein des bâtiments, ça se passe comment ?
Nicola Thibaudeau
Oh bien, sur les vingt quelques années, ça a bien évolué, mais en principe, on essaie de sortir de l'endroit. Bon, moi, comme j'avais ma place à Lafoudie en Valais, on a souvent fait un peu en Valais dernièrement, mais avant, on a tout fait dans la région, Neuchâtel. Lac de Mora, Lac de Bienne, on a un peu... même Zurich, une fois.
Bryan Umana
Ok, sympa. J'ai eu un invité, Fabio Ranga, qui a créé une scale-up qui a été maintenant... lui, il en est sorti, bref. Et Fabio, justement, il faisait ça avec ses... Alors je crois, il faisait... Je sais plus, faudrait que je réécoute l'épisode, mais je crois que c'était 5 jours au total, peut-être à peine moins, mais il y avait un jour ou un jour et demi, donc le comité de direction qui... Généralement, je crois qu'ils allaient même à l'étranger, et en fait, ils faisaient... Alors eux, ils étaient, je sais plus combien de personnes, 200, je dirais 200 personnes. D'abord, le comité de direction. Justement, ils faisaient ce genre de journée ou même journée et demie stratégique. Ensuite, il y avait l'ensemble de l'entreprise qui les rejoignait. Et puis, c'était un moment un peu convivial comme ça. J'ai toujours trouvé très intéressant ce genre de fonctionnement.
Nicola Thibaudeau
Alors chez MPS, non, on a fonctionné différemment. C'est-à-dire qu'avec le temps, on a mis en place le fait qu'on envoyait des documents à chaque secteur qui demandait, qui répondait, qui nous donnait tous les inputs avant. Il y a tout un travail préparatoire. Qu'est-ce qui va bien ? Qu'est-ce qui va bien ? Qu'est-ce que vous pensez qu'il faudrait améliorer ? Qu'est-ce qu'il faudrait faire plus ? Et quelles sont vos idées de développement ? Ça s'est envoyé dans chaque département. Chacun faisait comme il voulait, donc soit des réunions de département, soit transmettre cette feuille à tout le monde, puis après faire une concaténation. Donc chacun avait son système pour collectionner un peu les visions, puis les besoins. Puis aussi, il y a des fois, de la base, il y a des choses qu'on ne s'aperçoit pas, mais qui peuvent ressortir, qu'il faut absolument traiter. Donc on collectionnait tout ça, chacun faisait son travail préparatoire. puis après avec le comité de direction élargi. Là, on se réunissait des fois avec des séances préparatoires, puis après, extra-muros. Bon, moi, comme je voulais que ça ne coûte pas trop cher, on n'a pas été à l'étranger. On a fait souvent... Parfois, quand on est dans des périodes de restrictions budgétaires, on a fait au chalet, mais après, quand on pouvait se le permettre, on a pu aller... dans des endroits sympas, mais quand même pas à l'étranger.
Bryan Umana
Oui, d'accord. Intéressant.
Nicola Thibaudeau
Parce que ça sert aussi, en même temps, de repositionner la direction, les gens par rapport à l'autre. Puis tout ce travail préparatoire, ça permet aussi d'établir une discussion puis tranquillement de créer une cohésion. Ce qui est important, c'est d'avoir un retour après. C'est-à-dire qu'un coup que... Il y a plein de choses, des propositions qui émanent de la base, qui sont apportées, mais on ne peut pas traiter à la petite semaine chacune des demandes.
Bryan Umana
Bien sûr.
Nicola Thibaudeau
Mais après, il doit quand même avoir un retour. Donc, en séance plénière, chaque année, on faisait une séance plénière où on donnait les objectifs stratégiques de l'année, puis vers où on va aller à moyen terme. Et puis là, on disait, bien, ça, c'est ça que nous avons retenu. C'est grâce à vos inputs. Et ça, c'est ce qu'on n'a pas retenu. Puis après, pour le détail, après, c'est revu dans chaque secteur.
Bryan Umana
Alors, ces séances plénières, c'est une fois par année ?
Nicola Thibaudeau
Ça peut être une fois par année, mais ça peut être plus qu'une fois par année. D'accord. Il y a un kick-off en début d'année, puis après, au besoin, une séance avec. De toute façon, j'ai toujours fait chaque année une réunion avec tout le personnel où c'est plus pour se connaître, pour sortir ensemble. et chaque occasion, est une occasion de faire une plénière.
Bryan Umana
Et ces séances avec le comité de direction, c'était en termes de fréquence ?
Nicola Thibaudeau
Alors, la séance stratégique ou la séance normale ?
Bryan Umana
Stratégique.
Nicola Thibaudeau
Ah, la séance stratégique, c'est chaque année.
Bryan Umana
Chaque année, une fois ?
Nicola Thibaudeau
Une fois chaque année, oui. Puis après, c'est sûr qu'au comité de direction, il y a une revue de l'état d'avancement.
Bryan Umana
D'accord. Et à mesure que MPS grandissait, Qu'est-ce que tu as dû arrêter comme action ou tâche que tu faisais personnellement parce que, je ne sais pas, la taille le permettait encore ? Qu'est-ce qui te vient comme ça ?
Nicola Thibaudeau
Quand j'étais chez Mechanics, j'avais commencé le brevet fédéral de comptable, donc avec la comptable, on faisait tout ensemble, on était trop petits.
Bryan Umana
Tu l'as terminé ce brevet ?
Nicola Thibaudeau
Non, non. Pour moi, j'ai fait la première année, puis après, j'avais compris un peu. Mon but, c'est pas de devenir comptable. Et après, c'est clair, chez MPS, au début, on fait un peu du micromanagement parce qu'il n'y a pas assez de ressources, on se partage les tâches. Et puis après, il faut vraiment laisser le travail aux personnes compétentes pour décider. Puis après, c'est clair quand il y a, par exemple, des absences, des absences pour maternité. Aux maladies, des fois, il faut se partager les tâches des personnes qui ne sont pas là. On se retrouve à se replonger des fois, mais c'est très bien. Ça nous permet de se replonger et de voir. Une fois, j'ai dû reprendre le bâtiment, l'informatique, en attendant qu'on retrouve quelqu'un. Et puis, c'est très bien. Ça me permettait d'avoir un contact direct avec différentes personnes. Ça permet de... de réaliser le travail qui est à faire.
Bryan Umana
Et quelles sont les erreurs de manière... Management que tu peux observer le plus souvent, que ce soit avec ta casquette d'ancienne CEO, donc avec tes collègues du comité de direction, ou que ce soit avec ta casquette dans les conseils d'administration, où finalement là, justement, tu t'extrais et puis tu es en haut de ce comité de direction. Quelles erreurs tu vois fréquemment ?
Nicola Thibaudeau
Ce que j'ai beaucoup vu, surtout dans les différentes entreprises où j'étais, c'était souvent un manager qui va avoir des montées dans la hiérarchie, si on veut, et puis, comme il maîtrise bien un sujet, c'est le sujet qu'il ne veut pas lâcher, alors qu'il devrait le lâcher. Alors, par exemple, une personne qui est aux finances, puis qui après va se retrouver... va se retrouver CEO, elle va continuer à ne pas lâcher des finances alors qu'elle devrait laisser ça à son équipe, ou la même chose, ressources humaines, ou l'engineering, l'ingénieur qui devient CEO ou qui devient chef de plusieurs usines. Il continue à faire l'engineering alors qu'il devrait être conseiller, il devrait continuer à apporter sa pierre à l'édifice, mais ce n'est pas son rôle, c'est le rôle de celui qui a repris son poste.
Bryan Umana
Alors, quel est le rôle du CEO ?
Nicola Thibaudeau
Le rôle du CEO, c'est de veiller à avoir une stratégie cohérente, qui est partagée, qui est tirée en avant par toute l'équipe. Le choix des collaborateurs clés, ça c'est vraiment le rôle. L'image de l'entreprise, c'est le rôle du CEO, de porter l'image de l'entreprise et puis de faire en sorte que le... les actionnaires soient tenus compte dans l'évolution de l'entreprise, qu'il y ait ce lien entre les actionnaires, le conseil d'administration et puis la direction.
Bryan Umana
Et quand tu es dans un conseil d'administration et que tu remarques que le ou la CEO... Ne prend pas tout à fait ce rôle, justement, et peut-être rester encore dans son ancien rôle en tant que CFO ou bien que DRH. Comment ça se passe ? Qu'est-ce que fait le conseil d'administration dans ces cas-là ?
Nicola Thibaudeau
Ou soit qu'ils changent le CEO, dans le pire cas, mais parfois c'est compliqué quand c'est étatique, ou faire un coaching, apporter un conseil qui va permettre une croissance de la personne.
Bryan Umana
D'accord.
Nicola Thibaudeau
Donc souvent on va voir, par exemple, un membre du conseil qui va prendre plus de temps avec la personne qui a un potentiel de devenir CEO pour la préparer, ou l'accompagner après qu'elle est nommée comme CEO.
Bryan Umana
Toi-même, tu accompagnes au-delà de tes mandats de conseiller d'administration, tu accompagnes des entrepreneurs et des entrepreneuses à titre individuel comme ça ?
Nicola Thibaudeau
Directement, non. C'est vraiment pas mon rôle parce que j'ai quand même plusieurs casquettes qui font que l'agenda est assez bien rempli. Peut-être que j'aurais l'impression de ne pas en savoir plus que d'autres personnes.
Bryan Umana
D'accord.
Nicola Thibaudeau
Mais ça m'arrive souvent d'avoir des discussions, des conseils, et je réalise souvent qu'après un certain temps, ça a vraiment été reçu 100 % puis appliqué. Et ça, c'est chouette, surtout avec des partenaires ou, par exemple, le réseau de distribution. C'est plus un échange que... que faire du coaching. Je n'ai pas ni la formation pour être coach, ni, je ne pense pas, le talent pour ça.
Bryan Umana
Je pense que tu es un peu trop modeste, à mon avis. Et puis, depuis 2003 jusqu'à 2024, donc je repasse à la partie MPS, l'entreprise a traversé quand même pas mal de crises. Il y a eu la crise financière, 2008, le franc fort, le Covid, l'augmentation du prix de l'énergie, dernièrement les taxes des US. Et puis pour la petite histoire, parce que tu l'as mentionné dans une interview justement, je crois que c'était à la RTS, quand on t'a posé la question par rapport à l'augmentation du prix de l'énergie, tu disais que... En 2023, si vous n'aviez effectué aucune action pour diminuer votre consommation d'énergie, ça aurait représenté environ 5 millions de francs de charges supplémentaires. Donc c'est juste pour la petite histoire pour que...
Nicola Thibaudeau
C'est pas tout à fait juste, c'est l'ensemble, 5 millions de kilowattheures, c'est la consommation et ça nous a permis d'économiser... jusqu'à plus d'un million de kilowattheures.
Bryan Umana
Ah d'accord, alors oui, j'avais mal compris. Mais en termes de coûts, ça représentait quand même potentiellement...
Nicola Thibaudeau
À ce moment-là, on avait dû signer à 86 centimes de kilowattheures.
Bryan Umana
Alors que vous étiez sur 6 centimes.
Nicola Thibaudeau
Oui, c'est ça, donc 6 centimes de la molécule, puis après avec le réseau, puis la redevance un peu plus. Alors ça nous faisait quand même une économie d'un million, mais également, quand on économise de l'énergie, C'est aussi les machines qui sont plus performantes. C'est pas que l'économie en francs.
Bryan Umana
Bien sûr.
Nicola Thibaudeau
Mais c'est pas négligeable quand même. Mais le reste, c'était quand même cher pour le reste de ce qu'on n'a pas pu économiser.
Bryan Umana
Bien sûr. Voilà, c'était juste pour dire qu'il y a eu quand même passablement de crises.
Nicola Thibaudeau
Il y en aura encore.
Bryan Umana
Bien sûr.
Nicola Thibaudeau
À chaque fois, il faut se dire, le monde est comme ça. Et d'ailleurs, si on n'avait pas de crise, peut-être qu'on ne servira pas à pas grand-chose.
Bryan Umana
C'est vrai, mais justement, comment est-ce qu'on s'outille pour traverser les futures crises qui viennent ? En fait, ne partons pas sur l'hypothèse future, mais plutôt revenons sur ce que toi tu as vécu. Comment est-ce que tu as traversé ces crises ? Et ensuite, qu'est-ce que tu faisais pour justement te « prémunir » d'une certaine façon pour les plutôt hauts futures crises à venir ?
Nicola Thibaudeau
Je pense qu'il faut être transparent, voir les choses en face, pas trop traîner, mais pas non plus suivre le bruit. Chez MPS comme chez Mechanics, le fait d'innover a été de toujours être très, très fort dans l'innovation. Ça nous a permis de souvent passer à travers ces crises en développant de l'innovation, en arrivant avec des produits qui étaient des niches. C'est vraiment la stratégie qui fait que, quel que soit le domaine, si on est absolument nécessaire, le fait qu'il y ait une augmentation de prix ou le fait qu'elle... moins de besoins, il continue à y avoir un besoin d'être là, d'être présent, d'avoir la nouveauté. Après, ce n'est pas la seule solution. Chaque crise a son faisceau d'actions qu'il faut prendre, qu'il faut réaliser. Il ne faut pas se dire que c'est impossible que je réduise le personnel. Quelles sont les solutions ? Est-ce que je peux faire de la RHT ? Est-ce que je peux développer des nouveaux marchés ? Est-ce que je peux faire en sorte de prendre sur ma réserve pour faire de l'innovation, pour occuper les gens, pour ne pas avoir à me séparer de ressources qui sont absolument nécessaires ? Donc, il n'y a pas une solution, mais c'est vraiment faire face aux choses, mettre sur la table les différentes actions qu'il faut prendre et agir. surtout pas procrastiner dans la résolution ou dans l'action. C'est mieux de faire quelque chose et après de s'apercevoir que ce n'est pas ce qu'il fallait faire que d'avoir rien fait. Parce qu'au moins, quand on va dans une direction, on peut agir pour venir. Mais si on ne va nulle part...
Bryan Umana
C'est ce que tu disais. En introduction, il faut toujours agir, il faut être dans le mouvement.
Nicola Thibaudeau
Oui, c'est ça, dans le flux comme on dit maintenant.
Bryan Umana
Dans le flux, exactement, dans le flow.
Nicola Thibaudeau
Oui, dans le flow, c'est ça, on passait du flux au flow.
Bryan Umana
Et est-ce que tu as dû prendre pendant une de ces crises une décision qui allait à l'encontre de ce que tu aurais normalement fait ou de certaines valeurs ? Est-ce qu'il y a un élément comme ça un peu marquant ?
Nicola Thibaudeau
Non, ça ne m'est jamais arrivé de devoir écraser mes valeurs. Ça aurait été trop difficile. Heureusement, on a pu, que ce soit chez Mechanics ou chez MPS, ça ne m'est jamais arrivé. Je pense que c'est souvent des personnes qui doivent travailler contre leurs valeurs. C'est ça qui mène à des conflits, peut-être des burn-out. des situations problématiques au niveau... psychologique, parce que c'est difficile d'être obligé à faire quelque chose que c'est contre nos valeurs. Heureusement, ce n'est pas arrivé.
Bryan Umana
Complètement. Être en conflit permanent avec soi-même, ça ne peut qu'apporter du négatif.
Nicola Thibaudeau
Voilà. C'est vrai que des fois, on se pose des questions dans certains domaines. Est-ce que c'est bien de travailler dans ce domaine-là ? Et puis après, se dire, si on le fait, c'est parce que c'est bien pour nous, c'est bien pour la société, c'est bien pour le... pour le monde. Donc, il faut qu'on ait du sens à ce qu'on fait et le croire, pas faire semblant.
Bryan Umana
Tout à fait. En fait, on pose cette question... Je me disais par exemple, effectivement, selon les complications qu'on a, si tout d'un coup on a une opportunité, alors qu'on s'était dit, il y a des entreprises qui vont avoir des chartes bien précises avec qui ils veulent, ou plutôt dans quel secteur l'entreprise en question est OK de travailler, potentiellement si on vit une crise, et puis en fait il y a une opportunité dans un des secteurs... qui n'étaient pas dans la charte, c'est là où tout d'un coup, tu vois, c'était dans ce sens-là que je te posais la question.
Nicola Thibaudeau
Moi, je me souviens quand on a repris, il y a une société qui était à Orvin et à Corgemont, Great Batch, on a repris l'activité au sein d'MPS, c'était les instruments pour l'orthopédie. Quand on rentrait à l'entrée de l'entreprise, que ce soit à Orvin ou à Corgemont, il y avait des super belles chartes où on voyait les valeurs. Mais en fait, l'entreprise, elle ne suivait pas du tout. Donc, la charte, c'est une chose, mais je pense que qu'est-ce qu'on fait, c'est beaucoup plus important. Je me souviens de voir ces chartes, puis ils étaient dans des locaux qui n'étaient pas adaptés, des produits. Il y avait un super produit, mais ils n'avaient pas donné des outils aux gens qu'ils auraient dû avoir pour pouvoir faire ces produits. Donc, la charte, c'est une chose, mais le plus important, c'est de vivre ces valeurs.
Bryan Umana
Bien sûr. Et qu'est-ce que ces crises t'ont appris à toi en tant que dirigeante ?
Nicola Thibaudeau
Bon, je pense qu'il faut rouler ses manches. Il ne faut pas se laisser endormir. Il y a des crises où il a fallu réagir très vite. Le COVID, en une nuit, a fallu en un week-end, à partir du 13 mars ou 16 mars. Il a fallu agir tout de suite et dire qu'est-ce qu'on va faire, il faut mettre des espaces, il faut communiquer avec les gens, donc on va faire une vidéo, on va faire une vidéo, comment on va faire pour les rejoindre, il faut avoir les e-mails. Donc, il y a des crises qu'il faut agir vite, il y a des crises qu'il faut préparer. Quand on voit qu'il y a une diminution dans un certain secteur, on se dit bon, bien là, il faut se préparer, peut-être que dans six mois, essayer d'avoir une certaine vision. À moyen terme, quand on peut, parce que des choses peuvent changer, parce que même si le carnet de commande est plein, un client peut dire « oui, mais je n'ai pas ça à commande, mais moi j'en ai moins de besoin » . Ça ne sert à rien de dire « maintenant tu as commandé, tu vas recevoir » , parce qu'après il n'y en aura plus de besoin, ça va être encore pire le trou. Donc il faut être pragmatique et agir tout en ayant une certaine vision à moyen terme, comment on va réagir, qu'est-ce que ça, quel sera l'impact, comment qu'on va, comment qu'on va parer à un manque ou avec... ou à un besoin futur.
Bryan Umana
Ou c'est agir. Évaluer, réagir, et communiquer.
Nicola Thibaudeau
En 2020,
Bryan Umana
en pleine pandémie Covid, ma femme et moi avons été rapatriés de Colombie. Heureusement, on était assurés chez la mobilière. Tout a été couvert. C'est pour ça que je leur fais confiance encore aujourd'hui. Tu veux une assurance suisse, fiable et proche de ses clients ? Contacte la mobilière, mentionne le podcast et tu recevras un petit cadeau à Neuchâtel. Si on passe maintenant à la partie des conseils d'administration. Actuellement, tu es à la Banque Contenale du Jura, donc depuis 2016, à la Mobilière depuis 2018, qu'on salue d'ailleurs, qui soutiennent ce podcast, cet épisode. Et avant ça, ou même pendant, tu as siégé dans passablement d'autres conseils d'administration. Charlie Veillat, Monnier, les Transcennes, les transports publics neuchâtelois, CSS Assurance, même la BCV aussi, la Poste, la Poste suisse, et puis tu l'as cité avant, Inno Suisse. Est-ce qu'on peut être une bonne administ... sans avoir jamais dirigé une entreprise, tu penses ?
Nicola Thibaudeau
Dans un conseil d'administration, on a besoin de beaucoup de compétences. Certainement des compétences d'expérience opérationnelle, mais aussi des compétences en matière légale. Par exemple, il y a des domaines où il faut vraiment affaire réglementaire, risque. Donc, pour ça, il ne faut pas nécessairement avoir une expérience opérationnelle de CEO. Il faut avoir quand même une certaine vision de l'ensemble, mais il y a un faisceau de compétences qu'il faut avoir. Et l'important, c'est que l'ensemble du conseil est capable de compléter ses compétences ou aller chercher les compétences qu'elle n'a pas.
Bryan Umana
Et des entreprises, parlons de la BCJ et la mobilière, c'est juste actuellement les deux seules dans lesquelles tu sièges ?
Nicola Thibaudeau
Oui, conseil d'administration, après je suis dans le conseil stratégique de l'EPFL et puis du CSEM à Neuchâtel.
Bryan Umana
Donc c'est quand même des organisations assez importantes ou du moins très formelles si je prends la BCJ. Est-ce que toutes les fonctions sont remplies ? C'est-à-dire, justement, est-ce qu'il y a une personne qui va plutôt avoir cet aspect légal, risque, finance, stratégie coopérationnelle, peut-être aujourd'hui IA, ou on va dire... Digitalisation. Voilà, exactement, digitalisation. Est-ce que généralement, tu retrouves toutes ces fonctions dans ces conseils d'administration ?
Nicola Thibaudeau
Alors, comme les besoins évoluent, si on veut, le panel du conseil d'administration évolue aussi. Donc, que ce soit à la mobilière ou à la BCJ, le conseil d'administration se fait une auto-évaluation chaque année, identifie là où il faut développer, soit aller chercher des formations au sein du conseil d'administration, ou soit dans les nouveaux membres du conseil d'administration parce qu'il y a un tournus, d'aller chercher les compétences. Ça, c'est vraiment très, très bien suivi. Et je peux dire que c'est un must. C'est pas « est-ce qu'on fait ? » Non, non. Il faut...
Bryan Umana
Ça doit être fait comme ça.
Nicola Thibaudeau
Ça doit être fait comme ça. On ne peut pas, aujourd'hui, avoir des manquements. On doit avoir les compétences qu'on doit avoir.
Bryan Umana
Mais par contre, j'avais vu sur le site de la mobilière, toi tu as un mandat de 9 ans, de 2018 à 2027, 10 ans en fait, tu termines en fin 2027 et puis tu as commencé au tout début 2018. Donc comment ça se passe ? Donc tu dis qu'il y a un roulement, mais si tous les membres du conseil d'administration ont des mandats de 10 ou plus années, comment est-ce que vous faites ça ?
Nicola Thibaudeau
Mais il y a toujours certains qui tombent, soit qui partent. Donc tout le monde... L'échéance, oui. Il y avait un cas particulier, c'était à Innosuisse, puisque Innosuisse a été créé. Tout le conseil d'administration a commencé en même temps. Donc, au bout de huit ans, parce que c'est une durée de huit ans, tout le monde aurait dû partir. Donc, ça ne va pas. Il y a un problème de continuité et de transmission. Donc, ce qu'on a fait, on a dit que certains doivent partir après six ans. Puis moi, comme j'avais fait le tour, je pense que c'était bien qu'il y ait des nouvelles compétences qui viennent au sein d'InnoSuisse. Il y en a deux qu'on a décidé de partir avant le terme de huit ans. Comme ça, ça permettait de ne pas avoir tout le monde. Mais dans un conseil d'administration qui tourne, il y a des fins de mandat qui se terminent. Puis il y a des nouveaux mandats. Et puis il y a aussi de la formation.
Bryan Umana
OK. Donc ça, c'est le rôle du CA de se former, de challenger aussi.
Nicola Thibaudeau
Établir la flaque des compétences, si on veut. Et puis de regarder, c'est où qu'on doit se renforcer tous ensemble. ou avec un nouveau membre.
Bryan Umana
D'accord. Et qu'est-ce que tu as appris dans les différentes usines qu'on ne peut pas apprendre dans une salle de CA, de conseil d'administration ?
Nicola Thibaudeau
Beaucoup de choses. Ce n'est pas du tout dans une usine. On est... De dons. La chose la plus importante, c'est qu'il y ait un processus de décision, qu'il n'y ait pas un conseil d'administration qui peut dire, « Bon, on attend la prochaine séance pour décider. » Oui, mais il y a toute une équipe qui a préparé, qui sont dans les starting blocks. pour relancer un nouveau bâtiment ou pour relancer une nouvelle acquisition ou une nouvelle stratégie. Donc, c'est important d'avoir une transparence puis une liaison entre les deux. Et je pense que c'est ça qui est important et qui est bien d'avoir dans un conseil d'administration des gens qui ont vécu ou qui sont encore dans l'opérationnel pour vraiment sentir ce flot.
Bryan Umana
Et je me posais la question parce que moi je suis, je t'ai dit que j'étais dans deux entreprises, officiellement à 50% dans chacune, donc Solarsplit qui est une startup et wilight Telecoms. Je commence gentiment, ça va faire bientôt... Ça va faire quoi ? Trois ans et demi qu'on a la startup, Solar Split. Et je commence gentiment à sentir quand même une sorte de dispersion où parfois je n'avance pas comme j'aimerais pouvoir avancer dans l'une ou l'autre entreprise. Alors quand tu es dans un conseil d'administration, tu n'es pas dans l'opérationnel, donc c'est quand même moins chronophage qu'une startup qu'on développe. Mais en tant que CEO, pourquoi est-ce que tu acceptes de consacrer une partie de ton énergie dans des entreprises que tu ne diriges pas finalement ?
Nicola Thibaudeau
Oui, je me suis déjà posé la question. Quand j'ai commencé, je me souviens... J'avais été contactée par un chasseur de tête pour aller à la CSS. Mon mari, à ce moment-là, était directeur d'hôpital. En plus, les assurances, c'était un peu l'ennemi. Et puis, je m'étais dit, non, mais... J'ai dit, c'est bien gentil de m'avoir convoqué. En plus, j'avais un repas dans un super resto. Mais j'ai dit, ça ne m'intéresse pas. Puis là, il m'avait dit, ah, mais c'est ça, vous, les femmes, vous dites que vous voulez avoir des postes, mais quand on vous propose, vous dites non. C'est vrai que ça arrive souvent. Elle dit, bon, bien, je vais les rencontrer. Comme ça, tu auras ton bonus. Tu auras ton… Et puis, j'ai rencontré le président du conseil d'administration, qui était Pierre Boisla, à ce moment-là, de la CSS. Puis, on s'est tellement bien entendus. Je me suis dit, c'est vrai que ça me permet, on est souvent tout seul comme CEO, et puis de faire partie d'un autre gremium, ça nous permet d'aller chercher des idées, de créer des liens. Moi, c'est vrai, comme par exemple, avant j'ai fait 12 ans à la Commission fédérale des affaires spatiales, ça a permis de faire plein de liens et certainement des liens importants qui ont été importants pour Mécanix à l'époque. Être dans la Commission fédérale de l'armement m'a permis aussi d'établir des liens, aussi de comprendre le système, comment ça fonctionne. C'est un peu la même chose avec les conseils d'administration. Il y a des liens qui sont établis au niveau politique aussi, au niveau qui n'est quand même pas si négligeable quand on est dans une entreprise internationale où on a besoin souvent d'avoir des discussions avec le SECO, avoir des discussions... quand c'est au niveau, par exemple, des bilatérales. Donc, il faut ouvrir ses horizons et un conseil d'administration, ça permet d'ouvrir les horizons. Et puis, en même temps, je me disais, si pour une raison quelconque je devais arrêter, je pourrais rebondir sur les conseils d'administration. Ça permet d'avoir, si on veut, une assise au niveau des contacts qui est vraiment plus solide.
Bryan Umana
C'est vrai que tu l'as mentionné, on parle ou on l'entend, cette solitude de la CEO. Donc, toi, ça a été une façon justement de combler cette sorte de vide ?
Nicola Thibaudeau
Oui, cette solitude. Il y a d'autres façons. Il y a par exemple des associations comme l'APE. Il y a souvent dans les clubs-services aussi une possibilité d'échanger. Et aussi le conseil d'administration, ça permet, par exemple, à la mobilière, moi je suis dans Ausha, le comité digitalisation et développement durable, et ça, le développement durable, c'est transversal, c'est des solutions ou des pensées qui sont transversales, que ce soit à la mobilière, à la banque ou chez MPS. Et là, ça a été vraiment un apport de part et d'autre très positif. Au niveau digitalisation, avec la mobilière, on est très, très en avance. On a été dans les premiers à avoir un comité de digitalisation. On fait venir vraiment des entreprises qui sont à la pointe, qui nous permettent de voir les trends, et ça, c'est vraiment positif partout. On parlait de cloud avant le cloud, on parlait d'intelligence d'IA, d'IA avec tous les agents de l'AMM. On a vraiment passé à travers tout ce qui se passe et puis on suit. On suit ça, on fait des formations et ça, ça enrichit et personnellement et chacune des positions où je suis.
Bryan Umana
Alors, je pensais t'amener ailleurs, mais étonné qu'on parle de ça. Même au conseil commun. Même au conseil commun. Bien sûr, bien sûr. Mais alors, parlons un petit peu, parlons un petit peu d'IA. C'est vrai que... Ce que je peux voir quand je parle avec des amis qui sont dans des grandes organisations, l'IA comme elle est implémentée, c'est très « basique » dans le sens, par exemple, on va les citer parce que c'est quand même les gros players et dans les grosses boîtes, c'est quand même Microsoft qui domine le marché. souvent voilà j'utilise copilot et puis après ben ils sont contents et puis on utilise l'IA Et aujourd'hui, l'IA, ça va tellement plus loin qu'entre guillemets juste de reformuler des mails ou bien poster sur les réseaux sociaux ce genre d'éléments. On parle d'agentique maintenant, ça bouge énormément, on peut même en prendre un peu peur selon les experts qu'on va écouter. Je parle d'experts qui sont dans les cœurs des open AI, des anthropiques, des gros au niveau mondial, qui ne savent même eux-mêmes pas exactement où ça va aller ou jusqu'où on va aller. Et puis en Europe, on est quand même un petit peu en retard avec ça. Je dis avec ça dans le sens où les gros players ne sont justement pas en Europe, ils sont aux US, ils sont en Chine. Donc, il y a plusieurs éléments. Il y a déjà justement l'IA. On parlait de la mobilière. On peut parler de... C'est un peu plus délicat. Enfin quoi que j'allais dire de la BCJ. Mais concrètement, qu'est-ce qui est fait dans typiquement ces deux organisations ? On peut parler aussi de ta commune au niveau de l'IA.
Nicola Thibaudeau
Alors l'IA, c'est un peu comme l'arrivée de... Avec encore plus d'ampleur, mais l'arrivée d'Internet. Au début, on cherchait sur Yahoo ou AltaVista, comme ça. Après, ça évolue et puis on réalise. Et chacun qui réalise le potentiel, quand tout ça se met ensemble, c'est encore un nouveau potentiel. C'est un petit peu la même chose. Et le besoin, l'utilisation d'IA, à tous les niveaux, ça sert. Ça sert à aller... Plus vite, mieux, que ce soit la réceptionniste, le secrétariat, mais celui qui fait la programmation sur la machine, il prend son dessin PDF et puis il y a déjà une base pour faire la programmation pour sa machine, son centre d'usinage ou le banquier pour faire du code, pour faire les fiches d'analyse. Ça va beaucoup plus vite, c'est beaucoup plus complet, ça permet de détecter des erreurs dans un programme. Je peux prendre mon programme et dire « Trouve-moi l'erreur sur le programme » , puis ça va donner l'endroit où il y a une erreur. Donc, le potentiel, il se réalise à tous les niveaux. Il y a des niveaux où on n'utilise pas l'IA. Quand je fais une entrevue avec quelqu'un, je suis en face de lui, mais je peux utiliser l'IA pour le début, pour différentes choses. Donc, c'est en AI. On a un outil extraordinaire, il ne faut pas en avoir peur, mais il faut savoir que ça fait des transformations, puis des choses se transforment. Moi, mon arrière-grand-père, il y avait un garage, mais il s'occupait des chevaux. Après, s'il avait décidé de ne pas passer aux voitures, ben voilà. Mais c'est la même chose, il y a des transformations, des transformations à tous les niveaux.
Bryan Umana
Et ça, selon toi, selon ce que tu vois, ça suit, je veux dire, les... Les organisations comme la mobilière, comme la BCJ ou comme ta commune suivent la tendance de l'IA ?
Nicola Thibaudeau
Oui, oui, tout à fait. C'est à chacun à son niveau. On suit la tendance. On utilise la mobilière. C'est incroyable. On a vu des démonstrations où tu as une photo d'un accident, puis ils détectent. Là, il y a eu l'airbag à sauter. Automatiquement, ils détectent. qu'est-ce qu'il y a des fausses déclarations avec l'IA, ça aide beaucoup. Il y a, pour remplir, moi j'ai eu un sinistre il n'y a pas longtemps, la photo du constat amiable, du constat automatiquement tout rempli, c'est incroyable. Il y a vraiment beaucoup de développements qui se font. Et c'est clair qu'aujourd'hui, ça demande beaucoup de... d'énergie, mais je suis confiante qu'avec le quantum computer, avec le développement qui se fait au niveau hardware, on pourra pallier au fait que la demande d'énergie va pouvoir être résolue. Aujourd'hui, dans l'intermédiaire, c'est ça le problème, c'est que l'IA trop utilisée demande beaucoup, beaucoup, beaucoup d'énergie. Et puis ça, ça veut dire qu'ailleurs, on a moins d'énergie pour d'autres choses.
Bryan Umana
C'est vrai que tu parlais du garage de ton papa, des chevaux, des voitures. Les voitures, au début, consommaient énormément. Et puis, petit à petit, on les a améliorées pour qu'elles consomment moins, etc.
Nicola Thibaudeau
Après, on a fait des plus grosses voitures. On les a tionnées pour qu'elles...
Bryan Umana
Effectivement. Mais dans le sens où, à un moment donné, l'utilisation en masse fait aussi que... Il y a plus de moyens et donc on peut aussi plus améliorer l'efficience, etc. Très bien. Je voulais juste revenir sur la thématique qu'on abordait avant de parler d'IA par rapport à la solitude du CEO. Tu as parlé des clubs-services. Est-ce que toi, tu as été ?
Nicola Thibaudeau
Oui, moi, j'étais à Nian. J'étais au Rotary. D'accord. expérience absolument incroyable. D'être au sein d'un Grémium tout mélangé avec des gens de tous les milieux et puis d'avoir une activité communautaire en plus, c'était vraiment ce qu'il me fallait à ce moment-là comme moi c'était tout nouveau que j'avais repris l'entreprise à Mécanix.
Bryan Umana
Et après, tu as arrêté ?
Nicola Thibaudeau
J'ai transféré au Rotary à Nyon, à Bienne. Et puis là, je me suis retrouvée dans un autre groupe qui venait de voter d'avoir des femmes. Donc, il y avait comme un petit peu moins que 50 % qui avaient refusé. Donc, moi, j'étais là. Et puis, j'avais beaucoup à faire. J'avais trois usines en construction, des acquisitions d'entreprises. Et puis, eux, avec l'esprit, on va dire, assez bouché, là. Donc, je ne pouvais pas être là tout le temps. Du coup, j'ai démissionné.
Bryan Umana
OK. C'est vrai que c'est assez fou. Je ne sais plus si c'est au Lions ou au Rotary, mais encore maintenant, à Neuchâtel.
Nicola Thibaudeau
Ça dépend. Il y a des clubs-services qui sont moins bouchés que d'autres. Donc, il y en a qui réalisent vraiment que tu peux avoir quelqu'un d'un certain niveau, mais la personne n'est peut-être pas aussi disponible. Mais l'important, c'est la qualité de la présence et non la quantité. Il y a vraiment une tendance à aller vers… c'est un peu fini. Moi, je te parle de quelque chose qui s'est passé il y a quelques années.
Bryan Umana
Ouais, non, mais trompe-toi. Moi, je suis au groupement des jeunes dirigeants, le GJD. Il y a une section dont tous les contents en Suisse romande. Et puis... Alors je sais pas si c'est le cas aujourd'hui en 2026, mais en 2024, sauf erreur, le GJD Genève, eux, contrairement à celui de Neuchâtel, la présence était quand même assez importante. dans le sens si tu ne participes pas je vais inventer À au moins 60% des événements, il y en a un mensuel, au final, ils t'enlèvent parce qu'ils considèrent que tu n'es pas assez actif.
Nicola Thibaudeau
C'est vrai qu'avec un événement mensuel, si quelqu'un a une fois par année, ce n'est pas beaucoup. Tandis que quand Rotary, c'était à l'époque tous les vendredis midi. Tous les vendredis midi, c'est pas mal. C'est conséquent. Tandis qu'après... J'avais quand même le goût de continuer à avoir une activité communautaire. J'ai adhéré aux Lions de Léman. Et là, c'est complètement différent. C'est beaucoup plus open. C'est pas tous les vendredis, c'est plus ouvert à faire des actions grandioses que juste des petits trucs du coin dans le coin. Donc c'était une belle expérience. Bon, maintenant, en vivant en Valais, c'est un peu difficile.
Bryan Umana
Bon, il y en a d'autres en Valais, non ?
Nicola Thibaudeau
Oui, oui, c'est juste, mais en arrivant en Valais, j'ai été absorbée. Et puis avec les trajets, ça additionne quand même pas mal. Je suis en Valais, mais je suis aussi souvent dans le Jura, à Berne, à Lausanne. Donc, pour l'instant, mon agenda, j'aurais bien voulu continuer, mais c'est trop difficile.
Bryan Umana
D'accord. Et tu parles allemand ?
Nicola Thibaudeau
Je comprends l'allemand. Je parle, je me débrouille assez bien, mais le suisse-allemand, pas du tout. Pas dans le roi de l'Egypte. Non, c'est vraiment difficile.
Bryan Umana
Et tu l'as appris, justement, en étant chez MPS ?
Nicola Thibaudeau
Oh non, en arrivant en Suisse. En arrivant en Suisse. Déjà, en 90, j'avais quand même des clients allemands. À l'époque, chez Cicorel, là, j'ai commencé à me mettre dedans et puis de faire à mesure comme ça. Mais pour parler, l'accent est tellement horrible. Mais je trouve ça très sympa.
Bryan Umana
Oui, d'accord.
Nicola Thibaudeau
Ce qui est difficile, ce que j'aimerais être capable de comprendre, c'est quand, par exemple, dans les Turnfels à Zurich, il y a du... c'est comme du rap, mais du rap ancestral, si on veut. Et c'est incroyable. Dernièrement, c'était à Bâle, dans une soirée justement des banques cantonales, où il y avait un humoriste qui faisait une espèce de rap en Suisse allemande. Ça avait l'air tellement... J'arrivais à piger un petit peu, mais c'était... C'est vraiment super, qu'est-ce qui se fait. Puis en plus, ils ont fait venir ce qui est utilisé au carnaval. ils ont des... C'est comme des déclamations, c'est un monde de la poésie et puis du chant. C'est vraiment... J'aimerais vraiment investiguer un peu plus de ce côté-là.
Bryan Umana
À Orcières, ça parle allemand ?
Nicola Thibaudeau
Non.
Bryan Umana
Non ? C'est assez bas, là on est pas en Haut-Valais. Oui,
Nicola Thibaudeau
c'est ça, c'est un peu la frontière. Au Valais, ça commence à Sierre.
Bryan Umana
D'accord. D'ailleurs, tu avais fait un rap lors d'une... Ah, lors d'une...
Nicola Thibaudeau
Des Alpes.
Bryan Umana
Des Alpes, oui, merci. Tu es très rap, en fait.
Nicola Thibaudeau
Oui, c'était plus un slam qu'un rap, parce que pour chanter, je n'ai pas de talent.
Bryan Umana
C'est vrai que le rap pour ça, alors pas tous, mais on n'a pas besoin de...
Nicola Thibaudeau
J'ai commencé, c'était un employé qui partait à la retraite. Et puis, bon, j'avais fait beaucoup de discours déjà pour des anniversaires. Puis là, je me suis dit, ah, je vais faire un... J'essaie un rap. Puis j'ai dit, j'essaie. Puis j'ai fait ça, et j'ai trouvé ça hyper sympa. Puis après, les gens me disaient, « Hein, Mme Thibodeau, vous en faites un ? »
Bryan Umana
Sympa. Et pourquoi le prochain rap ?
Nicola Thibaudeau
Là, je ne sais pas. Je manque d'inspiration. J'ai trop abusé. Oui.
Bryan Umana
Bon, ça reviendra, j'en suis sûr. Et... Parlons un petit peu de... J'ai cité Orsières, donc c'est la commune dans laquelle tu sièges au niveau du conseil communal. Pourquoi la politique ? J'ai lu, je ne sais plus trop où, qu'à 18 ans tu disais que tu n'allais jamais faire de la politique. Dans tous les cas, 18 ans et maintenant 66 ans, c'est juste.
Nicola Thibaudeau
Cette année bientôt.
Bryan Umana
On est en 2026 pour les gens qui nous écoutent et qui nous écouteraient après. On a le temps de changer, on évolue. On change d'idée. Comme on dit, il n'y a que les imbéciles qui ne changent pas d'idée, c'est ça ? Oui,
Nicola Thibaudeau
c'est ça.
Bryan Umana
Pourquoi la politique ?
Nicola Thibaudeau
En fait, je ne voulais pas faire vraiment de la politique, mais j'ai toujours eu un engagement, j'ai toujours perçu mon rôle qui était pour l'entreprise et aussi pour la société. C'est toujours un peu en même temps, faire quelque chose pour que ce soit dans les clubs de service, justement, ou... Quand on engage des gens, on procure du travail à cette personne-là, plus les sous-traitants, plus la famille des sous-traitants. On a quand même une dimension sociale qui est importante. Et j'allais tomber à la retraite, et à Orcières, où j'étais souvent, puisque c'est ma région pour mes vacances, le chalet, j'avais beaucoup de contacts avec le conseil communal, puisque je connaissais pas mal de monde. et puis il cherchait Il y avait une restructuration, donc un changement du nombre de conseillers. Les communaux, ils cherchaient quelqu'un pour être sur la liste et je me suis dit, c'est un moyen de redonner à la région, parce que j'ai vraiment beaucoup pris de la région d'Orsières, en ayant été là pendant plus de 20 ans, les week-ends, profiter des infrastructures, de tout ce qui se faisait. Donc c'est un moyen de redonner un peu, si je pouvais apporter quelque chose. Ils recherchaient quelqu'un qui avait déjà mené à bien des projets. Dans un conseil communal, il y a toutes sortes de compétences, des compétences au niveau construction que je n'ai pas, des compétences au niveau social. Mais je cherchais quelqu'un qui avait déjà géré des entreprises pour avoir une touche de plus au conseil communal. Et je me suis dit, pourquoi pas ? J'ai donné mon nom, mais je ne pensais vraiment pas que j'étais pour être élu. Et paf, c'est fait.
Bryan Umana
Est-ce que c'est plus difficile de convaincre des citoyennes, citoyens, que de convaincre des collègues administrateurs ou des collaborateurs ?
Nicola Thibaudeau
C'est complètement différent. On est dans un conseil communal, déjà, on n'agit pas seul. Dans un conseil d'administration, dans une entreprise, on a un conseil de comité de direction, mais à la fin, c'est quand même une personne qui décide, tandis que dans un conseil communal, c'est pas du tout. C'est vraiment le conseil communal qui décide, chacun avec ses compétences, mais quand on vote, chacun son vote. C'est très différent. Pour l'instant, ça va. Tout ce qu'on a décidé ou mis en place a été pratiquement tous partagé par tout le monde.
Bryan Umana
On entend souvent, et puis d'après certaines personnes qui passent du privé au public, apparemment c'est comme une réalité que c'est un peu plus lent que le secteur privé. Qu'est-ce que tu as découvert sur cette... L'enteur du processus un peu public comme ça.
Nicola Thibaudeau
C'est vrai. C'est vrai, mais les gens s'imaginent que dans l'industrie, c'est vrai qu'on peut décider rapidement, construire une usine, acheter une machine, tout ça. Mais par contre, au niveau des produits, dans nos domaines, dans le domaine médical, dans le domaine, certains domaines de la technologie, dans le spatial, c'est très lent. C'est vraiment lent parce que... On développe, on va faire un prototype, après un essai, après il faut refaire, puis après il y a des essais cliniques, puis il faut revenir en arrière. Donc c'est des processus, les gens ne se rendent pas compte, mais avant d'avoir un nouveau instrument sur la table, il y a tout un chemin derrière. C'est énorme. Dans le domaine public, c'est toutes les instances, il faut déjà comprendre, je ne sais pas si j'ai encore tout compris. Parce qu'il y a des choses qui relèvent de la commune, il y a des choses qui relèvent du canton. Après, il y en a qui font des préavis. Ce n'est pas un préavis, mais c'est une décision, c'est décisionnel. Après, il y a des recours, il n'y a pas de recours. Juste comprendre tout ce système-là et après, de se mettre dedans. Mais je me suis dit, moi, mon objectif, c'est que dans une législature, on parle d'un projet et on les réalise et qu'il soit réalisé. arrêter d'entendre « Ah, mais ça fait longtemps qu'on en discute de ça. » Ça, c'est l'horreur. À chaque fois qu'on émet une idée, « Ah, mais on en a discuté depuis longtemps. »
Bryan Umana
C'est vrai qu'avec ton passé aussi, j'imagine que ça doit... Si il n'y avait pas d'action, bien, à un moment donné... Oui,
Nicola Thibaudeau
c'est frustrant, oui. Mais ça va. On avance. On avance bien.
Bryan Umana
Et puis, est-ce qu'il y a... C'est trop tôt ou est-ce que tu... Tu t'imagines déjà aller plus haut, plus loin au niveau politique ?
Nicola Thibaudeau
Ah non, pour moi, à la fin de mon mandat, j'aurai 69 ans, donc il faut laisser la place aux jeunes. Je pense que c'est bien d'avoir une certaine continuité. Et puis, moi, en plus, j'ai de la famille au Canada, donc là, c'est vrai qu'on aurait pu dire, « Bien voilà, maintenant que je suis à la retraite, je pourrais… » un peu plus les voir, que ça m'a beaucoup manqué. Là, j'ai foncièrement décidé de reporter à plus tard le temps que je vais passer avec ma famille.
Bryan Umana
Oui, c'est clair. Après, quand on... Alors, c'est vrai que je n'ai pas l'âge en tête des conseillers fédéraux, par exemple. Mais bon, quand on...
Nicola Thibaudeau
Mais on voit très bien quand ils sont trop vieux, ils sont trop vieux. Ça se voit.
Bryan Umana
Effectivement.
Nicola Thibaudeau
En tout cas,
Bryan Umana
aux U.S., on le voit bien.
Nicola Thibaudeau
Mais pas juste aux U.S. En Suisse aussi, on en a eu qui étaient vraiment au bord de... Oui,
Bryan Umana
c'est vrai. Et ton avis concernant l'Europe et la Suisse m'intéresse parce que justement tu étais dans une entreprise exportatrice. On a parlé de ces différentes crises que tu as vécues. Moi, personnellement, je suis de plus en plus... Je fais pas de politique ici. C'est juste si je pense au niveau de la technologie. À un moment donné, avec ce qui se passe, justement, si on reparle de l'IA, où finalement Trump peut décider quasiment du jour au lendemain de stopper complètement une IA. Là, c'était un modèle d'entropique qui est resté en fait aux US. Et en fait, quand on entend ça, on se dit « mais purée, en fait, c'est un risque énorme de dépendre quasiment exclusivement de ces technologies, en l'occurrence des US, parce que pour l'instant, en tout cas, la Chine ne fait pas ça, mais ils pourraient potentiellement le faire aussi » . Donc moi, je me dis que dans ce sens-là, en fait, nous, on doit... Enfin, l'Europe doit être forte ensemble. Et quand je parle de l'Europe, je fais fi des... des accords, etc. Je parle du continent en tant que tel. Après, il y a la complexité de... Il y a tellement de pays en Europe, contrairement aux US où c'est un seul énorme pays ou la Chine qui est un seul énorme pays. Même si on prend l'Amérique latine, je suis colombien, la langue qui domine est quand même l'espagnol. Il y a le portugais avec le Brésil, mais n'empêche que en plus espagnol, portugais, ça va, on se comprend. Par contre, du suédois au français au suisse allemand, à l'espagnol, au portugais, il y a tellement de langues différentes, tellement de cultures différentes en Europe que c'est assez compliqué de trouver un consensus rapidement.
Nicola Thibaudeau
Je pense, pour avoir été... Je sers un petit peu ? L'autre ? Voilà, je vais goûter celui-là. Je pense quand même que... Je me souviens quand j'ai... J'ai commencé comme ingénieur mécanique. J'avais un professeur qui travaillait aussi chez Pratt & Whitney dans les moteurs d'avion. Et il me disait, au début de l'avionique, un pouvait dessiner un avion tout seul. Maintenant, même chez Pratt & Whitney, ce n'est plus possible. Quand la technologie se développe, il faut partir sur une base qui existe déjà. C'est un peu la même chose. tellement gros. Maintenant, on est au début de l'intelligence artificielle, donc on peut avoir différents modèles de LMM qui se développent. On a, en Suisse, même développé un agent. Mais au bout d'un certain temps, il y aura une construction qui va se faire qu'on doit construire sur un système. Et des fois, ce n'est pas toujours le meilleur. Ça va être celui qui a été plus capable de... de se positionner, comme avant on avait différents moteurs de recherche, maintenant il n'y en a plus beaucoup. Mais sans se rendre compte, en Suisse, en Europe, on a des éléments qui sont importants, on a des savoir-faire que d'autres n'ont pas, que ce soit dans ce domaine-là ou dans d'autres domaines. Et aujourd'hui, l'hégémonie américaine et chinoise, il y a tellement un potentiel qui est grand. Mais dans chacun de ces domaines, il y a un apport qui vient que les Chinois, ils ont besoin aussi des Japonais pour certains algorithmes, pour certains secteurs, aujourd'hui encore. Je pense que là, avec le corps de l'humanité qui est dans un pays, je pense qu'il y a un potentiel gigantesque. Comment ça va évoluer, j'en sais rien, mais c'est vrai que c'est très, très gros, cette dépendance. Tout en se disant que les cerveaux qui travaillent sur anthropique, ils ne sont pas tous américains.
Bryan Umana
Non, c'est clair.
Nicola Thibaudeau
Les cerveaux qui sont... Moi, j'avais mon beau-frère qui avait été il y a quelques années, c'est un biologiste reconnu, il est allé en Chine. Dans son congrès, il y avait cinq prix Nobel. Et cinq prix Nobel qui travaillaient en Chine, mais c'était cinq prix Nobel qui étaient d'ailleurs. Donc, finalement, il y a des mouvements de cerveau. L'important, c'est que quand nous, on développe quelque chose, qu'on le supporte et qu'on ne va pas aller faire exprès pour avoir des coûts moins chers, aller chercher ailleurs ou pour avoir diminué les spécifications. Moi, je pense qu'on a vu des projets de développement chez MPS dans des domaines hyper pointus et puis tout à coup, on essaye de chercher un partenaire en Chine pour que ça coûte un peu moins cher. Alors qu'on sait que ce ne sera pas de même niveau. Il faut vraiment, quand on a un noyau qui est important, que ce soit au niveau des éléments du quantum computer qui va se développer, il faut le supporter et il faut que nos politiciens se rendent compte. de ce savoir-faire. On a au Tessin un ordinateur qui est hyper puissant. C'est un produit, c'est un asset vraiment important. Il faut qu'on construise dessus et que ce n'est pas au moment où il faut voter les budgets, on donne un peu plus à l'agriculture, on enlève la moitié à la recherche. Non, l'innovation, c'est vraiment la clé pour pouvoir continuer à avoir sa graine dans ce développement mondial qui se fait. Parce que les Américains, ce n'est pas les plus intelligents, je veux dire. Je suis désolé. Ils ont des super universités, des super développements. Ils ont un marché qui est un marché, tandis que nous, on n'a pas un marché. Donc, quand on développe quelque chose pour aller sur le marché européen, on a le marché, il faut avoir un agent, par exemple, un médical, il faut avoir un distributeur en Europe parce que maintenant, on ne peut plus avoir des certifications qui sont compatibles. et Il faut qu'on passe par-dessus ça et ne pas mettre des barrières, et qu'il y ait de moins en moins de barrières.
Bryan Umana
Justement, tu soulèves plusieurs points. Le premier, c'est qu'effectivement, chez Détropique, chez Google, chez les Chinois... En fait, effectivement, c'est pas que des... Aux Etats-Unis, des Etats-Unis, en Chine, des Chinois, il y a de tout. Il y a des gens d'Europe et même pas mal.
Nicola Thibaudeau
Même ceux qui sont là-bas, les Chinois, leur formation.
Bryan Umana
Ils les font ici.
Nicola Thibaudeau
Ils les font à Zurich. Et puis après, s'ils ne trouvent pas de poste ici, ils retournent là-bas.
Bryan Umana
Justement, il y a plusieurs problématiques. L'une, c'est qu'apparemment, ces pays ou ce qu'ils développent, ou peut-être les investissements qu'ils arrivent à mettre dans ces entreprises-là, sont plus intéressantes pour certains cerveaux qu'on a et qui... partent parce qu'ils voient d'autres opportunités ou d'autres salaires aussi. Moi, j'écoute beaucoup de podcasts quand j'entends certains salaires pour des développeurs d'entrée. On est vite sur plus de 100 000 dollars. Et puis après, ça peut monter très rapidement.
Nicola Thibaudeau
Je pense qu'au niveau de la recherche, de la recherche, l'innovation recherche, ce qui est Merci. La nourriture du chercheur, c'est de pouvoir se développer dans son domaine. C'est pas le salaire. Il va pas aller le chercheur. C'est parce qu'il y a tel domaine de compétences qu'il peut le développer. Et si le monde est aujourd'hui évolué comme il est, c'est parce que la recherche a toujours été globale. Et puis, il y a une... Il y a toutes ces publications, ce système de publications, ces peer, ces peer reviews, ces échanges, qui a fait que ça se construit avec les apports de tous et chacun. Et les chercheurs qui vont se déplacer, c'est plus pour le domaine de recherche, en astrophysique ou dans le domaine du quantum ou dans les domaines de l'intelligence artificielle, ça va être plus parce que là, ici, qui a des compétences qui va lui permettre d'évaluer et d'apporter un plus à ce domaine de recherche.
Bryan Umana
Mais moi, la problématique que je vois, c'est... Avant, je regardais là-bas quand tu parlais de... Tu parlais justement de la technologie d'innovation qu'on a. J'ai reçu Dominique Maigret. Bon, on ne le voit pas très bien, mais il y a un livre ici.
Nicola Thibaudeau
Le cerveau numérique ?
Bryan Umana
Non, c'est tout en haut, le rouge. Deep Tech Nation, c'est Israël. D'accord, mais alors Dominique Maigret, qui est un français d'origine, mais suisse depuis très longtemps, qui a créé le CVC de Swisscom, donc Swisscom Ventures. À l'époque, c'était 800 millions, quelque chose comme ça, qu'ils investissaient. Maintenant, c'est le CEO d'Eco Robotics, qui est une scale-up qui a dernièrement levé plus de 70 millions. basé à Iverdon et ils sont 150 ou 200 maintenant dans le monde. Et Dominique Maigret a écrit ce livre pendant le Covid parce qu'il s'ennuyait un petit peu. Et très intéressant, en fait, il parcourt tout l'historique de la Suisse en parlant de ces belles entreprises, ces beaux fleurons qu'on a, que ce soit dans le médical, que ce soit dans la microtechnique, tout ce qui est précision. mais qui aujourd'hui peinent à trouver des fonds Donc si on parle justement de start-up et qui malheureusement à un moment donné, si on parle plutôt de scale-up, doivent se tourner vers des investisseurs des US ou ailleurs parce qu'en Europe, on est un peu plus réticents parce que même les VCs européens investissent aux Etats-Unis et quand on voit le montant investi aux US par exemple, là on parle de l'IA Là, on parle de plus de 800 milliards, alors qu'en Europe, c'est...
Nicola Thibaudeau
Il faut faire attention si c'est investissement ou c'est valeur en bourse. C'est pas la même chose, hein ?
Bryan Umana
Non, là, c'est des investissements.
Nicola Thibaudeau
Parce que quand on parle Nvidia, c'est valeur en bourse.
Bryan Umana
Oui, c'est clair, c'est clair. Effectivement, c'est pas la même chose. Par exemple, il y a Mistral, tu sais, l'entreprise française, qui a levé un milliard récemment. Mais OpenAI, c'est des centaines de milliards qu'ils lèvent. Donc en fait, financièrement, en Europe, on manque encore de fonds. Après, peut-être que ce n'est pas forcément négatif, mais en tout cas, ce qu'on voit, c'est qu'on a un retard. Je ne parle pas de recherche et je ne parle pas de certains marchés comme l'aérospatial, comme... Dans l'industrie. Mais c'est plus dans ces domaines, tu sais, justement le cloud, l'IA, ces domaines-là qui sont dominés par ces nations dont on parle. Et donc ma question, enfin la question que je te pose, c'est est-ce que la Suisse a meilleur temps d'avoir des partenaires européens ? Est-ce qu'on a un meilleur temps d'avoir une sorte d'Europe un peu plus soudée ? Ou est-ce que la Suisse, il faut qu'on reste un peu notre petite Suisse, un petit peu neutre comme ça ? qui ne s'associent pas avec ces autres pays voisins.
Nicola Thibaudeau
C'est-à-dire, quand on parle « s'associer » , c'est un gros mot. En fin de compte, c'est quoi ? C'est des entreprises privées qui vont chercher du capital. de privé ou de fonds. Donc, on ne peut pas intervenir en disant « Vous ne prenez que du capital européen, pas du capital ailleurs. » Donc, en fin de compte, le capital, on le prend où il est, et où il est, ça dépend des marchés, de la grandeur des marchés, du passé, comment c'est construit. Et aujourd'hui, si on est petit, C'est sûr qu'il n'y a pas le potentiel de lever dans ce périmètre-là des sommes de cette importance-là. Et c'est impossible. Tout ce qui se développe, c'est ce que je disais tout à l'heure, on doit travailler dans le réseau parce que ce n'est plus possible de partir de zéro tout seul. On peut le faire sur des LMM, mais on a vu, on n'arrive pas après à faire un leverage avec. je pense qu'il faut... Voir plus tôt, prendre où c'est possible, aller avoir une priorité sur des partenariats européens. Mais aujourd'hui, l'Europe, c'est trop de nations séparées, qui chaque nation travaille dans un marché libéral, qui va chercher ses partenariats. Où ils sont, puis où ils sont, bien ils sont là où ça s'est développé. On peut dire que c'est trop loin, c'est trop... on ne va pas... On ne va pas refaire l'histoire. Maintenant, il faudrait aller chercher là où c'est possible et avec de l'innovation, être un petit peu plus en avant pour être capable d'avoir une attractivité. Et c'est clair qu'à un moment donné, pour avoir un marché, souvent, ça va être un passage par une acquisition, par un grand. Mais il y aura toujours des retombées sur des niches. Je pense que c'est plutôt comme ça qu'il faut qu'on se développe sur des niches. Mais on ne peut pas le faire sans l'Europe, ça c'est sûr. Déjà tout seul, c'est déjà difficile. Il faut profiter de ce bassin qu'on a.
Bryan Umana
En 2020, en pleine pandémie COVID, ma femme et moi avons été rapatriés de Colombie. Heureusement, on était assurés chez la mobilière. Tout a été couvert. C'est pour ça que je leur fais confiance encore aujourd'hui. Tu veux une assurance suisse, fiable et proche de ses clients ? Contacte la mobilière, mentionne le podcast et tu recevras un petit cadeau à Neuchâtel. Je voulais encore aborder... C'est un élément qui est de plus en plus dans mes réflexions. que j'ai commencé à aborder avec certains des derniers invités, c'est les compromis. Les compromis quand justement on est CEO comme toi tu l'as été, le compromis que tu viens de faire là en t'engageant dans ta commune et qui fait que tu ne pourras pas, en tout cas ces trois prochaines années, enfin maintenant il t'en reste quoi, deux ?
Nicola Thibaudeau
Oui, déjà une minute.
Bryan Umana
Pour l'instant. Qui fait que tu ne vas toujours pas assez voir ta famille qui est au Canada. Tous ces compromis-là qu'on ne voit pas parfois, enfin parfois pas, on ne voit jamais. Les gens qui te voient, qui t'ont suivi, qui t'ont vu à la RTS, qui t'ont vu à gauche, à droite, qui te voient dans les conseils d'administration. qui nous écoutent ici et qui ne sont pas arrivés jusqu'à ce moment très précis, ils se disent « c'est incroyable tout ce qu'elle a fait » . Et puis certains diront « bon, elle a eu de la chance parce qu'elle est arrivée là, à ce moment-là, etc. »
Nicola Thibaudeau
C'est vrai.
Bryan Umana
Tu dis « c'est vrai, il y a eu de la chance ? »
Nicola Thibaudeau
Ben oui.
Bryan Umana
Il y a toujours un petit peu de chance. Mais après on la provoque et puis il y a pas mal de... Et toi tu agis, donc tu provoques cette chance-là. Qu'est-ce que tu as fait comme compromis, que ce soit familial, que ce soit... Bon, quitter le Canada, apparemment, tu étais tellement amoureuse des montagnes. C'est ça. Mais n'empêche que tu as quitté certains membres de ta famille. Quels compromis marquants comme ça, des compromis que tu ne referais plus si c'était à refaire ?
Nicola Thibaudeau
Oui, c'est dur à dire parce que, dans le fond... Est-ce que le mot compromis, c'est plus des choix que des compromis ?
Bryan Umana
Alors parlons de choix.
Nicola Thibaudeau
Peut-être je... Je me disais, j'aurais dû aller vivre en Suisse allemande pour mieux apprendre le Suisse allemand. Mais je suis restée en Suisse romande parce que, bien, de fil en aiguille, puis après il y a les enfants, puis... C'est vrai que si c'était à recommencer, peut-être j'aurais été plus présente en Suisse alémanique. D'autres choix que j'ai faits... Au niveau familial, j'ai passé du temps beaucoup dans l'entreprise. Ça veut dire que j'ai passé moins de temps avec la famille, même si j'ai toujours été 100 % présente le week-end, puisque la semaine, c'était presque impossible. Mais je ferais le même choix aujourd'hui, parce que je l'ai fait en harmonie avec la famille. C'est difficile à dire qu'est-ce que j'aurais changé, quel choix j'aurais fait. J'ai commencé à travailler chez IBM. Est-ce que j'aurais pu... Au moment où j'ai commencé, le premier travail est vraiment important, parce que c'est ça qui va orienter. Au début, je ne savais pas si je voulais aller dans la recherche ou dans l'opérationnel. ou plutôt dans des toutes grandes entreprises. J'ai commencé à travailler chez IBM. Ce n'est pas vraiment un choix. C'est le travail que j'ai trouvé. Le premier travail, j'ai été engagée là. Mais ça oriente tout le reste. Le choix de venir en Suisse, je ne le regrette pas, mais c'est vrai que ça a mis une distance par rapport à mon vécu au Québec. Puis après, je pense que c'est le vécu de tous les... Expats, ceux qui ont... Bien, on n'est pas 100 % ici, on n'est pas 100 % là-bas. Enfin, je suis à 90 % ici, à 10 % là-bas. Après, tu te poses tout le temps des questions, mais la vie, c'est comme ça, c'est des choix. Et aujourd'hui, encore plus qu'avant. Avant, peut-être, dans la période avant moi, dans ma famille, on me disait, tu deviens infirmière ou enseignante. C'était comme ça au Québec. Et les choix n'étaient pas très grands. Maintenant, les choix sont tellement grands que les jeunes, ils ne savent plus quoi faire. Ils ont trop de choix au niveau professionnel. Puis des fois, ils font trois, quatre CFC ou ils se déplacent parce qu'il y a tellement de choix. C'est la même chose. Avant, on avait une sortie par mois. Puis maintenant, il y en a tout le temps. Il faut savoir, les jeunes, ils attendent d'avoir tous les choix. Puis après, ils ne disent jamais oui parce qu'ils attendent d'avoir oui, ils vont dire non. Les choix, ça fait partie de... de la vie, mais en fin de compte, ce qui est important, c'est de décider, de ne pas laisser traîner, parce que tout ça, ça fait un stress. J'ai décidé de venir ici, je ne repose plus la question, c'est bon.
Bryan Umana
D'après ce que j'entends, il n'y a pas de...
Nicola Thibaudeau
Regrets.
Bryan Umana
Oui.
Nicola Thibaudeau
Non.
Bryan Umana
Tu as vécu en harmonie, et puis... En fait, c'est ce que tu dis. Étonné que tu as décidé à chaque fois.
Nicola Thibaudeau
Oui.
Bryan Umana
C'est toi qui as pris le taureau par les cornes pour avancer dans ce chemin-là.
Nicola Thibaudeau
Oui. Des fois, c'est une question de disponibilité. On ne peut pas tout faire. J'ai arrêté de faire de l'aviation. Je regrette de ne pas voler, mais je fais d'autres choses. Je fais de la peau de phoque, je fais du vélo. Je peux regretter d'avoir passé plus de temps ici qu'ailleurs. J'ai fait beaucoup de grimpes à l'époque. J'aurais dû continuer, mais je ne regrette pas parce que ça m'a permis de faire d'autres choses.
Bryan Umana
Oui, oui. Dans le sens où il n'y a pas un regret où tu te dis « Ah là, purée, là, j'ai vraiment... » Tu vois, comme on pourrait entendre parfois « Je sais pas, j'ai jamais eu d'enfant. » J'aurais dû... Enfin, tu vois, ce genre d'élément. Et pour les personnes qui nous écoutent, quelle responsabilité... Ou décisions, est-ce que tu penses qu'elles évitent peut-être de prendre aujourd'hui ?
Nicola Thibaudeau
Ah, j'ai pas compris, je comprends pas. Je dirais, moi, si ça va dans ce sens-là, maintenant que j'ai plus de temps, parce que même si j'ai beaucoup de... J'ai beaucoup de fonctions différentes. J'ai quand même du temps. Je suis moins programmée. Avant, j'étais tous les matins à 8 heures. J'étais au boulot jusqu'à 7 heures le soir. Là, ça permet de dire, attends, je peux me remettre en question. Je peux me dire, est-ce que j'écoute assez mes enfants, par exemple ? Est-ce que je les écoute assez ? Est-ce que j'ai assez de dialogues avec eux ? Est-ce que je ne pourrais pas ? passer plus de temps, pas juste de façon à faire des activités, mais aller en profondeur. Qu'est-ce qu'on est ? Qu'est-ce qu'on veut faire ? Est-ce qu'on va bien ? Et puis ça, c'est vraiment le gros changement, c'est d'aller plus en profondeur dans chaque choix qu'on fait.
Bryan Umana
Et ça, effectivement, j'ai l'impression qu'il nous faut du temps pour ça. Parce que moi je me dis souvent, alors c'est un petit peu bateau ce que je veux dire ou un peu cliché, tu sais il y a un mouvement, non ça existe depuis des millénaires, mais la méditation. Je parle pas de méditation de se poser, les pieds croisés, fermer les yeux avec les mains en haut comme ça, mais juste de faire ce travail d'introspection. Et ça, il y a eu une période où je l'ai eu fait et je me rendais compte... Plus facilement de certaines émotions qui allaient venir lorsqu'il y a eu X ou Y événements dans ma vie. Faire plus attention à certaines choses, parfois apprécier le goût du café du matin, ces petites choses. Mais c'est vrai que quand on bosse de 8 à 19, de lundi à vendredi, en plus le week-end on bosse peut-être aussi un peu, ou alors on a les enfants, moi je suis papa depuis maintenant un an, en fait il n'y a pas de pause.
Nicola Thibaudeau
Elle est demandeuse tout le temps, Après, c'est toute la vie, elle avance, elle avance comme ça, puis d'un coup, on se dit, peut-être qu'il faut que je prenne plus de temps pour faire une introspection. J'ai toujours pensé que je faisais juste pour ça, mais dans le fond, peut-être que c'était pas si juste que ça.
Bryan Umana
J'en prends note. Et Nicolas, on arrive à la fin de l'épisode. Juste avant qu'on arrête, je voulais t'entendre sur les recommandations. Est-ce que tu as des recommandations de livres, de podcasts ou de ressources ? qui t'ont marqué ou qui te marquent ?
Nicola Thibaudeau
Bon, moi, je suis très fan des podcasts de la RTS.
Bryan Umana
D'accord.
Nicola Thibaudeau
Tout ce qui est sur... pour comprendre notre monde, il y a tellement de podcasts sur des documentaires, sur ce qui se passe aux États-Unis, sur... Moi, je suis... les RTS, c'est vraiment... Et des fois, je les recommande à des gens, puis je les vois, puis ils ont pas... Ils ne vont pas les voir, ça me frustre parce que je trouve qu'il y a vraiment tellement de travail qui est fait pour faire ces podcasts. que c'est dommage de ne pas en profiter, tous ces documentaires sur l'histoire des sciences, sur ce qui se passe aux États-Unis, sur les négociations en Europe, c'est vraiment des excellents podcasts. Alors, les livres, s'il y en a, il y a un écrivain que j'ai rencontré lors d'une émission infrarouge chez Giorgio Dampoli, qui a écrit... En tout cas, un livre, Le match du Kremlin, qui est un excellent livre que je recommande à chaque personne. Ça permet de voir un peu pourquoi la Russie est devenue ce qu'elle est, quelles sont les blessures qu'elle a eues, qu'elle essaie de repenser aujourd'hui. Donc, Le match du Kremlin, c'est un excellent livre. Et puis, c'est un écrivain que je peux recommander aussi.
Bryan Umana
Super, on mettra tout ça dans les notes de l'épisode. Et j'ai un concept où l'ancien invité pose une question au futur invité, et il ne sait pas à qui il va poser cette question. Cette question est la suivante, ça parle de l'IA. Est-ce que tu penses que l'IA va bouleverser ton domaine d'activité ? Pourquoi ?
Nicola Thibaudeau
Certainement, c'est déjà le cas, mais je pense qu'on est au balbutiement. Parce que le potentiel de l'IA, il se construit de... pas de façon linéaire, mais de façon...
Bryan Umana
Tu peux juste te rapprocher, s'il te plaît.
Nicola Thibaudeau
Merci. Le potentiel de l'IA, c'est un peu comme Internet quand c'est arrivé. Ça se construit même pas en trois dimensions. Ça se construit de façon volumique, plus que de façon linéaire. Donc, le potentiel, on n'arrête pas de trouver des nouvelles, des nouvelles potentialités qu'on peut utiliser avec l'IA.
Bryan Umana
Et ma dernière question, Nicolas. Qu'est-ce que le succès pour toi ?
Nicola Thibaudeau
Le succès, c'est d'être heureux dans ce qu'on a réalisé.
Bryan Umana
Dans ce qu'on a réalisé, donc en regardant le passé.
Nicola Thibaudeau
Le succès futur, c'est autre chose, mais le succès de façon intrinsèquement, c'est un succès parce que je voulais faire le terme. Tel trait l'arrivée dans les 100 premiers, j'y suis arrivée. Un succès dans la famille, c'est parce que j'ai deux enfants, je suis super heureuse de voir comment ils se développent, ça c'est un succès. Donc c'est d'être à la hauteur, quand on est à la hauteur, où on va dans la direction de ce qu'on s'était dit, ou même qu'on va plus loin que ce qu'on pensait qu'on pouvait aller.
Bryan Umana
Merci beaucoup Nicolas. Est-ce qu'il y a un élément dont on n'aurait pas parlé, que tu aurais souhaité évoquer ?
Nicola Thibaudeau
Comme ça, on a fait pas mal de tours.
Bryan Umana
Oui, je crois aussi. Merci beaucoup. Et mon partenaire LVDD qui t'offre cette huile piquante pour les pizzas, les pâtes ou bien d'autres façons. Donc, j'espère que tu aimes le piquant. donc c'est la volonté du dé qu'on peut retrouver sur Manor ou sur leur site internet et puis on remercie aussi
Nicola Thibaudeau
Benefic Kombucha c'est pas mal j'étais un peu un peu sceptique je crois que je te l'ai mal vendu au début c'est fait avec des champignons je pensais
Bryan Umana
que tu allais partir dans un trip un café c'est ça Merci beaucoup Nicolas.
Nicola Thibaudeau
Oui, plaisir.
Bryan Umana
Merci à tout le monde et à tout bientôt. Ciao ciao. Merci d'avoir écouté l'épisode en entier. Pour m'aider à continuer, je te demande une seule chose. Abonne-toi au podcast sur ta plateforme préférée, sur Spotify ou Apple Podcast par exemple et sur YouTube. N'oublie pas de donner ton avis en le notant avec la meilleure note possible et de le partager autour de toi. C'est ce qui m'aide à continuer. Rendez-vous début septembre pour un nouvel épisode. Ciao ciao.