Transcription

• Speaker #0

  Quelles sont les erreurs de management que tu peux observer le plus souvent, que ce soit avec ta casquette d'ancienne CEO, donc avec tes collègues du comité de direction, ou que ce soit avec ta casquette dans les conseils d'administration, où finalement là justement tu t'extrais et puis tu es en haut de ce comité de direction. Quelles erreurs... Tu vois fréquemment ?

• Speaker #1

  Ce que j'ai beaucoup vu, surtout dans les différentes entreprises où j'étais, c'était souvent un manager qui va avoir des montées dans la hiérarchie, si on veut, et puis, comme il maîtrise bien un sujet, c'est le sujet qu'il ne veut pas lâcher, alors qu'il devrait le lâcher. Alors, par exemple... Une personne qui est aux finances et qui après va se retrouver CEO, elle va continuer à ne pas lâcher des finances alors qu'elle devrait laisser ça à son équipe. Ou la même chose, ressources humaines, l'engineering, l'ingénieur qui devient CEO ou qui devient chef de plusieurs usines, il continue à faire l'engineering alors qu'il devrait être conseiller, il devrait continuer à apporter. Ça pierre à l'édifice, mais ce n'est pas son rôle, c'est le rôle de celui qui a repris son poste.

• Speaker #0

  Alors, quel est le rôle du CEO ?

• Speaker #1

  Le rôle du CEO, c'est de veiller à avoir une stratégie cohérente, qui est partagée, qui est tirée en avant par toute l'équipe. Le choix des collaborateurs clés, ça c'est vraiment le rôle. L'image de l'entreprise, c'est le rôle du CEO de porter l'image de l'entreprise et puis de faire en sorte que les actionnaires soient tenus compte dans l'évolution de l'entreprise, qu'il y ait ce lien entre les actionnaires, le conseil d'administration et puis la direction.

• Speaker #0

  Et quand tu es dans un conseil d'administration, Et que tu remarques que le ou la CEO ne prend pas tout à fait ce rôle, justement, et peut-être rester encore dans son ancien rôle en tant que CFO ou bien que DRH. Comment ça se passe ? Qu'est-ce que fait le conseil d'administration dans ces cas-là ?

• Speaker #1

  Ou soit qu'ils changent le CEO, dans le pire cas, mais parfois c'est compliqué quand c'est étatique, ou faire un coaching, apporter un conseil qui va permettre une croissance de la personne.

• Speaker #0

  D'accord.

• Speaker #1

  Donc souvent on va voir, par exemple, un membre du conseil qui va prendre plus de temps avec la personne qui a un potentiel de devenir CEO pour la préparer, ou l'accompagner après qu'elle est nommée comme CEO.

• Speaker #0

  Toi-même, tu accompagnes au-delà de tes mandats de conseiller d'administration, tu accompagnes des entrepreneurs et des entrepreneuses à titre individuel comme ça ?

• Speaker #1

  Directement, non. C'est vraiment pas mon rôle parce que j'ai quand même plusieurs casquettes qui font que l'agenda est assez bien rempli. Peut-être que j'aurais l'impression de ne pas en savoir plus que d'autres personnes.

• Speaker #0

  D'accord.

• Speaker #1

  Mais ça m'arrive souvent d'avoir des discussions, des conseils, et je réalise souvent qu'après un certain temps, ça a vraiment été reçu 100 % puis appliqué. Et ça, c'est chouette, surtout avec des partenaires ou, par exemple, le réseau de distribution. C'est plus un échange que... que faire du coaching. Je n'ai pas ni la formation pour être coach, ni, je ne pense pas, le talent pour ça.

• Speaker #0

  Je pense que tu es un peu trop modeste, à mon avis. Et puis, depuis 2003 jusqu'à 2024, donc je repasse à la partie MPS, l'entreprise a traversé quand même pas mal de crises. Il y a eu la crise financière, 2008, le franc fort, le Covid, l'augmentation du prix de l'énergie, dernièrement les taxes des US. Et pour la petite histoire, parce que tu l'as mentionné dans une interview justement, je crois que c'était à la RTS, on t'a posé la question par rapport à l'augmentation du prix de l'énergie. Tu disais qu'en 2023, si vous n'aviez effectué aucune action pour diminuer votre consommation d'énergie, Ça aurait représenté environ 5 millions de francs de charges supplémentaires. Donc c'est juste pour la petite histoire pour que...

• Speaker #1

  C'est pas tout à fait juste, c'est l'ensemble, 5 millions de kilowattheures, c'est la consommation, et ça nous a permis d'économiser jusqu'à plus d'un million de kilowattheures.

• Speaker #0

  Ah d'accord, alors oui, j'avais mal compris. Mais en termes de coûts, ça représentait quand même potentiellement…

• Speaker #1

  À ce moment-là, on avait dû signer à 86 centimes de kilowattheure.

• Speaker #0

  Alors que vous étiez sur 6 centimes ?

• Speaker #1

  Oui, c'est ça. Donc 6 centimes de la molécule, puis après avec le réseau, puis la redevance un peu plus. Mais alors ça nous faisait quand même une économie d'un million. Mais également, quand on économise de l'énergie, c'est aussi les machines qui sont plus performantes. aussi, c'est pas que... l'économie en francs, mais c'est pas négligeable quand même. Mais le reste, c'était quand même cher pour le reste de ce qu'on n'a pas pu économiser.

• Speaker #0

  En 2020, en pleine pandémie Covid,

• Speaker #1

  ma femme et moi avons été rapatriés de Colombie. Heureusement, on était assurés chez la mobilière. Tout a été couvert. C'est pour ça que je leur fais confiance encore aujourd'hui. Tu veux une assurance suisse, fiable et proche de ses clients ? Contacte la mobilière, mentionne le podcast. Et tu recevras un petit cadeau à Neuchâtel.

• Speaker #0

  Voilà, c'était juste pour dire qu'il y a eu quand même passablement de crises.

• Speaker #1

  Il y en aura encore.

• Speaker #0

  Bien sûr.

• Speaker #1

  À chaque fois, il faut se dire, le monde est comme ça. Et d'ailleurs, si il n'y avait pas de crise, peut-être qu'on ne servira pas à grand-chose.

• Speaker #0

  C'est vrai. Mais justement, comment est-ce qu'on s'outille pour traverser les futures crises qui viennent ? Donc là, en fait, ne partons pas sur l'hypothèse future, mais plutôt... Revenons sur ce que toi, tu as vécu. Comment est-ce que tu as traversé ces crises ? Et ensuite, qu'est-ce que tu faisais pour justement te « prémunir » d'une certaine façon pour les plutôt hauts futures crises à venir ?

• Speaker #1

  Je pense qu'il faut être transparent, voir les choses en face, pas trop traîner, mais pas non plus suivre le bruit. Chez MPS comme chez Mechanics, Le fait d'innover a été de toujours être très, très fort dans l'innovation. Ça nous a permis de souvent passer à travers ces crises en développant de l'innovation, en arrivant avec des produits qui étaient des niches. C'est vraiment la stratégie qui fait que, quel que soit le domaine, si on est absolument nécessaire, le fait qu'il y ait une augmentation de prix ou le fait qu'il y ait moins de besoins. Il continue à avoir un besoin d'être là, d'être présent, d'avoir la nouveauté. Après, ce n'est pas la seule solution. Chaque crise a son faisceau d'actions qu'il faut prendre, qu'il faut réaliser. Il ne faut pas se dire que c'est impossible que je réduise le personnel, mais quelles sont les solutions, est-ce que je peux faire de la RHT, est-ce que je peux développer. Est-ce que je peux développer des nouveaux marchés ? Est-ce que je peux faire en sorte de prendre sur ma réserve pour faire de l'innovation, pour occuper les gens, pour ne pas avoir à me séparer de ressources qui sont absolument nécessaires ? Donc, il n'y a pas une solution, mais c'est vraiment faire face aux choses, mettre sur la table les différentes actions qu'il faut prendre et agir, surtout pas procrastiner dans la résolution ou dans l'action. C'est mieux de faire quelque chose et après de s'apercevoir que ce n'est pas ce qu'il fallait faire que d'avoir rien fait. Parce qu'au moins, quand on va dans une direction, on peut agir pour venir. Mais si on ne va nulle part, on...

• Speaker #0

  C'est ce que tu disais. En introduction, il faut toujours agir, il faut être dans le mouvement.

• Speaker #1

  Oui, c'est ça, dans le flux comme on dit maintenant.

• Speaker #0

  Dans le flux, exactement, dans le flow.

• Speaker #1

  Oui, dans le flow, c'est ça, on va passer du flux au flow.

• Speaker #0

  Et est-ce que tu as dû prendre, pendant une de ces crises, une décision qui allait à l'encontre de ce que tu aurais normalement fait ou de certaines valeurs ? Est-ce qu'il y a un élément comme ça un peu marquant ?

• Speaker #1

  Non, ça ne m'est jamais arrivé de devoir écraser mes valeurs. Ça aurait été trop difficile. Heureusement, on a pu... Que ce soit chez Mécanix ou chez MPS, ça ne m'est jamais arrivé. Je pense que c'est souvent des personnes qui doivent travailler contre leurs valeurs. C'est ça qui mène à des conflits, peut-être des burn-out et des situations problématiques au niveau psychologique. Parce que c'est difficile d'être obligé à faire quelque chose que c'est contre nos valeurs. Heureusement, ce n'est pas arrivé.

• Speaker #0

  Complètement. Être en conflit permanent avec soi-même, ça ne peut qu'apporter du négatif.

• Speaker #1

  Voilà. C'est vrai que des fois, on se pose des questions dans certains domaines. Est-ce que c'est bien de travailler dans ce domaine-là ? Et puis après, se dire, si on le fait, c'est parce que c'est bien pour nous, c'est bien pour la société, c'est bien pour le monde. Donc, il faut qu'on ait du sens à ce qu'on fait et le croire. On peut faire semblant.

• Speaker #0

  Tout à fait. En fait, en posant cette question, je me disais par exemple, effectivement, selon les complications qu'on a, si tout d'un coup on a une opportunité alors qu'on s'était dit qu'il y a des entreprises qui vont avoir des chartes bien précises avec qui ils veulent, ou plutôt dans quel secteur l'entreprise en question est OK de travailler ? Potentiellement, si on vit une crise, et puis en fait, il y a une opportunité dans un des secteurs qui n'était pas dans la charte, c'est là où tout d'un coup, tu vois, c'était dans ce sens-là que je te posais la question.

• Speaker #1

  Moi, je me souviens, quand on a repris, il y a une société qui était à Orvin, puis à Corgemont, là, Great Batch, on a repris l'activité au sein d'MPS, c'était les instruments pour l'orthopédie. CACORON Rentrer à l'entrée de l'entreprise, que ce soit à Orvin ou à Corgemont, il y avait des super belles chartes où on voyait les valeurs, mais en fait, l'entreprise, elle ne suivait pas du tout. Donc, la charte, c'est une chose, mais je pense que qu'est-ce qu'on fait, c'est beaucoup plus important. Et je me souviens de voir ces chartes, puis ils étaient dans des locaux qui n'étaient pas adaptés, des produits, il y avait un super produit, mais ils n'avaient pas donné des outils aux gens. qu'ils auraient dû avoir pour pouvoir faire ces produits. Donc, la charte, c'est une chose, mais le plus important, c'est de vivre ces valeurs.

• Speaker #0

  Bien sûr. Et qu'est-ce que ces crises t'ont appris à toi en tant que dirigeante ?

• Speaker #1

  Bon, je pense qu'il faut rouler ses manches. Il ne faut pas se laisser... Il y a des crises où il a fallu réagir très vite. Le COVID, en une nuit, il a fallu, en un week-end, à partir du 13 mars ou 16 mars, il a fallu agir tout de suite et dire qu'est-ce qu'on va faire. Il faut mettre des espaces. Il faut communiquer avec les gens. Donc, on va faire une vidéo. On va faire une vidéo. Comment on va faire pour les rejoindre ? Il faut avoir les e-mails. Donc, il y a des crises qu'il faut agir vite, il y a des crises qu'il faut préparer. Quand on voit qu'il y a une diminution dans un certain secteur, on se dit, bon, bien là, il faut se préparer. Peut-être que dans six mois, essayer d'avoir une certaine vision à moyen terme, quand on peut, parce que les choses peuvent changer. Parce que même si le carnet de commande est plein, un client peut dire, bien oui, mais je n'ai pas ça à commande, mais moi, j'en ai moins de besoin. Ça ne sert à rien de dire, bien, maintenant, tu as commandé, tu vas savoir, parce qu'après, il n'y en aura plus de besoin, ça va être encore pire, le trou. Donc il faut être pragmatique et puis agir. Tout en ayant une certaine vision à moyen terme, comment on va réagir, quel sera l'impact, comment on va parer à un manque ou à un besoin futur.

• Speaker #0

  C'est agir, évaluer, réagir, et constamment de cette façon.

• Speaker #1

  Et communiquer.

• Speaker #0

  Et communiquer, oui.