Transcription

• Speaker #0

  Qu'est-ce que c'est faire de mieux ?

• Speaker #1

  Mener des équipes et adapter une organisation à un projet de croissance, à un projet de développement.

• Speaker #0

  Tu fais Dubaï, tu fais les Etats-Unis.

• Speaker #1

  Donc ça commence avec Chanel notamment, directeur de région et de marché pendant près de 15 ans. Je pense qu'une marque qui derrière n'a pas des fondamentaux solides, des héritages, des fondateurs, une vraie vision de la qualité, en général ne dure pas forcément très longtemps. Les personnes qui vous ont accompagné pour aller de 0 à 10 ne sont pas celles qui vous permettront d'aller de 10 à 50 et de 50 à 100.

• Speaker #0

  Bienvenue sur Business Sans Frontières. Je suis Sébastien Houm, le PDG d'Ambriva, spécialiste de la gestion des risques de change pour les PMO et ETI déjà présentes à l'international. Une entreprise qui vend dans 10 pays n'est pas forcément une entreprise internationale. Une entreprise qui grandit n'est pas forcément une entreprise qui change de dimension. Pourtant, certaines y arrivent. Elle passe du statut de belle réussite à celui d'acteur qui compte réellement sur son marché, compte-t-elle compris, avant les autres. Mon invité du jour a mené ses transformations en tant que président dans des entreprises de toute taille, aux USA, chez Chanel, puis Diptyque et Baobab Collection pour le monde. Luxe, parfum, international, un même fil rouge. Aujourd'hui, nous allons parler de croissance, de leadership et de mise à l'échelle, des erreurs qui coûtent cher, des choix qui changent une trajectoire et d'une question. Comment met-on réellement une entreprise à l'échelle internationale ? Julien Gomichon, bienvenue dans Business Sans Frontières. Bonjour. Quand on regarde votre parcours, on voit quelque chose d'assez inhabituel. Beaucoup de dirigeants rêvent de passer d'une petite entreprise à un grand groupe. Vous, vous avez connu le chemin inverse. Qu'avez-vous découvert en vous rapprochant progressivement de l'entreprise elle-même ?

• Speaker #1

  Je pense que réellement, l'envie a été d'abord de rejoindre... Des groupes de grande dimension, très sophistiqués et très organisés pour vraiment apprendre et avoir l'opportunité de me développer à l'international. Je savais qu'une grosse structure dans le luxe ou dans d'autres secteurs vous permet d'évoluer professionnellement et souhaitant avoir un parcours international et pouvoir avoir des opportunités internationales, je savais que pouvoir rentrer dans un groupe, un grand groupe, pouvait me permettre de... d'aller dans cette direction. Donc ça a commencé avec Chanel, notamment, où j'ai été directeur de région et de marché pendant près de 15 ans. Mais c'est vrai qu'au bout d'un moment, il y avait cette notion, cette envie de contribuer et d'être dans un environnement plus entrepreneurial qui s'est développé au fil des années et qui m'a donné vraiment envie de changer de taille et de type d'organisation.

• Speaker #0

  Dans les marques que j'ai pu citer et que toi tu as pu rappeler, dans ce studio, il y a une sorte de parfum. Quel est le parfum, l'essence que tu aimes le plus, que tu voudrais nous partager ?

• Speaker #1

  En termes de parfum, je suis resté très fidèle aux origines. Je suis resté fidèle à Chanel. Après, j'aime beaucoup les marques pour lesquelles j'ai travaillé après, notamment Diptyque et Bayerido. Je porte encore Diptyque et Bayerido régulièrement. Mais c'est vrai que je reste très attaché à Chanel et à Bleu de Chanel particulièrement, que je porte sous toutes ses formes.

• Speaker #0

  Qu'est-ce qu'il y a comme type d'essence dans Bleu de Chanel ?

• Speaker #1

  Ça m'emmène vraiment sur la fraîcheur. sur des notes vraiment fraîches, musquées. Et on se sent vraiment bien pour la journée. C'est un parfum qu'on met autant pour la journée que pour le soir.

• Speaker #0

  D'accord. Toi, tu es un aventurier. On a pu échanger avant cet échange. À 22 ans, tu pars à Dubaï, dans un endroit qui est connu par personne. Tu fais Dubaï, tu fais les États-Unis. Tu as passé ta carrière à faire grandir des marques qui n'étaient pas les tiennes. Au-delà du parfum, on parle de l'objet, de l'expérience. C'est quoi ton fil rouge dans tout ça ? Qu'est-ce que tu sais faire de mieux que personne ?

• Speaker #1

  Pour moi, le fil rouge, c'est vraiment l'amour des marques, l'amour des belles histoires, du savoir-faire. J'ai toujours été très, très intéressé par pourquoi une marque était désirable. Et cette notion de désirabilité, pour moi, a toujours été fondamentale. Alors, quand on rentre dans une société comme Chanel, la désirabilité, elle est là, elle est établie, elle est extrêmement protégée. C'est ce qui fait que la marque continue d'être aussi importante et successful aujourd'hui. et vraiment savoir comprendre ce qu'il y a derrière la marque. Je pense qu'une marque qui derrière n'a pas des fondamentaux solides, que ce soit un héritage, des fondateurs, une vraie vision, évidemment des produits de la qualité et un vrai savoir-faire, en général ne dure pas forcément très longtemps. Ce sont des cycles plutôt courts. Mais moi, je suis intéressé vraiment par la long terme, pas le long terme, par la longévité. pourquoi une marque... continue et réussit à se réinventer et à garder sa désirabilité au fil des années ou globalement, c'est-à-dire pas uniquement sur un marché mais arrive à trouver son client et une clientèle et une désirabilité sur toutes ces régions. C'est toujours ce qui m'a Ce qui m'a fasciné, et ce n'est pas une question de taille, ça peut être Chanel, ça peut être Louis Vuitton, mais ça a été dans mon cas aussi une marque plus petite qui a grossi rapidement comme Diptyque ou

• Speaker #0

  Bayonne. La totalité, Diptyque et Bayonne, tu fais deux jobs en même temps, mais on va en revenir un peu plus tard. Au total, c'est 350 millions d'euros de chiffre d'affaires. Après, tu vas aller dans une autre société qui fait 44 millions d'euros de chiffre d'affaires, qui est Baobab. Mais qu'est-ce que tu sais faire de mieux ?

• Speaker #1

  Je pense que c'est vraiment d'abord mener des équipes et adapter une organisation à un projet de croissance, à un projet de développement. Je pense que savoir adapter le développement d'une croissance, savoir s'entourer des bons talents au bon moment est critique. C'est-à-dire que souvent, quand on est au démarrage d'une entreprise entrepreneuriale, il est... Il est compliqué de peut-être recruter des profils seniors. On ne peut pas tout avoir aujourd'hui. Il faut quand même surveiller la profitabilité de l'entreprise, son compte d'exploitation. Donc, c'est vraiment savoir mesurer, fine-tuning comme on dit en anglais, les moments où il est important de passer à l'étape d'après en termes d'organisation. Alors, c'est en termes d'organisation, en termes de talent. C'est-à-dire qu'il y a des moments où les personnes qui vous ont accompagné pour aller de 0 à 10, ne sont pas celles qui vous permettront d'aller de 10 à 50 et de 50 à 100.

• Speaker #0

  Tu as compris ça à quel moment ?

• Speaker #1

  Je l'ai compris principalement lorsque j'étais aux États-Unis pour Diptik. Parce que je suis arrivé, la société était une petite organisation. Combien tu peux donner ? Il devait y avoir une quinzaine de personnes, 15-20 personnes, environ 20 millions, 25 millions de dollars de chiffre d'affaires. Et la marque s'était très bien développée avec les équipes en place. qui certaines étaient juniors, mais extrêmement motivés, extrêmement dédiés. Donc, c'était très agréable d'arriver dans ce type d'environnement. Mais en revanche, peu de process. Donc, l'organisation, c'est les talents, mais c'est aussi mettre en place des process.

• Speaker #0

  D'accord.

• Speaker #1

  Du reporting, commencer à regarder les performances. Donc, tout ça doit mener de front et en même temps, sans créer complètement de révolution, parce qu'il faut être soucieux de la réaction des talents et de l'organisation. de ce qu'elle peut supporter aussi en termes de changement. Donc ça doit être graduel et toujours adapté au momentum business et du développement.

• Speaker #0

  Et quand est-ce que tu as senti chez toi, la première fois que tu as senti, que tu étais capable de pouvoir scaler une boîte ?

• Speaker #1

  Ça a été vraiment le passage. Quand j'étais chez Chanel, c'était moins une question de scale, même si à Dubaï, on a fait une très grosse accélération, puisqu'on s'occupait principalement de la division parfum-beauté. Et mon rôle a été de renégocier. la gestion de la mode en direct par Chanel, puisque la mode a été gérée par un partenaire local. Donc effectivement, je me suis aperçu de l'importance de pouvoir réintégrer cette partie du business fondamentale pour la marque, c'était la mode, c'était pouvoir ouvrir des magasins flagship à Dubaï, a été évidemment tout de suite un game changer pour la région. Donc pas qu'en termes de chiffres, mais aussi en termes de visibilité de la marque, du point de vue du siège à Paris, vis-à-vis de... du marché lui-même.

• Speaker #0

  Et quand est-ce que tu as compris que piloter un marché était différent de piloter une entreprise dans sa globalité ?

• Speaker #1

  Ça, c'était vraiment le souhait que j'ai voulu faire à l'issue de mon expérience aux Etats-Unis avec Chanel, puis avec Diptyque et Bayredo. Mon souhait était vraiment de pouvoir avoir un poste plus global de CEO plutôt que de direction de région. Ce que j'ai pu faire sur ma dernière expérience au sein de Bobab Collection, où là, c'est vrai que le... La vision globale de l'organisation et du business est absolument fondamentale. Et j'ai trouvé ça passionnant. Parce qu'effectivement, il faut être très vigilant et focalisé à la fois sur le développement du chiffre d'affaires, le développement des organisations, mais aussi en amont, tout ce qui est le process, tout ce qui peut être la production, procurement, achat, mise en place de process de forecasting et autres. Donc c'est vraiment cette vision. Et cette responsabilité 360 que j'ai trouvée fascinante.

• Speaker #0

  Et qu'est-ce que ça demande de réinventer ? Entre les pays, entre les cultures et entre les actionnaires. Ce n'est pas un grand écart, là.

• Speaker #1

  Comment on fait ? Je pense qu'il faut commencer par avoir une vision très claire et partager. Partager au-dessus et en dessous et sur les côtés. C'est-à-dire qu'il faut être complètement aligné.

• Speaker #0

  C'est sur la croix.

• Speaker #1

  Voilà, exactement. Il faut être complètement aligné sur la vision. et les projets de création de valeur à telle ou telle échéance. Ça peut être à 3 ans, à 5 ans, à 10 ans. Mais en tout cas, alignement... avec le management, avec le fonds, avec les propriétaires, en fonction de la structure de l'organisation. Évidemment, avec son équipe directe, le codire ou l'équipe que vous avez constituée, si vous avez la chance de constituer votre équipe, ou en tout cas avec les gens avec qui vous travaillez, d'avoir cet alignement et aussi évidemment cascader cette vision-là auprès de tous les collaborateurs. Et ça, c'est sans doute le plus important. C'est-à-dire qu'une vision qui est décidée dans un bureau, au codire ou au board, et qui n'est pas communiquée et partagée à tous les employés, c'est en tout cas un risque d'échec ou un risque d'avancer pas aussi vite qu'on le souhaite. C'est un risque d'être très désorganisé ou dysfonctionnel au bout d'un moment, puisque la ligne n'est pas tracée, le fil n'est pas tiré dans toute l'organisation, dans tous les départements.

• Speaker #0

  Il faut combien de temps pour arriver à descendre tout ça ?

• Speaker #1

  Ça dépend des tailles d'organisation, mais je pense que plus que du temps, c'est de l'organisation. c'est à dire qu'il faut vraiment communiquer. Une fois qu'on a une vision claire, je dis toujours, on apprend ça chez Chanel, on dit « less is more » , il vaut mieux en faire moins bien que trop. Et du coup, je pense avoir quelques messages clés, c'est-à-dire ne pas arriver avec « voilà la vision, il y a 15 priorités, et puis vous allez perdre les équipes » . Donc, c'est d'abord avoir une vision très claire avec quelques... quelques priorités, quelques objectifs importants de création de valeur. Ça peut être quelques chiffres aussi, doublés d'ici tant, augmenter le développement de temps. Ce n'est pas que des objectifs chiffrés de croissance du chiffre d'affaires. Ça peut être qualitatif, ça peut être sur l'expérience client, ça peut être sur le développement de région, de réseau. Mais en avoir peu, bien les expliquer et les expliquer régulièrement. Ce n'est pas, ah, je l'ai dit une fois, on a expliqué une fois à une réunion globale. où était la direction et puis on ne se revoit pas avant un an. C'est aussi faire des checks régulièrement tout au long de l'année, pouvoir communiquer sur les résultats, communiquer sur les succès et puis réajuster aussi, la capacité à réajuster, garder l'objectif long terme en tête. Mais les façons d'y arriver peuvent évoluer parce qu'on est dans des marchés extrêmement volatiles, une région, une catégorie de produits. peut marcher plus que prévu, un lancement peut moins marcher que prévu. On va en parler de ça. Et ça permet, il faut évidemment garder cette agilité et cette flexibilité. Mais il faut le faire tout le temps. Et je dis, il faut, c'est facile. Parfois, on est pris dans le mouvement et on oublie peut-être de communiquer et de réajuster et de communiquer auprès des équipes. Mais c'est très important de le faire.

• Speaker #0

  Dans ce que tu dis, est-ce que tu peux donner des exemples concrets ? dans les différentes sociétés, est-ce que c'est les mêmes messages ? Est-ce que c'est simplement une technique ? Et on le fait quelle que soit la taille de l'entreprise. Qu'est-ce que tu as fait pour communiquer auprès des équipes pour que ça se passe bien ? Et la deuxième question, c'est qu'est-ce que tu referais différemment ?

• Speaker #1

  Je ne pense pas qu'il y ait de demandes techniques qu'on puisse appliquer à toutes les organisations. Je pense que ce que je viens de dire, qui est de quand même avoir une vision claire, quelques points clés, priorités clés, que chacun peut s'approprier, Ça, je pense que c'est vraiment applicable. Après, évidemment, on l'adapte en fonction de la séniorité des organisations, la complexité des organisations. Vous êtes sur une organisation matricielle type siège versus entreprise plus entrepreneuriale avec des plus petites équipes. Là, il y a cette notion de proximité auprès des équipes qui est importante et qui est plus facile. Il est quand même plus facile d'être très proche des collaborateurs. Il y a 20 ou 30 personnes au siège quand vous êtes sur une structure matricielle avec des centaines de personnes. Donc, adapter le mode de communication, évidemment. Mais je pense que sur le fond, je dirais que la méthodologie est un petit peu la même. C'est la forme qui change, les moyens de communication, la fréquence, qui va être adaptée à la taille de l'organisation, ou si c'est un poste régional ou un poste global.

• Speaker #0

  Mais toi, tu es un performeur. Tu es un performeur et donc tu le dis bien. Parfois, on oublie de faire des rappels, de féliciter. qui pourrait t'aider à te rappeler de ces choses-là ? Parce que finalement, c'est là où ça grippe, c'est les relations humaines. Oui,

• Speaker #1

  absolument. Et ça, c'est quelque chose que j'ai appris aux États-Unis, à la culture américaine, entre Chanel et Manzanita. C'est la société qui détient Diptyque et qui détenait Bayredo. C'est vraiment ce que j'ai appris dans la culture américaine, par rapport à Venant étant européen, étant français. C'est vraiment de passer du temps à regarder positif. Et c'est vrai qu'on peut avoir, étant un peu français ou latin, et je ne veux pas faire trop de généralité, mais c'est vrai qu'on est des performeurs, on regarde souvent ce qui ne va pas et on essaie de fixer ce qui ne va pas. Ce qui est nécessaire et ce qui est important, mais en termes de leadership et de management, passer du temps avec les collaborateurs et pas que son équipe directe, les N-1, N-2 et autres, de pouvoir aussi identifier les succès et les célébrer. Et ça, c'est quelque chose que j'ai appris aux Etats-Unis.

• Speaker #0

  Et tu as fait quoi, justement ?

• Speaker #1

  Au fait, c'est un feedback que j'ai reçu. On me disait... On avance, il y a plein de choses positives, mais en tant que leader, on en tant qu'équipe, on se focalise peut-être un peu trop sur ce qu'on doit faire de mieux et on ne célèbre pas assez ce qu'on fait de bien. Il y avait cette demande, ça vient souvent des équipes. Il faut le sentir, il faut être à l'écoute. Et si on est à l'écoute des équipes en étant sur le terrain, en étant curieux, en posant des questions, on a du feedback. Et on a le feedback et les gens... et notamment dans la culture américaine, les gens sont assez directs, peuvent vous dire assez directement les choses, et vont vous dire, voilà, Julien, là, on a quand même fait un super résultat, un super mois, on a fait un bel événement. Je pense que les équipes seraient contentes de recevoir un message de ta part, un email ou quelque chose comme ça. Donc, en fait, il faut y penser, il faut se le rappeler, parce que c'est vrai qu'on peut retomber assez facilement dans nos travers, de revenir à la performance, revenir à la... perfection, cette notion de perfection qui pour moi, j'ai revu aussi c'est-à-dire que chez Chanel par exemple qui est une marque extrêmement forte, elle est forte parce qu'elle est aussi très codée, encadrée mais dans le bon sens du terme, les choses sont claires, le niveau d'exécution est extrêmement élevé donc l'attention aux détails donc la notion de perfection est vraiment importante, mais cette notion de perfection elle peut être euh... à double tranchant. Si on cherche sans arrêt tout le temps la perfection, on perd en agilité, on perd en notion de prise de risque. Si on prend un risque, on risque de ne pas faire exactement comme on voulait ou d'avoir les résultats qu'on voulait, mais en même temps, on a appris de nos échecs. Ça, c'est très américain. Ça aussi, c'est l'autre chose, je dirais, c'est ce qu'ils appellent le test and learn. On essaye et on ajuste. Et on n'est pas prêt à 100%, ce n'est pas si grave, parce qu'on va apprendre. de cet essai et entre temps on aura plus avancé que l'autre équipe qui aura attendu que tout soit absolument parfait et tout prêt dans les détails et qui finalement ne va peut-être pas marcher qui va redemander du coup encore du temps de réajuster donc cette notion d'agilité en ayant quand même des exigences très fortes quand je reviens à la désirabilité il faut garder quand même toujours en tête de façon très claire ce qu'on veut atteindre Merci. et il y a certains compromis qu'on ne doit pas faire. En tout cas, je pense que dans les consumers, dans le retail, dans le luxe, il n'y a pas de compromis. Donc, il faut sans arrêt jouer avec ça. C'est-à-dire, qu'est-ce qu'on peut faire ? Qu'est-ce qu'on peut tester ? Quelle agilité on peut avoir pour innover, pour avancer ? Sans perdre jamais... Exemple,

• Speaker #0

  il y a un truc qui a été testé et vous avez switché et en même temps, la perfection dans ces marques de luxe est la normalité finalement.

• Speaker #1

  Les exemples, c'est par exemple aux Etats-Unis, des développements sur des contenus digitaux, de savoir comment on sait que le segment beauté, parfum a été porté par TikTok depuis plusieurs années. Il y a eu une accélération pendant le Covid et après le Covid. Donc évidemment, tout le monde est sur TikTok. On se dit, allons sur TikTok, il faut être sur TikTok. Mais ça demande... des règles très claires, ça demande une ADN aussi. Je ne pense pas que toutes les marques peuvent être... Enfin, elles peuvent être sur TikTok, peuvent être successful sur TikTok. Donc typiquement, c'est des choses qu'on a pu faire. On a testé, on s'est dit on va voir comment on peut créer du contenu pour la marque en question. Et on a fait des tests et voilà, et on s'est aperçu que on n'avait sans doute pas encore la culture en interne, les messages prêts pour le type de... de format, de partenariat aussi avec des influenceurs ou autres pour, là je parle pour les Etats-Unis, pour vraiment être pertinent. On a testé, mais on n'avait pas forcément bien adapté le contenu à l'audience. Et donc de là, on s'est dit que peut-être il y avait d'autres moyens sur les réseaux sociaux, de contenu sur Instagram, ou d'autres expériences à développer sans forcément...

• Speaker #0

  Donc vous êtes allé de TikTok à Instagram. Alors on était sur Instagram dans tous les cas.

• Speaker #1

  Mais en tout cas, la question c'était, est-ce qu'il faut beaucoup plus cette présence sur TikTok, accélérer et créer cette communauté sur TikTok ? Et ça n'a pas été forcément la direction prise. Et ça ne remet pas du tout en question le pouvoir de cette plateforme et l'intérêt pour de nombreuses marques d'y être. Mais je pense qu'il faut être aussi très clair sur ce qu'on souhaite. et ce qui est pertinent pour la marque.

• Speaker #0

  Et quand tu parlais de test and learn tout à l'heure, est-ce que c'est spécifique aux Etats-Unis ou est-ce que c'est un modèle qui est possible en France ? Les start-up nations, forcément que oui, probablement, mais pour les sociétés du luxe, est-ce que c'est possible ça ?

• Speaker #1

  Oui, je pense que c'est tout à fait possible, c'est vraiment une question de changement de culture. Je pense qu'aujourd'hui, pas forcément par l'influence américaine, mais par effectivement... le développement de modèles start-up, de nouvelles générations aussi d'entrepreneurs qui ont aussi étudié aux Etats-Unis ou étudié à l'international voilà, arrivent petit à petit avec un mindset un petit peu différent alors après, est-ce que dans les grands groupes, les organisations, je pense qu'il y a des changements aussi qui se font, c'est graduel c'est pas peut-être aussi radical que aux Etats-Unis parce qu'il y a cette notion de culture mais je... Je pense réellement que c'est en train de se développer et de prendre de la place, en tout cas, et de créer des changements dans les organisations en France.

• Speaker #0

  On parle de bougie. Moi, je suis toujours surpris qu'on fasse tout un schméblique et tout un marketing, une désirabilité autour de la bougie. Certes, c'est vrai, moi, j'en ai des... Je vais me tromper de marre, de Trudon, voilà. Baobab, j'en ai à la maison aussi, des énormes, voilà. Comment est le marché ? Le marché est massif. C'est en milliards, quoi. Je trouve ça fou. pareil dans tous les pays, est-ce qu'on veut tous le même produit pour être une entreprise vraiment internationale c'est pas simplement de l'export à gauche l'export à droite absolument,

• Speaker #1

  il faut être capable de alors, il faut être capable de bien comprendre son client donc je pense qu'on n'a pas la visibilité de la marque, l'autre point très important, c'est le client et là aussi c'est assez américain d'être client focus et je pense que souvent les sociétés Merci. et notamment, ça peut être en France, mais moins maintenant, mais ils ne sont peut-être pas assez focalisés sur le client. Ils ne sont jamais oubliés.

• Speaker #0

  En France, tu veux dire ?

• Speaker #1

  Oui. C'est en français, ce qui peut être très axé sur le produit, sur la marque. Ça, c'est fondamental. Mais derrière, pouvoir se donner les moyens de comprendre son client est vraiment fondamental. Et ça, c'est ce qui fait la différence. C'est-à-dire qu'il ne s'agit pas forcément d'adapter le produit au marché. Alors évidemment, on peut, par exemple, sur une bougie ou sur des parfums, il y a des familles olfactives qui sont plus importantes dans certaines régions que d'autres. On sait qu'au Moyen-Orient, les familles boisées ou assez puissantes, familles olfactives assez puissantes, plaisent beaucoup. Donc évidemment, quand on devient une marque un peu plus globale, on sait que dans son portefeuille de produits, on doit pouvoir avoir ce type de produit. En Asie, ça peut être plus autour de... de composition florale ou de jasmin. Donc ça, il faut effectivement l'avoir en tête. Mais ça part d'abord surtout de la compréhension de son client. De quel marché on parle, comment est le marché, à quel client on s'adresse, comment on va pouvoir adapter nos stratégies commerciales, communication auprès de ces marchés.

• Speaker #0

  Et comment tu as fait, toi, du coup, pour adresser ces clients ? pour que eux, ils achètent ton produit et non pas celui du concurrent.

• Speaker #1

  Encore une fois, c'est ça, c'est vraiment avoir cette connaissance. Donc, avoir cette connaissance des marchés et de tes clients, c'est de se donner les moyens, c'est-à-dire avoir soit des compétences en interne, avoir des gens qui ont cette compétence, ça peut être sur la direction internationale, quelqu'un qui a déjà travaillé sur l'Asie, qui connaît le marché asiatique, ou alors avoir des partenaires locaux. Et ça, s'entourer des bons partenaires, parce que souvent, quand on a une petite organisation, on ne peut pas se permettre de se payer le super directeur international, de se payer des études. Donc,

• Speaker #0

  tu vas dans les salles de bain et tu regardes ce que les fondateurs disent. Moi,

• Speaker #1

  non, mais avoir des partenaires, effectivement, il y a des partenaires localement qui sont des vrais experts. Et ça, savoir identifier le bon partenaire pour ta marque, pour développer le Corée, le Japon. est vraiment fondamentale. Et ça peut être des écueils parfois que certaines marques font, qui n'ont pas cette expérience de l'international, vont aller un peu trop vite en disant, ah, on a rencontré un salon, on a rencontré un forum, telle société qui se charge de distribuer notre produit, notre marque dans tel ou tel pays. Et ça peut être souvent, parfois, une erreur parce que ce n'est pas le bon partenaire adapté à ta marque et à la distribution, et au bout du compte au client que tu cherches. à cibler.

• Speaker #0

  Quand on va trop vite, parce que là tu parles de vitesse, on va trop vite, ça coûte plus cher que d'aller trop lentement.

• Speaker #1

  Parce qu'il faut distinguer la croissance en tant que croissance, croissance rapide et création de valeur. Je pense qu'il faut être focalisé sur la création de valeur. Qu'est-ce qui va créer de la valeur dans l'internationalisation, par exemple, en termes de stratégie de développement ? Qu'est-ce qui va vraiment pouvoir créer de la valeur le plus rapidement possible, en tout cas, ou de façon la plus pertinente possible, par rapport à de la croissance rapide, mais qui ne sera pas forcément... long terme, qui n'aidera pas forcément à la marque à se développer sur le long terme.

• Speaker #0

  Donne-moi un exemple que tu as piloté.

• Speaker #1

  Sur Baobab Collection, par exemple, on avait le projet d'internationalisation, donc de développer la marque à l'international, de renforcer certains marchés, et on sait qu'il faut choisir. On ne peut pas à la fois attaquer un marché comme la Chine, qui est un énorme marché, très complexe, où il faut avoir une vraie connaissance. attaquer les Etats-Unis, qui est aussi un énorme marché complexe, avec ses propres règles, et puis le reste de l'Asie et le Moyen-Orient. Donc, les opportunités, on les voit partout. Mais ce n'est pas parce qu'il y a des opportunités partout qu'il faut toutes les attaquer de la même manière. En tout cas, tu n'auras pas les moyens de le faire et tu vas le faire mal. Et tu vas mettre les équipes en surchauffe, tu vas créer beaucoup de frustration parce que si tu as une vision long terme, tu es dans un mode de construction. Et construire, ça prend du temps. Et c'est vraiment, pour moi, le choix de quel marché, par exemple, ou quelle région on va attaquer. Dans le cas de Bobab Collection, on s'est aperçu assez vite que la Chine était certainement un marché intéressant, mais qu'elle allait demander beaucoup de temps et d'investissement pour vraiment commencer à être visible, de trouver des bons partenaires. Les questions de structure, est-ce qu'on crée une filiale, est-ce qu'on a un partenaire ? Comment on gère la logistique ? Est-ce qu'on fait du développement de points de vente physiques ? Est-ce qu'on est en grand magasin ? Est-ce qu'on offre nos propres magasins ? Les grosses plateformes digitales comme Tmall, comment on les approche ? On a fait un audit de dire qu'est-ce que ça demande et qu'est-ce que ça coûterait à une société comme nous, comme la nôtre. Et ça coûte cher ?

• Speaker #0

  Ça coûte très cher.

• Speaker #1

  Donc finalement, sur le ticket d'entrée pour être vraiment visible, sur une plateforme comme Tmall, ça va très vite à 500 000, à 1 million, 800 000, 1 million. Ça,

• Speaker #0

  ce n'est pas l'étude, c'est la communication. Non, ça, c'est de l'investissement.

• Speaker #1

  L'étude, ça peut se faire en rencontrant des partenaires qui te font un peu un business plan. Ça, c'est le meilleur moyen. Tu rencontres des partenaires intéressés et ils te font un business plan et tu peux en faire deux, trois. Comme ça, tu compares trois business plans différents de trois partenaires potentiels différents et ça te permet aussi, c'est de la business intelligence. C'est de la connaissance du marché de faire ça. Et à partir de là, on se dit, voilà, la Chine et l'Asie va sans doute être, va prendre plus de temps que ce qu'on pense. Et que les marchés, on peut avoir plus facilement de la croissance ou plus facilement parce que les codes, parce qu'on connaît mieux, on a une meilleure connaissance du marché, va permettre d'établir la marque. Ça peut être les Etats-Unis. Donc, entre la Chine et les Etats-Unis, on avait déjà une petite structure. déjà, ça a été vraiment de se dire, on se focalise sur le développement des Etats-Unis, c'est le marché majeur. à avoir en dehors de l'Europe, qui va prendre du temps et qui est extrêmement résilient, qu'on connaît mieux. Ça reste quand même des codes et l'affonctionnement du marché américain, en tout cas de mon point de vue, sont peut-être plus compréhensibles, plus faciles à appréhender qu'en Chine. La Chine demande vraiment une expertise locale très forte.

• Speaker #0

  C'est quoi l'expertise locale très forte ? Ça veut dire qu'en fonction d'une région de la Chine, ils ne vont pas avoir les mêmes désirs d'odeur, désirs de couleur ?

• Speaker #1

  Pas forcément. Alors, il y a effectivement... Ou la bougie,

• Speaker #0

  en fait, ils en ont partout. Oui, alors... La bougie, qu'est-ce que c'est que ce truc encore ?

• Speaker #1

  Il y a effectivement le besoin pour la Chine d'avoir vraiment... On est en train de me créer un besoin.

• Speaker #0

  Ils n'en ont pas besoin.

• Speaker #1

  En tout cas, ce n'est pas un produit qui est beaucoup moins utilisé, la bougie, en Asie et en Chine qu'en Europe, aux Etats-Unis. Donc, ça, c'est vrai. Après, il y a d'autres produits comme les diffuseurs. Donc, il n'y a pas la notion de combustion et de flamme qui peut faire peur dans certaines cultures. Au Japon par exemple c'est vrai que le fait d'allumer une bougie dans sa maison où les maisons sont souvent en structure en bois, avec du papier il y a la notion du feu et de dangerosité du produit qui peut être un sujet ça peut évoquer des chromatismes passés donc effectivement là en termes de stratégie de portefeuille de produits c'est plutôt mettre en avant tout ce qui est diffuseur donc diffuseur c'est vraiment une diffusion cold, cold diffusion, froide, c'est-à-dire qu'il n'y a pas de combustion. Donc ça, c'est sûr, effectivement, sur un marché asiatique, comme la Chine ou à Corée ou au Japon. d'avoir les bons produits et les bons formats. Donc, voyant tout ça, c'est vrai que, sachant qu'on ne peut pas attaquer toutes les régions et tout le marché en même temps,

• Speaker #0

  On s'est dit, le focus, ça va être vraiment les Etats-Unis. Qui va prendre du temps ? Parce qu'on ne réussit pas les Etats-Unis comme ça en deux ans. Combien d'années ? Il y avait déjà eu des...

• Speaker #1

  Trois ans,

• Speaker #0

  cinq ans ? Ça dépend vraiment. Mais je dirais, ça dépend vraiment si vous avez un partenaire local, un distributeur ou une filiale. Quand vous commencez à avoir une filiale en place avec une direction commerciale, ça peut aller assez vite, mais je dirais trois, cinq ans.

• Speaker #1

  Trois, cinq ans, oui.

• Speaker #0

  Et puis l'autre chose qu'on a décidé de faire, qui était une accélération qui nous permettait de créer de la valeur et du... et du chiffre assez rapidement, c'était le Moyen-Orient. Le Moyen-Orient, on savait qu'il y avait une forte désirabilité de la marque.

• Speaker #1

  De laquelle ? Baobab ?

• Speaker #0

  Baobab.

• Speaker #1

  D'accord.

• Speaker #0

  La marque était très désirable, on le savait, puisqu'on voyait évidemment les chiffres d'affaires de certains points de vente. Mais la marque était gérée par des agents. Donc un agent, c'est un partenaire. Ce n'est pas vraiment un partenaire, ce n'est pas un distributeur. C'est quelqu'un qui va vraiment être l'intermédiaire entre la marque et le point de vente final. et l'agent prend une commission sur la facturation au client final sans qu'il y ait forcément derrière un vrai engagement de développer la marque sur le long terme. Donc ce qu'on a fait, c'est qu'on a signé un contrat avec un distributeur, donc plus agent mais distributeur. Le distributeur, lui d'abord, achète du stock, s'engage sur la marque en achetant du stock localement, donc il stocke à Dubaï pour le Moyen-Orient, et met en place... dans une structure de prix, une part dédiée au développement de la marque. Donc, une équipe commerciale dédiée, une équipe marketing dédiée, ça peut être une équipe médias et relations publiques. Et là, vous avez vraiment un partenaire qui est engagé comme vous à réussir le développement de la marque sur la région. Donc, ça, c'est ce qu'on a fait au Moyen-Orient. Et on a vu un résultat immédiat. Donc, immédiatement, on le savait déjà, mais le potentiel a vraiment été beaucoup plus... plus finalement exploité et s'est concrétisé en ayant ce format-là de distributeur. Et ça, c'était plus rapide que les États-Unis. Donc, les vitesses de croissance, développement ne sont pas les mêmes. Au Moyen-Orient, ça peut être dans ce cas-là beaucoup plus rapide que les États-Unis où, de par la complexité et la taille du marché, va mettre plus de temps. Ou la Chine, où là, c'est aussi une compréhension. des mécanismes et des stratégies de distribution qui doivent être aussi très connues et connues et maîtrisées.

• Speaker #1

  Et donc, il faut quand même du temps, du coup, c'est ce que tu me dis. Et choisir les bonnes personnes. Et pourquoi vous avez choisi un distributeur plutôt que John Venture qui permettrait peut-être d'aller plus vite finalement ?

• Speaker #0

  C'est une question de scale, c'est une question de taille.

• Speaker #1

  C'est une question d'argent.

• Speaker #0

  C'est une question d'argent et de taille. C'est-à-dire qu'il faut être, encore une fois, comme je disais tout à l'heure, Merci. Il faut réussir à avoir la bonne organisation au bon moment dans le phasage, dans le phasing du développement. Créer une filiale trop tôt quand on n'est pas suffisamment mature sur un marché, c'est quand même un coût. Moi, je connais des entreprises qui ont très vite créé une filiale aux Etats-Unis, par exemple. C'est tout de suite des investissements élevés. Il faut un directeur de filiale, il faut un directeur commercial. sans doute un warehouse, des entrepôts. Et si le travail avant d'installation de la marque, de premier retour sur quel est le potentiel de la marque dans ce marché, qu'est-ce qui fonctionne, quel est le bon modèle de distribution, si tout ça en amont n'a pas été fait, et ça souvent c'est fait par un partenaire, passer de distributeur à demain jeune venture, ou même aux filiales, je dirais le Moyen-Orient, la prochaine étape c'est d'ouvrir un bureau. Le Japon, c'est pareil. Beaucoup de marques commencent avec des partenaires, mais finalement, explosent à partir du moment où ils contrôlent leur destinée en ayant une entité propre. Mais ça, c'est vraiment une question de timing et une question financière, évidemment, parce qu'ouvrir trop tôt, ça impacte tout de suite le compte d'exploitation. Et c'est des charges tout de suite. Vous avez des headcounts, des charges fixes, mise en place d'un ERP, de système.

• Speaker #1

  Mais là, tu ne parles pas d'entreprise qui a des problèmes de moyens. Mais si on parle de Diptyque, du Bérido... Diptyque,

• Speaker #0

  c'est pareil.

• Speaker #1

  C'est 350 millions. Mettre 2 millions à gauche...

• Speaker #0

  C'est plus que 350 millions, mais...

• Speaker #1

  Dis-moi les chiffres, c'est combien ?

• Speaker #0

  Je ne crois pas que c'est communiqué.

• Speaker #1

  Mais c'est communiqué. J'ai trouvé sur... Les chiffres d'affaires ? Sur chaque GBT, j'ai demandé. Ils m'ont fait la distinction.

• Speaker #0

  En tout cas, c'est plus que ça. Peut-être que c'est sans doute proche des... des 500 millions, je pense. Maintenant, oui, effectivement. Maintenant, mais ce n'était pas le cas il y a quelques années. Il faut toujours garder en perspective. On a l'impression que... Alors, Chanel, c'est à part. Mais parfois, on a toujours l'impression que la marque, aujourd'hui, est partout, elle est désirable, elle est forte. C'est vrai, mais elle ne l'a pas forcément été il y a dix ans. Et dix ans, c'est hier, c'est pas si longtemps que ça. Et à cette époque-là, non, justement, des choix. C'est là où les choix critiques d'organisation en Chine, par exemple, au Japon, de monter une filiale, ont été des choix vraiment stratégiques.

• Speaker #1

  Parce qu'on peut commencer tout de suite par ça, quand on a de l'argent. On crée des gérations, on gère tout. Oui, mais justement, à l'époque,

• Speaker #0

  la marque n'avait pas forcément... l'argent pour les faire, parce qu'encore une fois, quand on est une marque globale, il n'y a pas que le Japon. La question se pose aussi en Europe, comment on gère la France, comment on gère l'Allemagne, comment on gère les Etats-Unis et le UK. Donc évidemment, personne ne peut tout d'un coup, quand on fait, je ne sais pas, 50 millions, 100 millions, créer des filiales partout. Donc il y a cette notion de choix stratégique dans l'internationalisation par cours. quoi on commence, qu'est-ce qui est le plus important en termes de création de valeur est vraiment fondamental. Et par exemple, si vous regardez une stratégie retail, par exemple, si une marque a besoin d'ouvrir des magasins, notamment...

• Speaker #1

  Laquelle, par exemple ?

• Speaker #0

  Je ne sais pas, de quelle marque de luxe française, par exemple, de parfum, par exemple, ou de beauté, ou de maroquinerie, qui souhaite s'internationaliser, je pense, de mon point de vue, qu'il faut déjà commencer par le marché... principal, le marché maire. En France, avoir une bonne présence, bonne visibilité, soit par un magasin propre, soit par un comptoir personnalisé dans un grand magasin parisien est fondamental. Pour moi, c'est le début de l'histoire. Parce qu'on sait que flagship, dans ton marché principal, ton marché source, parce que c'est là que tout se passe, c'est là que tout démarre. C'est là qu'on peut parler d'ADN de la marque.

• Speaker #1

  C'est-à-dire que la légende a se créé.

• Speaker #0

  La légende démarre là et c'est là que les clients, clients finaux, mais clients fournisseurs, partenaires possibles, venant à Paris pour le boulot, pour les Fashion Week, pour d'autres séminaires et autres, vont passer, vont dire « Oh là là, on a vu cette marque au Galet-Fayette, on a vu ce magasin dans le Marais, incroyable, qu'est-ce que c'est que cette marque ? » Et après, on ouvre un deuxième magasin. Dans l'autre marché principal et stratégique qu'on souhaite, c'est les Etats-Unis ou le Moyen-Orient.

• Speaker #1

  Le luxe artisanal peut-il passer à l'échelle mondiale sans se trahir ?

• Speaker #0

  C'est tout le sujet. J'en suis convaincu, évidemment. Je pense que Deepty qui est le meilleur exemple. Mais il y a des grosses organisations, de grosses marques aujourd'hui comme Chanel ou Hermès. Je pense qu'aujourd'hui, on fait un travail exceptionnel. de préserver le savoir-faire, de préserver son héritage, ses valeurs, être toujours très, très consistant sur l'exécution, sur la mise en avant de la marque dans les marchés. Sans doute en allant plutôt peut-être moins vite que les autres. Quand on parle, par exemple, de présence en nombre de magasins, ces marques-là ne sont pas celles forcément qui ont le plus de magasins dans le monde. Parce que ce n'est pas forcément une question de volume, ça va toujours être une question réellement d'expérience, de comment on met en avant l'héritage, la qualité et l'expérience, le craftmanship et le savoir-faire de la marque dans les marchés. Et passer du temps là-dessus, plus qu'effectivement vouloir accélérer trop vite l'ouverture des marchés, le développement de la... Donc on voit des marques qui font maintenant plusieurs dizaines de milliards de chiffres d'affaires. marques que j'ai citées qui restent encore tout à fait pertinentes, tout à fait focalisées sur leur savoir-faire, sur la qualité sur le storytelling et sur la formation des gens,

• Speaker #1

  des équipes et ça c'est fondamental ces grandes marques certes elles n'ont pas des magasins partout dans toutes les villes, c'est plutôt une expérience on va dire tiens je vais aller en Italie ou je vais aller à Singapour ou au Japon ou à New York pour aller faire mon mon achat, plaisir, chez Chanel. Par contre, pour Deep Seek, c'est autre chose.

• Speaker #0

  En revanche, c'est un petit peu la même stratégie que la marque Deluxe. C'est-à-dire, c'est vraiment d'abord être présent dans les villes, les endroits où il y a une vraie résonance, où la marque va vraiment résonner. Tant en termes de clients, c'est-à-dire que la cliente est présente, mais aussi en termes de visibilité de la marque dans ce marché. Comment c'est ? Commencer en Italie avec Rome ou Florence, c'est évidemment des premiers choix souvent coûteux, parce que c'est des vrais investissements, c'est des villes où le real estate, le loyer peut être très élevé, mais c'est un ancrage, une résonance. concret sur le marché. Et pareil, demain, si vous devez être en Chine, il y a quelques endroits, ça peut être des shopping malls pour les villes asiatiques au Moyen-Orient, ça peut être dans des rues. D'être présent, d'être... Et là,

• Speaker #1

  il y a le problème de la formation quand même. Quand on est partout, comment on fait pour vraiment garder la trajectoire de l'entreprise ?

• Speaker #0

  La formation, il faut d'abord, encore une fois, avoir des contenus et une plateforme de marques euh... extrêmement solide. C'est-à-dire qu'il faut d'abord être clair sur qui on est, de quoi on parle, quelle est la marque. En quelques mots, après, on pourra l'adapter à la langue. Mais il faut partir d'abord de ce qui est fondamental. Qui sommes-nous en tant que marque ? Et quelles sont nos valeurs ? Quel est notre savoir-faire ? Quelle est notre histoire ? Comment on l'exprime ? D'abord en français, en anglais. Après, ça va être vraiment avoir une sorte de philosophie de... de marques qui se transmet dans le recrutement. Quel type de vendeur on souhaite qui va être le mieux représentatif de la marque, qui va le mieux comprendre la marque ?

• Speaker #1

  Donne-moi un exemple encore, parce que pour sortir du concept, toi tu as fait un MBA, tu as été dans des énormes boîtes, mais pour nos auditeurs qui sont des PME-ETI, est-ce que tu peux donner un exemple concret qui leur parle ?

• Speaker #0

  Sur le recrutement, sur la formation par exemple des Et... des vendeurs, il y avait deux choses. Il y avait des axes qui étaient importants sur comment on allait, quelle serait la charte qu'on mettrait en place un peu globalement, c'est-à-dire qu'on utiliserait à la fois en France, aux Etats-Unis et en Chine, du vendeur qui serait le mieux adapté à Diptyque. Alors, il y avait d'abord une question d'expertise en parfum, c'est-à-dire que la marque, tu parles de bougie, Mais c'était déjà depuis son histoire, depuis le tout début, une marque de parfum. Dans certains marchés, c'était moins connu. Aux Etats-Unis, par exemple, quand je suis arrivé, c'était une marque qui était plutôt connue pour ses bougies, beaucoup moins sur ses parfums. Donc, il y avait un vrai travail de développement de l'axe parfum auprès de nos partenaires et dans nos propres magasins. Donc ça, c'est passé par recruter des vendeurs qui avaient, ce qui n'était pas forcément le cas avant, qui avaient une expérience du parfum. parce que c'est un vrai savoir-faire pouvoir parler, pas comme je l'ai fait tout à l'heure sur Blood Channel avec une vraie expertise des ingrédients des parfumeurs de la pyramide olfactive qui existe dans les parfums c'est un vrai savoir-faire, ça s'apprend mais si tu recrutes quelqu'un qui vient du secteur c'est quand même mieux ça c'est par exemple un axe de dire est-ce qu'on a le vendeur qui a les bonnes compétences la bonne expertise produit. Ce n'est pas que, mais c'était un axe de développement. Après, c'était Diptyque étant une marque qui est très proche de la culture. C'est une marque culturelle qui est proche de la nature, qui s'inspire de la nature, qui a toujours collaboré avec les développements, avec des artistes. Les fondateurs de la marque étaient eux-mêmes des artistes. Cette notion artistique, ça se transmet comment pour un vendeur ? Ça veut dire que oui, le vendeur, il doit être vendeur. Il est là aussi pour vendre. Mais... trouver des personnalités qui comprennent la marque, qui eux-mêmes par leur intérêt personnel aiment la culture, aiment l'art, aiment la musique ont des centres d'intérêt comme ça bon, c'est un plus parce qu'on sait que ils vont être capables de peut-être mieux incarner la marque que d'autres, donc encore une fois il faut garder cette flexibilité parce qu'on n'est pas chez, je sais pas moi, Starbucks où on a des chartes après il faut être Il faut être agile, il faut s'adapter au marché, trouver des bons vendeurs qui aiment la marque, qui aiment vendre et qui aiment surtout engager avec des clients. Ça, c'est extrêmement difficile.

• Speaker #1

  Engager, c'est-à-dire quoi ?

• Speaker #0

  Engager, c'est-à-dire vraiment interagir.

• Speaker #1

  D'accord.

• Speaker #0

  Qui aiment vraiment engager, c'est-à-dire de l'anglais, engage. Et se marier. Qui aiment vraiment, qui adorent vraiment s'intéresser. Je pense que plus il y a la connaissance de la marque et après, mais je dirais au même niveau, même parfois plus. Il y a cette volonté, cette envie, ce plaisir de parler avec un consommateur, de lui faire découvrir la marque, de savoir vraiment, par le questionnement, comprendre la motivation de la personne.

• Speaker #1

  Et l'emporter dans l'univers de la marque. Et toi qui étais président, quelle était la flexibilité que tu avais pour faire passer le chiffre d'affaires ? multiple que tu pourras nous dire.

• Speaker #0

  La liberté, alors sur l'expérience américaine avec Diptyque dans son développement, tu veux dire le lien avec le siège par exemple ? Oui, c'est ça,

• Speaker #1

  exactement.

• Speaker #0

  Je trouve que c'était justement très bien équilibré, c'est-à-dire qu'on avait vraiment... des équipes au siège à Paris qui étaient vraiment à l'écoute de nos besoins localement. Et encore une fois, tout en gardant quand même une identité de marque forte, en étant très clair sur les compromis qu'on ne souhaitait pas faire, sur l'exécution, sur la mise en avant de la marque. On avait beaucoup de soutien du siège pour vraiment appliquer la stratégie. qu'on souhaitait mettre aux Etats-Unis. Donc ça peut être par exemple sur le digital, je reviens au digital, aux Etats-Unis, en termes de communication auprès de nos clients, ça s'appelle le CRM, Current Relationship Management. Aux Etats-Unis, on peut être sur une fréquence beaucoup plus élevée en termes de messages, de nombre de contenus qu'on va envoyer à nos clients par rapport à la France par exemple. Et donc en France, on pourrait dire, non mais il ne faut surtout pas... saturer le client de communication. Peut-être qu'un email ou deux emails par semaine suffit. Alors qu'aux États-Unis, il fallait sans doute être un par jour ou trois ou quatre par semaine. Il fallait doubler en tout cas. Sans doute être sur quatre par semaine. Donc ça, c'était un exemple parce que derrière, il ne suffit pas juste d'augmenter le nombre de contenus. C'est que derrière, il faut créer ces contenus. Et donc, ça demande aux équipes à Paris de développer. beaucoup plus de contenu, des contenus peut-être plus adaptés aussi au marché américain. Donc ça, c'est vraiment important, je pense, que vous avez peut-être moins dans une société comme Chanel où le marché américain est un très gros marché donc il est capable de développer des choses localement. Mais c'est vrai que cette agilité, cette capacité du siège à aussi être pas juste top-down, on développe à Paris et on exécute et vous appliquez partout dans le monde. Beaucoup de marques font ça parfois et on s'aperçoit que ce n'est pas du tout adapté au marché.

• Speaker #1

  Pour les marques françaises, les trois risques majeurs quand une entreprise s'internationalise ?

• Speaker #0

  Ce que je disais tout à l'heure, c'est d'aller trop vite, d'aller trop large, c'est-à-dire d'attaquer trop de marchés en même temps. Et surtout, je dirais sans doute le plus important, de ne pas être prêt en termes d'organisation. C'est-à-dire qu'on peut, encore une fois, rencontrer lors d'un voyage, lors d'un séminaire, d'une exhibition, d'un forum, rencontrer plein de partenaires qui vont vouloir travailler avec vous sur les marchés. Si derrière tout ce qui est vraiment structurel, la logistique, les forecasting, la production, l'expédition, si tout ça n'est pas correctement mis en place, il va y avoir énormément de... il va y avoir des échecs. des partenaires vont plus vous faire confiance il y a des marchés aux Etats-Unis par exemple si un grand magasin adore votre marque et vous passe une commande et que vous n'êtes pas capable un de livrer à temps sous leur format parce qu'il y a des exigences de packaging de labellisation des choses comme ça ça paraît simple mais c'est quand même derrière pour une entreprise beaucoup d'adaptation il faut avoir les bons systèmes avoir les bons Bye.

• Speaker #1

  On n'est pas seul. Il y a une autre entité qui attend aussi, qui doit se développer.

• Speaker #0

  Il ne faut pas être auto-centré.

• Speaker #1

  Il faut comprendre le système.

• Speaker #0

  Le risque élevé, c'est-à-dire que ce retailer, ce grand magasin, s'il compte sur vous pour recevoir les produits, ça correspond à un achat. Il a un budget d'achat. Il a consacré une petite partie de son budget d'achat pour acheter votre marque en attendant derrière des résultats. S'il y a du retard ou la commande n'arrive pas entière ou autre, ça désorganise. l'ambition n'est plus la même et il faut être sûr que la relation va être endommagée.

• Speaker #1

  Donc là, trois risques majeurs. Et quel conseil tu donnerais à une entreprise qui exporte déjà, mais veut devenir réellement internationale ?

• Speaker #0

  Être sûr d'avoir bien compris son client, donc être vraiment sûr à l'international.

• Speaker #1

  Donc son marché.

• Speaker #0

  Alors bien compris son marché, sa distribution et les clés de succès. Quelles sont les clés de succès de la marque ? pour réussir en Angleterre, pour réussir aux Etats-Unis.

• Speaker #1

  D'accord.

• Speaker #0

  Avoir fait le bon choix aussi de marché, de priorité de marché et les bonnes structures. Est-ce qu'on en parlait tout à l'heure ? Est-ce que c'est un partenaire pour l'instant ?

• Speaker #1

  Oui.

• Speaker #0

  À quel moment on crée une filiale ? Si ce n'est pas une filiale, c'est partenaire. Quel est le meilleur partenaire pour ma marque ?

• Speaker #1

  Et comment tu le reconnais, ce bon partenaire ?

• Speaker #0

  C'est ça. Là, il faut cette expertise. C'est pour ça qu'avoir quelqu'un qui a une expérience internationale dans son équipe, Un directeur international, un export manager.

• Speaker #1

  Tu flares quoi ? Tu flares ce qui ne va pas ? Non,

• Speaker #0

  c'est des gens qui ont déjà travaillé, des gens qui connaissent. C'est quand même ça, des gens qui connaissent. Alors après, il y a beaucoup de... Beaucoup de bouche à oreille. Il faut utiliser son réseau, se renseigner. Demain, je regarde un marché comme la Corée, que je ne connais pas bien. Je vais regarder, je vais renseigner. Tiens, mes marques concurrentes, les marques que je regarde, qui font du bon boulot, que je vois bien distribuées, avec qui elles travaillent.

• Speaker #1

  Ça, ça va assez vite. Dans les différentes sociétés que tu as pilotées, il y a un actionnariat. Il y a des holdings, des family offices, etc. Il y en a ici aujourd'hui qui nous écoutent, qui envisagent de faire entrer un de ces acteurs. À quoi doit-il faire attention ?

• Speaker #0

  Quand il s'agit de trouver un partenaire ou un investisseur, je pense que l'alignement sur ce qu'on souhaite faire est absolument fondamental. C'est-à-dire qu'il y a des investisseurs qui veulent investir, mettre une participation, sans forcément être plus actifs que ça.

• Speaker #1

  Donc, c'est passif, ils attendent, ils sont tranquilles, ils ne demandent pas grand-chose. Voilà, et je pense qu'en général,

• Speaker #0

  ce que le fondateur ou le propriétaire va chercher, autre que la partie financière, c'est un vrai accompagnement, une vraie expertise. Donc, vraiment comprendre au sein du fonds, si c'est un fonds, quelle est leur expertise, comment ils vont pouvoir m'aider à me structurer, à m'organiser, à trouver le prochain CEO, à m'aider sur des stratégies produits et autres. comprendre quel est le niveau d'investissement et l'expertise de cet investisseur pour mon business, pour ma société, trouver ce partenaire-là. Il y a une notion d'adéquation aussi, de fit qui est fondamentale, de culture. Est-ce qu'on a la même culture ? Est-ce qu'on va, en termes de performance, en termes de rapidité d'exécution, de développement ?

• Speaker #1

  Comment on pourrait arbitrer entre croissance rapide, parce que tu le dis, il y a des croissances rapides, et la construction durable de la marque ?

• Speaker #0

  Comment on arbitre ? Je pense qu'il faut avoir réussi sur les marchés clés, les marchés sur lesquels on a défini les priorités, de vraiment être certain que le business, la marque est établie. Avant même d'aller croître plus loin. Je pense que c'est encore une fois Cette notion de désirabilité, de jamais perdre de vue la qualité d'exécution de la marque là où on est. Et encore une fois, avec les ressources qu'on a.

• Speaker #1

  Et tu as dit quelque chose de particulier sur ça ? Tu dis, oh là, attention, on est en train de perdre quelque chose, un ADN. Quand tu as vu une déviation, est-ce que tu dis, tiens, là, il faut que je le dise, il y a un truc qui ne va pas ? Est-ce que tu as eu force de le dire ? Ou est-ce que tu dis, bon, ce n'est pas mon entreprise ?

• Speaker #0

  Ah non, non, je pense que quand on est dirigeant d'une entreprise... d'un marché, d'une région ou CEO, je pense que c'est important d'alerter. Ça ne m'est pas tellement arrivé dans ma vie parce que j'étais dans des marques pour des sociétés toujours très, que ce soit Chanel ou Dix Petits Compagnes Rideaux, ont été toujours très soucieuses de l'image et de ne pas aller trop vite, justement. Donc, j'ai peut-être eu de la chance pour ça. Pour Babab Collection, avant d'arriver, il y avait peut-être eu un développement rapide dans certaines régions. On s'est aperçu que la marque n'était peut-être pas bien distribuée avec le bon partenaire. Dans ces cas-là, il faut faire l'audit. Il faut fermer aussi peut-être. Il faut fermer. C'est quelque chose dans le luxe qu'on voit beaucoup, notamment dans la distribution parfum beauté, où vous pouvez rapidement ouvrir beaucoup de portes. beaucoup de magasins, ça va très vite et vous avez un partenaire une chaîne de parfum très connue mondiale par exemple comme Sephora par exemple peut assez vite vous demander de développer la distribution et là aussi c'est des risques il faut aussi être sûr que dans la première tranche de magasins d'ouvert ou de distribution on est bien positionné les vendeurs sont formés le merchandising est en place avant d'ouvrir trop. Sinon, le risque, effectivement, c'est... Et parfois, c'est difficile de résister.

• Speaker #1

  Oui, c'est difficile de résister. Et d'ailleurs, parfois, on est tellement focus à se laisser aller à cette croissance et au fait qu'on te demande que parfois, on peut oublier quelque chose. C'est notamment d'avoir des prix sur les produits qui soient complètement hors marché à cause du sujet de la devise. Le Japon, par exemple, qui va acheter avec une devise telle que là où est le Yen actuellement. Et donc... Comment est-ce que tu fais pour te repositionner ? Est-ce que ça devient un choix pour toi de rester ou d'y aller ou de fermer ? Comment est-ce que tu as pris ce sujet en main ?

• Speaker #0

  Il faut d'abord être certain que la marque, le produit est bien positionné par rapport à ses concurrents sur le marché. Il peut y avoir des gros écarts entre le marché de référence qui peut être la France et le Japon ou la Chine. Il y a des stratégies de prix évidemment qui doivent être mises en place. Mais au départ, il faut d'abord bien comprendre quel est l'environnement compétitif, concurrentiel.

• Speaker #1

  Il y a des marchés où tu n'as pas pu aller ? Où tu dis qu'on n'est pas rentable, on arrête demain ?

• Speaker #0

  Non, rentable, ce n'est pas forcément par rapport aux positionnements prix. Le Japon, ça peut être effectivement le cas où il y a des grosses fluctuations. Mais ça peut être par exemple avec des structures de distributeurs. C'est-à-dire que quand tu as effectivement un sujet sur le prix et qu'en plus, tu dois passer par un distributeur qui lui-même a une structure de prix, qui se prend sa marge. qui investit en médias, en marketing, et donc il vous arrive après ce qu'on appelle les coefficients, les coefficients de structure de prix, qui peuvent être très élevés, et se dire, bon, justement, typiquement là, on se dit, là, ce n'est peut-être pas un marché que je vais développer pour l'instant. Parce que, en termes de rentabilité et de structure de coût...

• Speaker #1

  À cause du taux de change.

• Speaker #0

  À cause du taux de change, et ça peut être les droits... Et des co-associés. Des droits... Oui, voilà. Il y a des marchés avec des... des droits de douane très élevés. Le rézil, par exemple, est très compliqué. Donc ça, effectivement, il faut être très...

• Speaker #1

  Vous, dans la société dans laquelle tu distribues tes produits, c'était vendu en dollars pour des ptits, par exemple, et après, vous rapatriez les devises sur le siège social. Le taux de change, le risque de change, c'était un sujet pour toi ? Ou est-ce que c'est... Non,

• Speaker #0

  c'était un sujet qui était principalement... gérée au global par la direction financière. Donc, il y avait des sujets. Effectivement, on définissait des taux chaque année qu'on pouvait réajuster. Mais ce n'est pas que ce n'était pas un sujet, mais sur les marchés, beaucoup de devises, par exemple au Moyen-Orient, sont indexées sur le dollar. Le dollar, effectivement, fluctue en même temps que la devise locale. Il fluctue, effectivement. Donc, ça n'a pas forcément été un sujet parce que c'est un sujet pour les organisations, peut-être moins pour moi. Ça l'était en tout cas pour la direction financière.

• Speaker #1

  Et là, j'aime bien ce que tu dis. C'est un sujet pour la direction financière, mais pas pour toi. Comment est-ce que toi, tu aurais aimé que le directeur financier vienne à toi pour qu'il te dise, voilà le sujet du risque de change, comment est-ce qu'il est piloté, te rassurer que ce soit bien contrôlé, et qu'il n'utilise pas du vocabulaire d'informaticien, quoi. Un mec qui... et plutôt sur d'autres sujets, plus assistance à maîtrise d'ouvrage.

• Speaker #0

  Je ne sais pas, je pense qu'effectivement, cette partie-là, c'est vraiment de l'accompagnement au business. C'est pouvoir vraiment passer du temps avec les équipes commerciales et business sur expliquer la situation, quels sont les risques et les opportunités par rapport aux variations possibles. Mais les leviers sont quand même limités. C'est-à-dire que réajuster son prix localement... c'est très compliqué. D'ailleurs, on ne le baisse pas, c'est très rare de baisser ses prix. C'est de savoir si, et ça, ça a pu être le cas, effectivement, aux Etats-Unis, où on souhaitait réduire l'écart entre le positionnement local de la marque par rapport au marché de référence, et dans certains cas, on décidait de limiter les augmentations. Il peut y avoir une augmentation de 2-3% chaque année, ça dépend, même parfois plus élevée. On a décidé de limiter et de s'asseoir sur une augmentation pour rester sur le marché. Et ça, c'est effectivement des simulations à faire. C'est de regarder aussi beaucoup ce que font les autres, de monitorer tous les trois mois, tous les six mois avec un panel de marques et de produits, regarder exactement le positionnement des marques concurrentes sur le marché local et sur le marché de référence.

• Speaker #1

  Donc toi, chez Baobab, le risque de change, ce n'est pas ton sujet, par exemple. Ce n'est pas un sujet sur lequel...

• Speaker #0

  Ça peut l'être tout à fait. Sur le Japon, ça a pu l'être.

• Speaker #1

  Les Etats-Unis, ça peut l'être aussi. Parce que tu vois, au début de l'année, 10 à 12%, 10 à 15% de volatilité, plus la TBA, les taxes, c'était un truc de fou. On ne peut plus vendre aux Etats-Unis. Ça a eu 25 ou 30%.

• Speaker #0

  C'était très compliqué. Il fallait faire un arbitrage entre qu'est-ce qu'on peut reporter sur le client final. Il y a une élasticité prise. sur nos produits, mais quand même, il y a une limite. Ça reste des produits...

• Speaker #1

  On peut s'en passer de temps en temps.

• Speaker #0

  On peut s'en passer. Et puis, c'est un marque qui est déjà positionné à un positionnement assez élevé déjà. Donc là, il faut effectivement trouver le bon arbitrage entre ce qu'on peut reporter sur le prix final, sachant qu'il faut le limiter au maximum, et puis ce qu'on peut absorber, et comment on l'absorbe dans nos fréquences. Parfois,

• Speaker #1

  c'est impossible.

• Speaker #0

  Parfois, c'est impossible. Parfois,

• Speaker #1

  on se prend une bonne gamine. Parfois, c'est impossible.

• Speaker #0

  Il y a sans doute des marques françaises ou PME qui ont sans doute retardé leur entrée aux Etats-Unis.

• Speaker #1

  Ou sans doute ont arrêté parce que c'était plus rentable.

• Speaker #0

  Ça, j'en suis certain.

• Speaker #1

  Donc, le taux de change... Comme les taxes peuvent être un frein à la vente.

• Speaker #0

  Absolument.

• Speaker #1

  Julien, pour conclure, nous avons commencé cet échange avec une question. Comment met-on réellement une entreprise à l'échelle internationale ? Et finalement, je crois que la réponse n'est ni une liste de pays, ni une question de chiffre d'affaires. Une entreprise qui exporte vend ailleurs et une entreprise internationale pense autrement. Elle voit plus loin, elle se prépare plus tôt et elle comprend que la croissance n'est pas une destination, ce n'est pas un ticket. d'avion, mais un chemin qui se construit dans le temps et avec son temps. Merci Julien pour ce partage d'expérience.

• Speaker #0

  Merci.

• Speaker #1

  Et pour finir, j'aimerais qu'on lève un peu les yeux, qu'on sente ce doux parfum qui t'a amené de Chanel à Diptyque, Biredo, les bougies Baobab, et que tu me dises ce dont tu es le plus fier et l'aventure que tu as envie encore de vivre.

• Speaker #0

  Pour moi, la chose dont je suis le plus fier, ça a été personnellement d'avoir réalisé un rêve. Il était très tôt, très jeune de pouvoir découvrir le monde et de faire de mon métier une aventure aussi personnelle et familiale à l'étranger et découvrir ces merveilleux cultures et marchés. D'un point de vue professionnel, ça a été sans doute de pouvoir constituer des équipes, de créer du collectif. créer et développer des talents. Être fier aussi de voir aujourd'hui des gens que j'ai pu recruter il y a plusieurs années et que j'ai contribué, pas que moi évidemment, en donnant l'opportunité d'intégrer une équipe ou un projet, à évoluer, de se développer. Et ça, je pense que c'est sans doute ce qui est le plus gratifiant.

• Speaker #1

  Merci beaucoup Julien Gomichon. Si cet épisode vous a plu, Abonnez-vous, commentez, partagez-le à un dirigeant qui fait de l'international. On se retrouve très vite pour le prochain épisode de Business Sans Frontières. Au revoir.