Transcription

• Speaker #0

  Bienvenue sur « Ça vient des RH » , le premier podcast pas chiant qui parle des RH, parce que nous, on adore les RH, mais c'est tout ce qu'on déteste. On vous laisse découvrir pourquoi, juste après la page de réclame. Quoi ? On dit plus réclame ? Ben on dit quoi alors ?

• Speaker #1

  Ça vient des RH ?

• Speaker #0

  Ça vient des RH ?

• Speaker #1

  Non, ça vient des RH ?

• Speaker #0

  Ça vient des RH.

• Speaker #1

  Quoi ? La réclame ? Un grand merci à l'agence d'influence B2B Les Années Folles, chez qui nous enregistrons nos podcasts. Bonjour à tous et bienvenue pour un nouvel épisode de... Ça vient des RH. On va parler aujourd'hui de l'évolution mentale du dirigeant, de la toute-puissance, si on peut le dire comme ça, la lucidité. Quand on parle de dirigeant, on évoque souvent la vision stratégique, la performance, mais très rarement ce qui se passe dans leur tête. Les décisions à prendre, les arbitrages sous pression, les tensions invivables, tout cela reste toujours presque caché. Aujourd'hui, nous allons lever le voile sur ces zones intimes et complexes. Dans cet épisode, nous allons comprendre comment Les dirigeants pensent vraiment. Comment la pression façonne leurs décisions et ce qui fait la différence entre ceux qui s'épuisent et ceux qui réussissent à évoluer. Pour nous y guider, nous recevons Isabelle André, coach, oui oui, une coach mais une vraie celle-ci, de dirigeants expérimentés. Le rôle d'un coach de dirigeants, c'est la personne à qui ils confient ce qu'ils disent à personne, celle qui se voit répéter les mêmes schémas mentaux et qui les accompagne dans leurs doutes et parfois leurs points de rupture. Isabelle, bienvenue, je te laisse te présenter à notre public.

• Speaker #2

  Merci Julien. Alors écoute, oui, je ne sais pas si je suis une vraie coach, mais en tout cas, je suis une coach passionnée depuis 22 ans maintenant par ce beau métier. Et pour parler un peu de mon parcours, alors j'ai une formation artistique, j'ai fait les arts appliqués au départ et qui m'a permis ensuite de devenir décoratrice dans le cinéma. J'étais intermittente du spectacle pendant plusieurs années, pendant 5-6 ans. Puis j'ai bifurqué. que je suis devenue journaliste. J'ai exercé ce métier pendant plusieurs années, j'ai co-dirigé une petite entreprise de presse, j'ai travaillé ensuite dans un grand groupe éditiste que tout le monde connaît sur des piges, des articles sur le travail, sur les DRH justement. Et puis c'est là que j'ai rencontré le coaching en fait. J'ai écrit un article sur le coaching et je me suis dit mais ça c'est exactement le métier que je veux faire, qui comprend de la psychologie, du business, de l'accompagnement, du sens. Et je me suis formée au coaching à ce moment-là, donc il y a 22 ans. Et je suis ensuite partie sur tout ce qui est accompagnement collectif, coaching d'équipe, coaching d'orgas, conduite du changement, grande transformation. Et puis au bout de 10 ans de ces projets-là, j'ai voulu me consacrer à l'accompagnement individuel, développement du leadership, développement personnel dédié au management. Et j'ai rejoint Oasis, un cabinet conseil. en ressources humaines et aujourd'hui, je suis depuis 12 ans et aujourd'hui je suis directrice de l'activité coaching du cabinet et bien sûr coach moi-même. Depuis plusieurs années maintenant, je me consacre au coaching de dirigeant.

• Speaker #1

  Super, merci pour ces propos introductifs. Ce que je te propose peut-être pour celles et ceux qui nous écoutent, c'est de revenir sur ce qu'on entend, pour toi en tout cas, d'un dirigeant. Si tu pouvais un peu donner une définition des dirigeants que tu accompagnes, est-ce qu'il y a un profil type ? Comment se voit l'arbitrage ?

• Speaker #2

  C'est une très bonne question parce qu'évidemment, il n'y a pas un dirigeant standard qui représenterait tous les dirigeants. Les dirigeants sont comme les autres, ils sont très divers, ils sont très variés. Un dirigeant, c'est quelqu'un qui dirige une activité ou un PNL et qui a besoin pour diriger de développer une vision stratégique. Et c'est quelqu'un aussi qui a la faculté de décider. Pour moi, c'est très important. Ça peut être des quatre dirigeants, en tout cas, ils doivent être au comité de direction et ils doivent avoir la faculté de visualiser une stratégie, de prendre des orientations et de les décider. Après, il y a des dirigeants. Moi, j'ai coaché beaucoup des dirigeants du secteur public. Donc, il faut savoir qu'il y a des quatre dirigeants de l'État qui prennent la direction de grands ministères et qui sont des dirigeants. J'ai coaché des dirigeants dans le secteur privé. Et puis, il y a aussi les dirigeants de start-up, les jeunes dirigeants, qui sont encore un autre profil. Et enfin, j'insiste pour dire qu'il y a aussi les dirigeanteux, c'est-à-dire que les femmes dirigeants sont aussi un peu une catégorie, une autre catégorie.

• Speaker #1

  Vous serez accompagné durant cet épisode un peu exceptionnel de bruit, puisqu'il y a des travaux. Là où nous enregistrons aujourd'hui, on espère que ça ne sera quand même pas trop inaudible. Comment tu pourrais décrire le mode de pensée d'un dirigeant un peu par défaut, le dirigeant un peu standard ? Comment il a l'habitude de fonctionner habituellement avec son comité de direction ou avec ses équipes ?

• Speaker #2

  Ce qui est le point commun à tous ces dirigeants, c'est l'énergie. Un dirigeant, c'est quelqu'un qui a beaucoup d'énergie, qui a beaucoup de vitalité. C'est quelqu'un qui crée, qui produit. Et ça, c'est vraiment le point commun de toute cette diversité de dirigeants. Donc, quand il va bien, il met cette énergie au service d'un objet social qui a du sens pour lui, qui fait travailler des gens, qui produit, qui crée de la valeur. Il met toute son énergie là-dedans. Il a des croyances positives sur son avenir, sur l'avenir de son activité. Et ces croyances positives lui permettent d'avoir des ressources en termes d'énergie. Et c'est ce point de bascule qu'on va voir plus tard, où au niveau de ses croyances et de ses schémas mentaux et de ses pensées, c'est ça qui va être source d'énergie et parfois source de fuite d'énergie.

• Speaker #1

  Est-ce qu'il y a une force mentale en tendance qui se dégage des dirigeants ? Est-ce qu'il y a quelque chose où tu te dis, après l'expérience, ça c'est quand même un trait de caractère qui semble être assez classique chez eux ?

• Speaker #2

  Oui, clairement la confiance dans sa capacité de faire face à la réalité, aux aléas qui vont se présenter. Il y a une confiance en soi qui est indéniable, ce qui n'empêche pas de douter. Mais en tout cas, il y a une confiance dans cette... capacité à faire face.

• Speaker #1

  Tu disais tout à l'heure que les dirigeants ont une vision, une approche stratégique. Est-ce qu'il y a un mythe qui est entretenu autour du dirigeant, dans le sens où on pourrait imaginer qu'ils sont dans uniquement l'anticipation ou l'envoi d'un projet sur 10 ans, et la réalité d'un dirigeant, ce n'est pas tout à fait celle-ci. Est-ce qu'il y a un mythe ? Quand on parle de dirigeant, il y a toujours tout un fantasme. On ne va pas aller sur la partie financière parce que ce n'est pas intéressant pour cet épisode. Mais est-ce qu'il y a un mythe qui est entretenu chez les dirigeants où tu dis oui, c'est vraiment un mythe ? Parce que la réalité, ce n'est pas celle-ci.

• Speaker #2

  Oui, alors il y a un mythe important qui est que le dirigeant décide de tout. Donc ça, c'est intéressant, je trouve. Et d'ailleurs, je me souviens d'un président, d'une personne que j'accompagnais, qui m'avait dit, quand on parlait des projets à mettre en œuvre, etc. Il m'avait répondu, vous savez, moi ici, je ne suis que le président. Donc, ça veut dire que moi, je ne décide pas de tout, en fait, surtout quand l'entreprise grandit. C'est-à-dire qu'à partir du moment où l'entreprise croit grandir et que le nombre de collaborateurs augmente, il faut lâcher prise sur le contrôle. Et donc, on ne peut plus décider de tout, on ne peut plus voir tout. Et c'est un mythe de penser que le patron, il contrôle tout. Au bout d'un moment, ça, ce n'est pas vrai.

• Speaker #1

  Donc ça effectivement, c'est un paramètre qui s'effondre, mais néanmoins c'est bien de rappeler en tout cas le constat. Qu'est-ce qui les rend plus performants que les autres au départ ? Qu'est-ce qui fait qu'ils ont un truc de plus, qu'ils sont nommés dirigeants ou qu'ils évoluent à un poste de direction au démarrage ?

• Speaker #2

  Alors c'est vrai qu'on peut différencier des dirigeants fondateurs et des dirigeants recrutés salariés. Le dirigeant fondateur, c'est avant tout un entrepreneur. C'est quelqu'un qui a une idée, qui a envie de construire et qui a envie de développer son idée. Et donc il ne fait qu'un avec son entreprise. Il y a une sorte de fusion, de confusion parfois entre lui et son entreprise. Et il fonde sa légitimité sur le fait qu'il est le fondateur. Donc de toute façon, elle n'est jamais remise en question. Et lui, il va plutôt avoir des sujets autour de comment lâcher le contrôle justement, comment faire grandir son entreprise. BLEH Le dirigeant salarié, c'est différent. Il n'est pas forcément entrepreneur, il est dirigeant de métier, on va dire. Donc il est très bon, il est parfois meilleur en management, par exemple. Il a appris le management, le leadership. Mais lui doit construire sa légitimité. Il a une crainte permanente de la disqualification et il sait qu'il est sur un siège éjectable. Donc c'est vraiment une autre posture, d'autres sujets.

• Speaker #1

  Et tu dirais pour... Tous les dirigeants, je m'explique, par fonction, tu vois quand même une différence entre fonctionnel ou opérationnel dans l'approche ou non ? Ce rapport à la disqualification, c'est la même chose pour les deux types de grandes directions, si je peux m'exprimer ainsi.

• Speaker #2

  Alors, le fondateur, lui, il est chez lui, donc c'est un peu différent. Le dirigeant salarié, c'est leur métier, donc ils sont dirigeants de plusieurs sociétés, les unes après les autres. Et en général, c'est vrai qu'ils restent plus ou moins longtemps. Ils savent qu'ils vont partir, on n'est pas dans la même dynamique, on n'est pas dans le même engagement, on n'est pas non plus dans les mêmes challenges. Là, il doit vraiment prouver par le résultat son efficacité, sa pertinence. et au fondateur qui est lui sur d'autres dynamiques.

• Speaker #1

  Donc là, on a un peu posé le cadre. L'idée, c'est maintenant de parler évidemment d'un sujet, c'est quand la pression monte auprès de ces fameux dirigeants, le point de bascule, à partir de quel moment un mode de pensée va devenir un frein dans une organisation ?

• Speaker #2

  À partir du moment où elle passe dans le côté excessif, c'est-à-dire... Les dirigeants, ils ont des schémas mentaux qui peuvent être, par exemple, il faut que je sois fort sinon tout s'écroule, par exemple. Donc une espèce de hyper responsabilisation, et donc qui est au départ ce qui lui donne la force de construire. Mais à un moment, on voit bien que si je pense trop que si je m'arrête ou si je lâche l'effort, tout s'écroule. je vais être en excès de vitesse, je vais être en excès d'engagement et donc je vais m'épuiser, par exemple. Ça, c'est typique. Après, il y a les dirigeants du secteur public. Alors là, on est sur des schémas mentaux qui sont assez spécifiques, qui sont du côté du soi parfait, qui sont dans la perfection. C'est des gens, ils ont fait l'ENA, ils ont eu des très bonnes notes. Un peu scolaire dans l'approche. Ils sont dans cette... dans ce driver soit parfait. Et eux, le schéma mental, c'est si je me trompe, je suis désavoué. Donc, si je me trompe, je suis désavoué. Alors, c'est super parce qu'ils sont à fond sur leur analyse, leur dossier. Sauf qu'avec ce schéma de pensée, on n'innove pas parce qu'on a peur de l'erreur.

• Speaker #1

  On est riscophobes, finalement.

• Speaker #2

  Voilà, exactement. Donc, riscophobes. Et le risque n'est envisagé comme un échec. Donc on sait bien que, je crois que c'est Einstein qui a dit, celui qui ne s'est jamais trompé n'a jamais tenté d'innover. Ça veut bien dire que si on innove, si on fait quelque chose de nouveau, on peut se tromper. Donc si on doit être parfait, on ne peut pas innover. Oui, donc on est bloqué un peu dans ce carcan-là finalement. On est bloqué dans ce carcan, on le voit dans le secteur public.

• Speaker #1

  Et tu penses que c'est que le secteur public ou c'est peut-être amplifié ?

• Speaker #2

  C'est un peu amplifié, ça concerne aussi beaucoup les femmes dirigeantes. La femme dirigeante, c'est vraiment, elle est dans la bonne élève, souvent les schémas. C'est quand même, si je me trompe, je sais que je ne suis pas compétente et du coup, ça se reportera sur l'organisation et je serai plus crédible. Chez les femmes, il y a aussi, si je montre mes émotions, on va dire, les femmes, c'est toujours pareil, elles sont tout le temps dans l'émotion, etc. Donc voilà, c'est d'autres schémas mentaux. Et donc, au départ, ces schémas-là, pour répondre à la question, ils sont plutôt positifs puisqu'ils visent un peu l'excellence. Donc, on est dans la performance. Donc, moi, je suis en tant que coach, je ne peux que soutenir, évidemment, cette dynamique de performance. Mais lorsque, en fait, les schémas mentaux deviennent, on va dire, contre-productifs, À partir du moment où il y a une pression de l'environnement, c'est-à-dire qu'ils préexistent évidemment à leur fonction, mais quand il y a une pression, quand il y a un stress lié à l'environnement, à une situation, etc., ils peuvent passer dans l'excès. Et quand ils passent dans l'excès, on voit que ça crée des obstacles à la performance.

• Speaker #1

  Ce qui semble finalement assez logique comme mode de fonctionnement. Qu'est-ce qu'ils nous disent ? Parce que c'est souvent des personnalités publiques, ou en tout cas qui ont une visibilité dans leur entreprise. Qu'est-ce qu'ils ne disent jamais publiquement ? Ce que tu as pu voir où tu dis ça, c'est vraiment un terrain sur lequel ils ne vont jamais. Là, tu disais notamment les émotions pour les femmes, en tout cas en public, qui ne vont pas l'admettre. Est-ce qu'il y a autre chose où tu dis ça ? En tout cas, pour les Français, j'imagine bien, c'est vraiment un terrain dans lequel on ne va pas en public.

• Speaker #2

  Oui, ce qu'ils peuvent dire en séance et qu'ils ne disent pas, bizarrement, j'ai quand même assez souvent entendu un dirigeant me dire « Non, mais moi, je n'ai pas d'ambition. Je n'ai aucune ambition. »

• Speaker #1

  Ah oui, c'est vrai ? Ah oui, tu l'entends, ça ?

• Speaker #2

  Je l'entends, ça. Donc, je trouve ça toujours un petit peu bizarre. Alors, est-ce que c'est un excès d'humilité ? Souvent, les grands dirigeants sont assez humbles, d'ailleurs. Mais ça m'a toujours étonnée. Après, il y a aussi les « j'ai plus envie » , « je suis fatiguée » , évidemment. Puisque la croyance, c'est qu'il faut être fort. Donc je suis fatiguée, ça ne passe pas bien, on ne le dit pas, j'ai envie de partir, j'ai envie de tout laisser tomber. Évidemment, il y a ce qui concerne le sentiment d'imposture qu'on retrouve souvent, qui est, moi, est-ce que je suis vraiment à ma place ? Est-ce que je vais pouvoir faire face à la crise ou aux situations ou aux investisseurs ? il y a des sujets comme ça il y a des sujets aussi sur la vie personnelle les dirigeants sont des gens qui ont une grosse vitalité ils ont un appétit de vivre et souvent donc ils ont une vie personnelle qui est riche aussi et ils ont un problème d'équilibre ils se culpabilisent de ne pas être assez présents dans leur vie personnelle et ça on travaille assez souvent cet aspect en coaching.

• Speaker #1

  Ça, c'est un trait que tu as pu voir. C'est-à-dire quelqu'un qui a un poste à haute responsabilité, il a aussi beaucoup d'engagement dans sa vie personnelle. C'est une tendance vraiment, ce qu'on pourrait imaginer, que quelqu'un qui est très investi, par exemple, dans sa vie pro, est beaucoup plus calme dans sa vie personnelle. Il essaie au contraire de se réénergiser. Finalement, il limite les actions et les développements. Ce n'est pas ce que toi, tu as pu voir en tout cas. Non,

• Speaker #2

  parce que c'est des gens qui ont construit aussi des appuis forts pour pouvoir se projeter dans... une vie professionnelle ambitieuse. C'est-à-dire qu'ils ont une femme et un enfant, une famille, ils ont des amis, ils ont un support, parce que sinon ils ne pourraient pas avoir la force de se projeter dans des ambitions.

• Speaker #1

  Je comprends. Est-ce qu'il y a des signaux faibles qui peuvent annoncer chez un dirigeant ? Qu'on ait une rupture ou qu'on ait un moment de bascule qui va faire que la machine va un peu se gripper.

• Speaker #2

  Oui, les signaux faibles, ça va être l'irritabilité, par exemple, ou le cynisme, qui sont deux modes un peu de protection contre la difficulté, la complexité de leur quotidien. C'est-à-dire que quand on a un quotidien avec de nombreuses responsabilités, nombreuses décisions à prendre. pas en être agacé, parce que sinon on ne peut pas tenir. Et donc quand arrive l'agacement ou la frustration, c'est qu'émotionnellement il y a une fatigue, on n'arrive plus à se régénérer par rapport à ça. Donc la fatigue, l'irritabilité, le cynisme, ce ne sont pas des bons signes, ce sont des allères.

• Speaker #1

  Se refermer peut-être ? Non.

• Speaker #2

  Se refermer, oui, se refermer un peu sur soi, une sorte de désengagement. Et puis, il y a aussi le fait de reporter la responsabilité sur les autres.

• Speaker #1

  D'accord.

• Speaker #2

  Ce n'est pas moi, c'est les investisseurs qui ont dit que. On a toujours, même un dirigeant, il a des patrons de toute façon.

• Speaker #1

  Oui, bien sûr, à tous les étages, effectivement, il y a un patron à un moment donné qui prend les décisions. Est-ce que tu dirais qu'ils sont globalement plutôt entourés dans l'entreprise ? Ou est-ce que c'est dirigeant ? Alors, évidemment, on est d'accord, il y a dirigeant, dirigeant, mais... Vous êtes intelligents, vous allez comprendre. Ou est-ce que tu dirais que globalement, c'est plutôt des gens qui sont seuls ? Si je prends un analogie, on sait que quand on est plus en bas, ouvrier, on peut avoir des collègues qui peuvent donner un coup de main, qui peuvent aider si ça ne va pas bien. Est-ce que tu dirais que toi, sur des postes de direction, c'est la même chose ? Toutes proportions, évidemment, toutes choses égales par ailleurs. Ou est-ce que non, ce n'est pas tout à fait la même chose ?

• Speaker #2

  Ce n'est pas tout à fait la même chose. Oui, la solitude du dirigeant, elle est très vraie. C'est vraiment un... Voilà, c'est un point. point central. Elle commence à partir du moment où plus personne ne parle vrai autour de lui. Déjà, parce que, en fait, c'est une position dans l'entreprise. C'est une position enviée. C'est une position qui crée aussi une espèce de distance, qui crée des phénomènes de courtisans. Bien sûr. On essaie de plaire au patron. On ne veut pas trop le contrarier. J'ai vu un grand patron d'un groupe qui s'appelle Orange, qui était entouré d'une cour partout où il se déplaçait, et personne ne lui disait qu'il avait tort. Je l'ai vu à un moment dans un séminaire, il y a eu un stagiaire qui lui a pris la parole et lui a dit « Ah mais non, monsieur, si vous dites ça, vous ne répondez pas vraiment à la question qui a été posée par les... » Ce grand patron se tourne vers lui, un peu interloqué, et il dit « oui, c'est vrai, tu as raison » . Et là, moi j'ai pris une leçon. Je me suis dit « un grand patron, c'est quelqu'un qui est intelligent. Il va comprendre tout de suite, il ne va pas juger si on est contre lui. Bien sûr, il va voir si ça sert son propos. Si c'est intelligent, il sera toujours preneur. » Mais il est entouré d'une cour, donc il est seul. Donc le coaching et d'ailleurs les métiers comme mentor, éminence grise, etc. Et maintenant coach, c'est aussi des métiers pour accompagner les dirigeants, pour qu'ils sortent de cette solitude.

• Speaker #1

  Alors justement, ça va être une bonne transition. Alors il faut savoir pour ceux qui écoutent nos podcasts de Savien Derhache, on a un avis très modéré sur ce qu'on appelle les coachs. On voit bien qu'à la manière de prononcer, ce n'est pas extrêmement flatteur. Pourquoi ? Puisque Isabelle... Je ne dirais pas faire partie des pionnières, mais on va dire qu'il y a 20 ans, il n'y avait pas tant que ça de professionnels du coaching. Tout comme il y avait aussi, moi j'ai des noms en tête, de DRH qui, après une grande partie de leur carrière, ont essayé de devenir coach, mais avec une expérience, une expertise, quelque chose à apporter. Ce qui, moi, me gêne là, et ce sera juste pour la parenthèse, depuis les 5, 7 dernières années, ou 10 ans, si j'étire un peu, c'est le nombre de branquignoles qui s'auto- prononcent ou s'auto- détermine coach avec une expertise qui a été faite en 15 jours, aucun retour. Ils disent évidemment à ceux qui accompagnent ce qu'ils ont envie d'entendre. C'est du narcissisme à un niveau qui est quand même assez pathétique. Donc c'est pour ça qu'il n'y a quand même pas forcément une bonne image. Là, on voit bien à l'aune des échanges et du parcours qu'on est sur un tout autre niveau d'accompagnement. Et justement, la question suivante est à partir de quand ils vont te voir ? j'entends toi, on va dire... coach de dirigeant, mais en l'occurrence, ça va être toi. Est-ce que c'est directement ou est-ce que c'est indirect ? Ce n'est pas vraiment eux qui viennent te voir.

• Speaker #2

  Je vais répondre à ta question. Je vais essayer de ne pas l'oublier. Mais d'abord, je vais quand même revenir sur le propos d'avant, qui est quand même un petit peu pour moi. Merci. Donc, les coachs. D'abord, il faut savoir ce que le coaching n'est pas. Donc, le coaching, ce n'est pas du conseil. Ce n'est pas de la thérapie. Ce n'est pas de la formation. Ce n'est pas du mentorat. C'est un espace où il y a besoin de quelqu'un qui va pouvoir t'aider à réfléchir, t'aider à te développer, t'aider à justement analyser tes pensées pour progresser. Et donc c'est venu du monde du sport puisque les sportifs, les champions ont un coach et le coach business, il a exactement la même fonction que le coach. coach sportif, il est là pour t'entraîner, pour te faire dépasser tes obstacles et pour pouvoir devenir meilleur. C'est-à-dire qu'en fait, moi j'observe autour de moi les équipes, même ma boulangerie en bas, l'équipe qui est à la vente et qui a perdu complètement sa compétence. Maintenant, il y a la queue sur le trottoir parce que je ne sais pas ce qu'ils ont fait dans l'équipe, ils se sont désorganisés. Et je me suis dit, mais comment ? Comment rester, comment développer ton talent tout au long de ta vie professionnelle ? Qu'est-ce qui te permet de continuer à grandir, de continuer à t'améliorer alors que tu as été formé il y a 20 ans, alors que le monde change ? Le coaching, c'est une des solutions pour ça. C'est vraiment l'accompagnement qui va permettre à ceux qui... Alors maintenant, ça s'est démocratisé. pour tous les managers, pour plein de collaborateurs d'entreprise. Avant, c'est vrai que ça a commencé par les dirigeants, mais maintenant, ça concerne tout le monde parce que c'est la solution à comment continuer d'être performant tout au long de sa vie professionnelle. Et ta question était donc ?

• Speaker #1

  À partir de quand ils viennent te voir, est-ce que c'est direct ou indirect ? Merci du coup pour ces éléments de contexte.

• Speaker #2

  Oui, alors c'est vrai, il y a les deux cas de figure. Parfois, ils viennent me voir parce que l'organisation leur a dit tu devrais faire un petit coaching parce qu'ils ont des comportements qui ne sont pas appropriés parce qu'ils ont une communication qui est déficiente parce qu'ils ont un renvoi d'image qui est mauvais dans l'entreprise et donc l'entreprise, que ce soit les investisseurs, l'ARH etc disent voilà il faudrait faire un coaching mais la plupart du temps les dirigeants n'attendent pas ça et viennent viennent en coaching par eux-mêmes, parce qu'aujourd'hui, ils savent utiliser le coaching. Et l'utiliser, ça peut être même tout simplement trouver un espace neutre et bienveillant pour réfléchir, pour faire silence, pour avoir une certaine liberté de pensée, comme dirait Florent Pagny. Oui, c'est Florent Pagny. Vous ne l'aurez pas,

• Speaker #1

  cette liberté de pensée.

• Speaker #2

  Pour trouver une liberté de pensée, pour trouver un lieu de réflexion. Donc ça, ils utilisent le coaching pour ça, pour développer leur propre pensée. Et puis d'autres viennent dans des cas de crise pour justement avoir un lieu de recul pour réfléchir à des stratégies d'action. Et puis enfin, il y a ceux qui viennent pour développer leurs soft skills.

• Speaker #1

  Ah oui, ok.

• Speaker #2

  Les soft skills étant les savoir-être, c'est toutes les capacités cognitives et comportementales.

• Speaker #1

  Donc il y a ces quatre figures-là, qui sont diverses finalement. Mais tu dirais que c'est plus intégré désormais, ça l'était peut-être moins il y a 20 ans, désormais un dirigeant ne va plus avoir ce réflexe d'aller voir un coach ? pas encore tant que ça, il faut quand même un entourage aussi. Oui,

• Speaker #2

  je pense. Après, les dirigeants du CAC 40, du SBF 120, des grandes boîtes, ils connaissent tous le coaching et je pense qu'ils ont tous fait un coaching. Maintenant, les petits patrons, les patrons de PME, de TI, sont moins, connaissent moins, l'utilisent moins.

• Speaker #1

  Est-ce que il y en a qui viennent trop tard ? Ou est-ce que toi, tu as pu, quand tu as des sollicitations, dire non, là, sincèrement, malheureusement, le coaching n'est plus adapté ou ce n'est pas ce qui va convenir ?

• Speaker #2

  Non, parce que le coaching n'est plus adapté lorsqu'on a affaire à des situations de burn-out, par exemple. Mais un dirigeant, il va rarement aller au burn-out parce qu'il a quand même pas mal de personnes autour de lui qui vont l'alerter sur la situation. Ah oui, tu vois,

• Speaker #1

  j'aurais dit non. J'aurais dit qu'ils étaient plus souvent burn-out, mais non en fait.

• Speaker #2

  Non, moi je vois quand ils viennent, les dirigeants, c'est pour travailler leur leadership, leur communication. Il faut voir aujourd'hui les challenges auxquels ils font face avec le contexte économique. Oui, c'est vrai.

• Speaker #1

  On est quand même dans des entreprises assez installées dans ce que tu décris. On est dans une entreprise d'une certaine dimension. et qui, ce qu'on soit, peuvent être confrontés à des nouveaux services, des nouveaux marchés, peut-être même l'international, qui fait d'être parfois, évidemment, certains sur plusieurs horaires. Donc, il faut quand même des certaines prédispositions et compétences.

• Speaker #2

  Bien sûr, bien sûr. Et puis même aujourd'hui, par exemple, le World Economic Forum, ils ont des speakers et des thèmes qui sont dédiés au skilling des dirigeants et au reskilling. Donc, ils ont même une liste des top 10. obtiennent des soft skills à développer pour des dirigeants qui sont la créativité, la pensée analytique, la pensée systémique, l'innovation,

• Speaker #1

  la résilience. Et tiens, en restant justement sur ça, est-ce qu'il y a des compétences, pour rester sur ce point précis, qui n'existaient pas ou peu il y a peut-être 20 ans et qui désormais font leur grande apparition ? Alors, bien sûr, il y a peut-être des compétences, il y a, mais... vraiment des soft skills, où toi tu dis ça avant, je ne le voyais pas tant que ça. Désormais, c'est extrêmement important, soit pour se maintenir au poste, mais aussi pour prendre des responsabilités.

• Speaker #2

  Oui, tout à fait. Il y a quelque chose de très nouveau aujourd'hui, qui est ce qu'on appelle le self-awareness, qu'on demande aux dirigeants, c'est-à-dire la réflexivité, la capacité de se remettre en question, de se regarder penser.

• Speaker #0

  d'être conscient de ses pensées et de progresser. Et ça, ça fait partie d'ailleurs du top 10 du World Economic Forum. C'est quelque chose qu'on ne voyait pas il y a 20 ans. Pas du tout. Tu vois, cette capacité de se réfléchir à soi. Il y a 20 ans, on disait je ne vais pas aller chez le psy.

• Speaker #1

  Bien sûr, bien sûr. Hyper intéressant.

• Speaker #0

  Aujourd'hui, on leur demande ça. Aujourd'hui, c'est très clair qu'il ne suffit pas d'avoir fait polytechnique. L'énanormal sub, quoi. Ce n'est pas ça le sujet. Ça ne suffit plus. Il faut réfléchir à son développement vraiment cognitif, comportemental.

• Speaker #1

  Et tu dirais que, si je poursuis un peu sur ça, les Français sont plutôt bien outillés ou ce n'est pas tout à fait dans notre mindset historiquement par rapport à peut-être d'autres pays ?

• Speaker #0

  Alors les Français, on aime bien réfléchir, je crois qu'on a beaucoup de psy, etc. C'est un peu le cerveau. On aime bien, on est analytique et tout. Donc ça, c'est bien. Après, on a encore beaucoup de dirigeants issus. Je vais être un petit peu dans les... Généralité, mais c'est logique. Beaucoup de dirigeants qui sont issus de formations scientifiques. Parce que c'est des gens qui sont très bien cortiqués, etc. Beaucoup d'ingénieurs. Donc les ingénieurs viennent souvent en coaching. Parce qu'ils veulent développer leur intelligence émotionnelle. C'est des domaines qu'ils ne connaissent pas. Et donc, en France, on a beaucoup de ce type de dirigeants. Et donc, ils sont vraiment invités très fortement à venir développer cette intelligence émotionnelle, cette intelligence non rationnelle, qui au départ, ce n'est pas du tout leur cup of tea. Mais alors, il faut les aborder avec eux de manière assez scientifique, justement. Bien sûr, oui. On ne va pas partir dans des délires, etc. Mais en France, les élites sont souvent très rationnelles. Donc, il faut les amener à un nouveau mode de pensée. C'est intéressant.

• Speaker #1

  Et est-ce que quand ils viennent, par rapport toujours à ton expérience, ils arrivent toujours avec le vrai problème ? Ou est-ce que tu dis, non, ce n'est pas complètement ça le vrai problème qui se pose ?

• Speaker #0

  Alors... Tout le monde vient en coaching avec pas le vrai problème.

• Speaker #1

  Ah oui, d'accord. Moi, je pensais que c'était assez rare. Non, en fait, pas du tout. C'est la norme.

• Speaker #0

  Non, c'est la norme. Pourquoi ? Parce qu'en fait, les gens viennent avec ce qui pose problème. Mais en réalité, ce qui pose problème, c'est le symptôme. Ça n'est pas vraiment la source du problème. C'est ce qui émerge de problèmes sous-jacents. Donc, par exemple, je n'arrive pas à déléguer. J'ai besoin d'apprendre à déléguer parce que je ne délègue pas. Ça, c'est le problème. Mais le fond du problème, ce n'est pas ça. Le vrai problème, c'est que je ne sais pas perdre le contrôle ou j'ai peur de perdre le contrôle, par exemple. On vient toujours avec l'émergence, qu'est-ce qui pose problème ? Mais ce n'est pas là où se situe le problème. Et ils le reconnaissent.

• Speaker #1

  Est-ce que ça prend du temps de leur faire reconnaître ? Est-ce que toi, avec ton expérience, tu le repères assez vite dans le premier échange ? Tu te dis, je ne suis pas sûr que ça soit vrai, mais bon, il va me falloir un petit peu de temps ou pas ?

• Speaker #0

  Oui, oui, oui. Alors, je ne repère pas tout de suite, mais ce que je sais, en tout cas, c'est qu'il va falloir creuser pour trouver le problème racine qui va permettre de résoudre un peu, parce que la personne vient avec parfois plusieurs sujets qui ont un peu une même racine. Bien sûr. On va trouver ensemble le problème racine, mais ça, c'est ma cuisine à moi. Je ne le partage pas avec...

• Speaker #1

  Et petite question un peu pratique, quand ils viennent te voir, est-ce qu'ils savent combien de séances, je ne sais pas si on dit une séance d'ailleurs, mais... Ils savent combien de séances ils ont. Nous, quand on le mettait en place, en gros, il y avait 5, 6, 7. Mais là, si on part du principe qu'on est sur un certain niveau de direction, est-ce que c'est différent ? Est-ce que c'est un minimum où tu dis, si on veut traiter un sujet en dessous de 4, 5, 6 rendez-vous, ça n'a pas de sens ? Est-ce qu'à contrario, avoir quelqu'un pendant 3 ans, est-ce qu'on n'est pas basculé dans autre chose ?

• Speaker #0

  Après, effectivement, moi, dans une première séance ou première rencontre, S'il s'agit de développer des soft skills ou de trouver sa place ou de changer sa posture ou de développer son leadership, on est sur des coachings de transformation avec nécessité souvent de changer ses représentations, de faire un switch d'identité. Moi, en général, je dis six mois d'accompagnement pour ça parce qu'il faut quand même du temps. Si c'est une prise de poste, par exemple, ça arrive souvent, on monte un... On passe un cap en trois mois, on peut faire un accompagnement. Après, les dirigeants, il y en a qui, comme je te disais, utilisent le coaching quand ils en ont besoin. D'ailleurs, j'ai commencé quand j'étais journaliste, j'ai écrit un article sur le coaching qui s'appelait « J'ai un coach depuis plus de dix ans » . Et c'était comme ça parut dans l'usine nouvelle. Je peux en parler, puisque les personnes, elles parlaient à visage découvert. Il y avait Sylvie Marthe, qui était à l'époque directrice d'université chez Thalès, etc. Et en fait, ils disent, c'est pas que je suis coachée en continu pendant dix ans, c'est que j'utilise le coach ponctuellement, tous les trois ans, ou alors cinq ans, ou six ans, ou deux ans. On utilise le coach au besoin. Et enfin, les grands dirigeants, ils ont cette habitude au long de leur carrière. Ils ont cette ressource.

• Speaker #1

  Ils peuvent l'utiliser. Comme un outil, entre guillemets, je veux dire. Il faut le percevoir comme ça. Ok, si on poursuit un peu, une fois qu'on a compris un peu le contexte, à quel moment ils venaient te voir, quand ils vont arriver, l'idée, c'est de parler un peu de ce qui va changer ou pas changer en coaching. Qu'est-ce qui va provoquer un changement réel de posture ? Est-ce que ça va se traduire par un exercice ? Est-ce qu'à un moment donné, ils vont vraiment prendre conscience ? Est-ce que tu en as certain ? Oh au coaching où ils se disent tu sens que là c'est bon le point de bascule est marqué ils ont percuté ou certains tu te dis ça va être très très très long parce qu'ils ne comprennent rien du tout alors ce que tu évoques c'est un outil très

• Speaker #0

  important du coaching c'est la prise de conscience c'est un outil c'est un outil oui parce que c'est un moyen de changement la prise de conscience qu'est-ce que c'est ? quand tu intègres un savoir au niveau émotionnel. C'est-à-dire, par exemple, Jean-Henri en disant, je sais que je travaille trop, je me dédie à mon travail, je me dédie à mon travail, je suis fatigué. Alors, il peut répéter ça pendant cinq séances. En fait, il y a un savoir d'un côté, et il y a l'émotion de l'autre. Mais en fait, ça ne communique pas. Et puis, un jour, il va dire, en fait, je travaille trop. Et là, bingo ! Ça va être intégré au niveau émotionnel, ça va être une prise de conscience et derrière, le changement va venir naturellement. Après, un insight. L'insight, c'est tout d'un coup, psychologiquement, c'est la reconfiguration totale de ton cadre de référence à l'aune d'un nouveau savoir, d'une nouvelle information qui est intégrée émotionnellement. C'est pour ça que je dis que c'est l'outil du coaching, parce que c'est un outil de transformation. Et puis après, comme point de bascule, il y a des petits insights et des gros insights. Mais effectivement, à chaque séance, on va... Par exemple, récemment, je travaillais sur le fait de développer du leadership. Et il y avait des freins, parce qu'en fait, c'est des freins identitaires. C'est-à-dire, qui je suis pour prétendre à... Avoir du leadership dans cette entreprise et à être comme ça, à briller quelque part. Et donc là, il faut faire un switch identitaire en disant, il faut que j'arrive à me prendre pour quelqu'un qui peut briller.

• Speaker #1

  Comme un peu d'acting, finalement.

• Speaker #0

  Oui, mais au niveau vraiment profond. Sinon, ça reste justement de la... Enfin, il ne s'agit pas de... De la formative. C'est aussi une méthode de coaching, de changement. C'est le fait de le jouer. Tu peux le jouer jusqu'à ce que tu l'intègres.

• Speaker #1

  D'accord. C'est la simulation, finalement, la répétition.

• Speaker #0

  La simulation fait que tu vas intégrer. C'est un autre biais de travail. C'est une autre voie de travail qui est possible. Ça a été découvert par M. Coué, d'ailleurs.

• Speaker #1

  Le fameux, évidemment. Le fameux Coué. Le fameux Coué. Est-ce que tu dirais que, dans le cas de séance, tu as pu parfois observer qu'il y avait soit des travers ou des types dont tu disais soit de même, soit toi-même, ça peut remonter à l'enfance ? sans aller sur un truc traumatique. Le coaching va pouvoir pallier ça un peu à court terme, mais il faut absolument qu'il aille travailler aussi en parallèle sur quelque chose de plus profond et qu'il n'ait plus de mon domaine où je ne peux plus l'accompagner sur ça. Parce que le truc là bourrait, tu te sentais bien qu'il y avait un truc qui était plus dur ou qui nécessitait un traitement plus en profondeur.

• Speaker #0

  Oui, comme je disais tout à l'heure, le coaching, ce n'est pas de la thérapie. Et moi, je travaille toujours sur des objectifs, sur le futur, sur l'avenir. Ça n'empêche pas de parler du passé, ce n'est pas parce qu'on parle de ce qu'on dit qu'on est en thérapie. Mais parfois, on sent qu'il y a des blocages plus profonds. Et moi, je n'hésite pas à dire de faire en parallèle, de l'avoir un psy. Beaucoup de dirigeants ont des psys d'ailleurs. Donc, il faut faire ce travail plus profond. Oui, bien sûr, au coaching, on ne peut pas tout. Mais on fait des baby steps et puis parfois, c'est ça que la personne vient chercher aussi.

• Speaker #1

  Pourquoi il est si difficile de lâcher le contrôle ? Et je vais un peu contextualiser. J'ai l'impression en tout cas qu'en France, dans les équipes, on veut un peu tout et le contraire de tout. C'est-à-dire qu'on veut d'un côté des leaders et en même temps on veut des techniciens qui connaissent leur dossier, mais comme ça. Et de mon point de vue, en tout cas, ça n'engage que moi, mais ça ne me semble pas possible. Et est-ce que ce n'est pas finalement un peu bloquant la manière dont aussi on perçoit les dirigeants en France ? qui sont un peu bloqués dans leur mode de fonctionnement.

• Speaker #0

  Oui, c'est vrai qu'on a beaucoup de contrôle fric au niveau des dirigeants. C'est des profils de personnes qui ont, par cet aspect de contrôle, le contrôle a permis de construire l'activité, le contrôle a permis de construire l'entreprise, le contrôle leur a permis de construire leur carrière. que... C'est des gens qui sont dans le détail, qui sont dans la maîtrise, qui valorisent la maîtrise. Ils sont souvent quand même très intelligents. Ils valorisent l'intelligence. C'est des gens qui viennent avec des tableaux Excel parfois pour toute leur vie d'ailleurs. Là, ça va jusqu'à la fin. Donc, j'ai tout prévu.

• Speaker #2

  Pas d'angoisse.

• Speaker #0

  Voilà. Donc, lâcher le contrôle, c'est très difficile. Mais comme tu le dis, c'est très nécessaire aussi. Parce que diriger, c'est aussi faire émerger des talents, c'est aussi laisser la place aux autres pour qu'ils prennent leur place, pour qu'ils décident. Sinon, on a des équipes qui sont passives.

• Speaker #1

  Ce qui n'est évidemment pas un exercice facile parce que d'un côté, intellectuellement, je pense qu'on sait tous qu'il faut s'entourer de gens qui sont complémentaires. Dans la vraie vie, on aime quand même les gens. Alors quand on dit le « why you » , ça veut souvent dire des gens qui ne vont pas trop nous remettre en question parce que c'est émotionnellement difficile, je pense, pour un dirigeant. Tu citais tout à l'heure l'exemple du stagiaire, mais je pense que ce n'est pas du tout naturel d'être, on dit challenger, c'est un joli mot, un mot américain, quand on ne sait pas utiliser, on utilise un mot anglais, il faut savoir. Mais c'est vrai qu'en comité de direction, c'est quand même très compliqué d'avoir un DAF, un DRH, un directeur de l'IT ou whatever, qui va être amené à dire, en fait, on va dans le mur. Personne ne va vraiment oser remettre en question le dirigeant dont on attend un petit peu tout, parce qu'en tout cas, je trouve que globalement, y compris les membres de... de direction, ne sont pas si autonomes que ça. On attend tous du chef, en fait.

• Speaker #0

  Mais ça, c'est une demande de coaching, par exemple. Il y a des dirigeants qui viennent et qui me disent, moi, mon équipe, elle est passive, ils ne sont pas responsables, ils ne se sentent pas responsabilisés, etc. Et donc, c'est un travail sur la posture du dirigeant qu'il doit faire. C'est-à-dire qu'en fait, un dirigeant qui prend trop de place, ça va passiver les gens. Donc, c'est vraiment...

• Speaker #1

  Ok.

• Speaker #0

  S'il est central, s'il se vit comme le dirigeant héroïque, s'il a trop d'assertivité, qu'il veut trop décider, qu'il sait exactement ce qu'il faut faire, ce qui est peut-être vrai, mais s'il l'exprime, etc., il va avoir des gens qui vont dire, puisqu'il sait tout, puisqu'il dit tout, moi j'attends que ça se passe. Donc c'est une vraie demande de coaching et du coup, moi je travaille, pas tout de suite, pas frontalement, mais à la prise de conscience qu'est-ce qui dans ma posture de dirigeant génère ça. Parce qu'un dirigeant doit pouvoir construire une équipe justement, certes loyale, mais dynamique, pleine d'idées, qui propose des choses. Sinon, on ne peut pas.

• Speaker #1

  Non, bien sûr. Sinon, au mieux, on stagne, mais très souvent, au bout d'un moment, l'organisation va décliner. Qu'est-ce qui distingue ceux qui évoluent dans leur schéma mentaux, dans leur manière de fonctionner, de ceux qui stagnent ? On ne va peut-être pas aller jusqu'à dire « régresse » , mais est-ce que tu as des coachings où tu dis Je suis au max là, là je ne peux pas faire plus, il stagne, il ne se casse pas là, mais il stagne. Et d'autre à contrario, tu te dis qu'il avait soit les ressources ou peut-être le cadre dans lequel il exerce, ça va décoller.

• Speaker #0

  Alors il y a des gens qui sont plus ou moins défensifs par rapport à des feedbacks. Moi mon rôle en tant que coach c'est beaucoup de faire des feedbacks. Il y en a qui sont très défensifs par rapport à ça, pour qui c'est très difficile de reconnaître qu'il peut se tromper justement, ou qu'il peut être dans l'erreur. Donc évidemment ça sera plus long pour arriver à une transformation de ces personnes-là. Mais pour moi, il est évident que de toute façon, à partir du moment où il y a du potentiel, le coaching c'est une affaire de potentiel, c'est là pour développer le potentiel. À partir du moment où il y a du potentiel, ça va le faire. Par contre, c'est plus ou moins long.

• Speaker #1

  Bien sûr. Une fois que le coaching est terminé, qu'ils ont été accompagnés, même si on a bien compris qu'un coaching n'était pas forcément terminé, puisqu'on pouvait y faire appel régulièrement, par rapport à ta clé de lecture et ton expérience à toi, dans les dirigeants que tu as pu observer, qu'ont en commun les dirigeants qui durent ? Ce qui est compliqué, évidemment, dans une carrière, c'est de durer. Pas forcément, évidemment, dans la même entreprise, naturellement, mais c'est d'avoir une fonction de direction pendant 2, 3... 4, 5, 6 dix tennis, ça me paraît beaucoup. Mais on va dire, diriger dans 6 mois, ça n'a pas de sens. Quel est leur point en commun à tous ces gens qui vont durer ?

• Speaker #0

  À part venir te voir, évidemment. Ils viennent me voir, ensuite... Alors, le point commun, je ne sais pas, mais en tout cas, pour durer, il faut avoir une sorte d'hygiène. En fait, les grands dirigeants, c'est comme des sportifs de haut niveau. Donc, un sportif de haut niveau, il va... pas aller picoler la veille d'une compétition. Il a une hygiène de vie alimentaire. Il dort, il se ménage. Ils le font consciemment,

• Speaker #1

  ça ? Ou c'est très naturel pour eux ?

• Speaker #0

  Oui, bien sûr. Ils le font consciemment. C'est des sportifs de haut niveau. Ils savent très bien, comme je le disais au début, que leur bien le plus précieux, c'est leur énergie. À partir du moment où tu sens que ton énergie baisse, c'est que tu dois regarder ton hygiène de vie globale et dire par où va fuir l'énergie. Donc, il y a le mode de vie. Et puis après, la fuite d'énergie, c'est souvent à travers nos pensées, justement. À travers ces pensées, les schémas de pensées qui vont être limitants, qui vont être négatifs, qui vont tourner en boucle. qui vont, tu vois, les ruminations la nuit, les réfinements tout ça c'est obsédant au bout d'un moment et ça, beaucoup d'énergie passe là-dedans c'est vrai, bien sûr les dirigeants aussi se protègent ils se protègent des relations qui, voilà pas toxiques, mais bouffeurs d'énergie les relations compliquées là encore, ils n'aiment pas trop passer trop de temps avec des gens qu'il faut gérer Merci. Donc, c'est des gens qui vont se protéger, qui vont avoir une hygiène de vie et qui feront l'exercice de travailler sur leur pensée, sur leur mental, en fait, comme les sportifs de haut niveau. Le mental, on travaille beaucoup là-dessus en coaching parce qu'il faut avoir un mental fort.

• Speaker #1

  Est-ce que tu dirais que la solitude, elle est généralement réelle ou elle est construite ? pour eux ? Est-ce qu'ils ont besoin de ça ? D'un moment donné, de s'isoler ? Ou est-ce que les conditions de leur exercice, pour ces gens qui durent, il faut l'admettre, ça fait partie de la fonction ?

• Speaker #0

  Oui, je crois que ça fait partie de la fonction, au sens où tu ne peux pas tout dire. Moi, souvent, ils me disent, je suis content de venir vous voir parce que je ne peux pas en parler à mes collaborateurs, mais je ne peux pas en parler à ma femme non plus, elle en a marre. Ni à mes amis, parce qu'on n'est pas là pour ça, etc. Donc, oui, il y a une solitude, parce qu'ils peuvent. pas parler de leurs doutes non plus parce qu'il y a ce mythe du dirigeant fort donc on parle pas de ses doutes on parle pas de ses problèmes, on parle pas de sa baisse de motivation, etc donc ça fait de la solitude Dans l'entreprise ça me paraissait que si on parle du PDG,

• Speaker #1

  c'est vrai que ça semble un peu compliqué mais même sur des fonctions de direction si toi tu disais si on peut en parler dans une entreprise tu dirais on en parlait avec qui ? La DRH ? Mais on sait que c'est très touchy Merci. pour avoir été DRH. On sait très bien qu'on doit aussi, quand on est en poste, remonter une partie des informations. J'imagine bien qu'avoir un directeur financier monde qui ne va pas super, s'il va avoir le DRH, je lui dis, ça va pas super, on est en budget, je me sens pas très bien. Le DRH n'aura pas d'autres alternatives. Malheureusement, il doit remonter au niveau de la direction générale. Donc, quelque part, c'est vraiment compliqué.

• Speaker #0

  Oui, après, il y a des gens qui osent tout. Oui, c'est vrai.

• Speaker #1

  Pas flatteur, du coup.

• Speaker #0

  Donc, ils sont très libres avec ça. Mais, en général, c'est des jeux d'acteurs, des jeux stratégiques, des jeux politiques.

• Speaker #1

  Donc,

• Speaker #0

  on ne va pas dire ces états d'âme. on va dire le message stratégique qu'il faut dire à Kim.

• Speaker #1

  On parle très peu, d'ailleurs j'en profite, je lance un appel. On n'a pas eu l'occasion de parler de ce que je trouve être très fatigant quand on est dans un bord, dans une direction, c'est la partie politique, c'est-à-dire toujours devoir faire semblant, soit faire attention, soit avoir un coup d'avance, et c'est mobilisant, c'est en même temps extrêmement pénible, c'est surtout dans les sièges sociaux, c'est moins vrai dans les parties opérationnelles. en région, sont tombés dans des caricatures. Et je pense qu'on fera un épisode dédié à un dirigeant qui induit de la politique. Ça veut dire quoi ? Comment ça se traduit concrètement pour ceux qui n'ont pas été dans ces manœuvres-là ? Parce que parfois, quand on n'est pas dans des sièges, on se dit « Mais qu'est-ce qu'ils foutent ? Qu'est-ce qu'ils foutent ces dirigeants ? Pourquoi ils passent tant de temps ? » Parce que tout est analysé, tout est suranalysé, qui en a mis en copie, pas en copie. Le fait d'être invité à un événement, parce que je pense que tu peux voir aussi des dirigeants qui sont parfois sur une pente un peu descendante ou qui ont peur d'être dead d'être plus dans les bonnes habitations, dans les bons événements, dans les bonnes nominations, dans les bons organigrammes. C'est une source de pression constante. Donc on a du mal à imaginer quand on n'a pas épousé ses fonctions directionnelles. Comment tu peux expliquer, on arrive un peu à la fin de l'épisode, que certains s'épuisent plus que d'autres ? Est-ce que c'est comme tu viens de le dire là, c'est-à-dire c'est vraiment l'hygiène de vie ? Ou est-ce que tu peux dire il y en a certains qui transcendent ça ? Ils ont besoin de trois heures de sommeil. On sait que notamment, je crois que c'est Emmanuel Macron qui s'en orgueille d'avoir trois, quatre heures de sommeil. Il y a aussi des gens qui ont une nature, c'est injuste, comme il y a des grands sportifs, qui font que même si moi je m'entraîne à faire du basket, jamais je ne serai Jordan. La comparaison, si vous me voyez, est un peu ridicule. Mais vous avez compris l'idée ? Ou pas ? Est-ce que tu as pu l'observer ?

• Speaker #0

  Je pense qu'il y a des capacités émotionnelles, des compétences émotionnelles importantes. à avoir pour être dirigeant qui vont te permettre de durer, de ne pas t'épuiser. Il y a une part un peu innée, mais aussi, ça se développe. Justement, le coaching, c'est un peu fait pour ça. Ces capacités émotionnelles vont te permettre de plus ou moins bien vivre le stress qui est quand même inhérent à cette fonction, surtout aujourd'hui, avec ce monde extrêmement incertain certains et anxiogènes. Ceux qui s'épuisent sont parfois aussi les jeunes dirigeants, parce qu'ils sont dans le run tout le temps, alors qu'un dirigeant, justement, doit prendre du temps pour réfléchir, pour se poser, et il n'arrive pas à le faire parce que ce n'est juste pas possible, en tout cas dans son schéma de pensée. Donc, ceux qui s'épuisent sont ceux qui pensent qu'il faut qu'ils portent tout, qu'il faut qu'ils soient tout le temps dans le run, qu'il faut qu'ils délivrent tout le temps. le temps, qui sont obsédés par le résultat. C'est vraiment ce que je peux te répondre. Après, il n'y a pas de schéma type. Je crois qu'il y a plein de cas très particuliers. Et aussi, par rapport à sa vie personnelle, il faut des piliers solides, encore une fois.

• Speaker #1

  On arrive donc dans la toute dernière partie avec deux ou trois questions qu'on a appelées avec le « pour te connaître plus » . Rien de foufou. Le dernier film ou la dernière série que tu as regardé et qui t'a marqué ?

• Speaker #0

  Empathie.

• Speaker #1

  Du tac au tac. Je me suis bluffé. J'ai dit Empathie. C'est quoi ? C'est une série ?

• Speaker #0

  C'est une série d'une jeune réalisatrice et c'est absolument génial parce que le titre, on va dire oui, il coach Empathie.

• Speaker #1

  C'est vrai. Je l'aurais dit.

• Speaker #0

  Il faut regarder cette série parce que c'est un regard. complètement décalé, un peu déjanté, très drôle et profond à la fois, d'une psychiatre qui va soigner des patients dans une institution psychiatrique avec des rôles tous géniaux et tous joués par des gens géniaux, y compris Angie Joll, qui est géniale.

• Speaker #1

  C'est français ?

• Speaker #0

  C'est français.

• Speaker #1

  Ah ok, parce que je connaissais la série Psychanalyse ? En thérapie ? En thérapie. Moi je te réinvente les noms. Oui, ça te rapporte. Oui,

• Speaker #2

  c'est pareil.

• Speaker #0

  En thérapie, excellent.

• Speaker #1

  Il y avait la version anglaise, enfin américaine et française. Si tu étais un quartier de... de Paris, tu serais lequel et pourquoi ?

• Speaker #0

  Je pense que je serais un quartier dans le centre de Paris parce que j'adore le vieux Paris. Peut-être l'île Saint-Louis.

• Speaker #1

  Ah oui, effectivement. L'île Saint-Louis,

• Speaker #0

  très historique, très ancien et un peu isolé. D'accord. Il faut des ponts pour y arriver. Pas si facile d'accès.

• Speaker #1

  Et pour terminer, si un dirigeant écoute cet épisode, quel réflexe devrait-il adapter ? selon toi dès demain ?

• Speaker #0

  Dès demain, je pense qu'il faut qu'il s'exerce à cette réflexivité qui pratique la métacognition, c'est-à-dire l'observation de ses propres cognitions, de ses propres pensées. Je pense que dès demain, il peut, le soir par exemple, ou une fois par semaine, se dire quelles pensées j'ai eues dans cette situation qui m'ont fait réussir, quelles pensées j'ai eues dans cette situation qui m'ont fait douter et échouer. C'est vraiment le travail sur le mental et ça va passer par quelles sont mes pensées. C'est vraiment comme les sportifs, alors ce n'est même pas la peine d'être de haut niveau, si tu fais du golf par exemple, tu sais très bien que... Ton mental va déterminer ta réussite. Réflexivité, c'est top of compétences, soft skills qu'il faut aujourd'hui pour un dirigeant. Et donc, méta-cognition, observer son mental. Si tu maîtrises tes pensées, tu maîtrises tes émotions. Et si tu maîtrises tes émotions, tu maîtrises tes actions.

• Speaker #1

  Super, merci pour ce conseil. C'était très bon. Et c'est un épisode hyper intéressant avec des retours évidemment d'expérience. Je pense que ça nous a fait changer et ça vous a fait changer aussi, pour certains j'entends, le regard du coach. Mais là, dans cet épisode singulièrement, l'idée c'était de parler d'une fonction dont on parle finalement peu dans les épisodes, à savoir le dirigeant. Merci encore Isabelle et on vous dit à bientôt pour un nouvel épisode de Ça vient des RH. Ciao !