Transcription

• Speaker #0

  Bonjour Cécile.

• Speaker #1

  Bonjour Mégali.

• Speaker #0

  Aujourd'hui je reçois Cécile Bannon. Cécile est coach en transition professionnelle. Elle est spécialiste de l'ikigai et sociologue en entreprise. Et ses trois compétences sont les trois qui vont m'intéresser pour cet épisode. Elle a aussi une carrière dans le domaine de l'économie. Donc quand elle parle de l'entreprise, elle sait de quoi elle parle. Et aujourd'hui, elle s'inspire de l'ikigai. pour créer une méthode d'accompagnement et aider les personnes à construire un projet professionnel dans lequel elles seront alignées avec leur moi profond. C'est tout ce dont on a envie pour tout le monde, Cécile, n'est-ce pas ? Être alignée avec notre moi profond.

• Speaker #1

  C'est tout à fait la question du sens et aujourd'hui, c'est d'être alignée avec soi. Magali, juste une chose, oui, j'ai été sociologue, oui, j'ai été coach, oui, j'ai écrit un livre sur une méthode d'accompagnement. Et aujourd'hui, je suis conférencière et je porte mon message au cœur même des entreprises. Voilà, j'ai deux interlocuteurs. Lorsque j'étais coach, j'accompagnais des individus. Aujourd'hui, c'est l'autre partie, l'autre facette. C'est le monde de l'entreprise, comme tu viens de le dire, auquel je m'adresse parce que le job du côté des salariés a déjà été fait en quelque sorte. Du coup, maintenant, c'est à l'entreprise de se préoccuper de la question du sens.

• Speaker #0

  Alors justement, j'ai une première question qui est une vraie question pour moi. Ma conviction, c'est qu'aujourd'hui, les entreprises globalement, si on excepte le secteur de l'économie sociale et solidaires, c'est un monde qui est guidé par la recherche du profit. On est dans un monde qui est capitaliste et même de plus en plus libéral de mon point de vue, mais tu me diras ce que tu en penses. Pourquoi une entreprise orientée vers le profit devrait-elle s'intéresser au sens ?

• Speaker #1

  Deux points là-dessus. Un, peut-être qu'il y a un excès de libéralisme, mais on est quand même obligé de considérer qu'une entreprise, heureusement qu'elle fait des profits, sinon elle ne peut pas payer les salaires. Donc ça c'est une facette sur laquelle je ne me lance pas trop, parce que, ok, les excès sont mauvais, mais à la base il faut bien gagner des sous. En revanche, Ce que l'on constate aujourd'hui, c'est quand même qu'il y a un souci dans la santé mentale. On le voit dans le nombre d'arrêts de maladies pour cause de santé mentale ou pour l'absentéisme de longue durée. Parce que c'est ce critère-là, c'est longue durée, c'est le nombre qui a augmenté. Donc il y a quelque chose qui est en train de se dessiner très fortement. Et ce que l'on sait également, c'est qu'il y a en même temps du désengagement et des démissions. Un gros turnover, tu vois. Regarde, en 2023, il y avait plus de 500 000 personnes qui ont démissionné d'un CDI. Je parle au dernier trimestre, pas en une année. 500 000 personnes, c'est la ville de Toulouse. C'est énorme quand même. Donc, que se passe-t-il ? Alors tu vois, on a cette démission, ce désengagement, et puis cette santé mentale qui va moins bien. Alors que se passe-t-il ? Dans le monde du travail, il y a un quotidien, une façon de travailler qui perd du sens, qui fait perdre le sens. Regarde les reporting. Tu as des managers, en particulier les managers de proximité, ils passent leur temps à faire des reporting. C'est tous les mois, c'est... tous les quinze jours, c'est toutes les semaines. Et pendant qu'ils font l'administratif, ils ne sont pas à côté des équipes. On ne peut pas leur reprocher. Le temps n'est pas extensible. Alors c'est sur eux que repose toute cette charge mentale. Et c'est eux, évidemment, plus les collaborateurs. On sait qu'il y a beaucoup de burn-out, etc. Donc on sait qu'il y a beaucoup de choses que les gens supportent dû à l'organisation du travail. Et c'est comme ça. Il y a des procédures, il y a des reporting, il faut faire vite, il y a une hiérarchie qui parfois tâtillonne, parfois qui a peur. C'est toute cette globalité qui fait qu'à un moment on perd pied, peut-être aussi parce qu'on manque de soutien. Aussi bien le soutien des collègues de travail que le soutien du manager, parce que le manager il est pris par les tâches administratives. Voilà, c'est comment on fait les deux en même temps, c'est compliqué. Donc, il me semble que c'est une des raisons qui expliquent l'alourdissement de la charge mentale. Je te donne un autre exemple, Magali. Quand on te dit fais vite eh bien, c'est à toi de choisir jusqu'où tu peux diminuer la qualité pour aller plus vite. Ça, c'est une responsabilité. Ce n'est pas écrit dans la fiche de poste.

• Speaker #0

  Ou quand on te dit on ne remplacera pas la personne absente, mais par contre, veille sur tes équipes, alors viens naître

• Speaker #1

  C'est une question paradoxale. C'est ça.

• Speaker #0

  qui laisse le manager au milieu du guillet tout seul. Tu sais, ça me fait penser aux soldats qui seraient partis tout seuls, ils se retournent, ils disent Ah d'accord,

• Speaker #1

  il n'y a plus personne Absolument. C'est exactement un excellent exemple aussi, c'est qu'est-ce que je donne comme ressource à ce manager alors que je remplis, c'est un certain nombre de fois, donc à un moment il y a un déséquilibre, et on sait bien que le déséquilibre entre les ressources et ce que l'on pense devoir faire. ça crée du stress. Le stress, c'est du déséquilibre, on est bien d'accord. Les ressources que je pense avoir et la tâche qu'il me reste à accomplir, c'est cette perception de déséquilibre qui crée le stress. Le stress qui s'accumule devient du mauvais stress, on est d'accord.

• Speaker #0

  Donc, si je vais jusqu'au bout de ton raisonnement, l'entreprise qui compte ses sous, et c'est logique, je suis d'accord avec toi, a intérêt à faire attention à ça parce que ça lui coûte de l'argent.

• Speaker #1

  C'est ça, le coût du désengagement… Il y a un cabinet, c'est le cabinet Mozart Consulting, qui l'a évalué, c'est quelque chose comme 13 000 euros par an et par personne. Ça, c'est le désengagement. Les démissions, ce n'est pas la même que je t'explique le coût, tout le monde le connaît. C'est exactement, sans compter le coût qu'on ne connaît pas, c'est-à-dire de faire supporter la charge de travail de celui qui part, par les autres, par ceux qui restent. Ça, on ne sait pas l'évaluer. Et pourtant, ça coûte des sous. Voilà, donc il y a tout ce contexte qui est créateur de charges et on se dit mais quel sens ça a de faire partir des compétences et de ne pas les remplacer ou d'attendre trois mois parce que c'est vrai qu'en ce moment il y a des secteurs ou des métiers qui sont en pénurie. Alors comment on fait ? On se sent impuissant et ça, ça fait perdre de sens.

• Speaker #0

  Oui, je suis d'accord. Et alors, donc toi, depuis pas mal d'années maintenant, tu travailles sur… Alors, est-ce qu'on peut appeler ça un outil ? Est-ce que c'est une philosophie ? L'Ikigai, raconte-moi, parce que je ne sais pas exactement ce que c'est, je ne saurais pas expliquer.

• Speaker #1

  L'Ikigai, c'est en Occident, je parle. L'Ikigai en Occident, c'est devenu un outil. Au Japon, c'est un état d'esprit. Tu vois, c'est la même chose. Voilà. Donc moi, dans la méthode que j'ai conçue, en m'inspirant de l'Ikigai… J'ai essayé de garder l'état d'esprit du Japon. Et cet état d'esprit, c'est je fais du mieux que je peux parce que je sais que je le fais bien, parce que ça me plaît, parce qu'aujourd'hui je me lève en ayant l'envie, le désir de faire ce que je fais, qui va être utile à ma communauté, que je sais faire. Mais si je sais le faire, en Occident, broum ! revenons chez nous, on appelle ça une compétence. Donc, as-tu ou non les compétences pour le poste que tu occupes ? Dans l'entreprise, on sait bien qu'il y a un certain nombre de cas où on fait du comblement de poste, ou alors on prend quelqu'un, on se dit, on va lui donner une formation, il s'y fera, mais pas du tout, si on prend un poisson, on le met dans un arbre, il ne s'y fera jamais. Donc, l'idée, c'est de dire, donner un poste à quelqu'un s'il a les compétences. Et toi qui es le quelqu'un, prends-toi en main, et si ton RH essaye de te faire tenir un poste que tu ne te sens pas, il faut le dire, mais il faut le dire avec une conviction, une certitude, celle d'avoir travaillé sur toi, et d'être en mesure d'expliquer au RH par exemple que pour ce poste-là, tu n'as pas vraiment les compétences, parce que toi, tes compétences c'est... nanana nanana nanana nanana et tu les connais parce que tu as fait un travail sur toi et tu les as identifié à ce moment là tu deviens crédible et tu deviens légitime dans ton discours le rh te regarde en disant ok c'est pas un touriste il connaît il a raison il sait de quoi il parle voilà donc l'ikigaï ça sert à comprendre ce pourquoi on est fait et quand on est fait pour quelque chose on est à sa place Et ça, ça fait sens. Ça, c'est le sens. Donc, si chaque entreprise mettait l'outil Ikigai à la disposition de chacun, en lui donnant le temps, parce qu'il faut du temps pour trouver son Ikigai, où sont ses compétences. où est son envie, où est son plaisir dans le travail, qu'est-ce qui fait sens pour moi dans le travail, il faut un peu de temps pour le trouver. Donc si l'entreprise, et je sais qu'il y en a qui le font, je crois que c'est l'entreprise Safran notamment, qui donne du temps aux salariés pour qu'ils trouvent le projet professionnel qui leur convient, et ensuite l'entreprise débloque la formation pour l'aider à encore progresser et s'engage à le laisser faire son projet chez elle. au lieu de partir et d'aller le faire à la conférence, elle le garde. C'est intelligent, non ?

• Speaker #0

  Mais si je me fais un petit peu l'avocat du diable, est-ce que l'Ikigai ne serait pas réservé plutôt au job d'encadrement, enfin de cadre au sens large ? C'est-à-dire, est-ce que l'Ikigai va s'appliquer effectivement à des emplois aussi moins qualifiés dans l'entreprise ?

• Speaker #1

  C'est ça, c'est ça. Pour les emplois moins qualifiés, c'est un petit peu moins pertinent. Alors, ce qu'on voit... Cependant, pour des emplois moins qualifiés, trouver le geste, la tournure du geste. Il y a des gens qui sont peut-être plus disposés à faire tel geste qu'à faire tel autre. Il y a peut-être des personnes qui sont plus disposées pour la menuiserie que pour la plomberie. Ça, on peut peut-être l'identifier quand même. Tu sais, on dit, moi quand j'ai fait mes études de sociologie, La première chose que j'ai apprise, c'est que seul le balayeur sait s'il faut un poste, un balayron ou un balay carré. Donc ça c'est un emploi non qualifié, mais c'est quand même à cette personne, c'est quand même cette personne qu'on doit consulter pour savoir comment elle, elle ferait. À condition évidemment qu'elle soit, s'il est bon en menuiserie, il ne faut pas le mettre en plomberie. Donc ça on peut l'identifier. Et une fois qu'il a identifié ça, donc pour les métiers qui sont un peu moins… qualifié par contre il faut ajouter la confiance en se disant que ce gars là il a le tour de main et ben ils me disent lui comment il faut faire c'est moi au bureau des méthodes à lui dire il faut faire comme ça ça

• Speaker #0

  allait être mon point suivant c'est à dire que comment on fait dans l'entreprise pour que justement l'e-cigar ne soit pas juste un outil possiblement un peu gadget et deviennent une culture d'entreprise ? Tu as cité une entreprise qui, tu me dis, le fait très bien. Comment est-ce qu'on fait pour que ça passe de outil à culture et donc que ça ne soit pas vu comme encore un gadget un peu superficiel, mais quelque chose de vraiment profond dans l'entreprise ? C'est quoi les conditions de succès finalement ?

• Speaker #1

  Magali, tu sais comme moi que pour changer une culture d'entreprise, il faut du temps. Tu es d'accord avec moi, ça va se faire comme ça d'un claquement de doigts. Alors, l'autre côté, que je n'ai pas encore eu le temps de te dire, l'autre facette de l'Itigai, c'est qu'il y a un contenu, du moins au Japon, de toujours faire mieux. Pas plus en quantité, mieux en qualité. Donc, laisser à chacun la liberté, l'autonomie d'améliorer selon lui, comme ça lui vient en termes d'organisation, pour que ça se passe mieux. Regardons. Quelque chose. Si quelqu'un a un geste qui est contrarié, plus il va être contrarié, plus il va s'obliger à faire d'une manière qui ne lui convient pas. Plus il sera fatigué dans la fin de la journée, parce que toute la journée, il se sera obligé à faire quelque chose qui va contre ce que lui aurait fait. Donc, il y a un petit peu d'autonomie, il a laissé, quels que soient les niveaux dans l'entreprise, en termes d'organisation, en termes de gestes.

• Speaker #0

  du travail ou au cas on peut mettre un collectif pour en parler mais tu parles de et je le note parce que tu parles de plaisir au travail est ce qu'on n'est pas sur une des grandes évolutions justement de l'emploi c'est à dire est ce que dans les années 80 c'est à dire au siècle dernier on n'était pas plutôt sur serre les dents fait ton job et puis et puis tu travailles pour gagner ta vie Et c'est le salaire qui est la reconnaissance. Et là, quand je t'entends, j'ai l'impression qu'on va vers un glissement, c'est-à-dire qu'il y a une satisfaction individuelle à obtenir dans le travail qui n'était pas forcément un moteur il y a 40 ans. Est-ce que tu es d'accord ?

• Speaker #1

  Absolument, absolument. Moi, j'en suis le plus pur exemple. Moi, je suis une senior, donc j'ai été élevée dans le sens il faut bosser pour aller à la ligne Et je faisais beaucoup d'heures supplémentaires. Et pour moi, c'était évident qu'il fallait… ce présentéisme, mais dans le sens noble du terme. Il fallait donner à l'entreprise. Moi, c'était ma façon de travailler. Alors, après, il y a eu le développement personnel. Après il y a eu le Covid et tout ça mis bout à bout a fait que l'idée de l'épanouissement dans le travail est revenue. Sinon l'idée de l'estime de soi, du plaisir de travailler a toujours existé. Mais on l'avait mise sous, on l'avait un peu étouffée sous des impératifs économiques. Sous la reconstruction, sur aller plus vite, sur faire mieux en quantité, sur le développement, sur donner à l'entreprise. Puis on a eu toutes ces époques épouvantables, là où on disait on te jette comme un kinex, je ne sais pas si tu te souviens.

• Speaker #0

  Oui, bien sûr. Le salarié comme variable d'ajustement, absolument.

• Speaker #1

  Après, on a connu cette période qui était épouvantable. Donc, avec ce coup de balancier malheureux, on est revenu de l'autre côté du coup de balancier. C'est fini le cadre Kleenex. C'est fini ça. On arrête ça. Maintenant, on se préoccupe des risques psychosociaux. Maintenant, on se préoccupe de la santé au travail. Maintenant, on met en place de la RSE. Maintenant, on met en place des labels. Maintenant, il y a une inversion du monde du travail. On est passé d'un balancier à un autre. Et pourquoi il y a toujours des burn-out ?

• Speaker #0

  Il y en a beaucoup plus qu'avant, Cécile. En tout cas, alors... Moi, c'est toujours mon interrogation. Est-ce qu'il y en a plus qu'avant ? Est-ce qu'on met plus le mot dessus qu'avant ? Voilà.

• Speaker #1

  Ou est-ce qu'on en parle plus ?

• Speaker #0

  Ou est-ce qu'on en parle plus ? Parce que dans ton expérience de déploiement réussi de cette approche autour de l'Ikigai, qu'est-ce que tu attends du dirigeant ? Comment il doit prendre en main ? Parce que moi, il y a une expression que j'aime beaucoup, c'est le poisson pourri par la tête. Donc, je pense qu'il s'améliore aussi par la tête. C'est-à-dire que si le dirigeant n'est pas aligné, il ne se passera rien. Comment il est le dirigeant qui va adopter une approche de ce type-là et pour vraiment la décliner dans son entreprise ? C'est quoi ses caractéristiques ?

• Speaker #1

  Tu vois, ça rejoint exactement la question de tout à l'heure de la culture. La culture, elle va être insufflée par le dirigeant. Donc c'est bien par lui que ça doit commencer. C'est lui qui doit porter le message, le faire porter par ses adjoints, qui eux-mêmes vont le faire porter par les adjoints, leurs propres adjoints. mais en faisant attention à la façon dont c'est décliné. Parce que tu sais, moi je connais beaucoup de dirigeants, ils disent il faut faire ça et puis après ils ne s'en occupent plus. Puis les autres derrière, ils l'ont traduit à leur façon. Ils n'avaient le temps, ils n'avaient pas le temps, ils ont fait passer le projet après autre chose. Et puis c'est devenu autre chose, et le dirigeant lui, il croit que ça se passe comme ça, mais pas du tout. Dans la réalité, il se passe autre chose, lui il ne le sait pas. Donc, si le dirigeant veut vraiment inculquer quelque chose dans la culture, il faut une présence. Je ne vais pas employer le mot contrôle, vérification, ça irait contre sens. Mais présence,

• Speaker #0

  c'est bien, tu as raison.

• Speaker #1

  Voilà, être présent, porter le message soi-même en faisant des apparitions sur les lieux du travail, en disant c'est ma conviction, est-ce que ça se passe vraiment comme ça ? Changer la culture. par le président, par la tête, avec un accompagnement.

• Speaker #0

  Dans ton expérience, il n'y a que comme ça que ça peut réussir. On ne change pas la culture d'une entreprise sans le soutien présent du dirigeant.

• Speaker #1

  C'est clair, c'est clair. Vous savez, l'un des éléments de la culture d'entreprise, c'est quand même le mythe fondateur. Le mythe fondateur de l'entreprise, c'est quand même le dirigeant. Même si ce n'est pas lui qui a créé l'entreprise, il a pris la suite de celui qui a créé et il a porté ce message et cette image, porté ce mythe tout au long de sa vie, de sa carrière dans l'entreprise. Donc, c'est à lui de mouiller la chemise.

• Speaker #0

  Est-ce que ça veut dire que quand toi tu travailles avec une entreprise, tu prêtes attention au dirigeant ou à qui est le donneur d'or ?

• Speaker #1

  Là, on rentre dans quelque chose qui est un peu touchy, un petit peu politique. Là, il faut prendre des milliers de pincettes, ne pas fâcher Pierre, ne pas fâcher Paul, travailler en termes de globalité. C'est pour ça qu'aujourd'hui, excuse-moi Magali, mais je préfère intervenir sous forme de conférence. Je suis contente. Comme ça, je lance le message.

• Speaker #0

  Absolument.

• Speaker #1

  S'il y a plus, alors je veux bien faire un bout de chemin avec l'entreprise. Mais si elle veut s'organiser toute seule, je la laisse faire avec sa façon de faire à elle. Parce que dans tout accompagnement, il y a d'abord la connaissance de l'autre et savoir comment il fonctionne. Si tu mets les pieds dans le plat et tu te mets tout le monde à dos, ok, c'est mort. Voilà, et aujourd'hui, si tu veux, vu tout mon passé, moi aujourd'hui, je me cantonne à la conférence, parce que pour le reste, ok, j'ai déjà fait. Tu as déjà fait,

• Speaker #0

  je vois bien, je fais la même chose avec le coaching. Merci beaucoup Cécile pour cette prise de parole authentique, et puis maintenant j'ai mieux compris l'ikigai, donc merci pour ça aussi.

• Speaker #1

  Merci de ton invitation Magali.

• Speaker #0

  Mais c'était volontiers.