Transcription

• Speaker #0

  Nissie, est-ce que vous voulez bien vous présenter pour nos auditrices et nos auditeurs ?

• Speaker #1

  Moi, c'est Nissie Assombo. Alors, je suis actuellement Regional Manager dans une société spécialisée en RH, donc dans un cabinet spécialisé en RH. Et j'ai un profil plutôt, on va dire, RH, parce que j'ai travaillé avant comme Responsable Manager dans plusieurs autres sociétés.

• Speaker #0

  D'accord. Et aujourd'hui, on a décidé ensemble qu'on allait plus travailler sur… Les outils RH et les outils RH qui permettent de rendre les évaluations de fin d'année plus efficaces. Est-ce que déjà, vous pouvez me dire pourquoi pour vous, les évaluations de fin d'année, c'est important ?

• Speaker #1

  Pour moi, les évaluations de fin d'année ou les évaluations même tout court sont très importantes parce qu'en fait, l'idée, c'est de faire ces évaluations-là un véritable moteur ou une véritable opportunité des croissances de l'entreprise. Donc, je me dis, les évaluations peuvent... peut-être une véritable opportunité de croissance. Quand je parle de croissance de l'entreprise, je vois l'employeur et je vois même l'employé lui-même.

• Speaker #0

  Et donc, en fait, vous considérez que ces évaluations, ça doit être un temps dans l'entreprise qui est formalisé, avec un résultat qui est formalisé et qui doit permettre de définir quel type de plan d'action ?

• Speaker #1

  Alors, effectivement, pour moi, ça doit être formalisé, mais ça ne doit pas être, je vais dire, uniforme, c'est-à-dire, je vais m'expliquer, c'est-à-dire qu'on ne doit pas simplement avoir une évaluation de routine en fin d'année, juste pour le bien de le faire, que pour moi, ça ne devrait pas être par formalisme ou par routine que de faire ces évaluations-là, ou que ce soit uniforme, c'est-à-dire que l'on ne devrait pas juste attendre la fin de l'année pour faire ces évaluations-là, c'est-à-dire que On a les évaluations qui s'y font en fin d'année, déjà qu'il y a des préalables, c'est-à-dire que les objectifs doivent être clairement fixés. Et puis, l'on devrait être aligné à la stratégie de l'entreprise. Donc, chacun ne peut pas fixer des objectifs un peu à sa manière. Autre chose, pourquoi je ne dis pas que ça ne doit pas être une routine ou l'automne juste la fin de l'année, c'est-à-dire que ça doit être des échanges quotidiens. C'est-à-dire une communication quotidienne. Les évaluations ne sont pas forcément, on attend 12 mois en décembre, en novembre pour faire ces évaluations-là. C'est vraiment à chaque semaine, chaque mois, tous les deux mois ou même tous les jours, une petite question sur comment ça avance, est-ce que ça marche, est-ce que vous avez besoin de quelque chose. Donc, on doit garder des échanges réguliers et aussi pour que ce soit vraiment cet outil efficace les managers, de son côté, doivent donner des feedbacks constructifs aussi. Parce que sans feedback, ça devient un peu compliqué. C'est-à-dire qu'on peut poser des questions, mais si de notre côté, on ne donne pas de feedback constructif, c'est un autre problème. Donc, il y a cet échange régulier qui doit exister, il y a ces feedbacks constructifs. C'est pourquoi, d'ailleurs, moi, je propose généralement, un de mes postes, j'en avais parlé aussi, je dis que les managers doivent apprendre à donner des feedbacks. constructif. Donc, il ne suffit pas de donner, parce qu'il y en a ceux-là qui ne savent pas le donner. Donc, il faut même former les managers au feedback constructif. Très important. Et puis, il y a un autre point pour moi, c'est justement, après qu'il y ait eu cette communication-là, c'est aussi permettre en Afrique, ça ne se fait pas trop, mais ça se fait quand même, c'est de faire des bilans de compétences des employés, c'est-à-dire à un moment, poser la question aux employés sur leur parcours, leurs aspirations aussi, c'est très important. Toutefois, ça peut aider. L'idée, c'est de rendre ces évaluations-là si efficaces. Donc, ça peut aider aussi également à connaître leurs aspirations, connaître quelles sont les autres compétences qu'ils veulent bien acquérir. Parce que l'idée, c'est que l'entreprise doit être durable à la fin. Elle doit être solide, elle doit être performante. Donc, il faut des personnes performantes aussi. Et si je dois ajouter quelque chose, c'est-à-dire autre type d'évaluation, faire aussi des feedbacks 360 degrés aussi, très important. Ne pas s'arrêter à un seul modèle. Permettre aussi aux employés eux-mêmes de faire des auto-évaluations pour avoir un peu le résultat de ces auto-évaluations-là, pour connaître un peu leur feedback ou leurs ressentis, leurs visions, leurs pensées. Donc ça permet que ces évaluations-là deviennent vraiment des outils ou un outil ou une donnée RH très efficace pour la croissance de la société.

• Speaker #0

  J'ai essayé de noter au fur et à mesure. Donc, si je reprends depuis le départ, ce que vous décrivez, c'est vraiment un système de pilotage. C'est-à-dire, vous dites, pour définir des objectifs à des individus, il faut qu'on soit au clair sur les objectifs de l'entreprise, déjà. Ensuite, vous dites, il faut des managers qui aient été formés, parce qu'ils ne peuvent pas juste une fois par an dire, bon, voilà ce qu'il va falloir faire, mais ils ont été formés au feedback et que régulièrement, ils reviennent à ces objectifs qui deviennent une feuille de route. quasiment quotidiennes dans ce que vous dites. Et ce que vous dites aussi, c'est qu'il faut que l'entreprise elle-même organise de la prise de connaissances auprès des salariés avec du 360 ou de l'auto-évaluation, et de manière à ce que finalement, ces entretiens d'évaluation, et effectivement vous le dites, ce n'est plus l'entretien à la fin de l'année, c'est un outil constant dans l'année qui permet de s'assurer que tout le monde est bien aligné avec les objectifs de l'entreprise. C'est comme ça que vous le voyez.

• Speaker #1

  Effectivement, c'est comme ça que je le vois parce que je me dis, comme le thème l'a dit, l'idée c'est que les évaluations deviennent une opportunité de croissance pour la société. C'est-à-dire que toute société, lorsqu'elle est créée, elle veut durer dans le temps. Et pour qu'elle dure dans le temps, elle doit être performante. Elle doit savoir résister à la concurrence. Elle doit savoir innover. Et donc, pour que la société soit performante, même si on a des machines performantes, on a besoin de l'humain, forcément. On parlera peut-être un autre jour de l'IA, mais là, ce n'est pas la question. Donc, peu importe ce qu'on pourrait avoir, on a besoin des personnes performantes. Donc, pour moi, si on respecte un peu tout ce que vous avez rétracé, ce que j'ai dit tantôt, on pourrait avoir une société durable et forte. Et donc, ça permettrait au RH, justement, d'avoir des datas, donc des données importantes, avec lesquelles il pourrait, donc le RH pourrait également faire un… Peut-être un plan de développement de personnes. Donc, un plan de développement individuel de chaque personne pour dire que, OK, j'ai des données maintenant, cela va me permettre de faire un plan de développement, peut-être pour certaines personnes où on voit des quoi, qu'on a vu au fil des années, on a vu qu'il y a eu de quoi, qu'il y a eu de petits problèmes, qu'il y a eu de soucis, et ça va permettre de faire des plans de développement individuels. Certains auront peut-être besoin juste d'être plus exposés, on va comprendre que non, il a juste besoin d'être plus exposé. exposés, d'autres auront besoin peut-être d'avoir juste du coaching, d'autres d'être vraiment formés, avoir de formation etc. Que ce soit l'employeur donc les managers et l'air subalterne, donc ça permettra d'avoir des données fiables et solides, mais aussi l'idée c'est rendre la société performante et durable dans le temps, donc ça permettra aussi à la société de détecter ses talents. de savoir que voilà nos talents sur lesquels on peut compter dessus. Donc voilà les personnes très performantes, ce qu'on dit les high potential, donc les personnes à haut potentiel avec qui la société peut se dire, ils peuvent assumer des postes plus stratégiques et puis, voilà, assurer la durabilité et la croissance de la société, mais également préparer leur succession. Donc vous voyez que cette donnée RH qui est évaluation peut être très transversale sur toute la durée même. de la société. Et donc, si je dois ajouter rapidement quelque chose, donc, elle vous permet également de primer les meilleurs parce que l'environnement de travail, j'ai un peu lu sur vous, j'ai vu que vous êtes, vous occupez un peu de bien-être dans l'environnement de travail, c'est une de vos spécialités. Donc, je pense que lorsqu'on a ces données-là, ça nous permet de primer les meilleurs. La reconnaissance est très importante. C'est bien fait, bravo, et même donner des prix. ça rend l'environnement encore plus agréable au travail. Parce que les employés qui ne se sentent pas reconnus deviennent frustrés et puis voilà. Donc vous avez l'effet inverse. Vous n'avez pas la performance, vous avez la contre-performance. Et tout ça, il est tout dans une transparence. Voilà, il est tout dans une transparence et que les employés comprennent bien le process, donc ils savent qu'on le fait. Comment on le fait ? Quels sont les critères ? Quels sont les indicateurs utilisés pour le faire ? On le fait comment ? Il n'y a rien de caché. Et donc, ils vont carrément comprendre celui qui a réussi. Il saura qu'effectivement, j'ai réussi parce que voilà les critères, voilà les indicateurs. Et les personnes qui ne vont pas réussir aussi le sauront.

• Speaker #0

  Dans ce système-là, quand moi, imaginons, je suis DRH, j'arrive dans une entreprise, j'ai carte blanche et je dois demander à mon patron l'ensemble des outils qui me semblent être nécessaires pour un processus d'évaluation continue. Qu'est-ce que je demande comme outil ? Finalement, si on fait une lettre au Père Noël, le DRH qui veut pouvoir faire ce que vous décrivez, qui est pour moi... la bonne façon de manager des équipes, de quoi il doit disposer comme outil en tant que DRH pour être capable de décliner tout ça dans l'entreprise.

• Speaker #1

  Alors, comme outil, déjà, il est très important pour une société, actuellement, on est en 2024, d'avoir ce qu'on appelle les systèmes d'informatique de gestion de ressources humaines. Donc, il faut déjà que la société ait ce genre de système de gestion. informatiser les ressources humaines. Donc il y a plusieurs, je ne vais pas faire la publicité, je ne vais pas citer les noms, mais il y a plusieurs systèmes comme ça qu'on peut utiliser pour rendre ces évaluations-là plus efficaces et plus, on va dire, plus transparents, d'avoir un format plus clair, plus transparent, etc. Une autre chose, ça c'est la principale d'ailleurs pour faire ces évaluations-là, mais autre chose, c'est-à-dire, ça doit être, il doit fixer des indicateurs clairs. Même à ses pairs d'autres managers, on doit avoir des indicateurs clairs sur lesquels on se base. C'est-à-dire qu'au départ, déjà, on a des objectifs qui sont smarts, c'est-à-dire qu'on n'a pas à mettre de la subjectivité à l'intérieur, mais aussi c'est quelqu'un qui doit demander qu'il y ait une communication fluide, une bonne communication au sein de la société, parce qu'avec une communication fluide, on peut bien passer le message, on peut bien... expliquer les choses et les gens vont comprendre. Donc, sans communication fluide, c'est assez difficile. Mais surtout, je vais insister sur la formation des managers parce que les managers, ce sont eux qui sont censés mener ces évaluations-là quotidiennement, mensuellement. C'est eux. Le RH vient en support en réalité. Et donc, moi, je dis toujours que le manager, c'est le premier RH de la personne. Il y a des employés qui quittent même la société à cause des managers. Mon manager, je n'en peux plus, etc. Donc, il est important pour ces managers-là d'être bien formés. Il doit bien former ses pairs, bien communiquer avec ses pairs. Et donc, je pense que c'est ce qu'il peut demander pour bien mener à bien ces processus d'évaluation. Donc, avoir aussi de son côté des indicateurs bien clairs. des essais les mêmes avec les départements, des indicateurs clairs qu'ils devraient suivre pour pouvoir mener à bien ces évaluations, comme vous l'avez dit, qui sont constantes, qui ne sont pas qu'en fin d'année, mais c'est vraiment des évaluations au fil de l'année.

• Speaker #0

  Mais quand vous parlez de formation pour les managers, qu'est-ce que vous mettriez en priorité dans le catalogue de formation ?

• Speaker #1

  Alors, qu'est-ce que je mettrais en priorité dans le catalogue ? Je vais citer quelques-uns de formation. Donc, je vais commencer par le leadership, très important pour un manager. Je pense qu'il est important pour un manager d'avoir le sens du leadership. Et en second lieu, je vais parler de la gestion d'équipe. La gestion d'équipe également est très importante pour un manager. Donc, s'il n'est pas... pas gérer son équipe, ce serait quelque chose de compliqué. Mais en troisième position aussi, moi, je parlerais de l'écoute active. C'est-à-dire que c'est quelqu'un qui écoute et qui sait donner aussi les feedbacks. Donc, il y a l'écoute active et puis il y a la notion de comment donner un feedback constructif. Parce qu'il y a des managers, la façon dont ils vous donnent les feedbacks, ça vous détruit totalement. Vous dites que voilà, je ne sers à rien. Donc voilà, je suis nulle tellement que je ne sers à rien. Donc je donnerais les quatre. Donc il y a le leadership. Il y a la gestion d'équipe, il y a l'écoute active et puis il y a donner un feedback constructif. Comment donner un feedback constructif ?

• Speaker #0

  Et en matière d'outils d'entretien, c'est-à-dire pour que ces entretiens deviennent des datas pour le DRH, ça veut dire que c'est dans le SIRH qu'on va saisir les entretiens ? Où est-ce que je saisis mes résultats ? Dans le SIRH pour que le DRH puisse tout voir ?

• Speaker #1

  Je préfère le SIRH parce que c'est là où moi personne ne change. Dès que tu changes, on sait qui a touché toi, qui a fait quoi. On connaît les données de chacun. Donc, si j'ai écrit A plus B, on voit que Nissie a écrit A plus B. Magaly a écrit Y plus Z. Et le RH vient, il voit, tout est tracé. Et donc, je préfère que ce soit dans un SIRH qui est transparent, qui est bien plus une église au milieu du village qu'un document qui sera envoyé peut-être par mail.

• Speaker #0

  Dans un de vos postes LinkedIn, et ça permettra de conclure sur ce sujet des évaluations, dans un de vos postes LinkedIn, vous avez écrit que finalement, si on veut avoir de l'argent dans un budget, il faut avoir des projets et que c'est dans ce sens-là que ça fonctionne et ce n'est pas dans l'autre sens. Est-ce que ça veut dire que par exemple, pour vous, dans une entreprise, un DRH doit être capable de monter un projet professionnalisation des évaluations et alors demander le budget qui va avec et en étant capable ? justement de montrer les objectifs qu'il poursuit, entre autres de durabilité de l'entreprise dont vous avez parlé. Donc finalement, ça devient un projet à part entière qui nécessite un budget, ça ne se fait pas tout seul.

• Speaker #1

  Effectivement, moi je pense que les projets attirent l'argent. Parce que souvent les gens, avant de faire le projet, ils voient d'abord l'argent. On n'a pas l'argent, on va faire ça avec quel moyen ? Il n'y a pas assez de moyens. Je pense qu'un projet bien étalé, un projet bien fait, peut attirer de l'argent. Donc, si vous montrez à votre management, au top management, que voilà ce qu'on veut faire, voilà les objectifs. Nous rentrons encore sur la fixation des objectifs clairs. Voilà les objectifs clairs que nous voulons atteindre. Voilà notre but. Voilà ce qu'on veut faire. Je pense forcément vous montrer le bien fondé ou la raison même d'être de votre projet. Et si elle est claire, si elle peut permettre à la société d'avancer, je ne pense pas que votre top management va refuser. de financer ou bien de donner un budget, de mettre le budget pour ce projet-là. Tout est dans les objectifs poursuivis. Tout est à l'intérieur. Donc, bien faire un projet bien clair avec des actions bien ficelées, bien présentées et montrer un peu le bien fondé de ce projet-là. Forcément, vous la défendez, enfin le projet, vous le défendez aussi bien. Forcément que vous aurez un budget qui peut vous aider à réaliser ce projet. projet-là. Donc, pour moi, je pense que, je vais dire, le projet précède le budget. Ou le projet attire, si vous voulez, le budget. Donc, faites un bon...

• Speaker #0

  Mais je suis d'accord avec vous.

• Speaker #1

  Faites un bon projet, montrez, n'attendez pas à avoir de l'argent pour commencer à réfléchir sur le projet. Ce que c'est que des gens font généralement, ils veulent le budget. Donnez-nous d'abord un budget et on va réfléchir sur ce qu'on va en faire. Non, pensez d'abord à ce que vous voulez faire, comment vous voulez le faire, mettez des actions bien... C'est quoi votre stratégie déjà ? Et c'est quoi les actions que vous allez mettre en place sur base de votre stratégie ? Et ensuite, présentez-le et les budgets vont venir. Donc, pour moi, et même c'est dans tout, je dis que le projet attire les budgets.

• Speaker #0

  Eh bien, merci beaucoup, Nissie. Ce sera le mot de la fin et je partage ce mot de la fin.