Le chemin de Bpifrance pour se transformer en fintech - Lionel Chaine DSI BPI France (ep. 82) cover
Le chemin de Bpifrance pour se transformer en fintech - Lionel Chaine DSI BPI France (ep. 82) cover
CIO RĂ©volution

Le chemin de Bpifrance pour se transformer en fintech - Lionel Chaine DSI BPI France (ep. 82)

Le chemin de Bpifrance pour se transformer en fintech - Lionel Chaine DSI BPI France (ep. 82)

50min |06/11/2023
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CIO RĂ©volution

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Description

đŸ˜± Vis ma vie de DSI Ă  la BPI ! Les dĂ©fis de l'agilitĂ© maĂźtrisĂ©e et de l'autonomie mĂ©tier !


đŸŽ™ïž “ Si on avait fait des bouts je ne suis pas sĂ»r qu'on serait arrivĂ© au bout ! LĂ , on brĂ»le les ponts ! “

Lionel Chaine est le Directeur des SystĂšmes d'Information de Bpifrance, au micro de CIO RĂ©volution, il est revenu sur la rĂ©invention de la banque en fintech et le dĂ©ploiement d'une culture lean-agile avec SAFe “by the book”, complĂ©tĂ© par les OKR ! 


Bienvenue dans cet Ă©pisode passionnant ! Le 82e ✹ du podcast CIO RĂ©volution by AirSaas , saison spĂ©ciale : L’agilitĂ© dans l’entreprise en 2023 en partenariat avec Valiantys - Atlassian Platinum Solution Partner.


đŸŽ™ïž “ Je prĂ©fĂšre le terme d’organisation « distribuĂ©e » Ă  celui « d’agile », car ce mot est souvent utilisĂ© Ă  tort et Ă  travers.  S’organiser en Ă©quipes autonomes est l’un des  moyens de gĂ©rer la complexitĂ© et l’incertitude.“


đŸŽ™ïžâ€œOn a 26 mĂ©tiers ce fut 26 histoires diffĂ©rentes et 26 interlocuteurs Ă  convaincre 26 fois !“

  

đŸŽ™ïž" Les COPIL oĂč on se retrouve Ă  quinze pour dire l'Ă©tat d'avancement des sujets etc
 on ne fait plus ça."



🟱 Aller vite et rĂ©pondre en proximitĂ© pour devenir une fintech
avec un rĂ©seau physique 

Le lean-agile a Ă©tĂ© retenue comme modĂšle opĂ©rationnel cible (Target Operationing Model), notamment parce que la BPI travaille avec de nombreux partenaires qui sont des fintechs, en open innovation avec des enjeux de rĂ©activitĂ© trĂšs forts. Un challenge dĂ©jĂ  relevĂ© quand il fallut monter le prĂȘt garanti de l'Ă©tat en trĂšs trĂšs peu de temps. 


🟱 Transformer le pilotage du budget IT

Le DSI a crĂ©Ă© ce qu'il appelle des composants IT “socles” centraux et mĂ©tiers. Hors socles centraux, le budget est ainsi rĂ©parti dans les mĂ©tiers. Les  mĂ©tiers dĂ©cident de ce qu’ils vont en faire de leurs socles et gĂšrent leur enveloppe budgĂ©taire
 Sachant qu’à terme Ils ont  pu gĂ©rer 
Et se rendre compte que ce n’était  pas gratuit ^^ !

Développer la frugagilité...avec une culture du MVP, ou Vital product !  la rÚgle des 20 % d'énergie pour 80 % de la valeur. Mais ça a beaucoup plu aux métiers qui ont préféré avoir moins mais plus vite ! Avec a la clé une amélioration du taux de tenue d'engagement  



🟱 BrĂ»ler les ponts,  lancer « tout en mĂȘme temps » et mesurer

Notre DSI souligne que toutes ces transformations ont Ă©tĂ© menĂ©es « en mĂȘme temps ». Architecture, orga, Bascule cloud, CI/CD, tous les outils, l’architecture microservices, le traitement du Legacy, l’augmentation de la sĂ©curité la segmentation, la partie prĂ©paratoire autour du SOC et des outils de dĂ©tections qui ont Ă©tĂ© tous revus
, les PO mĂ©tiers, Program Manager ont Ă©tĂ© formĂ©s
Une tactique de dĂ©ploiement SAFe « by the book first » avec beaucoup de formations.


đŸ™â€â™‚ïž Pour favoriser l'innovation et la flexibilitĂ© de l’organisation, notre DSI a recherchĂ©  le (bon) Ă©quilibre entre l'agilitĂ© mĂ©tier et la maĂźtrise de l'IT. En Ă©tablissant des rĂšgles de gouvernance claires et en dĂ©finissant les responsabilitĂ©s vers une culture de collaboration agile maĂźtrisĂ©e ...Ă  l'Ă©chelle !

Bpifrance aide les entrepreneurs, les entreprises, et leur DSI Ă©galement 👍  !  

 

Bravo aux Ă©quipes de cette DSI rĂ©inventĂ©e et merci encore Lionel 🙌 pour ce (top!) retour d'expĂ©rience au micro de CIO RĂ©volution, avec la communautĂ© des #ProdeLaTransfo !  



Hébergé par Ausha. Visitez ausha.co/politique-de-confidentialite pour plus d'informations.

Transcription

  • #0

    Et souvent la vie des auditeurs DSI, ils savent bien, c'est Ă  la fois les projets, l'ambition, la stratĂ©gie, mais c'est aussi de façon trĂšs concrĂšte la qualitĂ© de ce que vous dĂ©livrez Ă  vos utilisateurs. Et on a deux pieds, donc si un de nos pieds lĂąche, la vie d'un DSI est souvent courte. Donc il faut vraiment ĂȘtre solide et sur le run opĂ©rationnel, donc l'ops, donc maintenant dans notre modĂšle, et Ă  la fois le dev. Parce que si vous ne dĂ©livrez pas les produits dont l'entreprise a besoin, c'est pareil, vous ĂȘtes en difficultĂ©.

  • #1

    Bonjour Ă  tous, moi c'est Bertrand Ruiz,

  • #2

    le CEO d'Ersas,

  • #1

    l'outil de gouvernance projet qui révolutionne la façon dont les directions peuvent prendre des décisions éclairées. Et je vous souhaite la bienvenue sur le podcast Serieux Révolution. Dans cette saison dédiée à l'agilité dans l'entreprise en 2023, en partenariat avec Valiantis, qui est partenaire Atlassian spécialisé Agile Scale, nous allons creuser à fond cette thématique. Une entreprise qui est agile, ça veut dire quoi ? Quel est le niveau d'investissement nécessaire du DG ? Comment mettre en place une démarche agile dans une ETI, dans une collectivité ? Comment gérer les budgets quand on fait de l'agile ? Quel est le principal bénéfice à ce type de démarche ? Dans un contexte de crise à répétition, il est important de questionner notre capacité à nous organiser. C'est cela que nous aurons voulu faire avec cette saison. Bonne écoute à tous.

  • #2

    Bonjour Ă  tous, je suis ravi aujourd'hui d'ĂȘtre avec Lionel Chen qui est le DCI de BPI France. Bonjour Lionel.

  • #0

    Bonjour.

  • #2

    Bon, du coup, avec Lionel, BPI France, je ne vais pas expliquer, on ne va pas te demander de prĂ©senter BPI France, franchement, ou dans tous les cas, parce que les gens entendent, mais je pense que tu, vu que ça a quand mĂȘme pas mal bougĂ©, notamment avec ton recrutement, ton arrivĂ©e, parce qu'il y a eu une vision d'une nouvelle, voilĂ , une nouvelle Ă©tape de BPI, tu m'en as parlĂ© un peu, BPI comme une fintech, est-ce que tu peux nous parler tout rapidement de toi sur ton parcours, qu'est-ce qui t'a amenĂ© Ă  BPI, qu'est-ce qui t'a suivi dans le poste, et en fait, aprĂšs, on ira bien sĂ»r sur ton aventure, puisque le... Le podcast va beaucoup parler de cet Ă©pisode de SAFE et de tout ce que tu as mis en place dans ton Ă©quipe qui est assez nombreuse.

  • #0

    Tout Ă  fait. Donc moi, mon parcours, c'est assez simple. Je suis dans l'IT depuis que j'ai commencĂ©. Donc maintenant, ça fait quelques dizaines d'annĂ©es pour ne pas dire autre chose. Donc lĂ , pendant trĂšs longtemps, j'ai travaillĂ© dans des DSI. J'ai trĂšs longtemps travaillĂ© dans le groupe La Poste. Donc j'Ă©tais le DSI de Codissimour, le DSI de La Poste, branchĂ© Ă  Service Corier, donc en clair le DSI des factures. Et puis BPI m'a proposĂ© de prendre la DSI d'une banque pour l'information. Je ne suis pas banquier historiquement. Donc lĂ , c'Ă©tait un beau challenge pour se faire. Et effectivement, pourquoi ils m'ont choisi ? Justement parce que je n'Ă©tais pas du mĂ©tier et qu'il fallait voir un petit peu autrement. Parce qu'effectivement, notre logique Ă©tait d'ĂȘtre une FinTech avec un rĂ©seau. C'est un projet que je m'attĂšle de transformer maintenant depuis plus de trois ans et dans des mĂ©tiers que j'ai dĂ©couverts depuis et qui sont vraiment super passionnants. Donc lĂ , on est au service des entrepreneurs, BPI France, on est lĂ  pour aider. les entrepreneurs de plein de façons. On est le guichet unique, on est l'impressario, on est l'assistant des entrepreneurs et on les finance, on les aide Ă  innover, on les aide dans plein d'Ă©tapes. Et donc, du coup, beaucoup de systĂšmes d'information Ă  leur service.

  • #2

    Ok, et du coup pour ĂȘtre sĂ»r, tu sais en fait c'est bĂȘte Ă  dire mais ça veut dire quoi de passer de BPI qui n'est pas une FinTech Ă  BPI qui est une FinTech ? En fait c'est quoi le constat de pourquoi en fait ? Qu'est-ce que ça veut dire ?

  • #0

    En fait globalement ce qu'on voit souvent et moi qui ai souvent vu dans les organisations, quand on intĂšgre de l'open innovation notamment une startup ou une FinTech dans son systĂšme d'organisation, gĂ©nĂ©ralement on tue. la FinTech ou ont eu la solution. Pourquoi ? Parce qu'en fait, naturellement, les modĂšles d'organisation des FinTech ou des startups sont des organisations qui sont plutĂŽt plus petites que nous, nos grandes organisations, on va dire. Et globalement, on n'a pas les mĂȘmes modĂšles, les mĂȘmes façons de travailler et globalement autour de ces sujets-lĂ . Et donc, de vivre une FinTech avec un rĂ©seau, nous, l'objectif, c'Ă©tait de dire, c'est Ă  nous de nous transformer, nous, grandes organisations, pour ĂȘtre comme des organisations et aussi agiles. Parce que derriĂšre, il y a bien sĂ»r la notion d'agilitĂ© qui est forte chez nous. Et donc d'agilitĂ© Ă  l'Ă©chelle, puisque nous, on est des grandes organisations, on doit ĂȘtre aussi agile qu'une startup, une FinTech. Pourquoi ? Parce qu'on a des sujets de time to market. Il faut savoir qu'on doit rĂ©agir trĂšs vite. Et nous, un enjeu fort qu'on a, c'est de dĂ©ployer des choses. Ce qu'on a dĂ©jĂ  fait, donc globalement, quand il fallait monter le prĂȘt garanti de l'État, c'Ă©tait Ă  terme 147 milliards d'euros. On a dĂ» le faire en trĂšs, trĂšs peu de temps. Et si on n'avait pas structurellement cette agilitĂ©-lĂ , on n'aurait pas rĂ©ussi Ă  le faire. Et le Avec-un-RĂ©seau, c'est qu'on est au service de nos chargĂ©s d'affaires, c'est-Ă -dire que le client est notre cƓur de mĂ©tier. Donc nos clients du systĂšme d'information, c'est nos chargĂ©s d'affaires, ceux qui dialoguent tous les matins, qui tutoient les entrepreneurs, qui vont les voir en local dans nos 47 sites dans toutes les rĂ©gions. Donc c'est ça notre projet, donc beaucoup d'agilitĂ©, beaucoup d'aller vite et de rĂ©pondre en proximitĂ©. C'est ça un petit peu les valeurs de notre projet.

  • #2

    Donc du coup c'est autant la plateforme, nous par exemple chez RSS on a accĂšs Ă  BPI en tant qu'entrepreneur, c'est lĂ  oĂč on peut faire les dĂ©pĂŽts, la bourse French Tech, les subventions, lĂ  tous ces sites-lĂ , toutes ces parties-lĂ  c'est vous qui les faites avec le chargĂ© d'affaires qui regarde le back-office etc.

  • #0

    Tout à fait, donc on a tous les produits de financement, donc on te finance, on t'accompagne, c'est aussi beaucoup d'accompagnement, c'est de la formation, on est sans doute un des plus grands formateurs. de France, c'est on aide à investir, on est une banque de plein d'exercices là-dessus, donc on est régulé, on sort toutes ces informations-là, et c'est effectivement de t'en charger d'affaires avec tout le back-office qu'on a à produire, c'est toute cette informatique-là, et c'est plein de sites web, on en a plusieurs centaines, qui correspondent à des éléments d'offres, c'est effectivement TechInFab, FrenchTech, c'est l'aide aux entrepreneurs, à la création d'entreprises. Donc, tous les parcours associés à ces éléments-là. Donc, c'est les deep tech comme site, c'est le hub dans lequel il y a toutes les startups françaises qui sont identifiées dedans. Donc, c'est beaucoup de données qu'on intÚgre autour de tous les usages que peuvent avoir les entrepreneurs et on aide à ce qui s'accélÚre, qui se développe.

  • #2

    Ok, et du coup aujourd'hui, quand tu parlais de 200 sites, j'imagine qu'il y a les sites et puis il y a les produits mĂȘme internes, etc. Tu as le nombre de produits que vous maintenez,

  • #0

    vraiment de produits ? Aujourd'hui, on a Ă  peu prĂšs 183 produits en catalogue pour tous les produits de BPI France. C'est 26 mĂ©tiers diffĂ©rents, donc vraiment, c'est des mĂ©tiers comme l'accompagnement, c'est l'assurance export, on aide Ă  exporter et donc on fait des trĂšs grands contrats pour exporter. C'est effectivement du fonds de fonds, c'est du financement, c'est de l'investissement. Et dans les financements, on fait du financement court terme, moyen terme, long terme. On fait du credit buy, du credit buy immobilier, du credit buy matĂ©riel. Donc lĂ , on a tous ces Ă©lĂ©ments-lĂ . La seule chose que nous n'avons pas, c'est une banque de retail. Il n'y a pas de compte bancaire chez nous. Mais par contre, une banque en ligne, on a des revues de presse personnalisĂ©es, on a beaucoup de communication. On anime beaucoup, on fait des grands Ă©vĂ©nements. BientĂŽt, le 5 octobre, 50 000 entrepreneurs qui vont venir Ă  l'Accor Arena Ă  Paris. Tout ça, c'est beaucoup d'informatique derriĂšre, parce que tout ça, c'est du processus certes agile, mais qui doit s'intĂ©grer et qui reporte. C'est beaucoup de donnĂ©es, puisqu'on produit aussi des rapports pour l'État, pour... On a des gens qui cotent les risques dans tous les pays du monde, parce que quand on investit Ă  l'Ă©tranger, on sait quels risques on doit porter. On a des comptes, on a des data analysts qui font des synthĂšses, soit pour nous, soit pour nos parties prenantes. C'est tout cet Ă©cosystĂšme qu'on anime, avec beaucoup d'informatique, et une informatique qui est de plus en plus disponible. En ligne, donc la plupart de nos services maintenant, nos produits se vendent en ligne donc aussi, mĂȘme si on a toujours nos chargĂ©s d'affaires qui viennent voir aussi en physique donc nos mĂ©tiers. Et notamment en termes de prĂȘts, on a fait des prĂȘts digitaux, on est sans doute la plus grosse fintech d'Europe en termes de volume et de millions dĂ©caissĂ©s full digital donc globalement. Donc voilĂ , et donc on est banque de plein d'exercices lĂ -dessus, sur des prĂȘts digitaux. Donc c'est des choses qu'on opĂšre maintenant depuis un an. plusieurs annĂ©es et en volume.

  • #2

    Et du coup, toi aujourd'hui, en termes d'Ă©quipe, le nombre de personnes dans l'IT ?

  • #0

    Donc là, mes équipes, c'est à peu prÚs 300 personnes en interne et aujourd'hui, on a 1200 prestataires parce qu'on est encore trÚs externalisé au gouvernement. Donc là, ça fait une belle force de travail.

  • #2

    1500 personnes qui sont dans l'IT, interne et externe.

  • #0

    Tout Ă  fait, donc 1500 personnes qui sont mĂȘme en agilitĂ© distribuĂ©es Ă  l'Ă©chelle. Toutes nos Ă©quipes sont des Ă©quipes de 6-8 personnes qui travaillent de façon autonome et dans une vision trĂšs architecturĂ©e de notre systĂšme d'information qui travaille en rythme de 10 semaines avec des imprimants de 10 semaines et une façon de se synchroniser toutes les 10 semaines au service de nos mĂ©tiers pour produire le maximum de valeur mĂ©tier, de valeur business.

  • #2

    Donc quand toi tu arrives, tu arrives parce qu'il y a un enjeu de devenir une fintech, c'est challenging et excitant mais ça reste un enjeu. Et donc du coup se pose bien sûr la question du cadre méthodologique ou cadre organisationnel que tu peux proposer avec tes équipes pour délivrer la valeur qui est souhaitée dans un temps toujours record parce que forcément tu parlais de time to market, donc c'est une question de, il fallait que ça aille vite. Et donc du coup tu me disais en préparation... Toi tu es arrivé et tu as dit par rapport à ce qu'on veut faire et la taille qu'on est, il y a un framework qui s'impose un peu à nous, c'est SAFe et tu as voulu l'appliquer. Tu as dit voilà pour couper court un peu à des débats aussi, on pourrait faire ça différemment, tu as donné un cadre méthodologique. J'aimerais bien que tu nous expliques un petit peu quand tu es arrivé pourquoi SAFe du coup ? Est-ce que c'est les arguments que j'ai donnés ? D'autres ? Comment c'est devenu une évidence et comment ça s'est lancé ?

  • #0

    En fait, quand je suis arrivĂ©, j'ai fait le constat qu'effectivement, un des sujets majeurs qu'on avait Ă  traiter, c'Ă©tait le time to market et l'accĂ©lĂ©ration du delivery de la valeur qu'on avait Ă  faire. Et donc, notamment, il fallait le faire de façon itĂ©rative. On avait des progiciels, des choses comme ça qu'on livrait quatre fois par an. Et donc lĂ , en l'occurrence, on demandait d'aller beaucoup plus vite et de sortir beaucoup plus de produits. C'Ă©tait normalement dans la pĂ©riode, moi je suis arrivĂ© en 2020, donc c'Ă©tait juste la sortie de la phase du confinement du Covid. Et mĂȘme si j'Ă©tais lĂ  en partie dans la phase de lockdown, de confinement, derriĂšre on a dĂ» faire des plans pour la relance. Donc on a un peu oubliĂ©. parce qu'il a fallu faire plein de choses pour que l'Ă©conomie ne tombe pas. Donc, redonner du cash dans l'Ă©conomie, c'est le rĂŽle de BPI, et prendre des risques dans ces pĂ©riodes-lĂ . Et c'est quelque chose qu'on a plutĂŽt bien fait. Donc, le constat qui a Ă©tĂ© fait, c'est de dire qu'on avait une transformation sur plusieurs axes Ă  faire. Une transformation, je dirais, par l'architecture. Moi, je compense toujours par ce sujet-lĂ . C'est que pour faire plus vite en qualitĂ© de donnĂ©es, il faut bien poser nos cadres d'architecture. Donc on a choisi de faire de l'architecture de microservices. Pour aller plus vite, on s'est dit qu'il faut continuer notre transformation sur le cloud. On a fait une transformation par le cloud. On a bien sĂ»r vu que le sujet de la sĂ©curitĂ© Ă©tait essentiel dans ce qu'on avait Ă  faire. Donc on s'est dit qu'on allait se transformer, y compris sur les Ă©lĂ©ments de cadres de sĂ©curitĂ©. Et est arrivĂ© finalement la problĂ©matique du modĂšle opĂ©rationnel. Le modĂšle opĂ©rationnel, on a appelĂ© ça notre target operational model, donc on s'est regardĂ© et on a regardĂ© plusieurs points. Et en fait, le modĂšle opĂ©rationnel qu'on a choisi, c'est de dire ok, il faut de l'agilitĂ©, et donc l'agilitĂ© Ă  l'Ă©chelle, parce que notamment il faut qu'on intĂšgre et qu'on travaille avec des partenaires qui sont des FinTech, parce qu'on fait pas mal d'open innovation dans ce qu'on fait, donc on intĂšgre des composants, et donc l'idĂ©e c'est de travailler comme elles, donc ça c'est le premier point, donc l'agilitĂ©. Et deuxiĂšme point, on s'est dit, en fait, il faut sortir du mode, je dĂ©veloppe et j'opĂšre. On s'est dit, il faut faire du DevSecOps, donc on dĂ©veloppe, you build it, on opĂšre, you run it. Et vous ĂȘtes propriĂ©taire de nos Ă©quipes, sont propriĂ©taires de leurs assets, de leurs produits, grosso modo. Et donc, on est parti en dĂ©marche produit. Quand on a fait ce calcul-lĂ , on s'est dit, il faut trouver un pattern pour ce faire. Et on s'est dit, c'est pour l'information que j'avais dĂ©jĂ  mis en place. Et c'est un document que... Donc Ă  la poste, il savait plutĂŽt bien marcher, donc Ă  grande Ă©chelle. Un des intĂ©rĂȘts du modĂšle, c'est qu'il est dĂ©jĂ  open, donc on peut tout avoir. Il y avait tout un cadre de formation qui existait. Pour l'Ă©poque, il n'y avait pas encore l'engouement ou le volume de gens qui savaient faire. Donc lĂ , on s'est dit, on y va et on y va by the book. Donc by the book, ça veut dire qu'on a appris safe comme il est. Donc voilĂ , et on a dit on va dĂ©jĂ  faire, je venais Ă  l'Ă©poque souvent la recette suivante, moi je ne suis pas un grand cuisinier, mais j'aime bien manger, si je veux faire une tarte tatin demain, je suis nul qu'en cuisine, mais je vais prendre un bon bouquin de cuisine, Jean-François PiĂšge qui fait la recette de la tarte tatin, si je le suis au gramme prĂšs sa recette, je vais pouvoir faire une tarte mangeable. Et donc c'est comme ça qu'on a commencĂ©, donc on a fait des tartes mangeables avant. Save by the book. Donc lĂ , en alignant tout le monde, en formant tout le monde, donc beaucoup de formations, donc Leading Safe, par exemple, la formation, j'ai formĂ© tous mes Ă©quipiers. Tous nos prestataires qui voulaient travailler avec nous, il fallait qu'ils comprennent le langage et qu'ils soient formĂ©s. Donc lĂ , c'est un gros Ă©lĂ©ment de formation. Et on a fait tout en mĂȘme temps. Le tout en mĂȘme temps, c'est, OK, on bascule dans le cloud, donc le plus possible d'assets. On a un CI-CD, on a tous les outils qui vont avec. Donc lĂ , on a fait tout en mĂȘme temps en disant, OK, maintenant... L'architecture, c'est du microservice. On fait de l'architecture Ă©vĂ©nementielle, on fait du live-on, drive-on architecture sur tous les nouveaux sujets qu'on traite. Donc lĂ , on a bien sĂ»r du legacy et on traite le legacy en mĂȘme temps, donc bien Ă©videmment. Et on l'a fait aussi en mĂȘme temps. On a augmentĂ© notre sĂ©curitĂ©, notre segmentation, donc toute la partie prĂ©paratoire autour de notre choc. qui a Ă©tĂ© tous revus, et donc on a fait tout ça en mĂȘme temps. Et paradoxalement, c'est un gage de rĂ©ussite, parce qu'on a un cadre, on a une façon de travailler correcte. Gualement, on traite et on progresse sur tous les Ă©lĂ©ments. C'est une mĂ©thode itĂ©rative, on est apprenant, on fait les rĂ©trospectives, on avance, donc on regarde ce qui ne va pas bien, on traite et on progresse de façon trĂšs lean, parce que c'est une mĂ©thode qui est Ă  la fois agile et qui est trĂšs lean. Et en mĂȘme temps, on a revu tous nos modĂšles de sourcing, nos partenaires, la façon dont on travaillait. Donc voilĂ , et on a beaucoup ciblĂ© autour de la compĂ©tence et donc nos Ă©quipiers. Donc on a animĂ© tout ça dans la transformation et c'est comme ça que ça le fait. Et voilĂ , et donc maintenant on y est full. Donc depuis maintenant, on a trois ans de... de fonctionnement complet. Et aujourd'hui, ce n'est plus un sujet. Et mĂȘme nos mĂ©tiers, parce qu'il faut bien sĂ»r embarquer une partie de nos mĂ©tiers, notamment les PM, les programmes managers et les PO, qu'on essaie d'accompagner, on les a formĂ©s et on l'a dit, c'est comme ça. Alors, ça a Ă©tĂ© possible parce que c'Ă©tait un projet d'entreprise, parce qu'effectivement, c'Ă©tait portĂ© comme ambition. Donc, ĂȘtre une FinTech Ă  20 ans Ă  l'Azo, c'est-Ă -dire, c'est travailler comme les FinTech, avoir des mĂ©thodes agiles. Donc voilĂ , c'est comme ça qu'on a posĂ© et utilisĂ© des pratiques d'environnement, de gestion, qui ont Ă©tĂ© agiles. C'est comme ça qu'on a portĂ© ce projet qui Ă©tait portĂ© par la direction gĂ©nĂ©rale, sur lequel j'Ă©tais venu pour l'incarner, et sur laquelle les deux missions Ă©taient un peu plus claires. Et c'est comme ça qu'on a pu rĂ©ussir cette transformation. Dans l'agilitĂ©, il y a un pattern japonais qui vient de l'automobie qui s'appelle Shu A-Ri. S-H-U-H-A-R-I. On a fait la partie qu'on appelle Shu dans laquelle on fait la recette de cuisine. Pour information, on est en train de passer dans une Ă©tape intĂ©rieure qui s'appelle A oĂč on commence Ă  revisiter un certain nombre de pratiques parce que maintenant on les a bien compris. A mes Ă©quipes, je leur donne souvent cette image-lĂ . On a une idĂ©e, au niveau de la tĂȘte, on avait l'idĂ©e de l'agilitĂ©, de notre ambition d'agilitĂ©. On l'a bien mangĂ©, on en a eu plein le ventre. Des fois, on a un peu mal au ventre parce que tout ne passe pas bien. Et puis maintenant, on commence Ă  bien l'aimer. Et c'est maintenant qu'on commence Ă  bien l'aimer qu'on peut la revisiter. Comme j'Ă©voquais la tartate, maintenant, on est en train de revisiter un petit peu la recette. Et voilĂ , on commence Ă  avoir des solutions, large solutions, des gouttes de large solutions dans nos fonctionnements. Pour autant, on n'est pas large solution by the book parce qu'on a bien compris et parce qu'on aime la mĂ©thode et qu'on l'a comprise et donc du coup on peut la revisiter ou la retravailler. Et pendant trois ans, on a fait by the book.

  • #2

    Tu as dit plusieurs choses sur lesquelles j'aimerais bien qu'on revienne. Tu fais toutes les transactions en Martian en mĂȘme temps, l'architecture, la sĂ©curitĂ©, l'organisation. Point positif, point nĂ©gatif d'avoir fait ça avec le recul ?

  • #0

    Le point positif, c'est qu'Ă  dire que pour opĂ©rer de l'agilitĂ©, pour vraiment que tes rĂ©sultats avancent, je vous donne un exemple. L'annĂ©e derniĂšre, on a doublĂ© le nombre de mises en production donc itĂ©rative par rapport Ă  l'annĂ©e d'avant. On a diminuĂ© le nombre d'incidents par deux sur nos patrimoines applicatifs. Cette annĂ©e, en six mois, on a doublĂ© par rapport Ă  l'annĂ©e derniĂšre. Donc on a encore doublĂ© le nombre de mises en production. Donc lĂ , pour ĂȘtre clair, aujourd'hui, on pilote beaucoup par un indicateur qui est inventĂ© par Google qui s'appelle le DORA. Aujourd'hui, nos Ă©quipes, pour ĂȘtre ce qu'on appelle Ă©lite, doivent mettre en production l'ensemble de leur patrimoine tous les 15 jours. Donc on fait des mises en production tous les 15 jours. Pour faire ça, il faut du cloud. Pour faire ça, il faut des CLCD. Pour faire ça, il faut des Ops qui opĂšrent, parce que sinon, derriĂšre, on peut faire trĂšs vite, mais on aura ce que j'appelle le change failure rate qui va se planter, c'est-Ă -dire qu'on va faire des mises en production non qualitatives, donc il faut faire un saut qualitatif dans ce que vous produisez. Il faut automatiser vos tests, vos tests unitaires doivent ĂȘtre automatisĂ©s, donc il faut tous les outils, l'arsenal qui va avec. Il faut avoir les capacitĂ©s de faire du roll back et de la rĂ©silience parce que vous mettez en production en continu donc voilĂ  et ça nĂ©cessite de faire toutes ces transformations et tous les outils qu'on a aujourd'hui et vous les utilisez en mĂȘme temps que vous construisez donc la pratique donc voilĂ  et donc ça c'est un gain. structurel qui fait que ça nous permet de tenir ces engagements et tourner la business value. Parce qu'en mĂȘme temps, toute cette transformation-lĂ , moi, elle est pilotĂ©e par un indicateur qui est le NPS, le Net Promoter Score, c'est-Ă -dire qu'en clair, tous les mois, on interroge nos utilisateurs et on leur dit qu'est-ce que vous pensez du SI de BPI France ? Donc, quand je suis arrivĂ©, le NPS Ă©tait nĂ©gatif. Donc, il est assez nĂ©gatif. VoilĂ , on connaĂźt peu de gens qui disent j'utilise le NPS quand il est nĂ©gatif Et donc, aujourd'hui, on n'est pas dans des sommets. On est Ă  25, mais globalement, on a atteint notre objectif d'un NPS positif durable sans Ă -coups de 25. On a diminuĂ© surtout la partie incidentogĂšne de notre SI et en mĂȘme temps qu'on dĂ©veloppait notre time to market. Et c'est le en mĂȘme temps qui permet de faire ça. Si on avait fait des bouts, je ne suis pas sĂ»r qu'on arrive au bout parce que l'agilitĂ©, il y a toujours ceux qui vont dire oui mais c'est pas bien, il y a des choses que finalement on n'avait pas compris et on veut revenir Ă  l'ancien, etc. LĂ  en clair on brĂ»le les ponts, on va en avant et on dĂ©montre avec des indicateurs. Donc tout ça c'est beaucoup d'indicateurs, moi je travaille beaucoup dans le pilotage. Donc tout ça dans le SI d'information aujourd'hui, je vais vous dire le nombre de mises en production, lĂ  oĂč je suis. En termes de niveau de qualitĂ©, on a ce qu'on appelle l'excellence opĂ©rationnelle qu'on pilote sur plein d'axes, sur mes pratiques agiles, sur mes pratiques DevOps, sur mes pratiques de sĂ©curitĂ©, le nombre de CV par Ă©quipe. On ramĂšne tout ça Ă  la notion d'Ă©quipe. L'Ă©quipe est notre sujet unitaire dans lequel tout est ramenĂ©. Et cette excellence opĂ©rationnelle, elle est faite par l'Ă©quipe pour l'Ă©quipe. Et ce qui fait d'ailleurs que le modĂšle est scalable. Parce que pendant la mĂȘme pĂ©riode, pour ĂȘtre clair, nous on a eu en plus des augmentations de volume de charge et de budget quelque part de 20% par an. C'est-Ă -dire que si je n'avais pas fait ça, je n'aurais pas Ă©tĂ© dans un mode escalade, je n'aurais pas su tenir ma qualitĂ©. Et souvent, l'avis des DSI, les auditeurs DSI, ils savent bien, c'est Ă  la fois les projets, l'ambition, la stratĂ©gie, mais c'est aussi de façon trĂšs concrĂšte la qualitĂ© de ce que vous dĂ©livrez Ă  vos utilisateurs. Et on a deux pieds. Donc si un de nos pieds lĂąche, La vie d'un DCI est souvent courte, donc il faut vraiment ĂȘtre solide et sur le run opĂ©rationnel donc l'ops, donc maintenant dans notre modĂšle et Ă  la fois le dev. Parce que si vous ne dĂ©livrez pas les produits dont l'entreprise a besoin, c'est pareil, vous ĂȘtes en difficultĂ©. Et un point qui est trĂšs important, parce que j'ai peu parlĂ© des mĂ©tiers, j'ai parlĂ© du NPS, qui est ce qui nous travaille. Les mĂ©thodes qu'on Ă©voque lĂ  sont trĂšs centrĂ©s clients, puisque c'est le business qui est obligĂ© de participer Ă  nos dĂ©mos tous les 15 jours, qui Ă©value la business value, et la valeur est basĂ©e sur le mĂ©tier.

  • #2

    Ça m'intĂ©resse sur la partie SAFE, parce que tu disais formation, donc du cƓur des 300 plus 1200 de ton Ă©quipe. Et tu parlais aussi des PIO que tu allais chercher chez les mĂ©tiers, parce que lĂ , tu parlais de cadre, de target personnel modĂšle, mais du coup de l'entreprise, pas de la dĂ©lĂ©tim, de l'entreprise. Bien sĂ»r. Donc du coup, il y a aussi les changements RH qui sont liĂ©s Ă  d'autres parties prenantes. A ce niveau lĂ , est-ce que ça s'est passĂ© Ă  la mĂȘme vitesse ? Ce cĂŽtĂ© tous les mĂ©tiers ont rĂ©ussi Ă  ĂȘtre formĂ©s, Ă  avoir des producteurs, Ă  avoir des recrutements pour compenser des gens qui sont chez les mĂ©tiers et qui vont passer plus de temps sur les produits. Est-ce que toutes tes Ă©quipes ont du coup un PO mĂ©tier ? Et est-ce que ce PO mĂ©tier lĂ  est Ă  100% dĂ©diĂ© Ă  cette Ă©quipe lĂ  ?

  • #0

    Donc en fait, nous on a 26 mĂ©tiers, donc ça a Ă©tĂ© 26 histoires diffĂ©rentes. Donc Goulalement, il a fallu convaincre 26 fois Goulalement, gĂ©rer les Ă©lĂ©ments, les particularitĂ©s Goulalement. Mais par contre, la cible Ă©tait trĂšs claire. Donc, sachant que la DSI est elle-mĂȘme un mĂ©tier. Quand on fait des enablers techniques, moi j'ai des PO et des PM de la DSI, mais pas sur un posant technique. Donc c'est un point qui est Ă  avoir. Donc on voit et on traite ces Ă©lĂ©ments-lĂ  au fur et Ă  mesure. Et donc on a traitĂ© ça sur toutes nos Ă©quipes mĂ©tiers, avec des Ă©lĂ©ments de schĂ©mas de transformation qui ont Ă©tĂ© mis en place. Et donc il y a des leaders bien sĂ»r, il y en a qui ont montrĂ© trĂšs vite beaucoup d'appĂ©tence.

  • #2

    d'autres beaucoup moins donc leur résistance elle a été liée plus à la peur, la méconnaissance, voilà. Ou est-ce que c'était aussi lié à, en fait, moi, les gens qui peuvent aller dans les équipes, elles sont super intéressantes et importantes, mais il faut du coup les remplacer. Et du coup, comment je les remplace ? Est-ce que j'ai les budgets ? Parce que c'est des vraies aussi questions que les métiers peuvent se poser.

  • #0

    Donc, en fait, on a fait une vraie transformation sur les budgets parce qu'effectivement, avant, quand je suis arrivĂ©, la DSI avait un budget centralisĂ© et opĂ©rait le budget IT. Donc, quand je suis arrivĂ©, je leur ai dit, non, mais on ne va pas faire comme ça. Donc, voilĂ . Moi, j'ai besoin de crĂ©er ce qu'on appelle les composants des socles. Donc, on a fait un budget IT de socle. Et le reste, j'ai dit, mais en fait, c'est des budgets IT, mais pour vous, mĂ©tier. Et c'est vous qui avez dĂ©cidĂ© ce que vous voulez en faire. Et donc, vous allez pouvoir, du coup, gĂ©rer votre enveloppe budgĂ©taire pour savoir ce que vous allez en faire. Et sans doute, il faut vous renforcer sur certains Ă©lĂ©ments. Donc lĂ , sachant qu'Ă  terme, le savoir et la compĂ©tence d'un PM, ça doit s'internaliser. Donc, on doit faire ces Ă©lĂ©ments-lĂ . Donc, ils ont pu le gĂ©rer. Alors, ça a Ă©tĂ© dĂ©jĂ  un premier point, parce qu'en fait, ils se sont aperçus quand le... L'IT c'Ă©tait pas gratuit, on jouait au mesquine, ne sort pas de son propre argent, c'est souvent moins important. On a appris beaucoup ce que j'appelle la frugagilitĂ©, parce qu'en fait la particularitĂ© de la mĂ©thode quand elle est bien appliquĂ©e, c'est qu'on fait des MVP, des Minimum Viable Product. Et ça c'est quand mĂȘme une source de gains, c'est d'ailleurs la principale source de gains de cette transformation-lĂ  quand on regarde bien, parce que SAFe, toutes les pratiques etc. c'est pas gratuit, c'est des compĂ©tences, c'est mĂȘme une formation qui coĂ»te assez cher. Par contre lĂ  oĂč vous gagnez, et on le voit nous sur le long terme, c'est grosso modo, c'est qu'avant on faisait des cahiers des charges, on Ă©crivait son besoin etc. Mais en fait il y a... Un peu comme dans Excel, on n'utilise mĂȘme pas 25% d'Excel. Souvent, on faisait des applications qu'on n'utilisait pas parce qu'on pensait que c'Ă©tait nĂ©cessaire de faire. L'itĂ©ration et la mise en production continue de nouvelles fonctionnalitĂ©s fait que vous pouvez les tester. Et en fait, vous vous concentrez sur l'essentiel au dĂ©part, le MVP, le Minimal Viable Product, ou moi j'appelle mĂȘme le Vital Product au dĂ©part, je disais. Commencez par le Vital, on va faire dĂ©jĂ  les fonctionnalitĂ©s vitales. Et on voit bien que dans l'informatique, souvent, avec 20% de l'Ă©nergie, vous faites 80% de la valeur. Et finalement les 20% complĂ©mentaires souvent vous dites finalement je peux m'en passer de toute façon j'ai d'autres problĂ©matiques et vous enlevez ce que j'appelle les Mickey dans les coins. Donc les Mickey dans les coins ce sont les nice to have, les trucs qu'on pourrait avoir mais finalement qui sont finalement peu en valeur. Et ça ça a beaucoup plu je trouve au mĂ©tier et ce changement lĂ , ils se sont dit mais moi je prĂ©fĂšre effectivement donc avoir moins mais plus vite. Et aprĂšs, il y a un autre point qui est trĂšs important dans la mĂ©thode, dans la pratique. Nous, on a un taux de tenue d'engagement Ă  peu prĂšs de 86%. C'est notre benchmark qu'on a atteint dĂ©jĂ  depuis trĂšs longtemps. Et en fait, les mĂ©tiers avant, on leur promettait des grands dĂ©lais de charge, puis on ne tenait pas les dĂ©lais. Nous, lĂ  maintenant, on tient les engagements, les Ă©quipes tiennent les engagements Ă  86%. Alors pourquoi pas 100% ? C'est parce que des fois, il y a des choses qui bougent dans l'incrĂ©ment. Ils prennent des notes comĂ©tides, donc des features. qui n'Ă©tait pas prĂ©vu finalement, donc ils font voilĂ . Mais aujourd'hui, ce qui a beaucoup changĂ©, c'est que nos mĂ©tiers ont totalement confiance sur notre capacitĂ© Ă  dĂ©livrer dans le timing. Donc voilĂ , et ça c'est super important. Et donc les mĂ©tiers, quand ils ont vu ça, ils ont dit Ah, finalement, j'ai peut-ĂȘtre moins, mais de façon... Un, Ă  temps, et deux, façon maĂźtrisĂ©e, donc Ă©galement. Et du coup, c'est moi qui maĂźtrise. Et en mĂȘme temps, on leur a dit C'est votre argent. Et donc du coup, elle dit, mais finalement, du coup, je peux voir oĂč je mets plus de libertĂ© dans les choix associĂ©s. Bien sĂ»r, aprĂšs, il y a des cadres d'architecture et un certain nombre d'Ă©lĂ©ments. Et aprĂšs, il y a eu un autre phĂ©nomĂšne qui est aussi trĂšs intĂ©ressant, c'est que nous, les composants qu'on appelait socles, c'est-Ă -dire qu'on avait travaillĂ© et qu'on a mis comme Enabler, en fait, quand tu les utilises, c'est gratuit. Donc ça, c'est assez magique, parce que grosso modo, les mĂ©tiers disent, OK, comme c'est mon argent, si tu me donnes un composant gratuit, je prĂ©fĂšre le faire. Donc avant, je vous donne un exemple. Quand je suis arrivĂ©, j'avais... j'ose pas le dire combien, j'avais beaucoup de systĂšmes de GED. Parce que chaque mĂ©tier avait dit, ah oui, mais moi ma GED, elle est totalement spĂ©cifique, donc dans mon silo, j'avais fait mon... Aujourd'hui, moi j'ai fait un socle de GED, qui marche d'ailleurs super bien. Donc voilĂ , et globalement, je leur dis, si tu utilises la GED commune, centrale, elle est peut-ĂȘtre moins bien que ce que tu voulais, mais elle est gratuite. versus si tu veux un autre truc, ok, mais dans ce cas-lĂ , tu le prends sur ton budget spĂ©cifique. Et comme par hasard... quand on fait des composants aussi de valeur, ça permet de converger et donc d'avoir des architectures avec beaucoup moins de composants, donc qui coĂ»tent moins cher en termes de maintenance, parce que you build it, you run it c'est tu payes ce que tu construis et ce que tu opĂšres aussi Et du coup, avant, on disait oui, il ne faut pas trop s'occuper de la maintenance, etc. quand les mĂ©tiers ont dans leurs Ă©lĂ©ments de pilotage budgĂ©taire le fait qu'effectivement
 s'il change de version ça coĂ»te moins cher ou qu'il y a moins d'erreurs ou qu'il y a moins de bugs. Donc lĂ  ça facilite ce qu'on appelle les non-functional requirements, c'est-Ă -dire qu'un mĂ©tier bien sĂ»r il veut du fonctionnel, mais aussi tout ce qui est non-fonctionnel, ça amĂ©liore la sĂ©curitĂ©, ce qui fait qu'on patch et qu'on dĂ©livre les patchs et les CVE tous les 15 jours, ou mĂȘme plus vite qu'il faut le faire s'il y a une CVE critique qui vient de tomber. Donc tout ça va dans le sens d'une plus grande valeur portĂ©e. mais d'une façon fondamentalement diffĂ©rente. Donc lĂ , il s'achance quelque part aussi la culture, et la culture, ça c'est plus lent. Donc la culture, c'est au moins en annĂ©e, alors que la pratique, ça peut se traiter en mois. Et du coup pour revenir sur les deux points, donc la construction budgĂ©taire, donc tu avais un budget de X, tu as gardĂ© un socle pour toi et aprĂšs tu as rĂ©parti le budget dans les mĂ©tiers en disant en gĂ©nĂ©ral on consommait tant, maintenant vous choisissez dans ce que vous voulez faire, c'est ça ?

  • #1

    Exactement.

  • #0

    Et dans ça, avec le cÎté en disant par contre pour travailler avec nous, il va falloir que vous ayez des personnes à temps plein. qu'on appelle PO etc. Donc dans ce parti-là, vous devez former des jeunes, sinon on ne pourra pas travailler, c'est cette partie-là.

  • #1

    Tout Ă  fait, et au dĂ©part, il y en a qui ont pris de l'assistance pour dire on fait des proxy PO, ce que j'appelle des proxy PO, au fur et Ă  mesure du temps, les mĂ©tiers sont montĂ©s, sont organisĂ©s, il y a encore quelques mĂ©tiers qui ont du mal Ă  mettre un PO Ă  temps plein, et du coup ils font encore des petits bouts de PO, ce qui n'est pas trĂšs facile Ă  gĂ©rer, et eux-mĂȘmes sont aperçus que etc. Avec le temps, on arrive maintenant dans des organisations qui sont effectivement selon le modĂšle, donc grosso modo, et ça fonctionne bien. et on capitalise, gĂ©rer. Et oui, les mĂ©tiers disent que prendre du SI, ça a du temps. du temps dans leur mĂ©tier, mais ça apporte de la valeur aussi. Donc quand cette chaĂźne-lĂ  s'enclenche, ça avance.

  • #0

    Et donc du coup, le second point, vous parlez du MVP. Moi, ce que je vois souvent, la difficulté, c'est le langage commun de ce qu'on livre. Il y a le mot projet, des fois il y a le mot sprint. En gros, il y a plein de mots pour dire ce qu'on fait dans un temps imparti. Aujourd'hui, vous, c'est des trains de 10 semaines, c'est ça ?

  • #1

    Tout Ă  fait.

  • #0

    Et donc du coup, comment vous appelez, c'est quoi le langage commun de BPI pour dire ce que vous faites ?

  • #1

    En fait, le langage commun de BPI, c'est celui de SAIF. Donc en fait, c'est un des points qu'on a vu, c'est-Ă -dire qu'on utilise by the book c'est-Ă -dire que grosso modo, le vocabulaire de SAIF, et on essaie surtout pas de rejeter celui-lĂ . Alors au dĂ©part, on m'a dit mais on s'appelle BPI France, on dit mais tu ne fais que parler anglais, lĂ  c'est tous des termes, etc. Et je lui ai dit oui, j'assume totalement. Mais si SAFE a Ă©tĂ© en espagnol, on aurait tout utilisĂ© des termes espagnols. Le sujet n'est pas lĂ . Le sujet, c'est que derriĂšre un mot, il faut mettre la mĂȘme dĂ©finition. Et donc lĂ , en parlant de l'aspect langage, le langage commun, il est from the book, by the book de SAFE, ce qui fait qu'on a eu naturellement un langage commun, ce qui est trĂšs important pour se comprendre et qui est source de rĂ©ussite Ă  mon sens. Donc lĂ , c'est ça. Et par contre, on n'a pas des voyĂ©s de ce langage-lĂ .

  • #0

    Et du coup, tu as des produits, etc. Tu fais ça toutes les dix semaines, tu fais une rétrospective. Et donc, du coup, la question que je me pose, c'est quand tu veux faire un point un peu de ce qui s'est passé dans le trimestre, etc. avec d'autres métiers, le directeur ou autre, tu me regardes, tu ne fais pas ça ?

  • #1

    Non, je ne fais plus ça, je n'ai plus de copine. Donc les copiles on se retrouve Ă  15 pour dire l'Ă©tat d'avancement des sujets etc. On ne fait plus ça. Les mĂ©tiers s'ils veulent avoir l'Ă©tat d'avancement, on a tous les outils qui vont bien. Ils ont leur reporting en ligne dans le Jira, donc ils peuvent dire est-ce que mes features donnent, pas donnent etc. Pour information, au COMEX on reporte tous les trimestres de l'Ă©tat d'avancement budgĂ©taire, de l'avancement global, de tenue de nos engagements. Est-ce qu'on a tenu nos engagements ? Est-ce qu'on tient nos vĂ©locitĂ©s ? Donc des grands indicateurs. nos KPIs dans l'entreprise. Et si nos mĂ©tiers veulent savoir oĂč ils sont, de toute façon, tous les 15 jours, ils ont une dĂ©mo. Et s'ils veulent en plus savoir, ils viennent aux rĂ©trospectives. Et s'ils veulent savoir ce qu'ils vont avoir dans 10 semaines, ils viennent aux PIs. Les PIs, c'est les Programming Criminals Planning. Donc lĂ , non, non, on ne fait surtout pas de copier. Alors, je ne dis pas qu'il n'y a pas quelques exceptions quand on fait des sujets un peu en task force ou qu'il y a un risque majeur dans lequel on veut suivre un sujet particulier ou de prise de dĂ©cision rapide sur quelques Ă©lĂ©ments. Mais ça, c'est plus des rĂ©unions, j'irais, opĂ©rationnelles de dĂ©cision qui peuvent apparaĂźtre de temps en temps, mais on n'essaie plus de faire. AprĂšs, on a mis en place, par contre, des choses qui existent. C'est-Ă -dire pour avoir cette reporting globale un peu gĂ©nĂ©rale Ă  froid, on a des revues mensuelles. Donc tous les mois, on a ce qu'on appelle des correspondants mĂ©tiers qui font la synthĂšse de toutes les Ă©quipes avec les outils, puisqu'on a de la donnĂ©e partout. Donc grosso modo, ils sortent du reporting et le partagent.

  • #0

    S'il y a des sujets qu'il faut discuter
 Donc il y a quand mĂȘme aussi ce reporting mensuel de


  • #1

    Tout Ă  fait, mais c'est quasiment
 c'est assez court. Donc nos reporting mensuels, c'est une rĂ©union d'une demi-heure sous lequel on
 donc peut-ĂȘtre trois quarts d'heure dans certains les plus longs, mais dans lequel on dit juste, voilĂ , si vous avez des questionnements, etc. Mais l'aspect reporting est accessible en ligne, tout est outillĂ©, et nos mĂ©tiers maintenant sont formĂ©s Ă  utiliser pour savoir oĂč est ennui leur backlog, oĂč est-ce qu'il avançait, pas avancĂ©, et les Ă©lĂ©ments, les grands jalons sont partagĂ©s.

  • #0

    Ok, et donc du coup, tous les développements sont portés en mode produit, du coup, avec des équipes de DIA.

  • #1

    Tout à fait, donc on a des composants pour nos composants, on développe des produits pour nos métiers, donc voilà, et donc voilà, on est dans cette logique produit qui est délivrée de façon continue.

  • #0

    Ok, et aujourd'hui, les mĂ©tiers, des fois aussi, ça questionne, donc vous avez rĂ©ussi Ă  recrĂ©er un langage commun, donc les mots ont un sens et le mĂȘme sens, il y a la question de la projection dans le futur, tu parlais du BI Planning juste avant. Mais des fois, il y a aussi une question de


  • #1

    Tout Ă  fait, c'est un sujet qu'on a retravaillĂ©, on va dire, maintenant, ça fait un an et demi. Donc, en fait, ce qu'on voyait juste, c'est qu'un des inconvĂ©nients de la pratique, c'est que tous les dix semaines, vous repassez dans la moulinette de replanifier, etc. Et au bout d'un moment, vous avez l'impression que ça tourne, parce qu'en fait, le rythme est quand mĂȘme assez soutenu, mĂȘme s'il y a des sprints typĂ©s. Mais au bout d'un moment, vous pouvez perdre, on guillemet, la direction globalement oĂč vous allez. Donc, on a couplĂ© ça Ă  une autre pratique qui s'appelle les OKR, les objectifs qui rĂ©sultent. Donc en fait on a chaque annĂ©e, on a la chance chez BPI de remettre Ă  gĂ©rer, d'actualiser plutĂŽt notre plan stratĂ©gique. Donc notre plan stratĂ©gique c'est par exemple, je vous donne un exemple, on doit donc permettre et orienter la transition Ă©nergĂ©tique des entrepreneurs, donc premier sujet. Par exemple on doit faire de la rĂ©industrialisation de la France par l'innovation, donc ça c'est des grands thĂšmes qui sont Ă  revoir. On doit multiplier par deux le nombre d'entrepreneurs, donc ça c'est un de nos objectifs, pour donner les grands axes. Et donc en partant de ces grands axes lĂ , on dĂ©cline tout ce qu'on fait autour de ces axes lĂ . C'est Ă  dire qu'en clair, quand on fait un systĂšme d'information pour faire le programme France Relance, donc France Relance c'est par exemple trĂšs liĂ© Ă  l'industrie, on sait le rattacher Ă  notre enjeu de rĂ©industrialisation par l'innovation. Nous Ă©quivons Ă  implĂ©menter donc, gĂ©rer une EPIC, donc c'est le nom qu'on appelait avant des projets mais donc qui dure du 6 Ă  9 mois. Cette EPIC lĂ  va ĂȘtre rattachĂ©e Ă  une feature, une feature Ă  une US. Et grosso modo, le dĂ©veloppeur qui travaille dans son US, ou le testeur, il sait qu'il contribue Ă  rĂ©industrialiser la France, donc on aligne bien ses mains. Et des fois, on arrive Ă  avoir des EPICS qui n'ont pas, on ne sait pas les rattacher, donc on se dit, mais qu'est-ce qui se passe ? Ça veut dire que ce n'est peut-ĂȘtre pas ça qui est dans nos stratĂ©gies. C'est aussi important pour prendre les dĂ©cisions. On cote beaucoup les features qui arrivent. Il y a toujours... 200 features pour une capacitĂ© de, je ne sais pas, 150 ou 100 mĂȘme des fois, donc globalement. Et donc l'idĂ©e c'est de prioriser. Et donc la priorisation, c'est ce qu'on appelle aussi, qui nous aide Ă  faire les MVP, et on utilise la pratique donc SAFE, qui s'appelle le WAJF. Donc en fait c'est grosso modo les quick wins. On essaie de prioriser ce qui a le plus de valeur business. Et donc on a dĂ©fini avec tous nos mĂ©tiers ce qu'Ă©tait la valeur business. Il y a des cadres. On a des Des fois, c'est parce que ça t'amĂšne plus de PNB ou plus de chiffre d'affaires. Des fois, c'est parce que ça rĂ©duit tes charges. Des fois, c'est parce que c'est rĂ©glementaire. Donc, il y a tous les critĂšres qui nous permettent de coder ça. Et donc passe en premier les features qui dĂ©jĂ  tiennent dans un incrĂ©ment, qui tiennent dans 10 semaines, ce qui nĂ©cessite de faire petit, small is beautiful, donc de dĂ©livrer ça de façon continue et bien sĂ»r de rattacher ça Ă  un objectif stratĂ©gique. C'est-Ă -dire que si on a une feature ou une epics qui ne correspond pas Ă  nos axes stratĂ©giques, on met en dĂ©salignement stratĂ©gique. Alors ça peut nous arriver quelques cas sur des trucs qui sont trĂšs rentables mais qui ne correspondent pas Ă  la stratĂ©gie. Donc, globalement, ça permet d'avoir cet alignement. Donc, nous, on a complĂ©tĂ©, parce que ça, ce n'est pas dans le SAFE. Donc, c'est une mĂ©thode.

  • #0

    Et les OKR, tu les laisses Ă  l'annĂ©e ou tu redescends le trimestriel par Ă©quipe ? Parce qu'il y a aussi une question de la dĂ©clinaison des OKR jusqu'oĂč tu vas en termes de temporalitĂ© et en termes d'Ă©quipe.

  • #1

    Donc, pour information, nous, on travaille l'annĂ©e d'avant les OKR de l'annĂ©e d'aprĂšs. Parce qu'en fait, on lie nos OKR Ă  nos exercices. ce qu'on appelle plan moyen terme, donc le PMT, donc plan moyen terme, et en mĂȘme temps que nos budgets, parce qu'en fait, nos budgets sont lĂ  pour des ambitions, des OKR, c'est en fait le mot d'ailleurs, objectif qui rĂ©sulte, et pas le bon mot, parce qu'en fait, c'est des ambitions qu'on pose, donc voilĂ . Donc lĂ , et donc du coup, on positionne nos ambitions Ă  l'avance, donc pour une annĂ©e, donc lĂ , mĂȘme s'il y a des ambitions qui vont faire plusieurs annĂ©es, bien Ă©videmment, donc lĂ , et on les pose Ă  l'annĂ©e, et par contre, on en rend compte. de l'avancĂ©e de nos OKR, donc, globalement, donc tous les trimestres, donc tous les trimestres Ă  mi-incrĂ©ment.

  • #0

    Mais tu as des objectifs annuels, des ambitions annuelles, et tous les trimestres, tu définis à quel niveau tu te trouves par rapport à cet objectif-là.

  • #1

    On fait en avancement l'objectif pour dire qu'on avait prĂ©vu d'ĂȘtre, je ne sais pas, on avait prĂ©vu de doubler, ce que j'Ă©voquais tout Ă  l'heure, on avait prĂ©vu de doubler le nombre de mises en production dans l'annĂ©e. Donc lĂ , il s'avĂšre que notre OKR a Ă©tĂ© atteint au mois de juin, Donc on a finalement atteint notre objectif annuel au mois de juin, donc on en rediscute, on se refixe une Ă©chĂ©ance, donc voilĂ  c'est assez rare qu'on le fasse. Il y a plein d'ambition qu'on n'atteint pas. Bien sĂ»r. Donc lĂ  on a


  • #0

    Et il y a combien d'objectifs sur une année ? C'est quoi en termes de nombre ? C'est un truc comme un peu ceux qui sont massifs c'est 3,5 ou c'est 50 parce que toutes les équipes en ont 8 ?

  • #1

    En fait, toutes les Ă©quipes se dĂ©clinent dans ce nombre d'objectifs, parce qu'il y a des porteurs d'objectifs. Donc lĂ , je n'ai pas le nombre exact, parce qu'en fait, tout est hiĂ©rarchisĂ©, c'est dans les arbres. Et Ă  la fin, certains descendent dans des choses assez fines. Mais c'est dĂ©clinĂ© totalement dans les Ă©quipes qui elles-mĂȘmes ont contribuĂ©. On appelle ça les away. On les envoie au vert. Donc lĂ , on fait
 le cyber away, le cyber sĂ©curitĂ© away, on fait le data away sur la data. En fait, on se donne des ambitions sur un certain nombre de sujets. On fait bien sĂ»r les socles away pour tout ce qui est composant. Et les Ă©quipes ont eux-mĂȘmes dĂ©fini ces Ă©lĂ©ments-lĂ , par contre rĂ©alignĂ©s. Donc il y a un top-down et un bottom-up, il y a deux cycles pour challenger ces Ă©lĂ©ments-lĂ . Et ça nous file nos ambitions et comme ça, les Ă©quipiers savent oĂč ils vont et pourquoi ils vont. Donc ça donne beaucoup de sens. Et tout ça est chaĂźnĂ©. Pour ceux qui connaissent dans notre Jira, on a nos OKR et on sait dire une feature sert Ă  tel OKR. Et Ă  l'inverse, on sait dire tel OKR, donc telle ambition, elle est portĂ©e par telle Ă©quipe qui contribue, etc. Ce qui est trĂšs valorisant pour les Ă©quipes de savoir qu'elles, Ă  la fin, reprĂ©sentent nos rĂ©sultats. Elles savent se projeter dans les rĂ©sultats de l'entreprise. Et sur cet aliment, depuis notre stratĂ©gie qui est partagĂ©e en comitĂ© exĂ©cutif, on fait juste que... nos Ă©quipiers qui produisent.

  • #0

    Mais du coup, on est d'accord, il y a les grands objectifs annuels de BPI, et aprÚs, on les décline par équipe, des personnes, etc., sur des objectifs, et tous y contribuent, et on sait à quel objectif, mais il y a une question d'un objectif, un layer contribue à un autre layer, etc. Ce n'est pas un objectif qui contribue au rata d'autres objectifs, etc.

  • #1

    Absolument pas, non, non. Les objectifs restent purs Ă  la fin, donc c'est juste l'arbre qui te permet de voir Dans quel branche tu es, dans lequel tu remontes. Et donc nos mĂ©tiers, maintenant on dĂ©ploie les OKR aussi chez nos mĂ©tiers. C'est-Ă -dire que nos mĂ©tiers, c'est en cours de dĂ©ploiement, tous nos mĂ©tiers ont parcours basculĂ©, mais par exemple le mĂ©tier de la finance, ça dĂ©finit ses objectifs qui rĂ©sultent. Et donc tout ce qu'on fait et tout ce qu'on opĂšre pour eux, on sait le rattacher Ă  leurs OKR, aux ceux qui les ont dĂ©finis, et ça nous permet d'aligner tout le monde. Et Ă  la fin, tout le monde a les dix grands noms. Les autres Ă©chilles stratĂ©giques que j'Ă©voquais tout Ă  l'heure, il y en a 10 maintenant que j'ai pĂ©pĂ©. Du coup, tout le monde les connaĂźt, tout le monde sait Ă  quoi ils contribuent. Et ça permet aussi de faire de l'alignement entre nos diffĂ©rents mĂ©tiers, puisqu'on a quand mĂȘme beaucoup de mĂ©tiers, nous. Mais tous sont opĂ©rĂ©s et centrĂ©s sur un plan stratĂ©gique qui est commun.

  • #0

    Ok, et le plan stratégique c'est les X objectifs initiaux qui sont décomposés en plan objectif par équipe, par personne ?

  • #1

    En fait ce sont les grandes orientations, c'est les axes stratégiques sur lesquels on veut et nos ambitions. Avec effectivement, comme je dis je veux doubler le nombre d'entrepreneurs, il y en a un million aujourd'hui, il peut y en avoir 2 millions par an, donc à 5 ans, et donc on a fait une feuille de route, donc la direction générale a donné cette feuille de route-là et on opÚre ces ambitions-là.

  • #0

    Ok, super intéressant. Donc tu as complété un SafeBusinessBook complété par l'ISOCR pour avoir une vision un peu plus dans le temps, un peu plus long terme et redonner du sens à ce qu'on fait parce que c'est trÚs delivery orienté de Safe sur la partie planning, etc.

  • #1

    Tout à fait, il y a des choses. On a implémenté dans Safe ce qu'on appelle le Lean Portfolio Management, le LPM, qui te donne une vision, je dirais, un peu moyen terme au niveau des EPICS. Mais par contre, je pense qu'il faut encore travailler ces choses-là. Il y a une partie qu'on n'a pas encore totalement à appliquer, ce qu'on appelle, mais qui est à cheval entre le Lean Portfolio et la partie OCR, qui sont les différents horizons de temps. C'est-à-dire que dans les éléments de solution qu'il y a dans SAFE, tu as ce qu'on appelle les trois diamants, donc les trois périodes dans lesquelles tu diverges, tu reconverges. Et donc, on a pour le moment, nous, deux diamants. C'est-à-dire que... Un PI c'est un diamant, c'est-à-dire qu'en clair, tu as 200 de capacité de besoin, tu converges sur 100. C'est pour ça que j'appelle ça un diamant, c'est-à-dire que tu converges. Mais aprÚs, dans la création des EPICS, on peut avoir aussi des phases de divergence, reconvergence, dans les périodes d'élaboration budgétaire. donc on diverge et on reconverge donc et donc on le fait avec tous ces outils là donc de convergence donc donc ils sont aussi dans ces faits donc cette partie là dans la partie lpm existe donc donc là ok et du coup la titille d'aidé donc gérard

  • #0

    mais tu utilises aussi gérard line pour le porter tout ça ou pas pardon je tiens à l'aïe gérard line c'est la partie non sur la grosse solution de giras sur la partie vraiment agile En fait,

  • #1

    on utilise Jira qu'on a complĂ©tĂ© d'un certain nombre d'outils. On a des plugins. Donc, dans Jira, on a un truc qui s'appelle Ativo pour faire notamment les interdĂ©pendances inter-trains. Donc, voilĂ . Et aprĂšs, on a un systĂšme d'information qu'on a dĂ©veloppĂ© derriĂšre nous qui est trĂšs data, puisqu'on est trĂšs data-centric. On sait en fait appliquer ce qu'on
 On demande Ă  nos mĂ©tiers, c'est que de la donnĂ©e propre dĂ©versĂ©e dans ce qu'on appelle nous des comptoirs de donnĂ©es, des modĂšles d'objets mĂ©tiers. Et derriĂšre, du coup, ça nous permet d'avoir beaucoup d'informations et on le traite au niveau de chaque Ă©quipe. Puisque tout ça tourne autour des Ă©quipes, on leur donne les moyens de vĂ©rifier, de piloter leur excellence opĂ©rationnelle.

  • #0

    Ok, Ă©coute, on a fait un super tour. Est-ce que Lionel, tu voudras bien aider des DSI ou entrepreneurs qui sont en train de se poser la question de l'Ă©galitĂ© Ă  l'Ă©chelle, s'ils ont des questions, te contacter ? Parce que je pense que tu es une des personnes qui l'aura. Ça fait trois ans maintenant, bien dĂ©ployĂ© sur une grosse Ă©quipe, il n'y en a pas non plus plein plein. J'imagine que tu parles beaucoup avec tes homologues, mais ça va se rĂ©pandre.

  • #1

    Donc, on est là pour aider. Donc, notre job, c'est d'aider les entrepreneurs, d'aider les entreprises, donc bien sûr, d'aider les DSI qui sont en train de se poser la question de l'égalité à l'échelle. On le sait, une cheville essentielle ouvriÚre souvent, stratégique parfois pour nos entreprises.

  • #0

    Ok, Ă©coute, merci pour tout, c'Ă©tait super intĂ©ressant. Franchement, c'Ă©tait top, ça permet de mettre de l'eau dans le moulin, dans la rĂ©flexion. Je pense que la question du target operational model, elle est bien sĂ»r liĂ©e Ă  l'ambition de la sociĂ©tĂ©, au moyen qu'elle ait la capacitĂ© de se mettre aussi. Et ce qui est intĂ©ressant, c'est que vous avez la possibilitĂ© et l'ambition de faire un target, une ambition importante pour BPI, donc plus vous arrivez Ă  rĂ©ussir et du coup ça a permis aussi d'avoir une ambition sur un target de modĂšle assez forte, donc c'est top. Est-ce qu'une derniĂšre question, est-ce qu'il y a un mois, on va dire
 Un moment oĂč tu t'es dit, en fait, safe, c'est cool, mais ça va ĂȘtre compliquĂ© ? Ou est-ce que ça a toujours Ă©tĂ©, non, c'est bon, ça va le faire ?

  • #1

    Je dirais que non, toujours ça va le faire parce que je suis naturel optimiste et tenace globalement. Mais toujours avec l'ambition de dire qu'on aura une pĂ©riode que j'appelle A, de revisite du modĂšle. Mais il faut dĂ©jĂ  dĂ©livrer et que le modĂšle ne soit mĂȘme plus un sujet pour avoir l'intelligence parce qu'il faut ĂȘtre trĂšs humble dans ces sujets-lĂ . Donc c'est trĂšs compliquĂ© Ă  mener ce type de transformation-lĂ . Et du coup, c'est bien d'avoir un cadre, je dirais, stable. Parce que... Ce n'est pas des transformations pour 6 mois, puis Ă  dire je change, etc. Il faut avoir une cible, s'amĂ©liorer, l'adaptation continue. Donc en fait, pour rĂ©pondre plus prĂ©cisĂ©ment Ă  ta question, c'est grĂące Ă  l'amĂ©lioration continue que j'ai jamais d'outil du modĂšle, parce que c'est un modĂšle qui est lean. Et le modĂšle qui est lean fait que tu te transformes et tu bouges en permanence, par contre dans un cadre quand mĂȘme qui est trĂšs contraint, parce que l'agilitĂ© nĂ©cessite un cadre trĂšs contraint. Donc c'est beaucoup de rigueur, ça demande plus de rigueur d'ailleurs que faire des projets en cycle en V. Nous avons un manque, donc voilĂ . C'est ça qui est aussi la complexitĂ© du modĂšle et j'ai fait beaucoup de cycles en V dans ma carriĂšre avant.

  • #0

    Oui, et tu as un métier super intéressant, tu en as fait beaucoup et


  • #1

    Qu'est-ce qui s'est passĂ© ? Ce qui s'est passĂ©, c'est que le monde des entreprises et les entreprises ont changĂ©. Et ce qu'on nous demande, nous, DSI, ce n'est pas la mĂȘme chose. J'ai fait des Ă©normes programmes ERP de plusieurs dizaines de millions d'euros. J'ai dĂ©ployĂ© SAP Ă  la poste. Ce n'Ă©tait pas les mĂȘmes enjeux. Et lĂ , je suis encore des ERP, mais on ne le fait pas de la mĂȘme façon parce que, grosso modo, les cycles et les enjeux, et je ne dis pas que ça fonctionne Ă  toute entreprise. Nous, ce qu'on nous demande, c'est d'ĂȘtre trĂšs rĂ©actif et de porter de la valeur et d'intĂ©grer la valeur de solutions externes rapidement. Et notre modĂšle fait qu'on est propre Ă  ce modĂšle-lĂ  et l'agilitĂ© est au cƓur de notre transfo.

  • #0

    Et du coup, juste pour ĂȘtre sĂ»r, aujourd'hui, si tu dois dĂ©ployer un SIRH, tu le fais en agile ou en cyclin V ?

  • #1

    Je le fais en cyclin V.

  • #0

    C'est bon, je vais le piéger.

  • #1

    Donc, non. Pour l'information, on le fait en agilité, mais avec une partie qui est adaptée. Mais par exemple, notre ERP qu'on a déployé dans le cloud, en fait, le sujet est trÚs lié au cloud, notamment avec des pratiques DevOps. Donc, si on peut faire tous nos développements en DevOps, parce qu'y compris sur le SaaS, on est en full agile à l'échelle.

  • #0

    Ok, je t'ai piégé c'est tout. Je vais garder cette partie là et je la mettrai tout le temps. Bon écoute, merci Lionel, c'était super intéressant. Merci pour ton temps. Merci c'est tout.

  • #1

    Merci Lionel, au revoir.

  • #0

    Au revoir.

  • #2

    Bon, j'espÚre que vous avez adoré ce podcast comme nous. C'est super intéressant de pouvoir poser toutes ces questions et vraiment aller au fond des choses. Pour aller encore plus loin, on lance un cycle de live un vendredi sur deux, du coup entre 13h et 14h, entre 11h et midi. Donc pour vous inscrire, soit vous suivez sur LinkedIn, vous verrez les événements passer, soit vous allez sur rsas.io et vous aurez tous les événements qui vont sortir. Donc n'hésitez pas, dans ces lives, vous pouvez poser vos questions. et intervenir directement avec le speaker. Et en attendant, bien sûr, n'hésitez pas à partager le podcast sur LinkedIn et à le noter sur Apple Podcasts ou Spotify. Merci à tous.

Description

đŸ˜± Vis ma vie de DSI Ă  la BPI ! Les dĂ©fis de l'agilitĂ© maĂźtrisĂ©e et de l'autonomie mĂ©tier !


đŸŽ™ïž “ Si on avait fait des bouts je ne suis pas sĂ»r qu'on serait arrivĂ© au bout ! LĂ , on brĂ»le les ponts ! “

Lionel Chaine est le Directeur des SystĂšmes d'Information de Bpifrance, au micro de CIO RĂ©volution, il est revenu sur la rĂ©invention de la banque en fintech et le dĂ©ploiement d'une culture lean-agile avec SAFe “by the book”, complĂ©tĂ© par les OKR ! 


Bienvenue dans cet Ă©pisode passionnant ! Le 82e ✹ du podcast CIO RĂ©volution by AirSaas , saison spĂ©ciale : L’agilitĂ© dans l’entreprise en 2023 en partenariat avec Valiantys - Atlassian Platinum Solution Partner.


đŸŽ™ïž “ Je prĂ©fĂšre le terme d’organisation « distribuĂ©e » Ă  celui « d’agile », car ce mot est souvent utilisĂ© Ă  tort et Ă  travers.  S’organiser en Ă©quipes autonomes est l’un des  moyens de gĂ©rer la complexitĂ© et l’incertitude.“


đŸŽ™ïžâ€œOn a 26 mĂ©tiers ce fut 26 histoires diffĂ©rentes et 26 interlocuteurs Ă  convaincre 26 fois !“

  

đŸŽ™ïž" Les COPIL oĂč on se retrouve Ă  quinze pour dire l'Ă©tat d'avancement des sujets etc
 on ne fait plus ça."



🟱 Aller vite et rĂ©pondre en proximitĂ© pour devenir une fintech
avec un rĂ©seau physique 

Le lean-agile a Ă©tĂ© retenue comme modĂšle opĂ©rationnel cible (Target Operationing Model), notamment parce que la BPI travaille avec de nombreux partenaires qui sont des fintechs, en open innovation avec des enjeux de rĂ©activitĂ© trĂšs forts. Un challenge dĂ©jĂ  relevĂ© quand il fallut monter le prĂȘt garanti de l'Ă©tat en trĂšs trĂšs peu de temps. 


🟱 Transformer le pilotage du budget IT

Le DSI a crĂ©Ă© ce qu'il appelle des composants IT “socles” centraux et mĂ©tiers. Hors socles centraux, le budget est ainsi rĂ©parti dans les mĂ©tiers. Les  mĂ©tiers dĂ©cident de ce qu’ils vont en faire de leurs socles et gĂšrent leur enveloppe budgĂ©taire
 Sachant qu’à terme Ils ont  pu gĂ©rer 
Et se rendre compte que ce n’était  pas gratuit ^^ !

Développer la frugagilité...avec une culture du MVP, ou Vital product !  la rÚgle des 20 % d'énergie pour 80 % de la valeur. Mais ça a beaucoup plu aux métiers qui ont préféré avoir moins mais plus vite ! Avec a la clé une amélioration du taux de tenue d'engagement  



🟱 BrĂ»ler les ponts,  lancer « tout en mĂȘme temps » et mesurer

Notre DSI souligne que toutes ces transformations ont Ă©tĂ© menĂ©es « en mĂȘme temps ». Architecture, orga, Bascule cloud, CI/CD, tous les outils, l’architecture microservices, le traitement du Legacy, l’augmentation de la sĂ©curité la segmentation, la partie prĂ©paratoire autour du SOC et des outils de dĂ©tections qui ont Ă©tĂ© tous revus
, les PO mĂ©tiers, Program Manager ont Ă©tĂ© formĂ©s
Une tactique de dĂ©ploiement SAFe « by the book first » avec beaucoup de formations.


đŸ™â€â™‚ïž Pour favoriser l'innovation et la flexibilitĂ© de l’organisation, notre DSI a recherchĂ©  le (bon) Ă©quilibre entre l'agilitĂ© mĂ©tier et la maĂźtrise de l'IT. En Ă©tablissant des rĂšgles de gouvernance claires et en dĂ©finissant les responsabilitĂ©s vers une culture de collaboration agile maĂźtrisĂ©e ...Ă  l'Ă©chelle !

Bpifrance aide les entrepreneurs, les entreprises, et leur DSI Ă©galement 👍  !  

 

Bravo aux Ă©quipes de cette DSI rĂ©inventĂ©e et merci encore Lionel 🙌 pour ce (top!) retour d'expĂ©rience au micro de CIO RĂ©volution, avec la communautĂ© des #ProdeLaTransfo !  



Hébergé par Ausha. Visitez ausha.co/politique-de-confidentialite pour plus d'informations.

Transcription

  • #0

    Et souvent la vie des auditeurs DSI, ils savent bien, c'est Ă  la fois les projets, l'ambition, la stratĂ©gie, mais c'est aussi de façon trĂšs concrĂšte la qualitĂ© de ce que vous dĂ©livrez Ă  vos utilisateurs. Et on a deux pieds, donc si un de nos pieds lĂąche, la vie d'un DSI est souvent courte. Donc il faut vraiment ĂȘtre solide et sur le run opĂ©rationnel, donc l'ops, donc maintenant dans notre modĂšle, et Ă  la fois le dev. Parce que si vous ne dĂ©livrez pas les produits dont l'entreprise a besoin, c'est pareil, vous ĂȘtes en difficultĂ©.

  • #1

    Bonjour Ă  tous, moi c'est Bertrand Ruiz,

  • #2

    le CEO d'Ersas,

  • #1

    l'outil de gouvernance projet qui révolutionne la façon dont les directions peuvent prendre des décisions éclairées. Et je vous souhaite la bienvenue sur le podcast Serieux Révolution. Dans cette saison dédiée à l'agilité dans l'entreprise en 2023, en partenariat avec Valiantis, qui est partenaire Atlassian spécialisé Agile Scale, nous allons creuser à fond cette thématique. Une entreprise qui est agile, ça veut dire quoi ? Quel est le niveau d'investissement nécessaire du DG ? Comment mettre en place une démarche agile dans une ETI, dans une collectivité ? Comment gérer les budgets quand on fait de l'agile ? Quel est le principal bénéfice à ce type de démarche ? Dans un contexte de crise à répétition, il est important de questionner notre capacité à nous organiser. C'est cela que nous aurons voulu faire avec cette saison. Bonne écoute à tous.

  • #2

    Bonjour Ă  tous, je suis ravi aujourd'hui d'ĂȘtre avec Lionel Chen qui est le DCI de BPI France. Bonjour Lionel.

  • #0

    Bonjour.

  • #2

    Bon, du coup, avec Lionel, BPI France, je ne vais pas expliquer, on ne va pas te demander de prĂ©senter BPI France, franchement, ou dans tous les cas, parce que les gens entendent, mais je pense que tu, vu que ça a quand mĂȘme pas mal bougĂ©, notamment avec ton recrutement, ton arrivĂ©e, parce qu'il y a eu une vision d'une nouvelle, voilĂ , une nouvelle Ă©tape de BPI, tu m'en as parlĂ© un peu, BPI comme une fintech, est-ce que tu peux nous parler tout rapidement de toi sur ton parcours, qu'est-ce qui t'a amenĂ© Ă  BPI, qu'est-ce qui t'a suivi dans le poste, et en fait, aprĂšs, on ira bien sĂ»r sur ton aventure, puisque le... Le podcast va beaucoup parler de cet Ă©pisode de SAFE et de tout ce que tu as mis en place dans ton Ă©quipe qui est assez nombreuse.

  • #0

    Tout Ă  fait. Donc moi, mon parcours, c'est assez simple. Je suis dans l'IT depuis que j'ai commencĂ©. Donc maintenant, ça fait quelques dizaines d'annĂ©es pour ne pas dire autre chose. Donc lĂ , pendant trĂšs longtemps, j'ai travaillĂ© dans des DSI. J'ai trĂšs longtemps travaillĂ© dans le groupe La Poste. Donc j'Ă©tais le DSI de Codissimour, le DSI de La Poste, branchĂ© Ă  Service Corier, donc en clair le DSI des factures. Et puis BPI m'a proposĂ© de prendre la DSI d'une banque pour l'information. Je ne suis pas banquier historiquement. Donc lĂ , c'Ă©tait un beau challenge pour se faire. Et effectivement, pourquoi ils m'ont choisi ? Justement parce que je n'Ă©tais pas du mĂ©tier et qu'il fallait voir un petit peu autrement. Parce qu'effectivement, notre logique Ă©tait d'ĂȘtre une FinTech avec un rĂ©seau. C'est un projet que je m'attĂšle de transformer maintenant depuis plus de trois ans et dans des mĂ©tiers que j'ai dĂ©couverts depuis et qui sont vraiment super passionnants. Donc lĂ , on est au service des entrepreneurs, BPI France, on est lĂ  pour aider. les entrepreneurs de plein de façons. On est le guichet unique, on est l'impressario, on est l'assistant des entrepreneurs et on les finance, on les aide Ă  innover, on les aide dans plein d'Ă©tapes. Et donc, du coup, beaucoup de systĂšmes d'information Ă  leur service.

  • #2

    Ok, et du coup pour ĂȘtre sĂ»r, tu sais en fait c'est bĂȘte Ă  dire mais ça veut dire quoi de passer de BPI qui n'est pas une FinTech Ă  BPI qui est une FinTech ? En fait c'est quoi le constat de pourquoi en fait ? Qu'est-ce que ça veut dire ?

  • #0

    En fait globalement ce qu'on voit souvent et moi qui ai souvent vu dans les organisations, quand on intĂšgre de l'open innovation notamment une startup ou une FinTech dans son systĂšme d'organisation, gĂ©nĂ©ralement on tue. la FinTech ou ont eu la solution. Pourquoi ? Parce qu'en fait, naturellement, les modĂšles d'organisation des FinTech ou des startups sont des organisations qui sont plutĂŽt plus petites que nous, nos grandes organisations, on va dire. Et globalement, on n'a pas les mĂȘmes modĂšles, les mĂȘmes façons de travailler et globalement autour de ces sujets-lĂ . Et donc, de vivre une FinTech avec un rĂ©seau, nous, l'objectif, c'Ă©tait de dire, c'est Ă  nous de nous transformer, nous, grandes organisations, pour ĂȘtre comme des organisations et aussi agiles. Parce que derriĂšre, il y a bien sĂ»r la notion d'agilitĂ© qui est forte chez nous. Et donc d'agilitĂ© Ă  l'Ă©chelle, puisque nous, on est des grandes organisations, on doit ĂȘtre aussi agile qu'une startup, une FinTech. Pourquoi ? Parce qu'on a des sujets de time to market. Il faut savoir qu'on doit rĂ©agir trĂšs vite. Et nous, un enjeu fort qu'on a, c'est de dĂ©ployer des choses. Ce qu'on a dĂ©jĂ  fait, donc globalement, quand il fallait monter le prĂȘt garanti de l'État, c'Ă©tait Ă  terme 147 milliards d'euros. On a dĂ» le faire en trĂšs, trĂšs peu de temps. Et si on n'avait pas structurellement cette agilitĂ©-lĂ , on n'aurait pas rĂ©ussi Ă  le faire. Et le Avec-un-RĂ©seau, c'est qu'on est au service de nos chargĂ©s d'affaires, c'est-Ă -dire que le client est notre cƓur de mĂ©tier. Donc nos clients du systĂšme d'information, c'est nos chargĂ©s d'affaires, ceux qui dialoguent tous les matins, qui tutoient les entrepreneurs, qui vont les voir en local dans nos 47 sites dans toutes les rĂ©gions. Donc c'est ça notre projet, donc beaucoup d'agilitĂ©, beaucoup d'aller vite et de rĂ©pondre en proximitĂ©. C'est ça un petit peu les valeurs de notre projet.

  • #2

    Donc du coup c'est autant la plateforme, nous par exemple chez RSS on a accĂšs Ă  BPI en tant qu'entrepreneur, c'est lĂ  oĂč on peut faire les dĂ©pĂŽts, la bourse French Tech, les subventions, lĂ  tous ces sites-lĂ , toutes ces parties-lĂ  c'est vous qui les faites avec le chargĂ© d'affaires qui regarde le back-office etc.

  • #0

    Tout à fait, donc on a tous les produits de financement, donc on te finance, on t'accompagne, c'est aussi beaucoup d'accompagnement, c'est de la formation, on est sans doute un des plus grands formateurs. de France, c'est on aide à investir, on est une banque de plein d'exercices là-dessus, donc on est régulé, on sort toutes ces informations-là, et c'est effectivement de t'en charger d'affaires avec tout le back-office qu'on a à produire, c'est toute cette informatique-là, et c'est plein de sites web, on en a plusieurs centaines, qui correspondent à des éléments d'offres, c'est effectivement TechInFab, FrenchTech, c'est l'aide aux entrepreneurs, à la création d'entreprises. Donc, tous les parcours associés à ces éléments-là. Donc, c'est les deep tech comme site, c'est le hub dans lequel il y a toutes les startups françaises qui sont identifiées dedans. Donc, c'est beaucoup de données qu'on intÚgre autour de tous les usages que peuvent avoir les entrepreneurs et on aide à ce qui s'accélÚre, qui se développe.

  • #2

    Ok, et du coup aujourd'hui, quand tu parlais de 200 sites, j'imagine qu'il y a les sites et puis il y a les produits mĂȘme internes, etc. Tu as le nombre de produits que vous maintenez,

  • #0

    vraiment de produits ? Aujourd'hui, on a Ă  peu prĂšs 183 produits en catalogue pour tous les produits de BPI France. C'est 26 mĂ©tiers diffĂ©rents, donc vraiment, c'est des mĂ©tiers comme l'accompagnement, c'est l'assurance export, on aide Ă  exporter et donc on fait des trĂšs grands contrats pour exporter. C'est effectivement du fonds de fonds, c'est du financement, c'est de l'investissement. Et dans les financements, on fait du financement court terme, moyen terme, long terme. On fait du credit buy, du credit buy immobilier, du credit buy matĂ©riel. Donc lĂ , on a tous ces Ă©lĂ©ments-lĂ . La seule chose que nous n'avons pas, c'est une banque de retail. Il n'y a pas de compte bancaire chez nous. Mais par contre, une banque en ligne, on a des revues de presse personnalisĂ©es, on a beaucoup de communication. On anime beaucoup, on fait des grands Ă©vĂ©nements. BientĂŽt, le 5 octobre, 50 000 entrepreneurs qui vont venir Ă  l'Accor Arena Ă  Paris. Tout ça, c'est beaucoup d'informatique derriĂšre, parce que tout ça, c'est du processus certes agile, mais qui doit s'intĂ©grer et qui reporte. C'est beaucoup de donnĂ©es, puisqu'on produit aussi des rapports pour l'État, pour... On a des gens qui cotent les risques dans tous les pays du monde, parce que quand on investit Ă  l'Ă©tranger, on sait quels risques on doit porter. On a des comptes, on a des data analysts qui font des synthĂšses, soit pour nous, soit pour nos parties prenantes. C'est tout cet Ă©cosystĂšme qu'on anime, avec beaucoup d'informatique, et une informatique qui est de plus en plus disponible. En ligne, donc la plupart de nos services maintenant, nos produits se vendent en ligne donc aussi, mĂȘme si on a toujours nos chargĂ©s d'affaires qui viennent voir aussi en physique donc nos mĂ©tiers. Et notamment en termes de prĂȘts, on a fait des prĂȘts digitaux, on est sans doute la plus grosse fintech d'Europe en termes de volume et de millions dĂ©caissĂ©s full digital donc globalement. Donc voilĂ , et donc on est banque de plein d'exercices lĂ -dessus, sur des prĂȘts digitaux. Donc c'est des choses qu'on opĂšre maintenant depuis un an. plusieurs annĂ©es et en volume.

  • #2

    Et du coup, toi aujourd'hui, en termes d'Ă©quipe, le nombre de personnes dans l'IT ?

  • #0

    Donc là, mes équipes, c'est à peu prÚs 300 personnes en interne et aujourd'hui, on a 1200 prestataires parce qu'on est encore trÚs externalisé au gouvernement. Donc là, ça fait une belle force de travail.

  • #2

    1500 personnes qui sont dans l'IT, interne et externe.

  • #0

    Tout Ă  fait, donc 1500 personnes qui sont mĂȘme en agilitĂ© distribuĂ©es Ă  l'Ă©chelle. Toutes nos Ă©quipes sont des Ă©quipes de 6-8 personnes qui travaillent de façon autonome et dans une vision trĂšs architecturĂ©e de notre systĂšme d'information qui travaille en rythme de 10 semaines avec des imprimants de 10 semaines et une façon de se synchroniser toutes les 10 semaines au service de nos mĂ©tiers pour produire le maximum de valeur mĂ©tier, de valeur business.

  • #2

    Donc quand toi tu arrives, tu arrives parce qu'il y a un enjeu de devenir une fintech, c'est challenging et excitant mais ça reste un enjeu. Et donc du coup se pose bien sûr la question du cadre méthodologique ou cadre organisationnel que tu peux proposer avec tes équipes pour délivrer la valeur qui est souhaitée dans un temps toujours record parce que forcément tu parlais de time to market, donc c'est une question de, il fallait que ça aille vite. Et donc du coup tu me disais en préparation... Toi tu es arrivé et tu as dit par rapport à ce qu'on veut faire et la taille qu'on est, il y a un framework qui s'impose un peu à nous, c'est SAFe et tu as voulu l'appliquer. Tu as dit voilà pour couper court un peu à des débats aussi, on pourrait faire ça différemment, tu as donné un cadre méthodologique. J'aimerais bien que tu nous expliques un petit peu quand tu es arrivé pourquoi SAFe du coup ? Est-ce que c'est les arguments que j'ai donnés ? D'autres ? Comment c'est devenu une évidence et comment ça s'est lancé ?

  • #0

    En fait, quand je suis arrivĂ©, j'ai fait le constat qu'effectivement, un des sujets majeurs qu'on avait Ă  traiter, c'Ă©tait le time to market et l'accĂ©lĂ©ration du delivery de la valeur qu'on avait Ă  faire. Et donc, notamment, il fallait le faire de façon itĂ©rative. On avait des progiciels, des choses comme ça qu'on livrait quatre fois par an. Et donc lĂ , en l'occurrence, on demandait d'aller beaucoup plus vite et de sortir beaucoup plus de produits. C'Ă©tait normalement dans la pĂ©riode, moi je suis arrivĂ© en 2020, donc c'Ă©tait juste la sortie de la phase du confinement du Covid. Et mĂȘme si j'Ă©tais lĂ  en partie dans la phase de lockdown, de confinement, derriĂšre on a dĂ» faire des plans pour la relance. Donc on a un peu oubliĂ©. parce qu'il a fallu faire plein de choses pour que l'Ă©conomie ne tombe pas. Donc, redonner du cash dans l'Ă©conomie, c'est le rĂŽle de BPI, et prendre des risques dans ces pĂ©riodes-lĂ . Et c'est quelque chose qu'on a plutĂŽt bien fait. Donc, le constat qui a Ă©tĂ© fait, c'est de dire qu'on avait une transformation sur plusieurs axes Ă  faire. Une transformation, je dirais, par l'architecture. Moi, je compense toujours par ce sujet-lĂ . C'est que pour faire plus vite en qualitĂ© de donnĂ©es, il faut bien poser nos cadres d'architecture. Donc on a choisi de faire de l'architecture de microservices. Pour aller plus vite, on s'est dit qu'il faut continuer notre transformation sur le cloud. On a fait une transformation par le cloud. On a bien sĂ»r vu que le sujet de la sĂ©curitĂ© Ă©tait essentiel dans ce qu'on avait Ă  faire. Donc on s'est dit qu'on allait se transformer, y compris sur les Ă©lĂ©ments de cadres de sĂ©curitĂ©. Et est arrivĂ© finalement la problĂ©matique du modĂšle opĂ©rationnel. Le modĂšle opĂ©rationnel, on a appelĂ© ça notre target operational model, donc on s'est regardĂ© et on a regardĂ© plusieurs points. Et en fait, le modĂšle opĂ©rationnel qu'on a choisi, c'est de dire ok, il faut de l'agilitĂ©, et donc l'agilitĂ© Ă  l'Ă©chelle, parce que notamment il faut qu'on intĂšgre et qu'on travaille avec des partenaires qui sont des FinTech, parce qu'on fait pas mal d'open innovation dans ce qu'on fait, donc on intĂšgre des composants, et donc l'idĂ©e c'est de travailler comme elles, donc ça c'est le premier point, donc l'agilitĂ©. Et deuxiĂšme point, on s'est dit, en fait, il faut sortir du mode, je dĂ©veloppe et j'opĂšre. On s'est dit, il faut faire du DevSecOps, donc on dĂ©veloppe, you build it, on opĂšre, you run it. Et vous ĂȘtes propriĂ©taire de nos Ă©quipes, sont propriĂ©taires de leurs assets, de leurs produits, grosso modo. Et donc, on est parti en dĂ©marche produit. Quand on a fait ce calcul-lĂ , on s'est dit, il faut trouver un pattern pour ce faire. Et on s'est dit, c'est pour l'information que j'avais dĂ©jĂ  mis en place. Et c'est un document que... Donc Ă  la poste, il savait plutĂŽt bien marcher, donc Ă  grande Ă©chelle. Un des intĂ©rĂȘts du modĂšle, c'est qu'il est dĂ©jĂ  open, donc on peut tout avoir. Il y avait tout un cadre de formation qui existait. Pour l'Ă©poque, il n'y avait pas encore l'engouement ou le volume de gens qui savaient faire. Donc lĂ , on s'est dit, on y va et on y va by the book. Donc by the book, ça veut dire qu'on a appris safe comme il est. Donc voilĂ , et on a dit on va dĂ©jĂ  faire, je venais Ă  l'Ă©poque souvent la recette suivante, moi je ne suis pas un grand cuisinier, mais j'aime bien manger, si je veux faire une tarte tatin demain, je suis nul qu'en cuisine, mais je vais prendre un bon bouquin de cuisine, Jean-François PiĂšge qui fait la recette de la tarte tatin, si je le suis au gramme prĂšs sa recette, je vais pouvoir faire une tarte mangeable. Et donc c'est comme ça qu'on a commencĂ©, donc on a fait des tartes mangeables avant. Save by the book. Donc lĂ , en alignant tout le monde, en formant tout le monde, donc beaucoup de formations, donc Leading Safe, par exemple, la formation, j'ai formĂ© tous mes Ă©quipiers. Tous nos prestataires qui voulaient travailler avec nous, il fallait qu'ils comprennent le langage et qu'ils soient formĂ©s. Donc lĂ , c'est un gros Ă©lĂ©ment de formation. Et on a fait tout en mĂȘme temps. Le tout en mĂȘme temps, c'est, OK, on bascule dans le cloud, donc le plus possible d'assets. On a un CI-CD, on a tous les outils qui vont avec. Donc lĂ , on a fait tout en mĂȘme temps en disant, OK, maintenant... L'architecture, c'est du microservice. On fait de l'architecture Ă©vĂ©nementielle, on fait du live-on, drive-on architecture sur tous les nouveaux sujets qu'on traite. Donc lĂ , on a bien sĂ»r du legacy et on traite le legacy en mĂȘme temps, donc bien Ă©videmment. Et on l'a fait aussi en mĂȘme temps. On a augmentĂ© notre sĂ©curitĂ©, notre segmentation, donc toute la partie prĂ©paratoire autour de notre choc. qui a Ă©tĂ© tous revus, et donc on a fait tout ça en mĂȘme temps. Et paradoxalement, c'est un gage de rĂ©ussite, parce qu'on a un cadre, on a une façon de travailler correcte. Gualement, on traite et on progresse sur tous les Ă©lĂ©ments. C'est une mĂ©thode itĂ©rative, on est apprenant, on fait les rĂ©trospectives, on avance, donc on regarde ce qui ne va pas bien, on traite et on progresse de façon trĂšs lean, parce que c'est une mĂ©thode qui est Ă  la fois agile et qui est trĂšs lean. Et en mĂȘme temps, on a revu tous nos modĂšles de sourcing, nos partenaires, la façon dont on travaillait. Donc voilĂ , et on a beaucoup ciblĂ© autour de la compĂ©tence et donc nos Ă©quipiers. Donc on a animĂ© tout ça dans la transformation et c'est comme ça que ça le fait. Et voilĂ , et donc maintenant on y est full. Donc depuis maintenant, on a trois ans de... de fonctionnement complet. Et aujourd'hui, ce n'est plus un sujet. Et mĂȘme nos mĂ©tiers, parce qu'il faut bien sĂ»r embarquer une partie de nos mĂ©tiers, notamment les PM, les programmes managers et les PO, qu'on essaie d'accompagner, on les a formĂ©s et on l'a dit, c'est comme ça. Alors, ça a Ă©tĂ© possible parce que c'Ă©tait un projet d'entreprise, parce qu'effectivement, c'Ă©tait portĂ© comme ambition. Donc, ĂȘtre une FinTech Ă  20 ans Ă  l'Azo, c'est-Ă -dire, c'est travailler comme les FinTech, avoir des mĂ©thodes agiles. Donc voilĂ , c'est comme ça qu'on a posĂ© et utilisĂ© des pratiques d'environnement, de gestion, qui ont Ă©tĂ© agiles. C'est comme ça qu'on a portĂ© ce projet qui Ă©tait portĂ© par la direction gĂ©nĂ©rale, sur lequel j'Ă©tais venu pour l'incarner, et sur laquelle les deux missions Ă©taient un peu plus claires. Et c'est comme ça qu'on a pu rĂ©ussir cette transformation. Dans l'agilitĂ©, il y a un pattern japonais qui vient de l'automobie qui s'appelle Shu A-Ri. S-H-U-H-A-R-I. On a fait la partie qu'on appelle Shu dans laquelle on fait la recette de cuisine. Pour information, on est en train de passer dans une Ă©tape intĂ©rieure qui s'appelle A oĂč on commence Ă  revisiter un certain nombre de pratiques parce que maintenant on les a bien compris. A mes Ă©quipes, je leur donne souvent cette image-lĂ . On a une idĂ©e, au niveau de la tĂȘte, on avait l'idĂ©e de l'agilitĂ©, de notre ambition d'agilitĂ©. On l'a bien mangĂ©, on en a eu plein le ventre. Des fois, on a un peu mal au ventre parce que tout ne passe pas bien. Et puis maintenant, on commence Ă  bien l'aimer. Et c'est maintenant qu'on commence Ă  bien l'aimer qu'on peut la revisiter. Comme j'Ă©voquais la tartate, maintenant, on est en train de revisiter un petit peu la recette. Et voilĂ , on commence Ă  avoir des solutions, large solutions, des gouttes de large solutions dans nos fonctionnements. Pour autant, on n'est pas large solution by the book parce qu'on a bien compris et parce qu'on aime la mĂ©thode et qu'on l'a comprise et donc du coup on peut la revisiter ou la retravailler. Et pendant trois ans, on a fait by the book.

  • #2

    Tu as dit plusieurs choses sur lesquelles j'aimerais bien qu'on revienne. Tu fais toutes les transactions en Martian en mĂȘme temps, l'architecture, la sĂ©curitĂ©, l'organisation. Point positif, point nĂ©gatif d'avoir fait ça avec le recul ?

  • #0

    Le point positif, c'est qu'Ă  dire que pour opĂ©rer de l'agilitĂ©, pour vraiment que tes rĂ©sultats avancent, je vous donne un exemple. L'annĂ©e derniĂšre, on a doublĂ© le nombre de mises en production donc itĂ©rative par rapport Ă  l'annĂ©e d'avant. On a diminuĂ© le nombre d'incidents par deux sur nos patrimoines applicatifs. Cette annĂ©e, en six mois, on a doublĂ© par rapport Ă  l'annĂ©e derniĂšre. Donc on a encore doublĂ© le nombre de mises en production. Donc lĂ , pour ĂȘtre clair, aujourd'hui, on pilote beaucoup par un indicateur qui est inventĂ© par Google qui s'appelle le DORA. Aujourd'hui, nos Ă©quipes, pour ĂȘtre ce qu'on appelle Ă©lite, doivent mettre en production l'ensemble de leur patrimoine tous les 15 jours. Donc on fait des mises en production tous les 15 jours. Pour faire ça, il faut du cloud. Pour faire ça, il faut des CLCD. Pour faire ça, il faut des Ops qui opĂšrent, parce que sinon, derriĂšre, on peut faire trĂšs vite, mais on aura ce que j'appelle le change failure rate qui va se planter, c'est-Ă -dire qu'on va faire des mises en production non qualitatives, donc il faut faire un saut qualitatif dans ce que vous produisez. Il faut automatiser vos tests, vos tests unitaires doivent ĂȘtre automatisĂ©s, donc il faut tous les outils, l'arsenal qui va avec. Il faut avoir les capacitĂ©s de faire du roll back et de la rĂ©silience parce que vous mettez en production en continu donc voilĂ  et ça nĂ©cessite de faire toutes ces transformations et tous les outils qu'on a aujourd'hui et vous les utilisez en mĂȘme temps que vous construisez donc la pratique donc voilĂ  et donc ça c'est un gain. structurel qui fait que ça nous permet de tenir ces engagements et tourner la business value. Parce qu'en mĂȘme temps, toute cette transformation-lĂ , moi, elle est pilotĂ©e par un indicateur qui est le NPS, le Net Promoter Score, c'est-Ă -dire qu'en clair, tous les mois, on interroge nos utilisateurs et on leur dit qu'est-ce que vous pensez du SI de BPI France ? Donc, quand je suis arrivĂ©, le NPS Ă©tait nĂ©gatif. Donc, il est assez nĂ©gatif. VoilĂ , on connaĂźt peu de gens qui disent j'utilise le NPS quand il est nĂ©gatif Et donc, aujourd'hui, on n'est pas dans des sommets. On est Ă  25, mais globalement, on a atteint notre objectif d'un NPS positif durable sans Ă -coups de 25. On a diminuĂ© surtout la partie incidentogĂšne de notre SI et en mĂȘme temps qu'on dĂ©veloppait notre time to market. Et c'est le en mĂȘme temps qui permet de faire ça. Si on avait fait des bouts, je ne suis pas sĂ»r qu'on arrive au bout parce que l'agilitĂ©, il y a toujours ceux qui vont dire oui mais c'est pas bien, il y a des choses que finalement on n'avait pas compris et on veut revenir Ă  l'ancien, etc. LĂ  en clair on brĂ»le les ponts, on va en avant et on dĂ©montre avec des indicateurs. Donc tout ça c'est beaucoup d'indicateurs, moi je travaille beaucoup dans le pilotage. Donc tout ça dans le SI d'information aujourd'hui, je vais vous dire le nombre de mises en production, lĂ  oĂč je suis. En termes de niveau de qualitĂ©, on a ce qu'on appelle l'excellence opĂ©rationnelle qu'on pilote sur plein d'axes, sur mes pratiques agiles, sur mes pratiques DevOps, sur mes pratiques de sĂ©curitĂ©, le nombre de CV par Ă©quipe. On ramĂšne tout ça Ă  la notion d'Ă©quipe. L'Ă©quipe est notre sujet unitaire dans lequel tout est ramenĂ©. Et cette excellence opĂ©rationnelle, elle est faite par l'Ă©quipe pour l'Ă©quipe. Et ce qui fait d'ailleurs que le modĂšle est scalable. Parce que pendant la mĂȘme pĂ©riode, pour ĂȘtre clair, nous on a eu en plus des augmentations de volume de charge et de budget quelque part de 20% par an. C'est-Ă -dire que si je n'avais pas fait ça, je n'aurais pas Ă©tĂ© dans un mode escalade, je n'aurais pas su tenir ma qualitĂ©. Et souvent, l'avis des DSI, les auditeurs DSI, ils savent bien, c'est Ă  la fois les projets, l'ambition, la stratĂ©gie, mais c'est aussi de façon trĂšs concrĂšte la qualitĂ© de ce que vous dĂ©livrez Ă  vos utilisateurs. Et on a deux pieds. Donc si un de nos pieds lĂąche, La vie d'un DCI est souvent courte, donc il faut vraiment ĂȘtre solide et sur le run opĂ©rationnel donc l'ops, donc maintenant dans notre modĂšle et Ă  la fois le dev. Parce que si vous ne dĂ©livrez pas les produits dont l'entreprise a besoin, c'est pareil, vous ĂȘtes en difficultĂ©. Et un point qui est trĂšs important, parce que j'ai peu parlĂ© des mĂ©tiers, j'ai parlĂ© du NPS, qui est ce qui nous travaille. Les mĂ©thodes qu'on Ă©voque lĂ  sont trĂšs centrĂ©s clients, puisque c'est le business qui est obligĂ© de participer Ă  nos dĂ©mos tous les 15 jours, qui Ă©value la business value, et la valeur est basĂ©e sur le mĂ©tier.

  • #2

    Ça m'intĂ©resse sur la partie SAFE, parce que tu disais formation, donc du cƓur des 300 plus 1200 de ton Ă©quipe. Et tu parlais aussi des PIO que tu allais chercher chez les mĂ©tiers, parce que lĂ , tu parlais de cadre, de target personnel modĂšle, mais du coup de l'entreprise, pas de la dĂ©lĂ©tim, de l'entreprise. Bien sĂ»r. Donc du coup, il y a aussi les changements RH qui sont liĂ©s Ă  d'autres parties prenantes. A ce niveau lĂ , est-ce que ça s'est passĂ© Ă  la mĂȘme vitesse ? Ce cĂŽtĂ© tous les mĂ©tiers ont rĂ©ussi Ă  ĂȘtre formĂ©s, Ă  avoir des producteurs, Ă  avoir des recrutements pour compenser des gens qui sont chez les mĂ©tiers et qui vont passer plus de temps sur les produits. Est-ce que toutes tes Ă©quipes ont du coup un PO mĂ©tier ? Et est-ce que ce PO mĂ©tier lĂ  est Ă  100% dĂ©diĂ© Ă  cette Ă©quipe lĂ  ?

  • #0

    Donc en fait, nous on a 26 mĂ©tiers, donc ça a Ă©tĂ© 26 histoires diffĂ©rentes. Donc Goulalement, il a fallu convaincre 26 fois Goulalement, gĂ©rer les Ă©lĂ©ments, les particularitĂ©s Goulalement. Mais par contre, la cible Ă©tait trĂšs claire. Donc, sachant que la DSI est elle-mĂȘme un mĂ©tier. Quand on fait des enablers techniques, moi j'ai des PO et des PM de la DSI, mais pas sur un posant technique. Donc c'est un point qui est Ă  avoir. Donc on voit et on traite ces Ă©lĂ©ments-lĂ  au fur et Ă  mesure. Et donc on a traitĂ© ça sur toutes nos Ă©quipes mĂ©tiers, avec des Ă©lĂ©ments de schĂ©mas de transformation qui ont Ă©tĂ© mis en place. Et donc il y a des leaders bien sĂ»r, il y en a qui ont montrĂ© trĂšs vite beaucoup d'appĂ©tence.

  • #2

    d'autres beaucoup moins donc leur résistance elle a été liée plus à la peur, la méconnaissance, voilà. Ou est-ce que c'était aussi lié à, en fait, moi, les gens qui peuvent aller dans les équipes, elles sont super intéressantes et importantes, mais il faut du coup les remplacer. Et du coup, comment je les remplace ? Est-ce que j'ai les budgets ? Parce que c'est des vraies aussi questions que les métiers peuvent se poser.

  • #0

    Donc, en fait, on a fait une vraie transformation sur les budgets parce qu'effectivement, avant, quand je suis arrivĂ©, la DSI avait un budget centralisĂ© et opĂ©rait le budget IT. Donc, quand je suis arrivĂ©, je leur ai dit, non, mais on ne va pas faire comme ça. Donc, voilĂ . Moi, j'ai besoin de crĂ©er ce qu'on appelle les composants des socles. Donc, on a fait un budget IT de socle. Et le reste, j'ai dit, mais en fait, c'est des budgets IT, mais pour vous, mĂ©tier. Et c'est vous qui avez dĂ©cidĂ© ce que vous voulez en faire. Et donc, vous allez pouvoir, du coup, gĂ©rer votre enveloppe budgĂ©taire pour savoir ce que vous allez en faire. Et sans doute, il faut vous renforcer sur certains Ă©lĂ©ments. Donc lĂ , sachant qu'Ă  terme, le savoir et la compĂ©tence d'un PM, ça doit s'internaliser. Donc, on doit faire ces Ă©lĂ©ments-lĂ . Donc, ils ont pu le gĂ©rer. Alors, ça a Ă©tĂ© dĂ©jĂ  un premier point, parce qu'en fait, ils se sont aperçus quand le... L'IT c'Ă©tait pas gratuit, on jouait au mesquine, ne sort pas de son propre argent, c'est souvent moins important. On a appris beaucoup ce que j'appelle la frugagilitĂ©, parce qu'en fait la particularitĂ© de la mĂ©thode quand elle est bien appliquĂ©e, c'est qu'on fait des MVP, des Minimum Viable Product. Et ça c'est quand mĂȘme une source de gains, c'est d'ailleurs la principale source de gains de cette transformation-lĂ  quand on regarde bien, parce que SAFe, toutes les pratiques etc. c'est pas gratuit, c'est des compĂ©tences, c'est mĂȘme une formation qui coĂ»te assez cher. Par contre lĂ  oĂč vous gagnez, et on le voit nous sur le long terme, c'est grosso modo, c'est qu'avant on faisait des cahiers des charges, on Ă©crivait son besoin etc. Mais en fait il y a... Un peu comme dans Excel, on n'utilise mĂȘme pas 25% d'Excel. Souvent, on faisait des applications qu'on n'utilisait pas parce qu'on pensait que c'Ă©tait nĂ©cessaire de faire. L'itĂ©ration et la mise en production continue de nouvelles fonctionnalitĂ©s fait que vous pouvez les tester. Et en fait, vous vous concentrez sur l'essentiel au dĂ©part, le MVP, le Minimal Viable Product, ou moi j'appelle mĂȘme le Vital Product au dĂ©part, je disais. Commencez par le Vital, on va faire dĂ©jĂ  les fonctionnalitĂ©s vitales. Et on voit bien que dans l'informatique, souvent, avec 20% de l'Ă©nergie, vous faites 80% de la valeur. Et finalement les 20% complĂ©mentaires souvent vous dites finalement je peux m'en passer de toute façon j'ai d'autres problĂ©matiques et vous enlevez ce que j'appelle les Mickey dans les coins. Donc les Mickey dans les coins ce sont les nice to have, les trucs qu'on pourrait avoir mais finalement qui sont finalement peu en valeur. Et ça ça a beaucoup plu je trouve au mĂ©tier et ce changement lĂ , ils se sont dit mais moi je prĂ©fĂšre effectivement donc avoir moins mais plus vite. Et aprĂšs, il y a un autre point qui est trĂšs important dans la mĂ©thode, dans la pratique. Nous, on a un taux de tenue d'engagement Ă  peu prĂšs de 86%. C'est notre benchmark qu'on a atteint dĂ©jĂ  depuis trĂšs longtemps. Et en fait, les mĂ©tiers avant, on leur promettait des grands dĂ©lais de charge, puis on ne tenait pas les dĂ©lais. Nous, lĂ  maintenant, on tient les engagements, les Ă©quipes tiennent les engagements Ă  86%. Alors pourquoi pas 100% ? C'est parce que des fois, il y a des choses qui bougent dans l'incrĂ©ment. Ils prennent des notes comĂ©tides, donc des features. qui n'Ă©tait pas prĂ©vu finalement, donc ils font voilĂ . Mais aujourd'hui, ce qui a beaucoup changĂ©, c'est que nos mĂ©tiers ont totalement confiance sur notre capacitĂ© Ă  dĂ©livrer dans le timing. Donc voilĂ , et ça c'est super important. Et donc les mĂ©tiers, quand ils ont vu ça, ils ont dit Ah, finalement, j'ai peut-ĂȘtre moins, mais de façon... Un, Ă  temps, et deux, façon maĂźtrisĂ©e, donc Ă©galement. Et du coup, c'est moi qui maĂźtrise. Et en mĂȘme temps, on leur a dit C'est votre argent. Et donc du coup, elle dit, mais finalement, du coup, je peux voir oĂč je mets plus de libertĂ© dans les choix associĂ©s. Bien sĂ»r, aprĂšs, il y a des cadres d'architecture et un certain nombre d'Ă©lĂ©ments. Et aprĂšs, il y a eu un autre phĂ©nomĂšne qui est aussi trĂšs intĂ©ressant, c'est que nous, les composants qu'on appelait socles, c'est-Ă -dire qu'on avait travaillĂ© et qu'on a mis comme Enabler, en fait, quand tu les utilises, c'est gratuit. Donc ça, c'est assez magique, parce que grosso modo, les mĂ©tiers disent, OK, comme c'est mon argent, si tu me donnes un composant gratuit, je prĂ©fĂšre le faire. Donc avant, je vous donne un exemple. Quand je suis arrivĂ©, j'avais... j'ose pas le dire combien, j'avais beaucoup de systĂšmes de GED. Parce que chaque mĂ©tier avait dit, ah oui, mais moi ma GED, elle est totalement spĂ©cifique, donc dans mon silo, j'avais fait mon... Aujourd'hui, moi j'ai fait un socle de GED, qui marche d'ailleurs super bien. Donc voilĂ , et globalement, je leur dis, si tu utilises la GED commune, centrale, elle est peut-ĂȘtre moins bien que ce que tu voulais, mais elle est gratuite. versus si tu veux un autre truc, ok, mais dans ce cas-lĂ , tu le prends sur ton budget spĂ©cifique. Et comme par hasard... quand on fait des composants aussi de valeur, ça permet de converger et donc d'avoir des architectures avec beaucoup moins de composants, donc qui coĂ»tent moins cher en termes de maintenance, parce que you build it, you run it c'est tu payes ce que tu construis et ce que tu opĂšres aussi Et du coup, avant, on disait oui, il ne faut pas trop s'occuper de la maintenance, etc. quand les mĂ©tiers ont dans leurs Ă©lĂ©ments de pilotage budgĂ©taire le fait qu'effectivement
 s'il change de version ça coĂ»te moins cher ou qu'il y a moins d'erreurs ou qu'il y a moins de bugs. Donc lĂ  ça facilite ce qu'on appelle les non-functional requirements, c'est-Ă -dire qu'un mĂ©tier bien sĂ»r il veut du fonctionnel, mais aussi tout ce qui est non-fonctionnel, ça amĂ©liore la sĂ©curitĂ©, ce qui fait qu'on patch et qu'on dĂ©livre les patchs et les CVE tous les 15 jours, ou mĂȘme plus vite qu'il faut le faire s'il y a une CVE critique qui vient de tomber. Donc tout ça va dans le sens d'une plus grande valeur portĂ©e. mais d'une façon fondamentalement diffĂ©rente. Donc lĂ , il s'achance quelque part aussi la culture, et la culture, ça c'est plus lent. Donc la culture, c'est au moins en annĂ©e, alors que la pratique, ça peut se traiter en mois. Et du coup pour revenir sur les deux points, donc la construction budgĂ©taire, donc tu avais un budget de X, tu as gardĂ© un socle pour toi et aprĂšs tu as rĂ©parti le budget dans les mĂ©tiers en disant en gĂ©nĂ©ral on consommait tant, maintenant vous choisissez dans ce que vous voulez faire, c'est ça ?

  • #1

    Exactement.

  • #0

    Et dans ça, avec le cÎté en disant par contre pour travailler avec nous, il va falloir que vous ayez des personnes à temps plein. qu'on appelle PO etc. Donc dans ce parti-là, vous devez former des jeunes, sinon on ne pourra pas travailler, c'est cette partie-là.

  • #1

    Tout Ă  fait, et au dĂ©part, il y en a qui ont pris de l'assistance pour dire on fait des proxy PO, ce que j'appelle des proxy PO, au fur et Ă  mesure du temps, les mĂ©tiers sont montĂ©s, sont organisĂ©s, il y a encore quelques mĂ©tiers qui ont du mal Ă  mettre un PO Ă  temps plein, et du coup ils font encore des petits bouts de PO, ce qui n'est pas trĂšs facile Ă  gĂ©rer, et eux-mĂȘmes sont aperçus que etc. Avec le temps, on arrive maintenant dans des organisations qui sont effectivement selon le modĂšle, donc grosso modo, et ça fonctionne bien. et on capitalise, gĂ©rer. Et oui, les mĂ©tiers disent que prendre du SI, ça a du temps. du temps dans leur mĂ©tier, mais ça apporte de la valeur aussi. Donc quand cette chaĂźne-lĂ  s'enclenche, ça avance.

  • #0

    Et donc du coup, le second point, vous parlez du MVP. Moi, ce que je vois souvent, la difficulté, c'est le langage commun de ce qu'on livre. Il y a le mot projet, des fois il y a le mot sprint. En gros, il y a plein de mots pour dire ce qu'on fait dans un temps imparti. Aujourd'hui, vous, c'est des trains de 10 semaines, c'est ça ?

  • #1

    Tout Ă  fait.

  • #0

    Et donc du coup, comment vous appelez, c'est quoi le langage commun de BPI pour dire ce que vous faites ?

  • #1

    En fait, le langage commun de BPI, c'est celui de SAIF. Donc en fait, c'est un des points qu'on a vu, c'est-Ă -dire qu'on utilise by the book c'est-Ă -dire que grosso modo, le vocabulaire de SAIF, et on essaie surtout pas de rejeter celui-lĂ . Alors au dĂ©part, on m'a dit mais on s'appelle BPI France, on dit mais tu ne fais que parler anglais, lĂ  c'est tous des termes, etc. Et je lui ai dit oui, j'assume totalement. Mais si SAFE a Ă©tĂ© en espagnol, on aurait tout utilisĂ© des termes espagnols. Le sujet n'est pas lĂ . Le sujet, c'est que derriĂšre un mot, il faut mettre la mĂȘme dĂ©finition. Et donc lĂ , en parlant de l'aspect langage, le langage commun, il est from the book, by the book de SAFE, ce qui fait qu'on a eu naturellement un langage commun, ce qui est trĂšs important pour se comprendre et qui est source de rĂ©ussite Ă  mon sens. Donc lĂ , c'est ça. Et par contre, on n'a pas des voyĂ©s de ce langage-lĂ .

  • #0

    Et du coup, tu as des produits, etc. Tu fais ça toutes les dix semaines, tu fais une rétrospective. Et donc, du coup, la question que je me pose, c'est quand tu veux faire un point un peu de ce qui s'est passé dans le trimestre, etc. avec d'autres métiers, le directeur ou autre, tu me regardes, tu ne fais pas ça ?

  • #1

    Non, je ne fais plus ça, je n'ai plus de copine. Donc les copiles on se retrouve Ă  15 pour dire l'Ă©tat d'avancement des sujets etc. On ne fait plus ça. Les mĂ©tiers s'ils veulent avoir l'Ă©tat d'avancement, on a tous les outils qui vont bien. Ils ont leur reporting en ligne dans le Jira, donc ils peuvent dire est-ce que mes features donnent, pas donnent etc. Pour information, au COMEX on reporte tous les trimestres de l'Ă©tat d'avancement budgĂ©taire, de l'avancement global, de tenue de nos engagements. Est-ce qu'on a tenu nos engagements ? Est-ce qu'on tient nos vĂ©locitĂ©s ? Donc des grands indicateurs. nos KPIs dans l'entreprise. Et si nos mĂ©tiers veulent savoir oĂč ils sont, de toute façon, tous les 15 jours, ils ont une dĂ©mo. Et s'ils veulent en plus savoir, ils viennent aux rĂ©trospectives. Et s'ils veulent savoir ce qu'ils vont avoir dans 10 semaines, ils viennent aux PIs. Les PIs, c'est les Programming Criminals Planning. Donc lĂ , non, non, on ne fait surtout pas de copier. Alors, je ne dis pas qu'il n'y a pas quelques exceptions quand on fait des sujets un peu en task force ou qu'il y a un risque majeur dans lequel on veut suivre un sujet particulier ou de prise de dĂ©cision rapide sur quelques Ă©lĂ©ments. Mais ça, c'est plus des rĂ©unions, j'irais, opĂ©rationnelles de dĂ©cision qui peuvent apparaĂźtre de temps en temps, mais on n'essaie plus de faire. AprĂšs, on a mis en place, par contre, des choses qui existent. C'est-Ă -dire pour avoir cette reporting globale un peu gĂ©nĂ©rale Ă  froid, on a des revues mensuelles. Donc tous les mois, on a ce qu'on appelle des correspondants mĂ©tiers qui font la synthĂšse de toutes les Ă©quipes avec les outils, puisqu'on a de la donnĂ©e partout. Donc grosso modo, ils sortent du reporting et le partagent.

  • #0

    S'il y a des sujets qu'il faut discuter
 Donc il y a quand mĂȘme aussi ce reporting mensuel de


  • #1

    Tout Ă  fait, mais c'est quasiment
 c'est assez court. Donc nos reporting mensuels, c'est une rĂ©union d'une demi-heure sous lequel on
 donc peut-ĂȘtre trois quarts d'heure dans certains les plus longs, mais dans lequel on dit juste, voilĂ , si vous avez des questionnements, etc. Mais l'aspect reporting est accessible en ligne, tout est outillĂ©, et nos mĂ©tiers maintenant sont formĂ©s Ă  utiliser pour savoir oĂč est ennui leur backlog, oĂč est-ce qu'il avançait, pas avancĂ©, et les Ă©lĂ©ments, les grands jalons sont partagĂ©s.

  • #0

    Ok, et donc du coup, tous les développements sont portés en mode produit, du coup, avec des équipes de DIA.

  • #1

    Tout à fait, donc on a des composants pour nos composants, on développe des produits pour nos métiers, donc voilà, et donc voilà, on est dans cette logique produit qui est délivrée de façon continue.

  • #0

    Ok, et aujourd'hui, les mĂ©tiers, des fois aussi, ça questionne, donc vous avez rĂ©ussi Ă  recrĂ©er un langage commun, donc les mots ont un sens et le mĂȘme sens, il y a la question de la projection dans le futur, tu parlais du BI Planning juste avant. Mais des fois, il y a aussi une question de


  • #1

    Tout Ă  fait, c'est un sujet qu'on a retravaillĂ©, on va dire, maintenant, ça fait un an et demi. Donc, en fait, ce qu'on voyait juste, c'est qu'un des inconvĂ©nients de la pratique, c'est que tous les dix semaines, vous repassez dans la moulinette de replanifier, etc. Et au bout d'un moment, vous avez l'impression que ça tourne, parce qu'en fait, le rythme est quand mĂȘme assez soutenu, mĂȘme s'il y a des sprints typĂ©s. Mais au bout d'un moment, vous pouvez perdre, on guillemet, la direction globalement oĂč vous allez. Donc, on a couplĂ© ça Ă  une autre pratique qui s'appelle les OKR, les objectifs qui rĂ©sultent. Donc en fait on a chaque annĂ©e, on a la chance chez BPI de remettre Ă  gĂ©rer, d'actualiser plutĂŽt notre plan stratĂ©gique. Donc notre plan stratĂ©gique c'est par exemple, je vous donne un exemple, on doit donc permettre et orienter la transition Ă©nergĂ©tique des entrepreneurs, donc premier sujet. Par exemple on doit faire de la rĂ©industrialisation de la France par l'innovation, donc ça c'est des grands thĂšmes qui sont Ă  revoir. On doit multiplier par deux le nombre d'entrepreneurs, donc ça c'est un de nos objectifs, pour donner les grands axes. Et donc en partant de ces grands axes lĂ , on dĂ©cline tout ce qu'on fait autour de ces axes lĂ . C'est Ă  dire qu'en clair, quand on fait un systĂšme d'information pour faire le programme France Relance, donc France Relance c'est par exemple trĂšs liĂ© Ă  l'industrie, on sait le rattacher Ă  notre enjeu de rĂ©industrialisation par l'innovation. Nous Ă©quivons Ă  implĂ©menter donc, gĂ©rer une EPIC, donc c'est le nom qu'on appelait avant des projets mais donc qui dure du 6 Ă  9 mois. Cette EPIC lĂ  va ĂȘtre rattachĂ©e Ă  une feature, une feature Ă  une US. Et grosso modo, le dĂ©veloppeur qui travaille dans son US, ou le testeur, il sait qu'il contribue Ă  rĂ©industrialiser la France, donc on aligne bien ses mains. Et des fois, on arrive Ă  avoir des EPICS qui n'ont pas, on ne sait pas les rattacher, donc on se dit, mais qu'est-ce qui se passe ? Ça veut dire que ce n'est peut-ĂȘtre pas ça qui est dans nos stratĂ©gies. C'est aussi important pour prendre les dĂ©cisions. On cote beaucoup les features qui arrivent. Il y a toujours... 200 features pour une capacitĂ© de, je ne sais pas, 150 ou 100 mĂȘme des fois, donc globalement. Et donc l'idĂ©e c'est de prioriser. Et donc la priorisation, c'est ce qu'on appelle aussi, qui nous aide Ă  faire les MVP, et on utilise la pratique donc SAFE, qui s'appelle le WAJF. Donc en fait c'est grosso modo les quick wins. On essaie de prioriser ce qui a le plus de valeur business. Et donc on a dĂ©fini avec tous nos mĂ©tiers ce qu'Ă©tait la valeur business. Il y a des cadres. On a des Des fois, c'est parce que ça t'amĂšne plus de PNB ou plus de chiffre d'affaires. Des fois, c'est parce que ça rĂ©duit tes charges. Des fois, c'est parce que c'est rĂ©glementaire. Donc, il y a tous les critĂšres qui nous permettent de coder ça. Et donc passe en premier les features qui dĂ©jĂ  tiennent dans un incrĂ©ment, qui tiennent dans 10 semaines, ce qui nĂ©cessite de faire petit, small is beautiful, donc de dĂ©livrer ça de façon continue et bien sĂ»r de rattacher ça Ă  un objectif stratĂ©gique. C'est-Ă -dire que si on a une feature ou une epics qui ne correspond pas Ă  nos axes stratĂ©giques, on met en dĂ©salignement stratĂ©gique. Alors ça peut nous arriver quelques cas sur des trucs qui sont trĂšs rentables mais qui ne correspondent pas Ă  la stratĂ©gie. Donc, globalement, ça permet d'avoir cet alignement. Donc, nous, on a complĂ©tĂ©, parce que ça, ce n'est pas dans le SAFE. Donc, c'est une mĂ©thode.

  • #0

    Et les OKR, tu les laisses Ă  l'annĂ©e ou tu redescends le trimestriel par Ă©quipe ? Parce qu'il y a aussi une question de la dĂ©clinaison des OKR jusqu'oĂč tu vas en termes de temporalitĂ© et en termes d'Ă©quipe.

  • #1

    Donc, pour information, nous, on travaille l'annĂ©e d'avant les OKR de l'annĂ©e d'aprĂšs. Parce qu'en fait, on lie nos OKR Ă  nos exercices. ce qu'on appelle plan moyen terme, donc le PMT, donc plan moyen terme, et en mĂȘme temps que nos budgets, parce qu'en fait, nos budgets sont lĂ  pour des ambitions, des OKR, c'est en fait le mot d'ailleurs, objectif qui rĂ©sulte, et pas le bon mot, parce qu'en fait, c'est des ambitions qu'on pose, donc voilĂ . Donc lĂ , et donc du coup, on positionne nos ambitions Ă  l'avance, donc pour une annĂ©e, donc lĂ , mĂȘme s'il y a des ambitions qui vont faire plusieurs annĂ©es, bien Ă©videmment, donc lĂ , et on les pose Ă  l'annĂ©e, et par contre, on en rend compte. de l'avancĂ©e de nos OKR, donc, globalement, donc tous les trimestres, donc tous les trimestres Ă  mi-incrĂ©ment.

  • #0

    Mais tu as des objectifs annuels, des ambitions annuelles, et tous les trimestres, tu définis à quel niveau tu te trouves par rapport à cet objectif-là.

  • #1

    On fait en avancement l'objectif pour dire qu'on avait prĂ©vu d'ĂȘtre, je ne sais pas, on avait prĂ©vu de doubler, ce que j'Ă©voquais tout Ă  l'heure, on avait prĂ©vu de doubler le nombre de mises en production dans l'annĂ©e. Donc lĂ , il s'avĂšre que notre OKR a Ă©tĂ© atteint au mois de juin, Donc on a finalement atteint notre objectif annuel au mois de juin, donc on en rediscute, on se refixe une Ă©chĂ©ance, donc voilĂ  c'est assez rare qu'on le fasse. Il y a plein d'ambition qu'on n'atteint pas. Bien sĂ»r. Donc lĂ  on a


  • #0

    Et il y a combien d'objectifs sur une année ? C'est quoi en termes de nombre ? C'est un truc comme un peu ceux qui sont massifs c'est 3,5 ou c'est 50 parce que toutes les équipes en ont 8 ?

  • #1

    En fait, toutes les Ă©quipes se dĂ©clinent dans ce nombre d'objectifs, parce qu'il y a des porteurs d'objectifs. Donc lĂ , je n'ai pas le nombre exact, parce qu'en fait, tout est hiĂ©rarchisĂ©, c'est dans les arbres. Et Ă  la fin, certains descendent dans des choses assez fines. Mais c'est dĂ©clinĂ© totalement dans les Ă©quipes qui elles-mĂȘmes ont contribuĂ©. On appelle ça les away. On les envoie au vert. Donc lĂ , on fait
 le cyber away, le cyber sĂ©curitĂ© away, on fait le data away sur la data. En fait, on se donne des ambitions sur un certain nombre de sujets. On fait bien sĂ»r les socles away pour tout ce qui est composant. Et les Ă©quipes ont eux-mĂȘmes dĂ©fini ces Ă©lĂ©ments-lĂ , par contre rĂ©alignĂ©s. Donc il y a un top-down et un bottom-up, il y a deux cycles pour challenger ces Ă©lĂ©ments-lĂ . Et ça nous file nos ambitions et comme ça, les Ă©quipiers savent oĂč ils vont et pourquoi ils vont. Donc ça donne beaucoup de sens. Et tout ça est chaĂźnĂ©. Pour ceux qui connaissent dans notre Jira, on a nos OKR et on sait dire une feature sert Ă  tel OKR. Et Ă  l'inverse, on sait dire tel OKR, donc telle ambition, elle est portĂ©e par telle Ă©quipe qui contribue, etc. Ce qui est trĂšs valorisant pour les Ă©quipes de savoir qu'elles, Ă  la fin, reprĂ©sentent nos rĂ©sultats. Elles savent se projeter dans les rĂ©sultats de l'entreprise. Et sur cet aliment, depuis notre stratĂ©gie qui est partagĂ©e en comitĂ© exĂ©cutif, on fait juste que... nos Ă©quipiers qui produisent.

  • #0

    Mais du coup, on est d'accord, il y a les grands objectifs annuels de BPI, et aprÚs, on les décline par équipe, des personnes, etc., sur des objectifs, et tous y contribuent, et on sait à quel objectif, mais il y a une question d'un objectif, un layer contribue à un autre layer, etc. Ce n'est pas un objectif qui contribue au rata d'autres objectifs, etc.

  • #1

    Absolument pas, non, non. Les objectifs restent purs Ă  la fin, donc c'est juste l'arbre qui te permet de voir Dans quel branche tu es, dans lequel tu remontes. Et donc nos mĂ©tiers, maintenant on dĂ©ploie les OKR aussi chez nos mĂ©tiers. C'est-Ă -dire que nos mĂ©tiers, c'est en cours de dĂ©ploiement, tous nos mĂ©tiers ont parcours basculĂ©, mais par exemple le mĂ©tier de la finance, ça dĂ©finit ses objectifs qui rĂ©sultent. Et donc tout ce qu'on fait et tout ce qu'on opĂšre pour eux, on sait le rattacher Ă  leurs OKR, aux ceux qui les ont dĂ©finis, et ça nous permet d'aligner tout le monde. Et Ă  la fin, tout le monde a les dix grands noms. Les autres Ă©chilles stratĂ©giques que j'Ă©voquais tout Ă  l'heure, il y en a 10 maintenant que j'ai pĂ©pĂ©. Du coup, tout le monde les connaĂźt, tout le monde sait Ă  quoi ils contribuent. Et ça permet aussi de faire de l'alignement entre nos diffĂ©rents mĂ©tiers, puisqu'on a quand mĂȘme beaucoup de mĂ©tiers, nous. Mais tous sont opĂ©rĂ©s et centrĂ©s sur un plan stratĂ©gique qui est commun.

  • #0

    Ok, et le plan stratégique c'est les X objectifs initiaux qui sont décomposés en plan objectif par équipe, par personne ?

  • #1

    En fait ce sont les grandes orientations, c'est les axes stratégiques sur lesquels on veut et nos ambitions. Avec effectivement, comme je dis je veux doubler le nombre d'entrepreneurs, il y en a un million aujourd'hui, il peut y en avoir 2 millions par an, donc à 5 ans, et donc on a fait une feuille de route, donc la direction générale a donné cette feuille de route-là et on opÚre ces ambitions-là.

  • #0

    Ok, super intéressant. Donc tu as complété un SafeBusinessBook complété par l'ISOCR pour avoir une vision un peu plus dans le temps, un peu plus long terme et redonner du sens à ce qu'on fait parce que c'est trÚs delivery orienté de Safe sur la partie planning, etc.

  • #1

    Tout à fait, il y a des choses. On a implémenté dans Safe ce qu'on appelle le Lean Portfolio Management, le LPM, qui te donne une vision, je dirais, un peu moyen terme au niveau des EPICS. Mais par contre, je pense qu'il faut encore travailler ces choses-là. Il y a une partie qu'on n'a pas encore totalement à appliquer, ce qu'on appelle, mais qui est à cheval entre le Lean Portfolio et la partie OCR, qui sont les différents horizons de temps. C'est-à-dire que dans les éléments de solution qu'il y a dans SAFE, tu as ce qu'on appelle les trois diamants, donc les trois périodes dans lesquelles tu diverges, tu reconverges. Et donc, on a pour le moment, nous, deux diamants. C'est-à-dire que... Un PI c'est un diamant, c'est-à-dire qu'en clair, tu as 200 de capacité de besoin, tu converges sur 100. C'est pour ça que j'appelle ça un diamant, c'est-à-dire que tu converges. Mais aprÚs, dans la création des EPICS, on peut avoir aussi des phases de divergence, reconvergence, dans les périodes d'élaboration budgétaire. donc on diverge et on reconverge donc et donc on le fait avec tous ces outils là donc de convergence donc donc ils sont aussi dans ces faits donc cette partie là dans la partie lpm existe donc donc là ok et du coup la titille d'aidé donc gérard

  • #0

    mais tu utilises aussi gérard line pour le porter tout ça ou pas pardon je tiens à l'aïe gérard line c'est la partie non sur la grosse solution de giras sur la partie vraiment agile En fait,

  • #1

    on utilise Jira qu'on a complĂ©tĂ© d'un certain nombre d'outils. On a des plugins. Donc, dans Jira, on a un truc qui s'appelle Ativo pour faire notamment les interdĂ©pendances inter-trains. Donc, voilĂ . Et aprĂšs, on a un systĂšme d'information qu'on a dĂ©veloppĂ© derriĂšre nous qui est trĂšs data, puisqu'on est trĂšs data-centric. On sait en fait appliquer ce qu'on
 On demande Ă  nos mĂ©tiers, c'est que de la donnĂ©e propre dĂ©versĂ©e dans ce qu'on appelle nous des comptoirs de donnĂ©es, des modĂšles d'objets mĂ©tiers. Et derriĂšre, du coup, ça nous permet d'avoir beaucoup d'informations et on le traite au niveau de chaque Ă©quipe. Puisque tout ça tourne autour des Ă©quipes, on leur donne les moyens de vĂ©rifier, de piloter leur excellence opĂ©rationnelle.

  • #0

    Ok, Ă©coute, on a fait un super tour. Est-ce que Lionel, tu voudras bien aider des DSI ou entrepreneurs qui sont en train de se poser la question de l'Ă©galitĂ© Ă  l'Ă©chelle, s'ils ont des questions, te contacter ? Parce que je pense que tu es une des personnes qui l'aura. Ça fait trois ans maintenant, bien dĂ©ployĂ© sur une grosse Ă©quipe, il n'y en a pas non plus plein plein. J'imagine que tu parles beaucoup avec tes homologues, mais ça va se rĂ©pandre.

  • #1

    Donc, on est là pour aider. Donc, notre job, c'est d'aider les entrepreneurs, d'aider les entreprises, donc bien sûr, d'aider les DSI qui sont en train de se poser la question de l'égalité à l'échelle. On le sait, une cheville essentielle ouvriÚre souvent, stratégique parfois pour nos entreprises.

  • #0

    Ok, Ă©coute, merci pour tout, c'Ă©tait super intĂ©ressant. Franchement, c'Ă©tait top, ça permet de mettre de l'eau dans le moulin, dans la rĂ©flexion. Je pense que la question du target operational model, elle est bien sĂ»r liĂ©e Ă  l'ambition de la sociĂ©tĂ©, au moyen qu'elle ait la capacitĂ© de se mettre aussi. Et ce qui est intĂ©ressant, c'est que vous avez la possibilitĂ© et l'ambition de faire un target, une ambition importante pour BPI, donc plus vous arrivez Ă  rĂ©ussir et du coup ça a permis aussi d'avoir une ambition sur un target de modĂšle assez forte, donc c'est top. Est-ce qu'une derniĂšre question, est-ce qu'il y a un mois, on va dire
 Un moment oĂč tu t'es dit, en fait, safe, c'est cool, mais ça va ĂȘtre compliquĂ© ? Ou est-ce que ça a toujours Ă©tĂ©, non, c'est bon, ça va le faire ?

  • #1

    Je dirais que non, toujours ça va le faire parce que je suis naturel optimiste et tenace globalement. Mais toujours avec l'ambition de dire qu'on aura une pĂ©riode que j'appelle A, de revisite du modĂšle. Mais il faut dĂ©jĂ  dĂ©livrer et que le modĂšle ne soit mĂȘme plus un sujet pour avoir l'intelligence parce qu'il faut ĂȘtre trĂšs humble dans ces sujets-lĂ . Donc c'est trĂšs compliquĂ© Ă  mener ce type de transformation-lĂ . Et du coup, c'est bien d'avoir un cadre, je dirais, stable. Parce que... Ce n'est pas des transformations pour 6 mois, puis Ă  dire je change, etc. Il faut avoir une cible, s'amĂ©liorer, l'adaptation continue. Donc en fait, pour rĂ©pondre plus prĂ©cisĂ©ment Ă  ta question, c'est grĂące Ă  l'amĂ©lioration continue que j'ai jamais d'outil du modĂšle, parce que c'est un modĂšle qui est lean. Et le modĂšle qui est lean fait que tu te transformes et tu bouges en permanence, par contre dans un cadre quand mĂȘme qui est trĂšs contraint, parce que l'agilitĂ© nĂ©cessite un cadre trĂšs contraint. Donc c'est beaucoup de rigueur, ça demande plus de rigueur d'ailleurs que faire des projets en cycle en V. Nous avons un manque, donc voilĂ . C'est ça qui est aussi la complexitĂ© du modĂšle et j'ai fait beaucoup de cycles en V dans ma carriĂšre avant.

  • #0

    Oui, et tu as un métier super intéressant, tu en as fait beaucoup et


  • #1

    Qu'est-ce qui s'est passĂ© ? Ce qui s'est passĂ©, c'est que le monde des entreprises et les entreprises ont changĂ©. Et ce qu'on nous demande, nous, DSI, ce n'est pas la mĂȘme chose. J'ai fait des Ă©normes programmes ERP de plusieurs dizaines de millions d'euros. J'ai dĂ©ployĂ© SAP Ă  la poste. Ce n'Ă©tait pas les mĂȘmes enjeux. Et lĂ , je suis encore des ERP, mais on ne le fait pas de la mĂȘme façon parce que, grosso modo, les cycles et les enjeux, et je ne dis pas que ça fonctionne Ă  toute entreprise. Nous, ce qu'on nous demande, c'est d'ĂȘtre trĂšs rĂ©actif et de porter de la valeur et d'intĂ©grer la valeur de solutions externes rapidement. Et notre modĂšle fait qu'on est propre Ă  ce modĂšle-lĂ  et l'agilitĂ© est au cƓur de notre transfo.

  • #0

    Et du coup, juste pour ĂȘtre sĂ»r, aujourd'hui, si tu dois dĂ©ployer un SIRH, tu le fais en agile ou en cyclin V ?

  • #1

    Je le fais en cyclin V.

  • #0

    C'est bon, je vais le piéger.

  • #1

    Donc, non. Pour l'information, on le fait en agilité, mais avec une partie qui est adaptée. Mais par exemple, notre ERP qu'on a déployé dans le cloud, en fait, le sujet est trÚs lié au cloud, notamment avec des pratiques DevOps. Donc, si on peut faire tous nos développements en DevOps, parce qu'y compris sur le SaaS, on est en full agile à l'échelle.

  • #0

    Ok, je t'ai piégé c'est tout. Je vais garder cette partie là et je la mettrai tout le temps. Bon écoute, merci Lionel, c'était super intéressant. Merci pour ton temps. Merci c'est tout.

  • #1

    Merci Lionel, au revoir.

  • #0

    Au revoir.

  • #2

    Bon, j'espÚre que vous avez adoré ce podcast comme nous. C'est super intéressant de pouvoir poser toutes ces questions et vraiment aller au fond des choses. Pour aller encore plus loin, on lance un cycle de live un vendredi sur deux, du coup entre 13h et 14h, entre 11h et midi. Donc pour vous inscrire, soit vous suivez sur LinkedIn, vous verrez les événements passer, soit vous allez sur rsas.io et vous aurez tous les événements qui vont sortir. Donc n'hésitez pas, dans ces lives, vous pouvez poser vos questions. et intervenir directement avec le speaker. Et en attendant, bien sûr, n'hésitez pas à partager le podcast sur LinkedIn et à le noter sur Apple Podcasts ou Spotify. Merci à tous.

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đŸ˜± Vis ma vie de DSI Ă  la BPI ! Les dĂ©fis de l'agilitĂ© maĂźtrisĂ©e et de l'autonomie mĂ©tier !


đŸŽ™ïž “ Si on avait fait des bouts je ne suis pas sĂ»r qu'on serait arrivĂ© au bout ! LĂ , on brĂ»le les ponts ! “

Lionel Chaine est le Directeur des SystĂšmes d'Information de Bpifrance, au micro de CIO RĂ©volution, il est revenu sur la rĂ©invention de la banque en fintech et le dĂ©ploiement d'une culture lean-agile avec SAFe “by the book”, complĂ©tĂ© par les OKR ! 


Bienvenue dans cet Ă©pisode passionnant ! Le 82e ✹ du podcast CIO RĂ©volution by AirSaas , saison spĂ©ciale : L’agilitĂ© dans l’entreprise en 2023 en partenariat avec Valiantys - Atlassian Platinum Solution Partner.


đŸŽ™ïž “ Je prĂ©fĂšre le terme d’organisation « distribuĂ©e » Ă  celui « d’agile », car ce mot est souvent utilisĂ© Ă  tort et Ă  travers.  S’organiser en Ă©quipes autonomes est l’un des  moyens de gĂ©rer la complexitĂ© et l’incertitude.“


đŸŽ™ïžâ€œOn a 26 mĂ©tiers ce fut 26 histoires diffĂ©rentes et 26 interlocuteurs Ă  convaincre 26 fois !“

  

đŸŽ™ïž" Les COPIL oĂč on se retrouve Ă  quinze pour dire l'Ă©tat d'avancement des sujets etc
 on ne fait plus ça."



🟱 Aller vite et rĂ©pondre en proximitĂ© pour devenir une fintech
avec un rĂ©seau physique 

Le lean-agile a Ă©tĂ© retenue comme modĂšle opĂ©rationnel cible (Target Operationing Model), notamment parce que la BPI travaille avec de nombreux partenaires qui sont des fintechs, en open innovation avec des enjeux de rĂ©activitĂ© trĂšs forts. Un challenge dĂ©jĂ  relevĂ© quand il fallut monter le prĂȘt garanti de l'Ă©tat en trĂšs trĂšs peu de temps. 


🟱 Transformer le pilotage du budget IT

Le DSI a crĂ©Ă© ce qu'il appelle des composants IT “socles” centraux et mĂ©tiers. Hors socles centraux, le budget est ainsi rĂ©parti dans les mĂ©tiers. Les  mĂ©tiers dĂ©cident de ce qu’ils vont en faire de leurs socles et gĂšrent leur enveloppe budgĂ©taire
 Sachant qu’à terme Ils ont  pu gĂ©rer 
Et se rendre compte que ce n’était  pas gratuit ^^ !

Développer la frugagilité...avec une culture du MVP, ou Vital product !  la rÚgle des 20 % d'énergie pour 80 % de la valeur. Mais ça a beaucoup plu aux métiers qui ont préféré avoir moins mais plus vite ! Avec a la clé une amélioration du taux de tenue d'engagement  



🟱 BrĂ»ler les ponts,  lancer « tout en mĂȘme temps » et mesurer

Notre DSI souligne que toutes ces transformations ont Ă©tĂ© menĂ©es « en mĂȘme temps ». Architecture, orga, Bascule cloud, CI/CD, tous les outils, l’architecture microservices, le traitement du Legacy, l’augmentation de la sĂ©curité la segmentation, la partie prĂ©paratoire autour du SOC et des outils de dĂ©tections qui ont Ă©tĂ© tous revus
, les PO mĂ©tiers, Program Manager ont Ă©tĂ© formĂ©s
Une tactique de dĂ©ploiement SAFe « by the book first » avec beaucoup de formations.


đŸ™â€â™‚ïž Pour favoriser l'innovation et la flexibilitĂ© de l’organisation, notre DSI a recherchĂ©  le (bon) Ă©quilibre entre l'agilitĂ© mĂ©tier et la maĂźtrise de l'IT. En Ă©tablissant des rĂšgles de gouvernance claires et en dĂ©finissant les responsabilitĂ©s vers une culture de collaboration agile maĂźtrisĂ©e ...Ă  l'Ă©chelle !

Bpifrance aide les entrepreneurs, les entreprises, et leur DSI Ă©galement 👍  !  

 

Bravo aux Ă©quipes de cette DSI rĂ©inventĂ©e et merci encore Lionel 🙌 pour ce (top!) retour d'expĂ©rience au micro de CIO RĂ©volution, avec la communautĂ© des #ProdeLaTransfo !  



Hébergé par Ausha. Visitez ausha.co/politique-de-confidentialite pour plus d'informations.

Transcription

  • #0

    Et souvent la vie des auditeurs DSI, ils savent bien, c'est Ă  la fois les projets, l'ambition, la stratĂ©gie, mais c'est aussi de façon trĂšs concrĂšte la qualitĂ© de ce que vous dĂ©livrez Ă  vos utilisateurs. Et on a deux pieds, donc si un de nos pieds lĂąche, la vie d'un DSI est souvent courte. Donc il faut vraiment ĂȘtre solide et sur le run opĂ©rationnel, donc l'ops, donc maintenant dans notre modĂšle, et Ă  la fois le dev. Parce que si vous ne dĂ©livrez pas les produits dont l'entreprise a besoin, c'est pareil, vous ĂȘtes en difficultĂ©.

  • #1

    Bonjour Ă  tous, moi c'est Bertrand Ruiz,

  • #2

    le CEO d'Ersas,

  • #1

    l'outil de gouvernance projet qui révolutionne la façon dont les directions peuvent prendre des décisions éclairées. Et je vous souhaite la bienvenue sur le podcast Serieux Révolution. Dans cette saison dédiée à l'agilité dans l'entreprise en 2023, en partenariat avec Valiantis, qui est partenaire Atlassian spécialisé Agile Scale, nous allons creuser à fond cette thématique. Une entreprise qui est agile, ça veut dire quoi ? Quel est le niveau d'investissement nécessaire du DG ? Comment mettre en place une démarche agile dans une ETI, dans une collectivité ? Comment gérer les budgets quand on fait de l'agile ? Quel est le principal bénéfice à ce type de démarche ? Dans un contexte de crise à répétition, il est important de questionner notre capacité à nous organiser. C'est cela que nous aurons voulu faire avec cette saison. Bonne écoute à tous.

  • #2

    Bonjour Ă  tous, je suis ravi aujourd'hui d'ĂȘtre avec Lionel Chen qui est le DCI de BPI France. Bonjour Lionel.

  • #0

    Bonjour.

  • #2

    Bon, du coup, avec Lionel, BPI France, je ne vais pas expliquer, on ne va pas te demander de prĂ©senter BPI France, franchement, ou dans tous les cas, parce que les gens entendent, mais je pense que tu, vu que ça a quand mĂȘme pas mal bougĂ©, notamment avec ton recrutement, ton arrivĂ©e, parce qu'il y a eu une vision d'une nouvelle, voilĂ , une nouvelle Ă©tape de BPI, tu m'en as parlĂ© un peu, BPI comme une fintech, est-ce que tu peux nous parler tout rapidement de toi sur ton parcours, qu'est-ce qui t'a amenĂ© Ă  BPI, qu'est-ce qui t'a suivi dans le poste, et en fait, aprĂšs, on ira bien sĂ»r sur ton aventure, puisque le... Le podcast va beaucoup parler de cet Ă©pisode de SAFE et de tout ce que tu as mis en place dans ton Ă©quipe qui est assez nombreuse.

  • #0

    Tout Ă  fait. Donc moi, mon parcours, c'est assez simple. Je suis dans l'IT depuis que j'ai commencĂ©. Donc maintenant, ça fait quelques dizaines d'annĂ©es pour ne pas dire autre chose. Donc lĂ , pendant trĂšs longtemps, j'ai travaillĂ© dans des DSI. J'ai trĂšs longtemps travaillĂ© dans le groupe La Poste. Donc j'Ă©tais le DSI de Codissimour, le DSI de La Poste, branchĂ© Ă  Service Corier, donc en clair le DSI des factures. Et puis BPI m'a proposĂ© de prendre la DSI d'une banque pour l'information. Je ne suis pas banquier historiquement. Donc lĂ , c'Ă©tait un beau challenge pour se faire. Et effectivement, pourquoi ils m'ont choisi ? Justement parce que je n'Ă©tais pas du mĂ©tier et qu'il fallait voir un petit peu autrement. Parce qu'effectivement, notre logique Ă©tait d'ĂȘtre une FinTech avec un rĂ©seau. C'est un projet que je m'attĂšle de transformer maintenant depuis plus de trois ans et dans des mĂ©tiers que j'ai dĂ©couverts depuis et qui sont vraiment super passionnants. Donc lĂ , on est au service des entrepreneurs, BPI France, on est lĂ  pour aider. les entrepreneurs de plein de façons. On est le guichet unique, on est l'impressario, on est l'assistant des entrepreneurs et on les finance, on les aide Ă  innover, on les aide dans plein d'Ă©tapes. Et donc, du coup, beaucoup de systĂšmes d'information Ă  leur service.

  • #2

    Ok, et du coup pour ĂȘtre sĂ»r, tu sais en fait c'est bĂȘte Ă  dire mais ça veut dire quoi de passer de BPI qui n'est pas une FinTech Ă  BPI qui est une FinTech ? En fait c'est quoi le constat de pourquoi en fait ? Qu'est-ce que ça veut dire ?

  • #0

    En fait globalement ce qu'on voit souvent et moi qui ai souvent vu dans les organisations, quand on intĂšgre de l'open innovation notamment une startup ou une FinTech dans son systĂšme d'organisation, gĂ©nĂ©ralement on tue. la FinTech ou ont eu la solution. Pourquoi ? Parce qu'en fait, naturellement, les modĂšles d'organisation des FinTech ou des startups sont des organisations qui sont plutĂŽt plus petites que nous, nos grandes organisations, on va dire. Et globalement, on n'a pas les mĂȘmes modĂšles, les mĂȘmes façons de travailler et globalement autour de ces sujets-lĂ . Et donc, de vivre une FinTech avec un rĂ©seau, nous, l'objectif, c'Ă©tait de dire, c'est Ă  nous de nous transformer, nous, grandes organisations, pour ĂȘtre comme des organisations et aussi agiles. Parce que derriĂšre, il y a bien sĂ»r la notion d'agilitĂ© qui est forte chez nous. Et donc d'agilitĂ© Ă  l'Ă©chelle, puisque nous, on est des grandes organisations, on doit ĂȘtre aussi agile qu'une startup, une FinTech. Pourquoi ? Parce qu'on a des sujets de time to market. Il faut savoir qu'on doit rĂ©agir trĂšs vite. Et nous, un enjeu fort qu'on a, c'est de dĂ©ployer des choses. Ce qu'on a dĂ©jĂ  fait, donc globalement, quand il fallait monter le prĂȘt garanti de l'État, c'Ă©tait Ă  terme 147 milliards d'euros. On a dĂ» le faire en trĂšs, trĂšs peu de temps. Et si on n'avait pas structurellement cette agilitĂ©-lĂ , on n'aurait pas rĂ©ussi Ă  le faire. Et le Avec-un-RĂ©seau, c'est qu'on est au service de nos chargĂ©s d'affaires, c'est-Ă -dire que le client est notre cƓur de mĂ©tier. Donc nos clients du systĂšme d'information, c'est nos chargĂ©s d'affaires, ceux qui dialoguent tous les matins, qui tutoient les entrepreneurs, qui vont les voir en local dans nos 47 sites dans toutes les rĂ©gions. Donc c'est ça notre projet, donc beaucoup d'agilitĂ©, beaucoup d'aller vite et de rĂ©pondre en proximitĂ©. C'est ça un petit peu les valeurs de notre projet.

  • #2

    Donc du coup c'est autant la plateforme, nous par exemple chez RSS on a accĂšs Ă  BPI en tant qu'entrepreneur, c'est lĂ  oĂč on peut faire les dĂ©pĂŽts, la bourse French Tech, les subventions, lĂ  tous ces sites-lĂ , toutes ces parties-lĂ  c'est vous qui les faites avec le chargĂ© d'affaires qui regarde le back-office etc.

  • #0

    Tout à fait, donc on a tous les produits de financement, donc on te finance, on t'accompagne, c'est aussi beaucoup d'accompagnement, c'est de la formation, on est sans doute un des plus grands formateurs. de France, c'est on aide à investir, on est une banque de plein d'exercices là-dessus, donc on est régulé, on sort toutes ces informations-là, et c'est effectivement de t'en charger d'affaires avec tout le back-office qu'on a à produire, c'est toute cette informatique-là, et c'est plein de sites web, on en a plusieurs centaines, qui correspondent à des éléments d'offres, c'est effectivement TechInFab, FrenchTech, c'est l'aide aux entrepreneurs, à la création d'entreprises. Donc, tous les parcours associés à ces éléments-là. Donc, c'est les deep tech comme site, c'est le hub dans lequel il y a toutes les startups françaises qui sont identifiées dedans. Donc, c'est beaucoup de données qu'on intÚgre autour de tous les usages que peuvent avoir les entrepreneurs et on aide à ce qui s'accélÚre, qui se développe.

  • #2

    Ok, et du coup aujourd'hui, quand tu parlais de 200 sites, j'imagine qu'il y a les sites et puis il y a les produits mĂȘme internes, etc. Tu as le nombre de produits que vous maintenez,

  • #0

    vraiment de produits ? Aujourd'hui, on a Ă  peu prĂšs 183 produits en catalogue pour tous les produits de BPI France. C'est 26 mĂ©tiers diffĂ©rents, donc vraiment, c'est des mĂ©tiers comme l'accompagnement, c'est l'assurance export, on aide Ă  exporter et donc on fait des trĂšs grands contrats pour exporter. C'est effectivement du fonds de fonds, c'est du financement, c'est de l'investissement. Et dans les financements, on fait du financement court terme, moyen terme, long terme. On fait du credit buy, du credit buy immobilier, du credit buy matĂ©riel. Donc lĂ , on a tous ces Ă©lĂ©ments-lĂ . La seule chose que nous n'avons pas, c'est une banque de retail. Il n'y a pas de compte bancaire chez nous. Mais par contre, une banque en ligne, on a des revues de presse personnalisĂ©es, on a beaucoup de communication. On anime beaucoup, on fait des grands Ă©vĂ©nements. BientĂŽt, le 5 octobre, 50 000 entrepreneurs qui vont venir Ă  l'Accor Arena Ă  Paris. Tout ça, c'est beaucoup d'informatique derriĂšre, parce que tout ça, c'est du processus certes agile, mais qui doit s'intĂ©grer et qui reporte. C'est beaucoup de donnĂ©es, puisqu'on produit aussi des rapports pour l'État, pour... On a des gens qui cotent les risques dans tous les pays du monde, parce que quand on investit Ă  l'Ă©tranger, on sait quels risques on doit porter. On a des comptes, on a des data analysts qui font des synthĂšses, soit pour nous, soit pour nos parties prenantes. C'est tout cet Ă©cosystĂšme qu'on anime, avec beaucoup d'informatique, et une informatique qui est de plus en plus disponible. En ligne, donc la plupart de nos services maintenant, nos produits se vendent en ligne donc aussi, mĂȘme si on a toujours nos chargĂ©s d'affaires qui viennent voir aussi en physique donc nos mĂ©tiers. Et notamment en termes de prĂȘts, on a fait des prĂȘts digitaux, on est sans doute la plus grosse fintech d'Europe en termes de volume et de millions dĂ©caissĂ©s full digital donc globalement. Donc voilĂ , et donc on est banque de plein d'exercices lĂ -dessus, sur des prĂȘts digitaux. Donc c'est des choses qu'on opĂšre maintenant depuis un an. plusieurs annĂ©es et en volume.

  • #2

    Et du coup, toi aujourd'hui, en termes d'Ă©quipe, le nombre de personnes dans l'IT ?

  • #0

    Donc là, mes équipes, c'est à peu prÚs 300 personnes en interne et aujourd'hui, on a 1200 prestataires parce qu'on est encore trÚs externalisé au gouvernement. Donc là, ça fait une belle force de travail.

  • #2

    1500 personnes qui sont dans l'IT, interne et externe.

  • #0

    Tout Ă  fait, donc 1500 personnes qui sont mĂȘme en agilitĂ© distribuĂ©es Ă  l'Ă©chelle. Toutes nos Ă©quipes sont des Ă©quipes de 6-8 personnes qui travaillent de façon autonome et dans une vision trĂšs architecturĂ©e de notre systĂšme d'information qui travaille en rythme de 10 semaines avec des imprimants de 10 semaines et une façon de se synchroniser toutes les 10 semaines au service de nos mĂ©tiers pour produire le maximum de valeur mĂ©tier, de valeur business.

  • #2

    Donc quand toi tu arrives, tu arrives parce qu'il y a un enjeu de devenir une fintech, c'est challenging et excitant mais ça reste un enjeu. Et donc du coup se pose bien sûr la question du cadre méthodologique ou cadre organisationnel que tu peux proposer avec tes équipes pour délivrer la valeur qui est souhaitée dans un temps toujours record parce que forcément tu parlais de time to market, donc c'est une question de, il fallait que ça aille vite. Et donc du coup tu me disais en préparation... Toi tu es arrivé et tu as dit par rapport à ce qu'on veut faire et la taille qu'on est, il y a un framework qui s'impose un peu à nous, c'est SAFe et tu as voulu l'appliquer. Tu as dit voilà pour couper court un peu à des débats aussi, on pourrait faire ça différemment, tu as donné un cadre méthodologique. J'aimerais bien que tu nous expliques un petit peu quand tu es arrivé pourquoi SAFe du coup ? Est-ce que c'est les arguments que j'ai donnés ? D'autres ? Comment c'est devenu une évidence et comment ça s'est lancé ?

  • #0

    En fait, quand je suis arrivĂ©, j'ai fait le constat qu'effectivement, un des sujets majeurs qu'on avait Ă  traiter, c'Ă©tait le time to market et l'accĂ©lĂ©ration du delivery de la valeur qu'on avait Ă  faire. Et donc, notamment, il fallait le faire de façon itĂ©rative. On avait des progiciels, des choses comme ça qu'on livrait quatre fois par an. Et donc lĂ , en l'occurrence, on demandait d'aller beaucoup plus vite et de sortir beaucoup plus de produits. C'Ă©tait normalement dans la pĂ©riode, moi je suis arrivĂ© en 2020, donc c'Ă©tait juste la sortie de la phase du confinement du Covid. Et mĂȘme si j'Ă©tais lĂ  en partie dans la phase de lockdown, de confinement, derriĂšre on a dĂ» faire des plans pour la relance. Donc on a un peu oubliĂ©. parce qu'il a fallu faire plein de choses pour que l'Ă©conomie ne tombe pas. Donc, redonner du cash dans l'Ă©conomie, c'est le rĂŽle de BPI, et prendre des risques dans ces pĂ©riodes-lĂ . Et c'est quelque chose qu'on a plutĂŽt bien fait. Donc, le constat qui a Ă©tĂ© fait, c'est de dire qu'on avait une transformation sur plusieurs axes Ă  faire. Une transformation, je dirais, par l'architecture. Moi, je compense toujours par ce sujet-lĂ . C'est que pour faire plus vite en qualitĂ© de donnĂ©es, il faut bien poser nos cadres d'architecture. Donc on a choisi de faire de l'architecture de microservices. Pour aller plus vite, on s'est dit qu'il faut continuer notre transformation sur le cloud. On a fait une transformation par le cloud. On a bien sĂ»r vu que le sujet de la sĂ©curitĂ© Ă©tait essentiel dans ce qu'on avait Ă  faire. Donc on s'est dit qu'on allait se transformer, y compris sur les Ă©lĂ©ments de cadres de sĂ©curitĂ©. Et est arrivĂ© finalement la problĂ©matique du modĂšle opĂ©rationnel. Le modĂšle opĂ©rationnel, on a appelĂ© ça notre target operational model, donc on s'est regardĂ© et on a regardĂ© plusieurs points. Et en fait, le modĂšle opĂ©rationnel qu'on a choisi, c'est de dire ok, il faut de l'agilitĂ©, et donc l'agilitĂ© Ă  l'Ă©chelle, parce que notamment il faut qu'on intĂšgre et qu'on travaille avec des partenaires qui sont des FinTech, parce qu'on fait pas mal d'open innovation dans ce qu'on fait, donc on intĂšgre des composants, et donc l'idĂ©e c'est de travailler comme elles, donc ça c'est le premier point, donc l'agilitĂ©. Et deuxiĂšme point, on s'est dit, en fait, il faut sortir du mode, je dĂ©veloppe et j'opĂšre. On s'est dit, il faut faire du DevSecOps, donc on dĂ©veloppe, you build it, on opĂšre, you run it. Et vous ĂȘtes propriĂ©taire de nos Ă©quipes, sont propriĂ©taires de leurs assets, de leurs produits, grosso modo. Et donc, on est parti en dĂ©marche produit. Quand on a fait ce calcul-lĂ , on s'est dit, il faut trouver un pattern pour ce faire. Et on s'est dit, c'est pour l'information que j'avais dĂ©jĂ  mis en place. Et c'est un document que... Donc Ă  la poste, il savait plutĂŽt bien marcher, donc Ă  grande Ă©chelle. Un des intĂ©rĂȘts du modĂšle, c'est qu'il est dĂ©jĂ  open, donc on peut tout avoir. Il y avait tout un cadre de formation qui existait. Pour l'Ă©poque, il n'y avait pas encore l'engouement ou le volume de gens qui savaient faire. Donc lĂ , on s'est dit, on y va et on y va by the book. Donc by the book, ça veut dire qu'on a appris safe comme il est. Donc voilĂ , et on a dit on va dĂ©jĂ  faire, je venais Ă  l'Ă©poque souvent la recette suivante, moi je ne suis pas un grand cuisinier, mais j'aime bien manger, si je veux faire une tarte tatin demain, je suis nul qu'en cuisine, mais je vais prendre un bon bouquin de cuisine, Jean-François PiĂšge qui fait la recette de la tarte tatin, si je le suis au gramme prĂšs sa recette, je vais pouvoir faire une tarte mangeable. Et donc c'est comme ça qu'on a commencĂ©, donc on a fait des tartes mangeables avant. Save by the book. Donc lĂ , en alignant tout le monde, en formant tout le monde, donc beaucoup de formations, donc Leading Safe, par exemple, la formation, j'ai formĂ© tous mes Ă©quipiers. Tous nos prestataires qui voulaient travailler avec nous, il fallait qu'ils comprennent le langage et qu'ils soient formĂ©s. Donc lĂ , c'est un gros Ă©lĂ©ment de formation. Et on a fait tout en mĂȘme temps. Le tout en mĂȘme temps, c'est, OK, on bascule dans le cloud, donc le plus possible d'assets. On a un CI-CD, on a tous les outils qui vont avec. Donc lĂ , on a fait tout en mĂȘme temps en disant, OK, maintenant... L'architecture, c'est du microservice. On fait de l'architecture Ă©vĂ©nementielle, on fait du live-on, drive-on architecture sur tous les nouveaux sujets qu'on traite. Donc lĂ , on a bien sĂ»r du legacy et on traite le legacy en mĂȘme temps, donc bien Ă©videmment. Et on l'a fait aussi en mĂȘme temps. On a augmentĂ© notre sĂ©curitĂ©, notre segmentation, donc toute la partie prĂ©paratoire autour de notre choc. qui a Ă©tĂ© tous revus, et donc on a fait tout ça en mĂȘme temps. Et paradoxalement, c'est un gage de rĂ©ussite, parce qu'on a un cadre, on a une façon de travailler correcte. Gualement, on traite et on progresse sur tous les Ă©lĂ©ments. C'est une mĂ©thode itĂ©rative, on est apprenant, on fait les rĂ©trospectives, on avance, donc on regarde ce qui ne va pas bien, on traite et on progresse de façon trĂšs lean, parce que c'est une mĂ©thode qui est Ă  la fois agile et qui est trĂšs lean. Et en mĂȘme temps, on a revu tous nos modĂšles de sourcing, nos partenaires, la façon dont on travaillait. Donc voilĂ , et on a beaucoup ciblĂ© autour de la compĂ©tence et donc nos Ă©quipiers. Donc on a animĂ© tout ça dans la transformation et c'est comme ça que ça le fait. Et voilĂ , et donc maintenant on y est full. Donc depuis maintenant, on a trois ans de... de fonctionnement complet. Et aujourd'hui, ce n'est plus un sujet. Et mĂȘme nos mĂ©tiers, parce qu'il faut bien sĂ»r embarquer une partie de nos mĂ©tiers, notamment les PM, les programmes managers et les PO, qu'on essaie d'accompagner, on les a formĂ©s et on l'a dit, c'est comme ça. Alors, ça a Ă©tĂ© possible parce que c'Ă©tait un projet d'entreprise, parce qu'effectivement, c'Ă©tait portĂ© comme ambition. Donc, ĂȘtre une FinTech Ă  20 ans Ă  l'Azo, c'est-Ă -dire, c'est travailler comme les FinTech, avoir des mĂ©thodes agiles. Donc voilĂ , c'est comme ça qu'on a posĂ© et utilisĂ© des pratiques d'environnement, de gestion, qui ont Ă©tĂ© agiles. C'est comme ça qu'on a portĂ© ce projet qui Ă©tait portĂ© par la direction gĂ©nĂ©rale, sur lequel j'Ă©tais venu pour l'incarner, et sur laquelle les deux missions Ă©taient un peu plus claires. Et c'est comme ça qu'on a pu rĂ©ussir cette transformation. Dans l'agilitĂ©, il y a un pattern japonais qui vient de l'automobie qui s'appelle Shu A-Ri. S-H-U-H-A-R-I. On a fait la partie qu'on appelle Shu dans laquelle on fait la recette de cuisine. Pour information, on est en train de passer dans une Ă©tape intĂ©rieure qui s'appelle A oĂč on commence Ă  revisiter un certain nombre de pratiques parce que maintenant on les a bien compris. A mes Ă©quipes, je leur donne souvent cette image-lĂ . On a une idĂ©e, au niveau de la tĂȘte, on avait l'idĂ©e de l'agilitĂ©, de notre ambition d'agilitĂ©. On l'a bien mangĂ©, on en a eu plein le ventre. Des fois, on a un peu mal au ventre parce que tout ne passe pas bien. Et puis maintenant, on commence Ă  bien l'aimer. Et c'est maintenant qu'on commence Ă  bien l'aimer qu'on peut la revisiter. Comme j'Ă©voquais la tartate, maintenant, on est en train de revisiter un petit peu la recette. Et voilĂ , on commence Ă  avoir des solutions, large solutions, des gouttes de large solutions dans nos fonctionnements. Pour autant, on n'est pas large solution by the book parce qu'on a bien compris et parce qu'on aime la mĂ©thode et qu'on l'a comprise et donc du coup on peut la revisiter ou la retravailler. Et pendant trois ans, on a fait by the book.

  • #2

    Tu as dit plusieurs choses sur lesquelles j'aimerais bien qu'on revienne. Tu fais toutes les transactions en Martian en mĂȘme temps, l'architecture, la sĂ©curitĂ©, l'organisation. Point positif, point nĂ©gatif d'avoir fait ça avec le recul ?

  • #0

    Le point positif, c'est qu'Ă  dire que pour opĂ©rer de l'agilitĂ©, pour vraiment que tes rĂ©sultats avancent, je vous donne un exemple. L'annĂ©e derniĂšre, on a doublĂ© le nombre de mises en production donc itĂ©rative par rapport Ă  l'annĂ©e d'avant. On a diminuĂ© le nombre d'incidents par deux sur nos patrimoines applicatifs. Cette annĂ©e, en six mois, on a doublĂ© par rapport Ă  l'annĂ©e derniĂšre. Donc on a encore doublĂ© le nombre de mises en production. Donc lĂ , pour ĂȘtre clair, aujourd'hui, on pilote beaucoup par un indicateur qui est inventĂ© par Google qui s'appelle le DORA. Aujourd'hui, nos Ă©quipes, pour ĂȘtre ce qu'on appelle Ă©lite, doivent mettre en production l'ensemble de leur patrimoine tous les 15 jours. Donc on fait des mises en production tous les 15 jours. Pour faire ça, il faut du cloud. Pour faire ça, il faut des CLCD. Pour faire ça, il faut des Ops qui opĂšrent, parce que sinon, derriĂšre, on peut faire trĂšs vite, mais on aura ce que j'appelle le change failure rate qui va se planter, c'est-Ă -dire qu'on va faire des mises en production non qualitatives, donc il faut faire un saut qualitatif dans ce que vous produisez. Il faut automatiser vos tests, vos tests unitaires doivent ĂȘtre automatisĂ©s, donc il faut tous les outils, l'arsenal qui va avec. Il faut avoir les capacitĂ©s de faire du roll back et de la rĂ©silience parce que vous mettez en production en continu donc voilĂ  et ça nĂ©cessite de faire toutes ces transformations et tous les outils qu'on a aujourd'hui et vous les utilisez en mĂȘme temps que vous construisez donc la pratique donc voilĂ  et donc ça c'est un gain. structurel qui fait que ça nous permet de tenir ces engagements et tourner la business value. Parce qu'en mĂȘme temps, toute cette transformation-lĂ , moi, elle est pilotĂ©e par un indicateur qui est le NPS, le Net Promoter Score, c'est-Ă -dire qu'en clair, tous les mois, on interroge nos utilisateurs et on leur dit qu'est-ce que vous pensez du SI de BPI France ? Donc, quand je suis arrivĂ©, le NPS Ă©tait nĂ©gatif. Donc, il est assez nĂ©gatif. VoilĂ , on connaĂźt peu de gens qui disent j'utilise le NPS quand il est nĂ©gatif Et donc, aujourd'hui, on n'est pas dans des sommets. On est Ă  25, mais globalement, on a atteint notre objectif d'un NPS positif durable sans Ă -coups de 25. On a diminuĂ© surtout la partie incidentogĂšne de notre SI et en mĂȘme temps qu'on dĂ©veloppait notre time to market. Et c'est le en mĂȘme temps qui permet de faire ça. Si on avait fait des bouts, je ne suis pas sĂ»r qu'on arrive au bout parce que l'agilitĂ©, il y a toujours ceux qui vont dire oui mais c'est pas bien, il y a des choses que finalement on n'avait pas compris et on veut revenir Ă  l'ancien, etc. LĂ  en clair on brĂ»le les ponts, on va en avant et on dĂ©montre avec des indicateurs. Donc tout ça c'est beaucoup d'indicateurs, moi je travaille beaucoup dans le pilotage. Donc tout ça dans le SI d'information aujourd'hui, je vais vous dire le nombre de mises en production, lĂ  oĂč je suis. En termes de niveau de qualitĂ©, on a ce qu'on appelle l'excellence opĂ©rationnelle qu'on pilote sur plein d'axes, sur mes pratiques agiles, sur mes pratiques DevOps, sur mes pratiques de sĂ©curitĂ©, le nombre de CV par Ă©quipe. On ramĂšne tout ça Ă  la notion d'Ă©quipe. L'Ă©quipe est notre sujet unitaire dans lequel tout est ramenĂ©. Et cette excellence opĂ©rationnelle, elle est faite par l'Ă©quipe pour l'Ă©quipe. Et ce qui fait d'ailleurs que le modĂšle est scalable. Parce que pendant la mĂȘme pĂ©riode, pour ĂȘtre clair, nous on a eu en plus des augmentations de volume de charge et de budget quelque part de 20% par an. C'est-Ă -dire que si je n'avais pas fait ça, je n'aurais pas Ă©tĂ© dans un mode escalade, je n'aurais pas su tenir ma qualitĂ©. Et souvent, l'avis des DSI, les auditeurs DSI, ils savent bien, c'est Ă  la fois les projets, l'ambition, la stratĂ©gie, mais c'est aussi de façon trĂšs concrĂšte la qualitĂ© de ce que vous dĂ©livrez Ă  vos utilisateurs. Et on a deux pieds. Donc si un de nos pieds lĂąche, La vie d'un DCI est souvent courte, donc il faut vraiment ĂȘtre solide et sur le run opĂ©rationnel donc l'ops, donc maintenant dans notre modĂšle et Ă  la fois le dev. Parce que si vous ne dĂ©livrez pas les produits dont l'entreprise a besoin, c'est pareil, vous ĂȘtes en difficultĂ©. Et un point qui est trĂšs important, parce que j'ai peu parlĂ© des mĂ©tiers, j'ai parlĂ© du NPS, qui est ce qui nous travaille. Les mĂ©thodes qu'on Ă©voque lĂ  sont trĂšs centrĂ©s clients, puisque c'est le business qui est obligĂ© de participer Ă  nos dĂ©mos tous les 15 jours, qui Ă©value la business value, et la valeur est basĂ©e sur le mĂ©tier.

  • #2

    Ça m'intĂ©resse sur la partie SAFE, parce que tu disais formation, donc du cƓur des 300 plus 1200 de ton Ă©quipe. Et tu parlais aussi des PIO que tu allais chercher chez les mĂ©tiers, parce que lĂ , tu parlais de cadre, de target personnel modĂšle, mais du coup de l'entreprise, pas de la dĂ©lĂ©tim, de l'entreprise. Bien sĂ»r. Donc du coup, il y a aussi les changements RH qui sont liĂ©s Ă  d'autres parties prenantes. A ce niveau lĂ , est-ce que ça s'est passĂ© Ă  la mĂȘme vitesse ? Ce cĂŽtĂ© tous les mĂ©tiers ont rĂ©ussi Ă  ĂȘtre formĂ©s, Ă  avoir des producteurs, Ă  avoir des recrutements pour compenser des gens qui sont chez les mĂ©tiers et qui vont passer plus de temps sur les produits. Est-ce que toutes tes Ă©quipes ont du coup un PO mĂ©tier ? Et est-ce que ce PO mĂ©tier lĂ  est Ă  100% dĂ©diĂ© Ă  cette Ă©quipe lĂ  ?

  • #0

    Donc en fait, nous on a 26 mĂ©tiers, donc ça a Ă©tĂ© 26 histoires diffĂ©rentes. Donc Goulalement, il a fallu convaincre 26 fois Goulalement, gĂ©rer les Ă©lĂ©ments, les particularitĂ©s Goulalement. Mais par contre, la cible Ă©tait trĂšs claire. Donc, sachant que la DSI est elle-mĂȘme un mĂ©tier. Quand on fait des enablers techniques, moi j'ai des PO et des PM de la DSI, mais pas sur un posant technique. Donc c'est un point qui est Ă  avoir. Donc on voit et on traite ces Ă©lĂ©ments-lĂ  au fur et Ă  mesure. Et donc on a traitĂ© ça sur toutes nos Ă©quipes mĂ©tiers, avec des Ă©lĂ©ments de schĂ©mas de transformation qui ont Ă©tĂ© mis en place. Et donc il y a des leaders bien sĂ»r, il y en a qui ont montrĂ© trĂšs vite beaucoup d'appĂ©tence.

  • #2

    d'autres beaucoup moins donc leur résistance elle a été liée plus à la peur, la méconnaissance, voilà. Ou est-ce que c'était aussi lié à, en fait, moi, les gens qui peuvent aller dans les équipes, elles sont super intéressantes et importantes, mais il faut du coup les remplacer. Et du coup, comment je les remplace ? Est-ce que j'ai les budgets ? Parce que c'est des vraies aussi questions que les métiers peuvent se poser.

  • #0

    Donc, en fait, on a fait une vraie transformation sur les budgets parce qu'effectivement, avant, quand je suis arrivĂ©, la DSI avait un budget centralisĂ© et opĂ©rait le budget IT. Donc, quand je suis arrivĂ©, je leur ai dit, non, mais on ne va pas faire comme ça. Donc, voilĂ . Moi, j'ai besoin de crĂ©er ce qu'on appelle les composants des socles. Donc, on a fait un budget IT de socle. Et le reste, j'ai dit, mais en fait, c'est des budgets IT, mais pour vous, mĂ©tier. Et c'est vous qui avez dĂ©cidĂ© ce que vous voulez en faire. Et donc, vous allez pouvoir, du coup, gĂ©rer votre enveloppe budgĂ©taire pour savoir ce que vous allez en faire. Et sans doute, il faut vous renforcer sur certains Ă©lĂ©ments. Donc lĂ , sachant qu'Ă  terme, le savoir et la compĂ©tence d'un PM, ça doit s'internaliser. Donc, on doit faire ces Ă©lĂ©ments-lĂ . Donc, ils ont pu le gĂ©rer. Alors, ça a Ă©tĂ© dĂ©jĂ  un premier point, parce qu'en fait, ils se sont aperçus quand le... L'IT c'Ă©tait pas gratuit, on jouait au mesquine, ne sort pas de son propre argent, c'est souvent moins important. On a appris beaucoup ce que j'appelle la frugagilitĂ©, parce qu'en fait la particularitĂ© de la mĂ©thode quand elle est bien appliquĂ©e, c'est qu'on fait des MVP, des Minimum Viable Product. Et ça c'est quand mĂȘme une source de gains, c'est d'ailleurs la principale source de gains de cette transformation-lĂ  quand on regarde bien, parce que SAFe, toutes les pratiques etc. c'est pas gratuit, c'est des compĂ©tences, c'est mĂȘme une formation qui coĂ»te assez cher. Par contre lĂ  oĂč vous gagnez, et on le voit nous sur le long terme, c'est grosso modo, c'est qu'avant on faisait des cahiers des charges, on Ă©crivait son besoin etc. Mais en fait il y a... Un peu comme dans Excel, on n'utilise mĂȘme pas 25% d'Excel. Souvent, on faisait des applications qu'on n'utilisait pas parce qu'on pensait que c'Ă©tait nĂ©cessaire de faire. L'itĂ©ration et la mise en production continue de nouvelles fonctionnalitĂ©s fait que vous pouvez les tester. Et en fait, vous vous concentrez sur l'essentiel au dĂ©part, le MVP, le Minimal Viable Product, ou moi j'appelle mĂȘme le Vital Product au dĂ©part, je disais. Commencez par le Vital, on va faire dĂ©jĂ  les fonctionnalitĂ©s vitales. Et on voit bien que dans l'informatique, souvent, avec 20% de l'Ă©nergie, vous faites 80% de la valeur. Et finalement les 20% complĂ©mentaires souvent vous dites finalement je peux m'en passer de toute façon j'ai d'autres problĂ©matiques et vous enlevez ce que j'appelle les Mickey dans les coins. Donc les Mickey dans les coins ce sont les nice to have, les trucs qu'on pourrait avoir mais finalement qui sont finalement peu en valeur. Et ça ça a beaucoup plu je trouve au mĂ©tier et ce changement lĂ , ils se sont dit mais moi je prĂ©fĂšre effectivement donc avoir moins mais plus vite. Et aprĂšs, il y a un autre point qui est trĂšs important dans la mĂ©thode, dans la pratique. Nous, on a un taux de tenue d'engagement Ă  peu prĂšs de 86%. C'est notre benchmark qu'on a atteint dĂ©jĂ  depuis trĂšs longtemps. Et en fait, les mĂ©tiers avant, on leur promettait des grands dĂ©lais de charge, puis on ne tenait pas les dĂ©lais. Nous, lĂ  maintenant, on tient les engagements, les Ă©quipes tiennent les engagements Ă  86%. Alors pourquoi pas 100% ? C'est parce que des fois, il y a des choses qui bougent dans l'incrĂ©ment. Ils prennent des notes comĂ©tides, donc des features. qui n'Ă©tait pas prĂ©vu finalement, donc ils font voilĂ . Mais aujourd'hui, ce qui a beaucoup changĂ©, c'est que nos mĂ©tiers ont totalement confiance sur notre capacitĂ© Ă  dĂ©livrer dans le timing. Donc voilĂ , et ça c'est super important. Et donc les mĂ©tiers, quand ils ont vu ça, ils ont dit Ah, finalement, j'ai peut-ĂȘtre moins, mais de façon... Un, Ă  temps, et deux, façon maĂźtrisĂ©e, donc Ă©galement. Et du coup, c'est moi qui maĂźtrise. Et en mĂȘme temps, on leur a dit C'est votre argent. Et donc du coup, elle dit, mais finalement, du coup, je peux voir oĂč je mets plus de libertĂ© dans les choix associĂ©s. Bien sĂ»r, aprĂšs, il y a des cadres d'architecture et un certain nombre d'Ă©lĂ©ments. Et aprĂšs, il y a eu un autre phĂ©nomĂšne qui est aussi trĂšs intĂ©ressant, c'est que nous, les composants qu'on appelait socles, c'est-Ă -dire qu'on avait travaillĂ© et qu'on a mis comme Enabler, en fait, quand tu les utilises, c'est gratuit. Donc ça, c'est assez magique, parce que grosso modo, les mĂ©tiers disent, OK, comme c'est mon argent, si tu me donnes un composant gratuit, je prĂ©fĂšre le faire. Donc avant, je vous donne un exemple. Quand je suis arrivĂ©, j'avais... j'ose pas le dire combien, j'avais beaucoup de systĂšmes de GED. Parce que chaque mĂ©tier avait dit, ah oui, mais moi ma GED, elle est totalement spĂ©cifique, donc dans mon silo, j'avais fait mon... Aujourd'hui, moi j'ai fait un socle de GED, qui marche d'ailleurs super bien. Donc voilĂ , et globalement, je leur dis, si tu utilises la GED commune, centrale, elle est peut-ĂȘtre moins bien que ce que tu voulais, mais elle est gratuite. versus si tu veux un autre truc, ok, mais dans ce cas-lĂ , tu le prends sur ton budget spĂ©cifique. Et comme par hasard... quand on fait des composants aussi de valeur, ça permet de converger et donc d'avoir des architectures avec beaucoup moins de composants, donc qui coĂ»tent moins cher en termes de maintenance, parce que you build it, you run it c'est tu payes ce que tu construis et ce que tu opĂšres aussi Et du coup, avant, on disait oui, il ne faut pas trop s'occuper de la maintenance, etc. quand les mĂ©tiers ont dans leurs Ă©lĂ©ments de pilotage budgĂ©taire le fait qu'effectivement
 s'il change de version ça coĂ»te moins cher ou qu'il y a moins d'erreurs ou qu'il y a moins de bugs. Donc lĂ  ça facilite ce qu'on appelle les non-functional requirements, c'est-Ă -dire qu'un mĂ©tier bien sĂ»r il veut du fonctionnel, mais aussi tout ce qui est non-fonctionnel, ça amĂ©liore la sĂ©curitĂ©, ce qui fait qu'on patch et qu'on dĂ©livre les patchs et les CVE tous les 15 jours, ou mĂȘme plus vite qu'il faut le faire s'il y a une CVE critique qui vient de tomber. Donc tout ça va dans le sens d'une plus grande valeur portĂ©e. mais d'une façon fondamentalement diffĂ©rente. Donc lĂ , il s'achance quelque part aussi la culture, et la culture, ça c'est plus lent. Donc la culture, c'est au moins en annĂ©e, alors que la pratique, ça peut se traiter en mois. Et du coup pour revenir sur les deux points, donc la construction budgĂ©taire, donc tu avais un budget de X, tu as gardĂ© un socle pour toi et aprĂšs tu as rĂ©parti le budget dans les mĂ©tiers en disant en gĂ©nĂ©ral on consommait tant, maintenant vous choisissez dans ce que vous voulez faire, c'est ça ?

  • #1

    Exactement.

  • #0

    Et dans ça, avec le cÎté en disant par contre pour travailler avec nous, il va falloir que vous ayez des personnes à temps plein. qu'on appelle PO etc. Donc dans ce parti-là, vous devez former des jeunes, sinon on ne pourra pas travailler, c'est cette partie-là.

  • #1

    Tout Ă  fait, et au dĂ©part, il y en a qui ont pris de l'assistance pour dire on fait des proxy PO, ce que j'appelle des proxy PO, au fur et Ă  mesure du temps, les mĂ©tiers sont montĂ©s, sont organisĂ©s, il y a encore quelques mĂ©tiers qui ont du mal Ă  mettre un PO Ă  temps plein, et du coup ils font encore des petits bouts de PO, ce qui n'est pas trĂšs facile Ă  gĂ©rer, et eux-mĂȘmes sont aperçus que etc. Avec le temps, on arrive maintenant dans des organisations qui sont effectivement selon le modĂšle, donc grosso modo, et ça fonctionne bien. et on capitalise, gĂ©rer. Et oui, les mĂ©tiers disent que prendre du SI, ça a du temps. du temps dans leur mĂ©tier, mais ça apporte de la valeur aussi. Donc quand cette chaĂźne-lĂ  s'enclenche, ça avance.

  • #0

    Et donc du coup, le second point, vous parlez du MVP. Moi, ce que je vois souvent, la difficulté, c'est le langage commun de ce qu'on livre. Il y a le mot projet, des fois il y a le mot sprint. En gros, il y a plein de mots pour dire ce qu'on fait dans un temps imparti. Aujourd'hui, vous, c'est des trains de 10 semaines, c'est ça ?

  • #1

    Tout Ă  fait.

  • #0

    Et donc du coup, comment vous appelez, c'est quoi le langage commun de BPI pour dire ce que vous faites ?

  • #1

    En fait, le langage commun de BPI, c'est celui de SAIF. Donc en fait, c'est un des points qu'on a vu, c'est-Ă -dire qu'on utilise by the book c'est-Ă -dire que grosso modo, le vocabulaire de SAIF, et on essaie surtout pas de rejeter celui-lĂ . Alors au dĂ©part, on m'a dit mais on s'appelle BPI France, on dit mais tu ne fais que parler anglais, lĂ  c'est tous des termes, etc. Et je lui ai dit oui, j'assume totalement. Mais si SAFE a Ă©tĂ© en espagnol, on aurait tout utilisĂ© des termes espagnols. Le sujet n'est pas lĂ . Le sujet, c'est que derriĂšre un mot, il faut mettre la mĂȘme dĂ©finition. Et donc lĂ , en parlant de l'aspect langage, le langage commun, il est from the book, by the book de SAFE, ce qui fait qu'on a eu naturellement un langage commun, ce qui est trĂšs important pour se comprendre et qui est source de rĂ©ussite Ă  mon sens. Donc lĂ , c'est ça. Et par contre, on n'a pas des voyĂ©s de ce langage-lĂ .

  • #0

    Et du coup, tu as des produits, etc. Tu fais ça toutes les dix semaines, tu fais une rétrospective. Et donc, du coup, la question que je me pose, c'est quand tu veux faire un point un peu de ce qui s'est passé dans le trimestre, etc. avec d'autres métiers, le directeur ou autre, tu me regardes, tu ne fais pas ça ?

  • #1

    Non, je ne fais plus ça, je n'ai plus de copine. Donc les copiles on se retrouve Ă  15 pour dire l'Ă©tat d'avancement des sujets etc. On ne fait plus ça. Les mĂ©tiers s'ils veulent avoir l'Ă©tat d'avancement, on a tous les outils qui vont bien. Ils ont leur reporting en ligne dans le Jira, donc ils peuvent dire est-ce que mes features donnent, pas donnent etc. Pour information, au COMEX on reporte tous les trimestres de l'Ă©tat d'avancement budgĂ©taire, de l'avancement global, de tenue de nos engagements. Est-ce qu'on a tenu nos engagements ? Est-ce qu'on tient nos vĂ©locitĂ©s ? Donc des grands indicateurs. nos KPIs dans l'entreprise. Et si nos mĂ©tiers veulent savoir oĂč ils sont, de toute façon, tous les 15 jours, ils ont une dĂ©mo. Et s'ils veulent en plus savoir, ils viennent aux rĂ©trospectives. Et s'ils veulent savoir ce qu'ils vont avoir dans 10 semaines, ils viennent aux PIs. Les PIs, c'est les Programming Criminals Planning. Donc lĂ , non, non, on ne fait surtout pas de copier. Alors, je ne dis pas qu'il n'y a pas quelques exceptions quand on fait des sujets un peu en task force ou qu'il y a un risque majeur dans lequel on veut suivre un sujet particulier ou de prise de dĂ©cision rapide sur quelques Ă©lĂ©ments. Mais ça, c'est plus des rĂ©unions, j'irais, opĂ©rationnelles de dĂ©cision qui peuvent apparaĂźtre de temps en temps, mais on n'essaie plus de faire. AprĂšs, on a mis en place, par contre, des choses qui existent. C'est-Ă -dire pour avoir cette reporting globale un peu gĂ©nĂ©rale Ă  froid, on a des revues mensuelles. Donc tous les mois, on a ce qu'on appelle des correspondants mĂ©tiers qui font la synthĂšse de toutes les Ă©quipes avec les outils, puisqu'on a de la donnĂ©e partout. Donc grosso modo, ils sortent du reporting et le partagent.

  • #0

    S'il y a des sujets qu'il faut discuter
 Donc il y a quand mĂȘme aussi ce reporting mensuel de


  • #1

    Tout Ă  fait, mais c'est quasiment
 c'est assez court. Donc nos reporting mensuels, c'est une rĂ©union d'une demi-heure sous lequel on
 donc peut-ĂȘtre trois quarts d'heure dans certains les plus longs, mais dans lequel on dit juste, voilĂ , si vous avez des questionnements, etc. Mais l'aspect reporting est accessible en ligne, tout est outillĂ©, et nos mĂ©tiers maintenant sont formĂ©s Ă  utiliser pour savoir oĂč est ennui leur backlog, oĂč est-ce qu'il avançait, pas avancĂ©, et les Ă©lĂ©ments, les grands jalons sont partagĂ©s.

  • #0

    Ok, et donc du coup, tous les développements sont portés en mode produit, du coup, avec des équipes de DIA.

  • #1

    Tout à fait, donc on a des composants pour nos composants, on développe des produits pour nos métiers, donc voilà, et donc voilà, on est dans cette logique produit qui est délivrée de façon continue.

  • #0

    Ok, et aujourd'hui, les mĂ©tiers, des fois aussi, ça questionne, donc vous avez rĂ©ussi Ă  recrĂ©er un langage commun, donc les mots ont un sens et le mĂȘme sens, il y a la question de la projection dans le futur, tu parlais du BI Planning juste avant. Mais des fois, il y a aussi une question de


  • #1

    Tout Ă  fait, c'est un sujet qu'on a retravaillĂ©, on va dire, maintenant, ça fait un an et demi. Donc, en fait, ce qu'on voyait juste, c'est qu'un des inconvĂ©nients de la pratique, c'est que tous les dix semaines, vous repassez dans la moulinette de replanifier, etc. Et au bout d'un moment, vous avez l'impression que ça tourne, parce qu'en fait, le rythme est quand mĂȘme assez soutenu, mĂȘme s'il y a des sprints typĂ©s. Mais au bout d'un moment, vous pouvez perdre, on guillemet, la direction globalement oĂč vous allez. Donc, on a couplĂ© ça Ă  une autre pratique qui s'appelle les OKR, les objectifs qui rĂ©sultent. Donc en fait on a chaque annĂ©e, on a la chance chez BPI de remettre Ă  gĂ©rer, d'actualiser plutĂŽt notre plan stratĂ©gique. Donc notre plan stratĂ©gique c'est par exemple, je vous donne un exemple, on doit donc permettre et orienter la transition Ă©nergĂ©tique des entrepreneurs, donc premier sujet. Par exemple on doit faire de la rĂ©industrialisation de la France par l'innovation, donc ça c'est des grands thĂšmes qui sont Ă  revoir. On doit multiplier par deux le nombre d'entrepreneurs, donc ça c'est un de nos objectifs, pour donner les grands axes. Et donc en partant de ces grands axes lĂ , on dĂ©cline tout ce qu'on fait autour de ces axes lĂ . C'est Ă  dire qu'en clair, quand on fait un systĂšme d'information pour faire le programme France Relance, donc France Relance c'est par exemple trĂšs liĂ© Ă  l'industrie, on sait le rattacher Ă  notre enjeu de rĂ©industrialisation par l'innovation. Nous Ă©quivons Ă  implĂ©menter donc, gĂ©rer une EPIC, donc c'est le nom qu'on appelait avant des projets mais donc qui dure du 6 Ă  9 mois. Cette EPIC lĂ  va ĂȘtre rattachĂ©e Ă  une feature, une feature Ă  une US. Et grosso modo, le dĂ©veloppeur qui travaille dans son US, ou le testeur, il sait qu'il contribue Ă  rĂ©industrialiser la France, donc on aligne bien ses mains. Et des fois, on arrive Ă  avoir des EPICS qui n'ont pas, on ne sait pas les rattacher, donc on se dit, mais qu'est-ce qui se passe ? Ça veut dire que ce n'est peut-ĂȘtre pas ça qui est dans nos stratĂ©gies. C'est aussi important pour prendre les dĂ©cisions. On cote beaucoup les features qui arrivent. Il y a toujours... 200 features pour une capacitĂ© de, je ne sais pas, 150 ou 100 mĂȘme des fois, donc globalement. Et donc l'idĂ©e c'est de prioriser. Et donc la priorisation, c'est ce qu'on appelle aussi, qui nous aide Ă  faire les MVP, et on utilise la pratique donc SAFE, qui s'appelle le WAJF. Donc en fait c'est grosso modo les quick wins. On essaie de prioriser ce qui a le plus de valeur business. Et donc on a dĂ©fini avec tous nos mĂ©tiers ce qu'Ă©tait la valeur business. Il y a des cadres. On a des Des fois, c'est parce que ça t'amĂšne plus de PNB ou plus de chiffre d'affaires. Des fois, c'est parce que ça rĂ©duit tes charges. Des fois, c'est parce que c'est rĂ©glementaire. Donc, il y a tous les critĂšres qui nous permettent de coder ça. Et donc passe en premier les features qui dĂ©jĂ  tiennent dans un incrĂ©ment, qui tiennent dans 10 semaines, ce qui nĂ©cessite de faire petit, small is beautiful, donc de dĂ©livrer ça de façon continue et bien sĂ»r de rattacher ça Ă  un objectif stratĂ©gique. C'est-Ă -dire que si on a une feature ou une epics qui ne correspond pas Ă  nos axes stratĂ©giques, on met en dĂ©salignement stratĂ©gique. Alors ça peut nous arriver quelques cas sur des trucs qui sont trĂšs rentables mais qui ne correspondent pas Ă  la stratĂ©gie. Donc, globalement, ça permet d'avoir cet alignement. Donc, nous, on a complĂ©tĂ©, parce que ça, ce n'est pas dans le SAFE. Donc, c'est une mĂ©thode.

  • #0

    Et les OKR, tu les laisses Ă  l'annĂ©e ou tu redescends le trimestriel par Ă©quipe ? Parce qu'il y a aussi une question de la dĂ©clinaison des OKR jusqu'oĂč tu vas en termes de temporalitĂ© et en termes d'Ă©quipe.

  • #1

    Donc, pour information, nous, on travaille l'annĂ©e d'avant les OKR de l'annĂ©e d'aprĂšs. Parce qu'en fait, on lie nos OKR Ă  nos exercices. ce qu'on appelle plan moyen terme, donc le PMT, donc plan moyen terme, et en mĂȘme temps que nos budgets, parce qu'en fait, nos budgets sont lĂ  pour des ambitions, des OKR, c'est en fait le mot d'ailleurs, objectif qui rĂ©sulte, et pas le bon mot, parce qu'en fait, c'est des ambitions qu'on pose, donc voilĂ . Donc lĂ , et donc du coup, on positionne nos ambitions Ă  l'avance, donc pour une annĂ©e, donc lĂ , mĂȘme s'il y a des ambitions qui vont faire plusieurs annĂ©es, bien Ă©videmment, donc lĂ , et on les pose Ă  l'annĂ©e, et par contre, on en rend compte. de l'avancĂ©e de nos OKR, donc, globalement, donc tous les trimestres, donc tous les trimestres Ă  mi-incrĂ©ment.

  • #0

    Mais tu as des objectifs annuels, des ambitions annuelles, et tous les trimestres, tu définis à quel niveau tu te trouves par rapport à cet objectif-là.

  • #1

    On fait en avancement l'objectif pour dire qu'on avait prĂ©vu d'ĂȘtre, je ne sais pas, on avait prĂ©vu de doubler, ce que j'Ă©voquais tout Ă  l'heure, on avait prĂ©vu de doubler le nombre de mises en production dans l'annĂ©e. Donc lĂ , il s'avĂšre que notre OKR a Ă©tĂ© atteint au mois de juin, Donc on a finalement atteint notre objectif annuel au mois de juin, donc on en rediscute, on se refixe une Ă©chĂ©ance, donc voilĂ  c'est assez rare qu'on le fasse. Il y a plein d'ambition qu'on n'atteint pas. Bien sĂ»r. Donc lĂ  on a


  • #0

    Et il y a combien d'objectifs sur une année ? C'est quoi en termes de nombre ? C'est un truc comme un peu ceux qui sont massifs c'est 3,5 ou c'est 50 parce que toutes les équipes en ont 8 ?

  • #1

    En fait, toutes les Ă©quipes se dĂ©clinent dans ce nombre d'objectifs, parce qu'il y a des porteurs d'objectifs. Donc lĂ , je n'ai pas le nombre exact, parce qu'en fait, tout est hiĂ©rarchisĂ©, c'est dans les arbres. Et Ă  la fin, certains descendent dans des choses assez fines. Mais c'est dĂ©clinĂ© totalement dans les Ă©quipes qui elles-mĂȘmes ont contribuĂ©. On appelle ça les away. On les envoie au vert. Donc lĂ , on fait
 le cyber away, le cyber sĂ©curitĂ© away, on fait le data away sur la data. En fait, on se donne des ambitions sur un certain nombre de sujets. On fait bien sĂ»r les socles away pour tout ce qui est composant. Et les Ă©quipes ont eux-mĂȘmes dĂ©fini ces Ă©lĂ©ments-lĂ , par contre rĂ©alignĂ©s. Donc il y a un top-down et un bottom-up, il y a deux cycles pour challenger ces Ă©lĂ©ments-lĂ . Et ça nous file nos ambitions et comme ça, les Ă©quipiers savent oĂč ils vont et pourquoi ils vont. Donc ça donne beaucoup de sens. Et tout ça est chaĂźnĂ©. Pour ceux qui connaissent dans notre Jira, on a nos OKR et on sait dire une feature sert Ă  tel OKR. Et Ă  l'inverse, on sait dire tel OKR, donc telle ambition, elle est portĂ©e par telle Ă©quipe qui contribue, etc. Ce qui est trĂšs valorisant pour les Ă©quipes de savoir qu'elles, Ă  la fin, reprĂ©sentent nos rĂ©sultats. Elles savent se projeter dans les rĂ©sultats de l'entreprise. Et sur cet aliment, depuis notre stratĂ©gie qui est partagĂ©e en comitĂ© exĂ©cutif, on fait juste que... nos Ă©quipiers qui produisent.

  • #0

    Mais du coup, on est d'accord, il y a les grands objectifs annuels de BPI, et aprÚs, on les décline par équipe, des personnes, etc., sur des objectifs, et tous y contribuent, et on sait à quel objectif, mais il y a une question d'un objectif, un layer contribue à un autre layer, etc. Ce n'est pas un objectif qui contribue au rata d'autres objectifs, etc.

  • #1

    Absolument pas, non, non. Les objectifs restent purs Ă  la fin, donc c'est juste l'arbre qui te permet de voir Dans quel branche tu es, dans lequel tu remontes. Et donc nos mĂ©tiers, maintenant on dĂ©ploie les OKR aussi chez nos mĂ©tiers. C'est-Ă -dire que nos mĂ©tiers, c'est en cours de dĂ©ploiement, tous nos mĂ©tiers ont parcours basculĂ©, mais par exemple le mĂ©tier de la finance, ça dĂ©finit ses objectifs qui rĂ©sultent. Et donc tout ce qu'on fait et tout ce qu'on opĂšre pour eux, on sait le rattacher Ă  leurs OKR, aux ceux qui les ont dĂ©finis, et ça nous permet d'aligner tout le monde. Et Ă  la fin, tout le monde a les dix grands noms. Les autres Ă©chilles stratĂ©giques que j'Ă©voquais tout Ă  l'heure, il y en a 10 maintenant que j'ai pĂ©pĂ©. Du coup, tout le monde les connaĂźt, tout le monde sait Ă  quoi ils contribuent. Et ça permet aussi de faire de l'alignement entre nos diffĂ©rents mĂ©tiers, puisqu'on a quand mĂȘme beaucoup de mĂ©tiers, nous. Mais tous sont opĂ©rĂ©s et centrĂ©s sur un plan stratĂ©gique qui est commun.

  • #0

    Ok, et le plan stratégique c'est les X objectifs initiaux qui sont décomposés en plan objectif par équipe, par personne ?

  • #1

    En fait ce sont les grandes orientations, c'est les axes stratégiques sur lesquels on veut et nos ambitions. Avec effectivement, comme je dis je veux doubler le nombre d'entrepreneurs, il y en a un million aujourd'hui, il peut y en avoir 2 millions par an, donc à 5 ans, et donc on a fait une feuille de route, donc la direction générale a donné cette feuille de route-là et on opÚre ces ambitions-là.

  • #0

    Ok, super intéressant. Donc tu as complété un SafeBusinessBook complété par l'ISOCR pour avoir une vision un peu plus dans le temps, un peu plus long terme et redonner du sens à ce qu'on fait parce que c'est trÚs delivery orienté de Safe sur la partie planning, etc.

  • #1

    Tout à fait, il y a des choses. On a implémenté dans Safe ce qu'on appelle le Lean Portfolio Management, le LPM, qui te donne une vision, je dirais, un peu moyen terme au niveau des EPICS. Mais par contre, je pense qu'il faut encore travailler ces choses-là. Il y a une partie qu'on n'a pas encore totalement à appliquer, ce qu'on appelle, mais qui est à cheval entre le Lean Portfolio et la partie OCR, qui sont les différents horizons de temps. C'est-à-dire que dans les éléments de solution qu'il y a dans SAFE, tu as ce qu'on appelle les trois diamants, donc les trois périodes dans lesquelles tu diverges, tu reconverges. Et donc, on a pour le moment, nous, deux diamants. C'est-à-dire que... Un PI c'est un diamant, c'est-à-dire qu'en clair, tu as 200 de capacité de besoin, tu converges sur 100. C'est pour ça que j'appelle ça un diamant, c'est-à-dire que tu converges. Mais aprÚs, dans la création des EPICS, on peut avoir aussi des phases de divergence, reconvergence, dans les périodes d'élaboration budgétaire. donc on diverge et on reconverge donc et donc on le fait avec tous ces outils là donc de convergence donc donc ils sont aussi dans ces faits donc cette partie là dans la partie lpm existe donc donc là ok et du coup la titille d'aidé donc gérard

  • #0

    mais tu utilises aussi gérard line pour le porter tout ça ou pas pardon je tiens à l'aïe gérard line c'est la partie non sur la grosse solution de giras sur la partie vraiment agile En fait,

  • #1

    on utilise Jira qu'on a complĂ©tĂ© d'un certain nombre d'outils. On a des plugins. Donc, dans Jira, on a un truc qui s'appelle Ativo pour faire notamment les interdĂ©pendances inter-trains. Donc, voilĂ . Et aprĂšs, on a un systĂšme d'information qu'on a dĂ©veloppĂ© derriĂšre nous qui est trĂšs data, puisqu'on est trĂšs data-centric. On sait en fait appliquer ce qu'on
 On demande Ă  nos mĂ©tiers, c'est que de la donnĂ©e propre dĂ©versĂ©e dans ce qu'on appelle nous des comptoirs de donnĂ©es, des modĂšles d'objets mĂ©tiers. Et derriĂšre, du coup, ça nous permet d'avoir beaucoup d'informations et on le traite au niveau de chaque Ă©quipe. Puisque tout ça tourne autour des Ă©quipes, on leur donne les moyens de vĂ©rifier, de piloter leur excellence opĂ©rationnelle.

  • #0

    Ok, Ă©coute, on a fait un super tour. Est-ce que Lionel, tu voudras bien aider des DSI ou entrepreneurs qui sont en train de se poser la question de l'Ă©galitĂ© Ă  l'Ă©chelle, s'ils ont des questions, te contacter ? Parce que je pense que tu es une des personnes qui l'aura. Ça fait trois ans maintenant, bien dĂ©ployĂ© sur une grosse Ă©quipe, il n'y en a pas non plus plein plein. J'imagine que tu parles beaucoup avec tes homologues, mais ça va se rĂ©pandre.

  • #1

    Donc, on est là pour aider. Donc, notre job, c'est d'aider les entrepreneurs, d'aider les entreprises, donc bien sûr, d'aider les DSI qui sont en train de se poser la question de l'égalité à l'échelle. On le sait, une cheville essentielle ouvriÚre souvent, stratégique parfois pour nos entreprises.

  • #0

    Ok, Ă©coute, merci pour tout, c'Ă©tait super intĂ©ressant. Franchement, c'Ă©tait top, ça permet de mettre de l'eau dans le moulin, dans la rĂ©flexion. Je pense que la question du target operational model, elle est bien sĂ»r liĂ©e Ă  l'ambition de la sociĂ©tĂ©, au moyen qu'elle ait la capacitĂ© de se mettre aussi. Et ce qui est intĂ©ressant, c'est que vous avez la possibilitĂ© et l'ambition de faire un target, une ambition importante pour BPI, donc plus vous arrivez Ă  rĂ©ussir et du coup ça a permis aussi d'avoir une ambition sur un target de modĂšle assez forte, donc c'est top. Est-ce qu'une derniĂšre question, est-ce qu'il y a un mois, on va dire
 Un moment oĂč tu t'es dit, en fait, safe, c'est cool, mais ça va ĂȘtre compliquĂ© ? Ou est-ce que ça a toujours Ă©tĂ©, non, c'est bon, ça va le faire ?

  • #1

    Je dirais que non, toujours ça va le faire parce que je suis naturel optimiste et tenace globalement. Mais toujours avec l'ambition de dire qu'on aura une pĂ©riode que j'appelle A, de revisite du modĂšle. Mais il faut dĂ©jĂ  dĂ©livrer et que le modĂšle ne soit mĂȘme plus un sujet pour avoir l'intelligence parce qu'il faut ĂȘtre trĂšs humble dans ces sujets-lĂ . Donc c'est trĂšs compliquĂ© Ă  mener ce type de transformation-lĂ . Et du coup, c'est bien d'avoir un cadre, je dirais, stable. Parce que... Ce n'est pas des transformations pour 6 mois, puis Ă  dire je change, etc. Il faut avoir une cible, s'amĂ©liorer, l'adaptation continue. Donc en fait, pour rĂ©pondre plus prĂ©cisĂ©ment Ă  ta question, c'est grĂące Ă  l'amĂ©lioration continue que j'ai jamais d'outil du modĂšle, parce que c'est un modĂšle qui est lean. Et le modĂšle qui est lean fait que tu te transformes et tu bouges en permanence, par contre dans un cadre quand mĂȘme qui est trĂšs contraint, parce que l'agilitĂ© nĂ©cessite un cadre trĂšs contraint. Donc c'est beaucoup de rigueur, ça demande plus de rigueur d'ailleurs que faire des projets en cycle en V. Nous avons un manque, donc voilĂ . C'est ça qui est aussi la complexitĂ© du modĂšle et j'ai fait beaucoup de cycles en V dans ma carriĂšre avant.

  • #0

    Oui, et tu as un métier super intéressant, tu en as fait beaucoup et


  • #1

    Qu'est-ce qui s'est passĂ© ? Ce qui s'est passĂ©, c'est que le monde des entreprises et les entreprises ont changĂ©. Et ce qu'on nous demande, nous, DSI, ce n'est pas la mĂȘme chose. J'ai fait des Ă©normes programmes ERP de plusieurs dizaines de millions d'euros. J'ai dĂ©ployĂ© SAP Ă  la poste. Ce n'Ă©tait pas les mĂȘmes enjeux. Et lĂ , je suis encore des ERP, mais on ne le fait pas de la mĂȘme façon parce que, grosso modo, les cycles et les enjeux, et je ne dis pas que ça fonctionne Ă  toute entreprise. Nous, ce qu'on nous demande, c'est d'ĂȘtre trĂšs rĂ©actif et de porter de la valeur et d'intĂ©grer la valeur de solutions externes rapidement. Et notre modĂšle fait qu'on est propre Ă  ce modĂšle-lĂ  et l'agilitĂ© est au cƓur de notre transfo.

  • #0

    Et du coup, juste pour ĂȘtre sĂ»r, aujourd'hui, si tu dois dĂ©ployer un SIRH, tu le fais en agile ou en cyclin V ?

  • #1

    Je le fais en cyclin V.

  • #0

    C'est bon, je vais le piéger.

  • #1

    Donc, non. Pour l'information, on le fait en agilité, mais avec une partie qui est adaptée. Mais par exemple, notre ERP qu'on a déployé dans le cloud, en fait, le sujet est trÚs lié au cloud, notamment avec des pratiques DevOps. Donc, si on peut faire tous nos développements en DevOps, parce qu'y compris sur le SaaS, on est en full agile à l'échelle.

  • #0

    Ok, je t'ai piégé c'est tout. Je vais garder cette partie là et je la mettrai tout le temps. Bon écoute, merci Lionel, c'était super intéressant. Merci pour ton temps. Merci c'est tout.

  • #1

    Merci Lionel, au revoir.

  • #0

    Au revoir.

  • #2

    Bon, j'espÚre que vous avez adoré ce podcast comme nous. C'est super intéressant de pouvoir poser toutes ces questions et vraiment aller au fond des choses. Pour aller encore plus loin, on lance un cycle de live un vendredi sur deux, du coup entre 13h et 14h, entre 11h et midi. Donc pour vous inscrire, soit vous suivez sur LinkedIn, vous verrez les événements passer, soit vous allez sur rsas.io et vous aurez tous les événements qui vont sortir. Donc n'hésitez pas, dans ces lives, vous pouvez poser vos questions. et intervenir directement avec le speaker. Et en attendant, bien sûr, n'hésitez pas à partager le podcast sur LinkedIn et à le noter sur Apple Podcasts ou Spotify. Merci à tous.

Description

đŸ˜± Vis ma vie de DSI Ă  la BPI ! Les dĂ©fis de l'agilitĂ© maĂźtrisĂ©e et de l'autonomie mĂ©tier !


đŸŽ™ïž “ Si on avait fait des bouts je ne suis pas sĂ»r qu'on serait arrivĂ© au bout ! LĂ , on brĂ»le les ponts ! “

Lionel Chaine est le Directeur des SystĂšmes d'Information de Bpifrance, au micro de CIO RĂ©volution, il est revenu sur la rĂ©invention de la banque en fintech et le dĂ©ploiement d'une culture lean-agile avec SAFe “by the book”, complĂ©tĂ© par les OKR ! 


Bienvenue dans cet Ă©pisode passionnant ! Le 82e ✹ du podcast CIO RĂ©volution by AirSaas , saison spĂ©ciale : L’agilitĂ© dans l’entreprise en 2023 en partenariat avec Valiantys - Atlassian Platinum Solution Partner.


đŸŽ™ïž “ Je prĂ©fĂšre le terme d’organisation « distribuĂ©e » Ă  celui « d’agile », car ce mot est souvent utilisĂ© Ă  tort et Ă  travers.  S’organiser en Ă©quipes autonomes est l’un des  moyens de gĂ©rer la complexitĂ© et l’incertitude.“


đŸŽ™ïžâ€œOn a 26 mĂ©tiers ce fut 26 histoires diffĂ©rentes et 26 interlocuteurs Ă  convaincre 26 fois !“

  

đŸŽ™ïž" Les COPIL oĂč on se retrouve Ă  quinze pour dire l'Ă©tat d'avancement des sujets etc
 on ne fait plus ça."



🟱 Aller vite et rĂ©pondre en proximitĂ© pour devenir une fintech
avec un rĂ©seau physique 

Le lean-agile a Ă©tĂ© retenue comme modĂšle opĂ©rationnel cible (Target Operationing Model), notamment parce que la BPI travaille avec de nombreux partenaires qui sont des fintechs, en open innovation avec des enjeux de rĂ©activitĂ© trĂšs forts. Un challenge dĂ©jĂ  relevĂ© quand il fallut monter le prĂȘt garanti de l'Ă©tat en trĂšs trĂšs peu de temps. 


🟱 Transformer le pilotage du budget IT

Le DSI a crĂ©Ă© ce qu'il appelle des composants IT “socles” centraux et mĂ©tiers. Hors socles centraux, le budget est ainsi rĂ©parti dans les mĂ©tiers. Les  mĂ©tiers dĂ©cident de ce qu’ils vont en faire de leurs socles et gĂšrent leur enveloppe budgĂ©taire
 Sachant qu’à terme Ils ont  pu gĂ©rer 
Et se rendre compte que ce n’était  pas gratuit ^^ !

Développer la frugagilité...avec une culture du MVP, ou Vital product !  la rÚgle des 20 % d'énergie pour 80 % de la valeur. Mais ça a beaucoup plu aux métiers qui ont préféré avoir moins mais plus vite ! Avec a la clé une amélioration du taux de tenue d'engagement  



🟱 BrĂ»ler les ponts,  lancer « tout en mĂȘme temps » et mesurer

Notre DSI souligne que toutes ces transformations ont Ă©tĂ© menĂ©es « en mĂȘme temps ». Architecture, orga, Bascule cloud, CI/CD, tous les outils, l’architecture microservices, le traitement du Legacy, l’augmentation de la sĂ©curité la segmentation, la partie prĂ©paratoire autour du SOC et des outils de dĂ©tections qui ont Ă©tĂ© tous revus
, les PO mĂ©tiers, Program Manager ont Ă©tĂ© formĂ©s
Une tactique de dĂ©ploiement SAFe « by the book first » avec beaucoup de formations.


đŸ™â€â™‚ïž Pour favoriser l'innovation et la flexibilitĂ© de l’organisation, notre DSI a recherchĂ©  le (bon) Ă©quilibre entre l'agilitĂ© mĂ©tier et la maĂźtrise de l'IT. En Ă©tablissant des rĂšgles de gouvernance claires et en dĂ©finissant les responsabilitĂ©s vers une culture de collaboration agile maĂźtrisĂ©e ...Ă  l'Ă©chelle !

Bpifrance aide les entrepreneurs, les entreprises, et leur DSI Ă©galement 👍  !  

 

Bravo aux Ă©quipes de cette DSI rĂ©inventĂ©e et merci encore Lionel 🙌 pour ce (top!) retour d'expĂ©rience au micro de CIO RĂ©volution, avec la communautĂ© des #ProdeLaTransfo !  



Hébergé par Ausha. Visitez ausha.co/politique-de-confidentialite pour plus d'informations.

Transcription

  • #0

    Et souvent la vie des auditeurs DSI, ils savent bien, c'est Ă  la fois les projets, l'ambition, la stratĂ©gie, mais c'est aussi de façon trĂšs concrĂšte la qualitĂ© de ce que vous dĂ©livrez Ă  vos utilisateurs. Et on a deux pieds, donc si un de nos pieds lĂąche, la vie d'un DSI est souvent courte. Donc il faut vraiment ĂȘtre solide et sur le run opĂ©rationnel, donc l'ops, donc maintenant dans notre modĂšle, et Ă  la fois le dev. Parce que si vous ne dĂ©livrez pas les produits dont l'entreprise a besoin, c'est pareil, vous ĂȘtes en difficultĂ©.

  • #1

    Bonjour Ă  tous, moi c'est Bertrand Ruiz,

  • #2

    le CEO d'Ersas,

  • #1

    l'outil de gouvernance projet qui révolutionne la façon dont les directions peuvent prendre des décisions éclairées. Et je vous souhaite la bienvenue sur le podcast Serieux Révolution. Dans cette saison dédiée à l'agilité dans l'entreprise en 2023, en partenariat avec Valiantis, qui est partenaire Atlassian spécialisé Agile Scale, nous allons creuser à fond cette thématique. Une entreprise qui est agile, ça veut dire quoi ? Quel est le niveau d'investissement nécessaire du DG ? Comment mettre en place une démarche agile dans une ETI, dans une collectivité ? Comment gérer les budgets quand on fait de l'agile ? Quel est le principal bénéfice à ce type de démarche ? Dans un contexte de crise à répétition, il est important de questionner notre capacité à nous organiser. C'est cela que nous aurons voulu faire avec cette saison. Bonne écoute à tous.

  • #2

    Bonjour Ă  tous, je suis ravi aujourd'hui d'ĂȘtre avec Lionel Chen qui est le DCI de BPI France. Bonjour Lionel.

  • #0

    Bonjour.

  • #2

    Bon, du coup, avec Lionel, BPI France, je ne vais pas expliquer, on ne va pas te demander de prĂ©senter BPI France, franchement, ou dans tous les cas, parce que les gens entendent, mais je pense que tu, vu que ça a quand mĂȘme pas mal bougĂ©, notamment avec ton recrutement, ton arrivĂ©e, parce qu'il y a eu une vision d'une nouvelle, voilĂ , une nouvelle Ă©tape de BPI, tu m'en as parlĂ© un peu, BPI comme une fintech, est-ce que tu peux nous parler tout rapidement de toi sur ton parcours, qu'est-ce qui t'a amenĂ© Ă  BPI, qu'est-ce qui t'a suivi dans le poste, et en fait, aprĂšs, on ira bien sĂ»r sur ton aventure, puisque le... Le podcast va beaucoup parler de cet Ă©pisode de SAFE et de tout ce que tu as mis en place dans ton Ă©quipe qui est assez nombreuse.

  • #0

    Tout Ă  fait. Donc moi, mon parcours, c'est assez simple. Je suis dans l'IT depuis que j'ai commencĂ©. Donc maintenant, ça fait quelques dizaines d'annĂ©es pour ne pas dire autre chose. Donc lĂ , pendant trĂšs longtemps, j'ai travaillĂ© dans des DSI. J'ai trĂšs longtemps travaillĂ© dans le groupe La Poste. Donc j'Ă©tais le DSI de Codissimour, le DSI de La Poste, branchĂ© Ă  Service Corier, donc en clair le DSI des factures. Et puis BPI m'a proposĂ© de prendre la DSI d'une banque pour l'information. Je ne suis pas banquier historiquement. Donc lĂ , c'Ă©tait un beau challenge pour se faire. Et effectivement, pourquoi ils m'ont choisi ? Justement parce que je n'Ă©tais pas du mĂ©tier et qu'il fallait voir un petit peu autrement. Parce qu'effectivement, notre logique Ă©tait d'ĂȘtre une FinTech avec un rĂ©seau. C'est un projet que je m'attĂšle de transformer maintenant depuis plus de trois ans et dans des mĂ©tiers que j'ai dĂ©couverts depuis et qui sont vraiment super passionnants. Donc lĂ , on est au service des entrepreneurs, BPI France, on est lĂ  pour aider. les entrepreneurs de plein de façons. On est le guichet unique, on est l'impressario, on est l'assistant des entrepreneurs et on les finance, on les aide Ă  innover, on les aide dans plein d'Ă©tapes. Et donc, du coup, beaucoup de systĂšmes d'information Ă  leur service.

  • #2

    Ok, et du coup pour ĂȘtre sĂ»r, tu sais en fait c'est bĂȘte Ă  dire mais ça veut dire quoi de passer de BPI qui n'est pas une FinTech Ă  BPI qui est une FinTech ? En fait c'est quoi le constat de pourquoi en fait ? Qu'est-ce que ça veut dire ?

  • #0

    En fait globalement ce qu'on voit souvent et moi qui ai souvent vu dans les organisations, quand on intĂšgre de l'open innovation notamment une startup ou une FinTech dans son systĂšme d'organisation, gĂ©nĂ©ralement on tue. la FinTech ou ont eu la solution. Pourquoi ? Parce qu'en fait, naturellement, les modĂšles d'organisation des FinTech ou des startups sont des organisations qui sont plutĂŽt plus petites que nous, nos grandes organisations, on va dire. Et globalement, on n'a pas les mĂȘmes modĂšles, les mĂȘmes façons de travailler et globalement autour de ces sujets-lĂ . Et donc, de vivre une FinTech avec un rĂ©seau, nous, l'objectif, c'Ă©tait de dire, c'est Ă  nous de nous transformer, nous, grandes organisations, pour ĂȘtre comme des organisations et aussi agiles. Parce que derriĂšre, il y a bien sĂ»r la notion d'agilitĂ© qui est forte chez nous. Et donc d'agilitĂ© Ă  l'Ă©chelle, puisque nous, on est des grandes organisations, on doit ĂȘtre aussi agile qu'une startup, une FinTech. Pourquoi ? Parce qu'on a des sujets de time to market. Il faut savoir qu'on doit rĂ©agir trĂšs vite. Et nous, un enjeu fort qu'on a, c'est de dĂ©ployer des choses. Ce qu'on a dĂ©jĂ  fait, donc globalement, quand il fallait monter le prĂȘt garanti de l'État, c'Ă©tait Ă  terme 147 milliards d'euros. On a dĂ» le faire en trĂšs, trĂšs peu de temps. Et si on n'avait pas structurellement cette agilitĂ©-lĂ , on n'aurait pas rĂ©ussi Ă  le faire. Et le Avec-un-RĂ©seau, c'est qu'on est au service de nos chargĂ©s d'affaires, c'est-Ă -dire que le client est notre cƓur de mĂ©tier. Donc nos clients du systĂšme d'information, c'est nos chargĂ©s d'affaires, ceux qui dialoguent tous les matins, qui tutoient les entrepreneurs, qui vont les voir en local dans nos 47 sites dans toutes les rĂ©gions. Donc c'est ça notre projet, donc beaucoup d'agilitĂ©, beaucoup d'aller vite et de rĂ©pondre en proximitĂ©. C'est ça un petit peu les valeurs de notre projet.

  • #2

    Donc du coup c'est autant la plateforme, nous par exemple chez RSS on a accĂšs Ă  BPI en tant qu'entrepreneur, c'est lĂ  oĂč on peut faire les dĂ©pĂŽts, la bourse French Tech, les subventions, lĂ  tous ces sites-lĂ , toutes ces parties-lĂ  c'est vous qui les faites avec le chargĂ© d'affaires qui regarde le back-office etc.

  • #0

    Tout à fait, donc on a tous les produits de financement, donc on te finance, on t'accompagne, c'est aussi beaucoup d'accompagnement, c'est de la formation, on est sans doute un des plus grands formateurs. de France, c'est on aide à investir, on est une banque de plein d'exercices là-dessus, donc on est régulé, on sort toutes ces informations-là, et c'est effectivement de t'en charger d'affaires avec tout le back-office qu'on a à produire, c'est toute cette informatique-là, et c'est plein de sites web, on en a plusieurs centaines, qui correspondent à des éléments d'offres, c'est effectivement TechInFab, FrenchTech, c'est l'aide aux entrepreneurs, à la création d'entreprises. Donc, tous les parcours associés à ces éléments-là. Donc, c'est les deep tech comme site, c'est le hub dans lequel il y a toutes les startups françaises qui sont identifiées dedans. Donc, c'est beaucoup de données qu'on intÚgre autour de tous les usages que peuvent avoir les entrepreneurs et on aide à ce qui s'accélÚre, qui se développe.

  • #2

    Ok, et du coup aujourd'hui, quand tu parlais de 200 sites, j'imagine qu'il y a les sites et puis il y a les produits mĂȘme internes, etc. Tu as le nombre de produits que vous maintenez,

  • #0

    vraiment de produits ? Aujourd'hui, on a Ă  peu prĂšs 183 produits en catalogue pour tous les produits de BPI France. C'est 26 mĂ©tiers diffĂ©rents, donc vraiment, c'est des mĂ©tiers comme l'accompagnement, c'est l'assurance export, on aide Ă  exporter et donc on fait des trĂšs grands contrats pour exporter. C'est effectivement du fonds de fonds, c'est du financement, c'est de l'investissement. Et dans les financements, on fait du financement court terme, moyen terme, long terme. On fait du credit buy, du credit buy immobilier, du credit buy matĂ©riel. Donc lĂ , on a tous ces Ă©lĂ©ments-lĂ . La seule chose que nous n'avons pas, c'est une banque de retail. Il n'y a pas de compte bancaire chez nous. Mais par contre, une banque en ligne, on a des revues de presse personnalisĂ©es, on a beaucoup de communication. On anime beaucoup, on fait des grands Ă©vĂ©nements. BientĂŽt, le 5 octobre, 50 000 entrepreneurs qui vont venir Ă  l'Accor Arena Ă  Paris. Tout ça, c'est beaucoup d'informatique derriĂšre, parce que tout ça, c'est du processus certes agile, mais qui doit s'intĂ©grer et qui reporte. C'est beaucoup de donnĂ©es, puisqu'on produit aussi des rapports pour l'État, pour... On a des gens qui cotent les risques dans tous les pays du monde, parce que quand on investit Ă  l'Ă©tranger, on sait quels risques on doit porter. On a des comptes, on a des data analysts qui font des synthĂšses, soit pour nous, soit pour nos parties prenantes. C'est tout cet Ă©cosystĂšme qu'on anime, avec beaucoup d'informatique, et une informatique qui est de plus en plus disponible. En ligne, donc la plupart de nos services maintenant, nos produits se vendent en ligne donc aussi, mĂȘme si on a toujours nos chargĂ©s d'affaires qui viennent voir aussi en physique donc nos mĂ©tiers. Et notamment en termes de prĂȘts, on a fait des prĂȘts digitaux, on est sans doute la plus grosse fintech d'Europe en termes de volume et de millions dĂ©caissĂ©s full digital donc globalement. Donc voilĂ , et donc on est banque de plein d'exercices lĂ -dessus, sur des prĂȘts digitaux. Donc c'est des choses qu'on opĂšre maintenant depuis un an. plusieurs annĂ©es et en volume.

  • #2

    Et du coup, toi aujourd'hui, en termes d'Ă©quipe, le nombre de personnes dans l'IT ?

  • #0

    Donc là, mes équipes, c'est à peu prÚs 300 personnes en interne et aujourd'hui, on a 1200 prestataires parce qu'on est encore trÚs externalisé au gouvernement. Donc là, ça fait une belle force de travail.

  • #2

    1500 personnes qui sont dans l'IT, interne et externe.

  • #0

    Tout Ă  fait, donc 1500 personnes qui sont mĂȘme en agilitĂ© distribuĂ©es Ă  l'Ă©chelle. Toutes nos Ă©quipes sont des Ă©quipes de 6-8 personnes qui travaillent de façon autonome et dans une vision trĂšs architecturĂ©e de notre systĂšme d'information qui travaille en rythme de 10 semaines avec des imprimants de 10 semaines et une façon de se synchroniser toutes les 10 semaines au service de nos mĂ©tiers pour produire le maximum de valeur mĂ©tier, de valeur business.

  • #2

    Donc quand toi tu arrives, tu arrives parce qu'il y a un enjeu de devenir une fintech, c'est challenging et excitant mais ça reste un enjeu. Et donc du coup se pose bien sûr la question du cadre méthodologique ou cadre organisationnel que tu peux proposer avec tes équipes pour délivrer la valeur qui est souhaitée dans un temps toujours record parce que forcément tu parlais de time to market, donc c'est une question de, il fallait que ça aille vite. Et donc du coup tu me disais en préparation... Toi tu es arrivé et tu as dit par rapport à ce qu'on veut faire et la taille qu'on est, il y a un framework qui s'impose un peu à nous, c'est SAFe et tu as voulu l'appliquer. Tu as dit voilà pour couper court un peu à des débats aussi, on pourrait faire ça différemment, tu as donné un cadre méthodologique. J'aimerais bien que tu nous expliques un petit peu quand tu es arrivé pourquoi SAFe du coup ? Est-ce que c'est les arguments que j'ai donnés ? D'autres ? Comment c'est devenu une évidence et comment ça s'est lancé ?

  • #0

    En fait, quand je suis arrivĂ©, j'ai fait le constat qu'effectivement, un des sujets majeurs qu'on avait Ă  traiter, c'Ă©tait le time to market et l'accĂ©lĂ©ration du delivery de la valeur qu'on avait Ă  faire. Et donc, notamment, il fallait le faire de façon itĂ©rative. On avait des progiciels, des choses comme ça qu'on livrait quatre fois par an. Et donc lĂ , en l'occurrence, on demandait d'aller beaucoup plus vite et de sortir beaucoup plus de produits. C'Ă©tait normalement dans la pĂ©riode, moi je suis arrivĂ© en 2020, donc c'Ă©tait juste la sortie de la phase du confinement du Covid. Et mĂȘme si j'Ă©tais lĂ  en partie dans la phase de lockdown, de confinement, derriĂšre on a dĂ» faire des plans pour la relance. Donc on a un peu oubliĂ©. parce qu'il a fallu faire plein de choses pour que l'Ă©conomie ne tombe pas. Donc, redonner du cash dans l'Ă©conomie, c'est le rĂŽle de BPI, et prendre des risques dans ces pĂ©riodes-lĂ . Et c'est quelque chose qu'on a plutĂŽt bien fait. Donc, le constat qui a Ă©tĂ© fait, c'est de dire qu'on avait une transformation sur plusieurs axes Ă  faire. Une transformation, je dirais, par l'architecture. Moi, je compense toujours par ce sujet-lĂ . C'est que pour faire plus vite en qualitĂ© de donnĂ©es, il faut bien poser nos cadres d'architecture. Donc on a choisi de faire de l'architecture de microservices. Pour aller plus vite, on s'est dit qu'il faut continuer notre transformation sur le cloud. On a fait une transformation par le cloud. On a bien sĂ»r vu que le sujet de la sĂ©curitĂ© Ă©tait essentiel dans ce qu'on avait Ă  faire. Donc on s'est dit qu'on allait se transformer, y compris sur les Ă©lĂ©ments de cadres de sĂ©curitĂ©. Et est arrivĂ© finalement la problĂ©matique du modĂšle opĂ©rationnel. Le modĂšle opĂ©rationnel, on a appelĂ© ça notre target operational model, donc on s'est regardĂ© et on a regardĂ© plusieurs points. Et en fait, le modĂšle opĂ©rationnel qu'on a choisi, c'est de dire ok, il faut de l'agilitĂ©, et donc l'agilitĂ© Ă  l'Ă©chelle, parce que notamment il faut qu'on intĂšgre et qu'on travaille avec des partenaires qui sont des FinTech, parce qu'on fait pas mal d'open innovation dans ce qu'on fait, donc on intĂšgre des composants, et donc l'idĂ©e c'est de travailler comme elles, donc ça c'est le premier point, donc l'agilitĂ©. Et deuxiĂšme point, on s'est dit, en fait, il faut sortir du mode, je dĂ©veloppe et j'opĂšre. On s'est dit, il faut faire du DevSecOps, donc on dĂ©veloppe, you build it, on opĂšre, you run it. Et vous ĂȘtes propriĂ©taire de nos Ă©quipes, sont propriĂ©taires de leurs assets, de leurs produits, grosso modo. Et donc, on est parti en dĂ©marche produit. Quand on a fait ce calcul-lĂ , on s'est dit, il faut trouver un pattern pour ce faire. Et on s'est dit, c'est pour l'information que j'avais dĂ©jĂ  mis en place. Et c'est un document que... Donc Ă  la poste, il savait plutĂŽt bien marcher, donc Ă  grande Ă©chelle. Un des intĂ©rĂȘts du modĂšle, c'est qu'il est dĂ©jĂ  open, donc on peut tout avoir. Il y avait tout un cadre de formation qui existait. Pour l'Ă©poque, il n'y avait pas encore l'engouement ou le volume de gens qui savaient faire. Donc lĂ , on s'est dit, on y va et on y va by the book. Donc by the book, ça veut dire qu'on a appris safe comme il est. Donc voilĂ , et on a dit on va dĂ©jĂ  faire, je venais Ă  l'Ă©poque souvent la recette suivante, moi je ne suis pas un grand cuisinier, mais j'aime bien manger, si je veux faire une tarte tatin demain, je suis nul qu'en cuisine, mais je vais prendre un bon bouquin de cuisine, Jean-François PiĂšge qui fait la recette de la tarte tatin, si je le suis au gramme prĂšs sa recette, je vais pouvoir faire une tarte mangeable. Et donc c'est comme ça qu'on a commencĂ©, donc on a fait des tartes mangeables avant. Save by the book. Donc lĂ , en alignant tout le monde, en formant tout le monde, donc beaucoup de formations, donc Leading Safe, par exemple, la formation, j'ai formĂ© tous mes Ă©quipiers. Tous nos prestataires qui voulaient travailler avec nous, il fallait qu'ils comprennent le langage et qu'ils soient formĂ©s. Donc lĂ , c'est un gros Ă©lĂ©ment de formation. Et on a fait tout en mĂȘme temps. Le tout en mĂȘme temps, c'est, OK, on bascule dans le cloud, donc le plus possible d'assets. On a un CI-CD, on a tous les outils qui vont avec. Donc lĂ , on a fait tout en mĂȘme temps en disant, OK, maintenant... L'architecture, c'est du microservice. On fait de l'architecture Ă©vĂ©nementielle, on fait du live-on, drive-on architecture sur tous les nouveaux sujets qu'on traite. Donc lĂ , on a bien sĂ»r du legacy et on traite le legacy en mĂȘme temps, donc bien Ă©videmment. Et on l'a fait aussi en mĂȘme temps. On a augmentĂ© notre sĂ©curitĂ©, notre segmentation, donc toute la partie prĂ©paratoire autour de notre choc. qui a Ă©tĂ© tous revus, et donc on a fait tout ça en mĂȘme temps. Et paradoxalement, c'est un gage de rĂ©ussite, parce qu'on a un cadre, on a une façon de travailler correcte. Gualement, on traite et on progresse sur tous les Ă©lĂ©ments. C'est une mĂ©thode itĂ©rative, on est apprenant, on fait les rĂ©trospectives, on avance, donc on regarde ce qui ne va pas bien, on traite et on progresse de façon trĂšs lean, parce que c'est une mĂ©thode qui est Ă  la fois agile et qui est trĂšs lean. Et en mĂȘme temps, on a revu tous nos modĂšles de sourcing, nos partenaires, la façon dont on travaillait. Donc voilĂ , et on a beaucoup ciblĂ© autour de la compĂ©tence et donc nos Ă©quipiers. Donc on a animĂ© tout ça dans la transformation et c'est comme ça que ça le fait. Et voilĂ , et donc maintenant on y est full. Donc depuis maintenant, on a trois ans de... de fonctionnement complet. Et aujourd'hui, ce n'est plus un sujet. Et mĂȘme nos mĂ©tiers, parce qu'il faut bien sĂ»r embarquer une partie de nos mĂ©tiers, notamment les PM, les programmes managers et les PO, qu'on essaie d'accompagner, on les a formĂ©s et on l'a dit, c'est comme ça. Alors, ça a Ă©tĂ© possible parce que c'Ă©tait un projet d'entreprise, parce qu'effectivement, c'Ă©tait portĂ© comme ambition. Donc, ĂȘtre une FinTech Ă  20 ans Ă  l'Azo, c'est-Ă -dire, c'est travailler comme les FinTech, avoir des mĂ©thodes agiles. Donc voilĂ , c'est comme ça qu'on a posĂ© et utilisĂ© des pratiques d'environnement, de gestion, qui ont Ă©tĂ© agiles. C'est comme ça qu'on a portĂ© ce projet qui Ă©tait portĂ© par la direction gĂ©nĂ©rale, sur lequel j'Ă©tais venu pour l'incarner, et sur laquelle les deux missions Ă©taient un peu plus claires. Et c'est comme ça qu'on a pu rĂ©ussir cette transformation. Dans l'agilitĂ©, il y a un pattern japonais qui vient de l'automobie qui s'appelle Shu A-Ri. S-H-U-H-A-R-I. On a fait la partie qu'on appelle Shu dans laquelle on fait la recette de cuisine. Pour information, on est en train de passer dans une Ă©tape intĂ©rieure qui s'appelle A oĂč on commence Ă  revisiter un certain nombre de pratiques parce que maintenant on les a bien compris. A mes Ă©quipes, je leur donne souvent cette image-lĂ . On a une idĂ©e, au niveau de la tĂȘte, on avait l'idĂ©e de l'agilitĂ©, de notre ambition d'agilitĂ©. On l'a bien mangĂ©, on en a eu plein le ventre. Des fois, on a un peu mal au ventre parce que tout ne passe pas bien. Et puis maintenant, on commence Ă  bien l'aimer. Et c'est maintenant qu'on commence Ă  bien l'aimer qu'on peut la revisiter. Comme j'Ă©voquais la tartate, maintenant, on est en train de revisiter un petit peu la recette. Et voilĂ , on commence Ă  avoir des solutions, large solutions, des gouttes de large solutions dans nos fonctionnements. Pour autant, on n'est pas large solution by the book parce qu'on a bien compris et parce qu'on aime la mĂ©thode et qu'on l'a comprise et donc du coup on peut la revisiter ou la retravailler. Et pendant trois ans, on a fait by the book.

  • #2

    Tu as dit plusieurs choses sur lesquelles j'aimerais bien qu'on revienne. Tu fais toutes les transactions en Martian en mĂȘme temps, l'architecture, la sĂ©curitĂ©, l'organisation. Point positif, point nĂ©gatif d'avoir fait ça avec le recul ?

  • #0

    Le point positif, c'est qu'Ă  dire que pour opĂ©rer de l'agilitĂ©, pour vraiment que tes rĂ©sultats avancent, je vous donne un exemple. L'annĂ©e derniĂšre, on a doublĂ© le nombre de mises en production donc itĂ©rative par rapport Ă  l'annĂ©e d'avant. On a diminuĂ© le nombre d'incidents par deux sur nos patrimoines applicatifs. Cette annĂ©e, en six mois, on a doublĂ© par rapport Ă  l'annĂ©e derniĂšre. Donc on a encore doublĂ© le nombre de mises en production. Donc lĂ , pour ĂȘtre clair, aujourd'hui, on pilote beaucoup par un indicateur qui est inventĂ© par Google qui s'appelle le DORA. Aujourd'hui, nos Ă©quipes, pour ĂȘtre ce qu'on appelle Ă©lite, doivent mettre en production l'ensemble de leur patrimoine tous les 15 jours. Donc on fait des mises en production tous les 15 jours. Pour faire ça, il faut du cloud. Pour faire ça, il faut des CLCD. Pour faire ça, il faut des Ops qui opĂšrent, parce que sinon, derriĂšre, on peut faire trĂšs vite, mais on aura ce que j'appelle le change failure rate qui va se planter, c'est-Ă -dire qu'on va faire des mises en production non qualitatives, donc il faut faire un saut qualitatif dans ce que vous produisez. Il faut automatiser vos tests, vos tests unitaires doivent ĂȘtre automatisĂ©s, donc il faut tous les outils, l'arsenal qui va avec. Il faut avoir les capacitĂ©s de faire du roll back et de la rĂ©silience parce que vous mettez en production en continu donc voilĂ  et ça nĂ©cessite de faire toutes ces transformations et tous les outils qu'on a aujourd'hui et vous les utilisez en mĂȘme temps que vous construisez donc la pratique donc voilĂ  et donc ça c'est un gain. structurel qui fait que ça nous permet de tenir ces engagements et tourner la business value. Parce qu'en mĂȘme temps, toute cette transformation-lĂ , moi, elle est pilotĂ©e par un indicateur qui est le NPS, le Net Promoter Score, c'est-Ă -dire qu'en clair, tous les mois, on interroge nos utilisateurs et on leur dit qu'est-ce que vous pensez du SI de BPI France ? Donc, quand je suis arrivĂ©, le NPS Ă©tait nĂ©gatif. Donc, il est assez nĂ©gatif. VoilĂ , on connaĂźt peu de gens qui disent j'utilise le NPS quand il est nĂ©gatif Et donc, aujourd'hui, on n'est pas dans des sommets. On est Ă  25, mais globalement, on a atteint notre objectif d'un NPS positif durable sans Ă -coups de 25. On a diminuĂ© surtout la partie incidentogĂšne de notre SI et en mĂȘme temps qu'on dĂ©veloppait notre time to market. Et c'est le en mĂȘme temps qui permet de faire ça. Si on avait fait des bouts, je ne suis pas sĂ»r qu'on arrive au bout parce que l'agilitĂ©, il y a toujours ceux qui vont dire oui mais c'est pas bien, il y a des choses que finalement on n'avait pas compris et on veut revenir Ă  l'ancien, etc. LĂ  en clair on brĂ»le les ponts, on va en avant et on dĂ©montre avec des indicateurs. Donc tout ça c'est beaucoup d'indicateurs, moi je travaille beaucoup dans le pilotage. Donc tout ça dans le SI d'information aujourd'hui, je vais vous dire le nombre de mises en production, lĂ  oĂč je suis. En termes de niveau de qualitĂ©, on a ce qu'on appelle l'excellence opĂ©rationnelle qu'on pilote sur plein d'axes, sur mes pratiques agiles, sur mes pratiques DevOps, sur mes pratiques de sĂ©curitĂ©, le nombre de CV par Ă©quipe. On ramĂšne tout ça Ă  la notion d'Ă©quipe. L'Ă©quipe est notre sujet unitaire dans lequel tout est ramenĂ©. Et cette excellence opĂ©rationnelle, elle est faite par l'Ă©quipe pour l'Ă©quipe. Et ce qui fait d'ailleurs que le modĂšle est scalable. Parce que pendant la mĂȘme pĂ©riode, pour ĂȘtre clair, nous on a eu en plus des augmentations de volume de charge et de budget quelque part de 20% par an. C'est-Ă -dire que si je n'avais pas fait ça, je n'aurais pas Ă©tĂ© dans un mode escalade, je n'aurais pas su tenir ma qualitĂ©. Et souvent, l'avis des DSI, les auditeurs DSI, ils savent bien, c'est Ă  la fois les projets, l'ambition, la stratĂ©gie, mais c'est aussi de façon trĂšs concrĂšte la qualitĂ© de ce que vous dĂ©livrez Ă  vos utilisateurs. Et on a deux pieds. Donc si un de nos pieds lĂąche, La vie d'un DCI est souvent courte, donc il faut vraiment ĂȘtre solide et sur le run opĂ©rationnel donc l'ops, donc maintenant dans notre modĂšle et Ă  la fois le dev. Parce que si vous ne dĂ©livrez pas les produits dont l'entreprise a besoin, c'est pareil, vous ĂȘtes en difficultĂ©. Et un point qui est trĂšs important, parce que j'ai peu parlĂ© des mĂ©tiers, j'ai parlĂ© du NPS, qui est ce qui nous travaille. Les mĂ©thodes qu'on Ă©voque lĂ  sont trĂšs centrĂ©s clients, puisque c'est le business qui est obligĂ© de participer Ă  nos dĂ©mos tous les 15 jours, qui Ă©value la business value, et la valeur est basĂ©e sur le mĂ©tier.

  • #2

    Ça m'intĂ©resse sur la partie SAFE, parce que tu disais formation, donc du cƓur des 300 plus 1200 de ton Ă©quipe. Et tu parlais aussi des PIO que tu allais chercher chez les mĂ©tiers, parce que lĂ , tu parlais de cadre, de target personnel modĂšle, mais du coup de l'entreprise, pas de la dĂ©lĂ©tim, de l'entreprise. Bien sĂ»r. Donc du coup, il y a aussi les changements RH qui sont liĂ©s Ă  d'autres parties prenantes. A ce niveau lĂ , est-ce que ça s'est passĂ© Ă  la mĂȘme vitesse ? Ce cĂŽtĂ© tous les mĂ©tiers ont rĂ©ussi Ă  ĂȘtre formĂ©s, Ă  avoir des producteurs, Ă  avoir des recrutements pour compenser des gens qui sont chez les mĂ©tiers et qui vont passer plus de temps sur les produits. Est-ce que toutes tes Ă©quipes ont du coup un PO mĂ©tier ? Et est-ce que ce PO mĂ©tier lĂ  est Ă  100% dĂ©diĂ© Ă  cette Ă©quipe lĂ  ?

  • #0

    Donc en fait, nous on a 26 mĂ©tiers, donc ça a Ă©tĂ© 26 histoires diffĂ©rentes. Donc Goulalement, il a fallu convaincre 26 fois Goulalement, gĂ©rer les Ă©lĂ©ments, les particularitĂ©s Goulalement. Mais par contre, la cible Ă©tait trĂšs claire. Donc, sachant que la DSI est elle-mĂȘme un mĂ©tier. Quand on fait des enablers techniques, moi j'ai des PO et des PM de la DSI, mais pas sur un posant technique. Donc c'est un point qui est Ă  avoir. Donc on voit et on traite ces Ă©lĂ©ments-lĂ  au fur et Ă  mesure. Et donc on a traitĂ© ça sur toutes nos Ă©quipes mĂ©tiers, avec des Ă©lĂ©ments de schĂ©mas de transformation qui ont Ă©tĂ© mis en place. Et donc il y a des leaders bien sĂ»r, il y en a qui ont montrĂ© trĂšs vite beaucoup d'appĂ©tence.

  • #2

    d'autres beaucoup moins donc leur résistance elle a été liée plus à la peur, la méconnaissance, voilà. Ou est-ce que c'était aussi lié à, en fait, moi, les gens qui peuvent aller dans les équipes, elles sont super intéressantes et importantes, mais il faut du coup les remplacer. Et du coup, comment je les remplace ? Est-ce que j'ai les budgets ? Parce que c'est des vraies aussi questions que les métiers peuvent se poser.

  • #0

    Donc, en fait, on a fait une vraie transformation sur les budgets parce qu'effectivement, avant, quand je suis arrivĂ©, la DSI avait un budget centralisĂ© et opĂ©rait le budget IT. Donc, quand je suis arrivĂ©, je leur ai dit, non, mais on ne va pas faire comme ça. Donc, voilĂ . Moi, j'ai besoin de crĂ©er ce qu'on appelle les composants des socles. Donc, on a fait un budget IT de socle. Et le reste, j'ai dit, mais en fait, c'est des budgets IT, mais pour vous, mĂ©tier. Et c'est vous qui avez dĂ©cidĂ© ce que vous voulez en faire. Et donc, vous allez pouvoir, du coup, gĂ©rer votre enveloppe budgĂ©taire pour savoir ce que vous allez en faire. Et sans doute, il faut vous renforcer sur certains Ă©lĂ©ments. Donc lĂ , sachant qu'Ă  terme, le savoir et la compĂ©tence d'un PM, ça doit s'internaliser. Donc, on doit faire ces Ă©lĂ©ments-lĂ . Donc, ils ont pu le gĂ©rer. Alors, ça a Ă©tĂ© dĂ©jĂ  un premier point, parce qu'en fait, ils se sont aperçus quand le... L'IT c'Ă©tait pas gratuit, on jouait au mesquine, ne sort pas de son propre argent, c'est souvent moins important. On a appris beaucoup ce que j'appelle la frugagilitĂ©, parce qu'en fait la particularitĂ© de la mĂ©thode quand elle est bien appliquĂ©e, c'est qu'on fait des MVP, des Minimum Viable Product. Et ça c'est quand mĂȘme une source de gains, c'est d'ailleurs la principale source de gains de cette transformation-lĂ  quand on regarde bien, parce que SAFe, toutes les pratiques etc. c'est pas gratuit, c'est des compĂ©tences, c'est mĂȘme une formation qui coĂ»te assez cher. Par contre lĂ  oĂč vous gagnez, et on le voit nous sur le long terme, c'est grosso modo, c'est qu'avant on faisait des cahiers des charges, on Ă©crivait son besoin etc. Mais en fait il y a... Un peu comme dans Excel, on n'utilise mĂȘme pas 25% d'Excel. Souvent, on faisait des applications qu'on n'utilisait pas parce qu'on pensait que c'Ă©tait nĂ©cessaire de faire. L'itĂ©ration et la mise en production continue de nouvelles fonctionnalitĂ©s fait que vous pouvez les tester. Et en fait, vous vous concentrez sur l'essentiel au dĂ©part, le MVP, le Minimal Viable Product, ou moi j'appelle mĂȘme le Vital Product au dĂ©part, je disais. Commencez par le Vital, on va faire dĂ©jĂ  les fonctionnalitĂ©s vitales. Et on voit bien que dans l'informatique, souvent, avec 20% de l'Ă©nergie, vous faites 80% de la valeur. Et finalement les 20% complĂ©mentaires souvent vous dites finalement je peux m'en passer de toute façon j'ai d'autres problĂ©matiques et vous enlevez ce que j'appelle les Mickey dans les coins. Donc les Mickey dans les coins ce sont les nice to have, les trucs qu'on pourrait avoir mais finalement qui sont finalement peu en valeur. Et ça ça a beaucoup plu je trouve au mĂ©tier et ce changement lĂ , ils se sont dit mais moi je prĂ©fĂšre effectivement donc avoir moins mais plus vite. Et aprĂšs, il y a un autre point qui est trĂšs important dans la mĂ©thode, dans la pratique. Nous, on a un taux de tenue d'engagement Ă  peu prĂšs de 86%. C'est notre benchmark qu'on a atteint dĂ©jĂ  depuis trĂšs longtemps. Et en fait, les mĂ©tiers avant, on leur promettait des grands dĂ©lais de charge, puis on ne tenait pas les dĂ©lais. Nous, lĂ  maintenant, on tient les engagements, les Ă©quipes tiennent les engagements Ă  86%. Alors pourquoi pas 100% ? C'est parce que des fois, il y a des choses qui bougent dans l'incrĂ©ment. Ils prennent des notes comĂ©tides, donc des features. qui n'Ă©tait pas prĂ©vu finalement, donc ils font voilĂ . Mais aujourd'hui, ce qui a beaucoup changĂ©, c'est que nos mĂ©tiers ont totalement confiance sur notre capacitĂ© Ă  dĂ©livrer dans le timing. Donc voilĂ , et ça c'est super important. Et donc les mĂ©tiers, quand ils ont vu ça, ils ont dit Ah, finalement, j'ai peut-ĂȘtre moins, mais de façon... Un, Ă  temps, et deux, façon maĂźtrisĂ©e, donc Ă©galement. Et du coup, c'est moi qui maĂźtrise. Et en mĂȘme temps, on leur a dit C'est votre argent. Et donc du coup, elle dit, mais finalement, du coup, je peux voir oĂč je mets plus de libertĂ© dans les choix associĂ©s. Bien sĂ»r, aprĂšs, il y a des cadres d'architecture et un certain nombre d'Ă©lĂ©ments. Et aprĂšs, il y a eu un autre phĂ©nomĂšne qui est aussi trĂšs intĂ©ressant, c'est que nous, les composants qu'on appelait socles, c'est-Ă -dire qu'on avait travaillĂ© et qu'on a mis comme Enabler, en fait, quand tu les utilises, c'est gratuit. Donc ça, c'est assez magique, parce que grosso modo, les mĂ©tiers disent, OK, comme c'est mon argent, si tu me donnes un composant gratuit, je prĂ©fĂšre le faire. Donc avant, je vous donne un exemple. Quand je suis arrivĂ©, j'avais... j'ose pas le dire combien, j'avais beaucoup de systĂšmes de GED. Parce que chaque mĂ©tier avait dit, ah oui, mais moi ma GED, elle est totalement spĂ©cifique, donc dans mon silo, j'avais fait mon... Aujourd'hui, moi j'ai fait un socle de GED, qui marche d'ailleurs super bien. Donc voilĂ , et globalement, je leur dis, si tu utilises la GED commune, centrale, elle est peut-ĂȘtre moins bien que ce que tu voulais, mais elle est gratuite. versus si tu veux un autre truc, ok, mais dans ce cas-lĂ , tu le prends sur ton budget spĂ©cifique. Et comme par hasard... quand on fait des composants aussi de valeur, ça permet de converger et donc d'avoir des architectures avec beaucoup moins de composants, donc qui coĂ»tent moins cher en termes de maintenance, parce que you build it, you run it c'est tu payes ce que tu construis et ce que tu opĂšres aussi Et du coup, avant, on disait oui, il ne faut pas trop s'occuper de la maintenance, etc. quand les mĂ©tiers ont dans leurs Ă©lĂ©ments de pilotage budgĂ©taire le fait qu'effectivement
 s'il change de version ça coĂ»te moins cher ou qu'il y a moins d'erreurs ou qu'il y a moins de bugs. Donc lĂ  ça facilite ce qu'on appelle les non-functional requirements, c'est-Ă -dire qu'un mĂ©tier bien sĂ»r il veut du fonctionnel, mais aussi tout ce qui est non-fonctionnel, ça amĂ©liore la sĂ©curitĂ©, ce qui fait qu'on patch et qu'on dĂ©livre les patchs et les CVE tous les 15 jours, ou mĂȘme plus vite qu'il faut le faire s'il y a une CVE critique qui vient de tomber. Donc tout ça va dans le sens d'une plus grande valeur portĂ©e. mais d'une façon fondamentalement diffĂ©rente. Donc lĂ , il s'achance quelque part aussi la culture, et la culture, ça c'est plus lent. Donc la culture, c'est au moins en annĂ©e, alors que la pratique, ça peut se traiter en mois. Et du coup pour revenir sur les deux points, donc la construction budgĂ©taire, donc tu avais un budget de X, tu as gardĂ© un socle pour toi et aprĂšs tu as rĂ©parti le budget dans les mĂ©tiers en disant en gĂ©nĂ©ral on consommait tant, maintenant vous choisissez dans ce que vous voulez faire, c'est ça ?

  • #1

    Exactement.

  • #0

    Et dans ça, avec le cÎté en disant par contre pour travailler avec nous, il va falloir que vous ayez des personnes à temps plein. qu'on appelle PO etc. Donc dans ce parti-là, vous devez former des jeunes, sinon on ne pourra pas travailler, c'est cette partie-là.

  • #1

    Tout Ă  fait, et au dĂ©part, il y en a qui ont pris de l'assistance pour dire on fait des proxy PO, ce que j'appelle des proxy PO, au fur et Ă  mesure du temps, les mĂ©tiers sont montĂ©s, sont organisĂ©s, il y a encore quelques mĂ©tiers qui ont du mal Ă  mettre un PO Ă  temps plein, et du coup ils font encore des petits bouts de PO, ce qui n'est pas trĂšs facile Ă  gĂ©rer, et eux-mĂȘmes sont aperçus que etc. Avec le temps, on arrive maintenant dans des organisations qui sont effectivement selon le modĂšle, donc grosso modo, et ça fonctionne bien. et on capitalise, gĂ©rer. Et oui, les mĂ©tiers disent que prendre du SI, ça a du temps. du temps dans leur mĂ©tier, mais ça apporte de la valeur aussi. Donc quand cette chaĂźne-lĂ  s'enclenche, ça avance.

  • #0

    Et donc du coup, le second point, vous parlez du MVP. Moi, ce que je vois souvent, la difficulté, c'est le langage commun de ce qu'on livre. Il y a le mot projet, des fois il y a le mot sprint. En gros, il y a plein de mots pour dire ce qu'on fait dans un temps imparti. Aujourd'hui, vous, c'est des trains de 10 semaines, c'est ça ?

  • #1

    Tout Ă  fait.

  • #0

    Et donc du coup, comment vous appelez, c'est quoi le langage commun de BPI pour dire ce que vous faites ?

  • #1

    En fait, le langage commun de BPI, c'est celui de SAIF. Donc en fait, c'est un des points qu'on a vu, c'est-Ă -dire qu'on utilise by the book c'est-Ă -dire que grosso modo, le vocabulaire de SAIF, et on essaie surtout pas de rejeter celui-lĂ . Alors au dĂ©part, on m'a dit mais on s'appelle BPI France, on dit mais tu ne fais que parler anglais, lĂ  c'est tous des termes, etc. Et je lui ai dit oui, j'assume totalement. Mais si SAFE a Ă©tĂ© en espagnol, on aurait tout utilisĂ© des termes espagnols. Le sujet n'est pas lĂ . Le sujet, c'est que derriĂšre un mot, il faut mettre la mĂȘme dĂ©finition. Et donc lĂ , en parlant de l'aspect langage, le langage commun, il est from the book, by the book de SAFE, ce qui fait qu'on a eu naturellement un langage commun, ce qui est trĂšs important pour se comprendre et qui est source de rĂ©ussite Ă  mon sens. Donc lĂ , c'est ça. Et par contre, on n'a pas des voyĂ©s de ce langage-lĂ .

  • #0

    Et du coup, tu as des produits, etc. Tu fais ça toutes les dix semaines, tu fais une rétrospective. Et donc, du coup, la question que je me pose, c'est quand tu veux faire un point un peu de ce qui s'est passé dans le trimestre, etc. avec d'autres métiers, le directeur ou autre, tu me regardes, tu ne fais pas ça ?

  • #1

    Non, je ne fais plus ça, je n'ai plus de copine. Donc les copiles on se retrouve Ă  15 pour dire l'Ă©tat d'avancement des sujets etc. On ne fait plus ça. Les mĂ©tiers s'ils veulent avoir l'Ă©tat d'avancement, on a tous les outils qui vont bien. Ils ont leur reporting en ligne dans le Jira, donc ils peuvent dire est-ce que mes features donnent, pas donnent etc. Pour information, au COMEX on reporte tous les trimestres de l'Ă©tat d'avancement budgĂ©taire, de l'avancement global, de tenue de nos engagements. Est-ce qu'on a tenu nos engagements ? Est-ce qu'on tient nos vĂ©locitĂ©s ? Donc des grands indicateurs. nos KPIs dans l'entreprise. Et si nos mĂ©tiers veulent savoir oĂč ils sont, de toute façon, tous les 15 jours, ils ont une dĂ©mo. Et s'ils veulent en plus savoir, ils viennent aux rĂ©trospectives. Et s'ils veulent savoir ce qu'ils vont avoir dans 10 semaines, ils viennent aux PIs. Les PIs, c'est les Programming Criminals Planning. Donc lĂ , non, non, on ne fait surtout pas de copier. Alors, je ne dis pas qu'il n'y a pas quelques exceptions quand on fait des sujets un peu en task force ou qu'il y a un risque majeur dans lequel on veut suivre un sujet particulier ou de prise de dĂ©cision rapide sur quelques Ă©lĂ©ments. Mais ça, c'est plus des rĂ©unions, j'irais, opĂ©rationnelles de dĂ©cision qui peuvent apparaĂźtre de temps en temps, mais on n'essaie plus de faire. AprĂšs, on a mis en place, par contre, des choses qui existent. C'est-Ă -dire pour avoir cette reporting globale un peu gĂ©nĂ©rale Ă  froid, on a des revues mensuelles. Donc tous les mois, on a ce qu'on appelle des correspondants mĂ©tiers qui font la synthĂšse de toutes les Ă©quipes avec les outils, puisqu'on a de la donnĂ©e partout. Donc grosso modo, ils sortent du reporting et le partagent.

  • #0

    S'il y a des sujets qu'il faut discuter
 Donc il y a quand mĂȘme aussi ce reporting mensuel de


  • #1

    Tout Ă  fait, mais c'est quasiment
 c'est assez court. Donc nos reporting mensuels, c'est une rĂ©union d'une demi-heure sous lequel on
 donc peut-ĂȘtre trois quarts d'heure dans certains les plus longs, mais dans lequel on dit juste, voilĂ , si vous avez des questionnements, etc. Mais l'aspect reporting est accessible en ligne, tout est outillĂ©, et nos mĂ©tiers maintenant sont formĂ©s Ă  utiliser pour savoir oĂč est ennui leur backlog, oĂč est-ce qu'il avançait, pas avancĂ©, et les Ă©lĂ©ments, les grands jalons sont partagĂ©s.

  • #0

    Ok, et donc du coup, tous les développements sont portés en mode produit, du coup, avec des équipes de DIA.

  • #1

    Tout à fait, donc on a des composants pour nos composants, on développe des produits pour nos métiers, donc voilà, et donc voilà, on est dans cette logique produit qui est délivrée de façon continue.

  • #0

    Ok, et aujourd'hui, les mĂ©tiers, des fois aussi, ça questionne, donc vous avez rĂ©ussi Ă  recrĂ©er un langage commun, donc les mots ont un sens et le mĂȘme sens, il y a la question de la projection dans le futur, tu parlais du BI Planning juste avant. Mais des fois, il y a aussi une question de


  • #1

    Tout Ă  fait, c'est un sujet qu'on a retravaillĂ©, on va dire, maintenant, ça fait un an et demi. Donc, en fait, ce qu'on voyait juste, c'est qu'un des inconvĂ©nients de la pratique, c'est que tous les dix semaines, vous repassez dans la moulinette de replanifier, etc. Et au bout d'un moment, vous avez l'impression que ça tourne, parce qu'en fait, le rythme est quand mĂȘme assez soutenu, mĂȘme s'il y a des sprints typĂ©s. Mais au bout d'un moment, vous pouvez perdre, on guillemet, la direction globalement oĂč vous allez. Donc, on a couplĂ© ça Ă  une autre pratique qui s'appelle les OKR, les objectifs qui rĂ©sultent. Donc en fait on a chaque annĂ©e, on a la chance chez BPI de remettre Ă  gĂ©rer, d'actualiser plutĂŽt notre plan stratĂ©gique. Donc notre plan stratĂ©gique c'est par exemple, je vous donne un exemple, on doit donc permettre et orienter la transition Ă©nergĂ©tique des entrepreneurs, donc premier sujet. Par exemple on doit faire de la rĂ©industrialisation de la France par l'innovation, donc ça c'est des grands thĂšmes qui sont Ă  revoir. On doit multiplier par deux le nombre d'entrepreneurs, donc ça c'est un de nos objectifs, pour donner les grands axes. Et donc en partant de ces grands axes lĂ , on dĂ©cline tout ce qu'on fait autour de ces axes lĂ . C'est Ă  dire qu'en clair, quand on fait un systĂšme d'information pour faire le programme France Relance, donc France Relance c'est par exemple trĂšs liĂ© Ă  l'industrie, on sait le rattacher Ă  notre enjeu de rĂ©industrialisation par l'innovation. Nous Ă©quivons Ă  implĂ©menter donc, gĂ©rer une EPIC, donc c'est le nom qu'on appelait avant des projets mais donc qui dure du 6 Ă  9 mois. Cette EPIC lĂ  va ĂȘtre rattachĂ©e Ă  une feature, une feature Ă  une US. Et grosso modo, le dĂ©veloppeur qui travaille dans son US, ou le testeur, il sait qu'il contribue Ă  rĂ©industrialiser la France, donc on aligne bien ses mains. Et des fois, on arrive Ă  avoir des EPICS qui n'ont pas, on ne sait pas les rattacher, donc on se dit, mais qu'est-ce qui se passe ? Ça veut dire que ce n'est peut-ĂȘtre pas ça qui est dans nos stratĂ©gies. C'est aussi important pour prendre les dĂ©cisions. On cote beaucoup les features qui arrivent. Il y a toujours... 200 features pour une capacitĂ© de, je ne sais pas, 150 ou 100 mĂȘme des fois, donc globalement. Et donc l'idĂ©e c'est de prioriser. Et donc la priorisation, c'est ce qu'on appelle aussi, qui nous aide Ă  faire les MVP, et on utilise la pratique donc SAFE, qui s'appelle le WAJF. Donc en fait c'est grosso modo les quick wins. On essaie de prioriser ce qui a le plus de valeur business. Et donc on a dĂ©fini avec tous nos mĂ©tiers ce qu'Ă©tait la valeur business. Il y a des cadres. On a des Des fois, c'est parce que ça t'amĂšne plus de PNB ou plus de chiffre d'affaires. Des fois, c'est parce que ça rĂ©duit tes charges. Des fois, c'est parce que c'est rĂ©glementaire. Donc, il y a tous les critĂšres qui nous permettent de coder ça. Et donc passe en premier les features qui dĂ©jĂ  tiennent dans un incrĂ©ment, qui tiennent dans 10 semaines, ce qui nĂ©cessite de faire petit, small is beautiful, donc de dĂ©livrer ça de façon continue et bien sĂ»r de rattacher ça Ă  un objectif stratĂ©gique. C'est-Ă -dire que si on a une feature ou une epics qui ne correspond pas Ă  nos axes stratĂ©giques, on met en dĂ©salignement stratĂ©gique. Alors ça peut nous arriver quelques cas sur des trucs qui sont trĂšs rentables mais qui ne correspondent pas Ă  la stratĂ©gie. Donc, globalement, ça permet d'avoir cet alignement. Donc, nous, on a complĂ©tĂ©, parce que ça, ce n'est pas dans le SAFE. Donc, c'est une mĂ©thode.

  • #0

    Et les OKR, tu les laisses Ă  l'annĂ©e ou tu redescends le trimestriel par Ă©quipe ? Parce qu'il y a aussi une question de la dĂ©clinaison des OKR jusqu'oĂč tu vas en termes de temporalitĂ© et en termes d'Ă©quipe.

  • #1

    Donc, pour information, nous, on travaille l'annĂ©e d'avant les OKR de l'annĂ©e d'aprĂšs. Parce qu'en fait, on lie nos OKR Ă  nos exercices. ce qu'on appelle plan moyen terme, donc le PMT, donc plan moyen terme, et en mĂȘme temps que nos budgets, parce qu'en fait, nos budgets sont lĂ  pour des ambitions, des OKR, c'est en fait le mot d'ailleurs, objectif qui rĂ©sulte, et pas le bon mot, parce qu'en fait, c'est des ambitions qu'on pose, donc voilĂ . Donc lĂ , et donc du coup, on positionne nos ambitions Ă  l'avance, donc pour une annĂ©e, donc lĂ , mĂȘme s'il y a des ambitions qui vont faire plusieurs annĂ©es, bien Ă©videmment, donc lĂ , et on les pose Ă  l'annĂ©e, et par contre, on en rend compte. de l'avancĂ©e de nos OKR, donc, globalement, donc tous les trimestres, donc tous les trimestres Ă  mi-incrĂ©ment.

  • #0

    Mais tu as des objectifs annuels, des ambitions annuelles, et tous les trimestres, tu définis à quel niveau tu te trouves par rapport à cet objectif-là.

  • #1

    On fait en avancement l'objectif pour dire qu'on avait prĂ©vu d'ĂȘtre, je ne sais pas, on avait prĂ©vu de doubler, ce que j'Ă©voquais tout Ă  l'heure, on avait prĂ©vu de doubler le nombre de mises en production dans l'annĂ©e. Donc lĂ , il s'avĂšre que notre OKR a Ă©tĂ© atteint au mois de juin, Donc on a finalement atteint notre objectif annuel au mois de juin, donc on en rediscute, on se refixe une Ă©chĂ©ance, donc voilĂ  c'est assez rare qu'on le fasse. Il y a plein d'ambition qu'on n'atteint pas. Bien sĂ»r. Donc lĂ  on a


  • #0

    Et il y a combien d'objectifs sur une année ? C'est quoi en termes de nombre ? C'est un truc comme un peu ceux qui sont massifs c'est 3,5 ou c'est 50 parce que toutes les équipes en ont 8 ?

  • #1

    En fait, toutes les Ă©quipes se dĂ©clinent dans ce nombre d'objectifs, parce qu'il y a des porteurs d'objectifs. Donc lĂ , je n'ai pas le nombre exact, parce qu'en fait, tout est hiĂ©rarchisĂ©, c'est dans les arbres. Et Ă  la fin, certains descendent dans des choses assez fines. Mais c'est dĂ©clinĂ© totalement dans les Ă©quipes qui elles-mĂȘmes ont contribuĂ©. On appelle ça les away. On les envoie au vert. Donc lĂ , on fait
 le cyber away, le cyber sĂ©curitĂ© away, on fait le data away sur la data. En fait, on se donne des ambitions sur un certain nombre de sujets. On fait bien sĂ»r les socles away pour tout ce qui est composant. Et les Ă©quipes ont eux-mĂȘmes dĂ©fini ces Ă©lĂ©ments-lĂ , par contre rĂ©alignĂ©s. Donc il y a un top-down et un bottom-up, il y a deux cycles pour challenger ces Ă©lĂ©ments-lĂ . Et ça nous file nos ambitions et comme ça, les Ă©quipiers savent oĂč ils vont et pourquoi ils vont. Donc ça donne beaucoup de sens. Et tout ça est chaĂźnĂ©. Pour ceux qui connaissent dans notre Jira, on a nos OKR et on sait dire une feature sert Ă  tel OKR. Et Ă  l'inverse, on sait dire tel OKR, donc telle ambition, elle est portĂ©e par telle Ă©quipe qui contribue, etc. Ce qui est trĂšs valorisant pour les Ă©quipes de savoir qu'elles, Ă  la fin, reprĂ©sentent nos rĂ©sultats. Elles savent se projeter dans les rĂ©sultats de l'entreprise. Et sur cet aliment, depuis notre stratĂ©gie qui est partagĂ©e en comitĂ© exĂ©cutif, on fait juste que... nos Ă©quipiers qui produisent.

  • #0

    Mais du coup, on est d'accord, il y a les grands objectifs annuels de BPI, et aprÚs, on les décline par équipe, des personnes, etc., sur des objectifs, et tous y contribuent, et on sait à quel objectif, mais il y a une question d'un objectif, un layer contribue à un autre layer, etc. Ce n'est pas un objectif qui contribue au rata d'autres objectifs, etc.

  • #1

    Absolument pas, non, non. Les objectifs restent purs Ă  la fin, donc c'est juste l'arbre qui te permet de voir Dans quel branche tu es, dans lequel tu remontes. Et donc nos mĂ©tiers, maintenant on dĂ©ploie les OKR aussi chez nos mĂ©tiers. C'est-Ă -dire que nos mĂ©tiers, c'est en cours de dĂ©ploiement, tous nos mĂ©tiers ont parcours basculĂ©, mais par exemple le mĂ©tier de la finance, ça dĂ©finit ses objectifs qui rĂ©sultent. Et donc tout ce qu'on fait et tout ce qu'on opĂšre pour eux, on sait le rattacher Ă  leurs OKR, aux ceux qui les ont dĂ©finis, et ça nous permet d'aligner tout le monde. Et Ă  la fin, tout le monde a les dix grands noms. Les autres Ă©chilles stratĂ©giques que j'Ă©voquais tout Ă  l'heure, il y en a 10 maintenant que j'ai pĂ©pĂ©. Du coup, tout le monde les connaĂźt, tout le monde sait Ă  quoi ils contribuent. Et ça permet aussi de faire de l'alignement entre nos diffĂ©rents mĂ©tiers, puisqu'on a quand mĂȘme beaucoup de mĂ©tiers, nous. Mais tous sont opĂ©rĂ©s et centrĂ©s sur un plan stratĂ©gique qui est commun.

  • #0

    Ok, et le plan stratégique c'est les X objectifs initiaux qui sont décomposés en plan objectif par équipe, par personne ?

  • #1

    En fait ce sont les grandes orientations, c'est les axes stratégiques sur lesquels on veut et nos ambitions. Avec effectivement, comme je dis je veux doubler le nombre d'entrepreneurs, il y en a un million aujourd'hui, il peut y en avoir 2 millions par an, donc à 5 ans, et donc on a fait une feuille de route, donc la direction générale a donné cette feuille de route-là et on opÚre ces ambitions-là.

  • #0

    Ok, super intéressant. Donc tu as complété un SafeBusinessBook complété par l'ISOCR pour avoir une vision un peu plus dans le temps, un peu plus long terme et redonner du sens à ce qu'on fait parce que c'est trÚs delivery orienté de Safe sur la partie planning, etc.

  • #1

    Tout à fait, il y a des choses. On a implémenté dans Safe ce qu'on appelle le Lean Portfolio Management, le LPM, qui te donne une vision, je dirais, un peu moyen terme au niveau des EPICS. Mais par contre, je pense qu'il faut encore travailler ces choses-là. Il y a une partie qu'on n'a pas encore totalement à appliquer, ce qu'on appelle, mais qui est à cheval entre le Lean Portfolio et la partie OCR, qui sont les différents horizons de temps. C'est-à-dire que dans les éléments de solution qu'il y a dans SAFE, tu as ce qu'on appelle les trois diamants, donc les trois périodes dans lesquelles tu diverges, tu reconverges. Et donc, on a pour le moment, nous, deux diamants. C'est-à-dire que... Un PI c'est un diamant, c'est-à-dire qu'en clair, tu as 200 de capacité de besoin, tu converges sur 100. C'est pour ça que j'appelle ça un diamant, c'est-à-dire que tu converges. Mais aprÚs, dans la création des EPICS, on peut avoir aussi des phases de divergence, reconvergence, dans les périodes d'élaboration budgétaire. donc on diverge et on reconverge donc et donc on le fait avec tous ces outils là donc de convergence donc donc ils sont aussi dans ces faits donc cette partie là dans la partie lpm existe donc donc là ok et du coup la titille d'aidé donc gérard

  • #0

    mais tu utilises aussi gérard line pour le porter tout ça ou pas pardon je tiens à l'aïe gérard line c'est la partie non sur la grosse solution de giras sur la partie vraiment agile En fait,

  • #1

    on utilise Jira qu'on a complĂ©tĂ© d'un certain nombre d'outils. On a des plugins. Donc, dans Jira, on a un truc qui s'appelle Ativo pour faire notamment les interdĂ©pendances inter-trains. Donc, voilĂ . Et aprĂšs, on a un systĂšme d'information qu'on a dĂ©veloppĂ© derriĂšre nous qui est trĂšs data, puisqu'on est trĂšs data-centric. On sait en fait appliquer ce qu'on
 On demande Ă  nos mĂ©tiers, c'est que de la donnĂ©e propre dĂ©versĂ©e dans ce qu'on appelle nous des comptoirs de donnĂ©es, des modĂšles d'objets mĂ©tiers. Et derriĂšre, du coup, ça nous permet d'avoir beaucoup d'informations et on le traite au niveau de chaque Ă©quipe. Puisque tout ça tourne autour des Ă©quipes, on leur donne les moyens de vĂ©rifier, de piloter leur excellence opĂ©rationnelle.

  • #0

    Ok, Ă©coute, on a fait un super tour. Est-ce que Lionel, tu voudras bien aider des DSI ou entrepreneurs qui sont en train de se poser la question de l'Ă©galitĂ© Ă  l'Ă©chelle, s'ils ont des questions, te contacter ? Parce que je pense que tu es une des personnes qui l'aura. Ça fait trois ans maintenant, bien dĂ©ployĂ© sur une grosse Ă©quipe, il n'y en a pas non plus plein plein. J'imagine que tu parles beaucoup avec tes homologues, mais ça va se rĂ©pandre.

  • #1

    Donc, on est là pour aider. Donc, notre job, c'est d'aider les entrepreneurs, d'aider les entreprises, donc bien sûr, d'aider les DSI qui sont en train de se poser la question de l'égalité à l'échelle. On le sait, une cheville essentielle ouvriÚre souvent, stratégique parfois pour nos entreprises.

  • #0

    Ok, Ă©coute, merci pour tout, c'Ă©tait super intĂ©ressant. Franchement, c'Ă©tait top, ça permet de mettre de l'eau dans le moulin, dans la rĂ©flexion. Je pense que la question du target operational model, elle est bien sĂ»r liĂ©e Ă  l'ambition de la sociĂ©tĂ©, au moyen qu'elle ait la capacitĂ© de se mettre aussi. Et ce qui est intĂ©ressant, c'est que vous avez la possibilitĂ© et l'ambition de faire un target, une ambition importante pour BPI, donc plus vous arrivez Ă  rĂ©ussir et du coup ça a permis aussi d'avoir une ambition sur un target de modĂšle assez forte, donc c'est top. Est-ce qu'une derniĂšre question, est-ce qu'il y a un mois, on va dire
 Un moment oĂč tu t'es dit, en fait, safe, c'est cool, mais ça va ĂȘtre compliquĂ© ? Ou est-ce que ça a toujours Ă©tĂ©, non, c'est bon, ça va le faire ?

  • #1

    Je dirais que non, toujours ça va le faire parce que je suis naturel optimiste et tenace globalement. Mais toujours avec l'ambition de dire qu'on aura une pĂ©riode que j'appelle A, de revisite du modĂšle. Mais il faut dĂ©jĂ  dĂ©livrer et que le modĂšle ne soit mĂȘme plus un sujet pour avoir l'intelligence parce qu'il faut ĂȘtre trĂšs humble dans ces sujets-lĂ . Donc c'est trĂšs compliquĂ© Ă  mener ce type de transformation-lĂ . Et du coup, c'est bien d'avoir un cadre, je dirais, stable. Parce que... Ce n'est pas des transformations pour 6 mois, puis Ă  dire je change, etc. Il faut avoir une cible, s'amĂ©liorer, l'adaptation continue. Donc en fait, pour rĂ©pondre plus prĂ©cisĂ©ment Ă  ta question, c'est grĂące Ă  l'amĂ©lioration continue que j'ai jamais d'outil du modĂšle, parce que c'est un modĂšle qui est lean. Et le modĂšle qui est lean fait que tu te transformes et tu bouges en permanence, par contre dans un cadre quand mĂȘme qui est trĂšs contraint, parce que l'agilitĂ© nĂ©cessite un cadre trĂšs contraint. Donc c'est beaucoup de rigueur, ça demande plus de rigueur d'ailleurs que faire des projets en cycle en V. Nous avons un manque, donc voilĂ . C'est ça qui est aussi la complexitĂ© du modĂšle et j'ai fait beaucoup de cycles en V dans ma carriĂšre avant.

  • #0

    Oui, et tu as un métier super intéressant, tu en as fait beaucoup et


  • #1

    Qu'est-ce qui s'est passĂ© ? Ce qui s'est passĂ©, c'est que le monde des entreprises et les entreprises ont changĂ©. Et ce qu'on nous demande, nous, DSI, ce n'est pas la mĂȘme chose. J'ai fait des Ă©normes programmes ERP de plusieurs dizaines de millions d'euros. J'ai dĂ©ployĂ© SAP Ă  la poste. Ce n'Ă©tait pas les mĂȘmes enjeux. Et lĂ , je suis encore des ERP, mais on ne le fait pas de la mĂȘme façon parce que, grosso modo, les cycles et les enjeux, et je ne dis pas que ça fonctionne Ă  toute entreprise. Nous, ce qu'on nous demande, c'est d'ĂȘtre trĂšs rĂ©actif et de porter de la valeur et d'intĂ©grer la valeur de solutions externes rapidement. Et notre modĂšle fait qu'on est propre Ă  ce modĂšle-lĂ  et l'agilitĂ© est au cƓur de notre transfo.

  • #0

    Et du coup, juste pour ĂȘtre sĂ»r, aujourd'hui, si tu dois dĂ©ployer un SIRH, tu le fais en agile ou en cyclin V ?

  • #1

    Je le fais en cyclin V.

  • #0

    C'est bon, je vais le piéger.

  • #1

    Donc, non. Pour l'information, on le fait en agilité, mais avec une partie qui est adaptée. Mais par exemple, notre ERP qu'on a déployé dans le cloud, en fait, le sujet est trÚs lié au cloud, notamment avec des pratiques DevOps. Donc, si on peut faire tous nos développements en DevOps, parce qu'y compris sur le SaaS, on est en full agile à l'échelle.

  • #0

    Ok, je t'ai piégé c'est tout. Je vais garder cette partie là et je la mettrai tout le temps. Bon écoute, merci Lionel, c'était super intéressant. Merci pour ton temps. Merci c'est tout.

  • #1

    Merci Lionel, au revoir.

  • #0

    Au revoir.

  • #2

    Bon, j'espÚre que vous avez adoré ce podcast comme nous. C'est super intéressant de pouvoir poser toutes ces questions et vraiment aller au fond des choses. Pour aller encore plus loin, on lance un cycle de live un vendredi sur deux, du coup entre 13h et 14h, entre 11h et midi. Donc pour vous inscrire, soit vous suivez sur LinkedIn, vous verrez les événements passer, soit vous allez sur rsas.io et vous aurez tous les événements qui vont sortir. Donc n'hésitez pas, dans ces lives, vous pouvez poser vos questions. et intervenir directement avec le speaker. Et en attendant, bien sûr, n'hésitez pas à partager le podcast sur LinkedIn et à le noter sur Apple Podcasts ou Spotify. Merci à tous.

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