Transcription

• Speaker #0

  Bonjour à tous, je suis ravi pour cette nouvelle saison dédiée au CIE Office. Un peu ces hommes et femmes de l'ombre, ou pas trop, mais dans tous les cas, ils ont un taf assez important et on a pensé que c'était super intéressant de faire une saison dédiée. Et on a aujourd'hui la chance d'avoir Bertrand Cacheux. Bertrand avec D, ce sera le vrai Bertrand de cet épisode. Moi, je serai le Sandé de l'épisode. Bertrand. a une expérience assez dingue, on va en parler bien sûr, mais il a connu le début d'une DSI et sa fin, puisque la société a été créée avec lui, donc c'est-à-dire qu'il était là au début et il est là à la fin, donc il y a quand même un parcours assez incroyable, parce qu'on n'est pas nombreux à avoir vu le cycle complet d'une entreprise, et du coup on va voir un petit peu qu'est-ce que ça change dans ce métier-là et les différentes phases. Avant d'aller poser plein de questions, est-ce que Bertrand, tu peux te présenter qui tu es, quel âge as-tu, c'est quoi ton expérience en deux minutes, comme ça au moins les gens qu'on comprenne un peu mieux qui tu es.

• Speaker #1

  Alors, je suis Bertrand, donc avec un D, Bertrand Cacheux. Je suis responsable du CIO Office au sein d'Orange Bank, qui, comme tu l'as dit, ne va plus exister dans quelques semaines. J'ai 52 ans, ça fait 8 ans que j'ai intégré Orange Bank. J'ai fait une grande partie de ma carrière dans le périmètre de l'IT et plutôt dans le contexte assurance et banque. J'ai tout connu dans ces huit années qui ont été assez intenses, du lancement de l'offre sur la France en 2017, avec des nécessaires transformations, à la fois sur la partie mise en place ou développement de l'agilité, quelques changements techniques qui ont aussi permis d'accroître notre agilité à délivrer de la valeur côté IT, des recherches aussi de convergence, puisqu'on avait un programme de convergence vers une de nos secursales. pour essayer là encore d'augmenter un petit peu la valeur des livrets et de réduire un peu les coûts, jusqu'à la décision du groupe Orange de stopper cette activité pour des raisons stratégiques. Huit ans assez occupés, au cours desquels le CEO Office a été créé. Il n'y avait pas d'idée initialement de créer un CEO Office. Ça s'est fait par effet de construction, au gré des transformations qu'on a opérées avec les différents DSI avec lesquels j'ai travaillé dans le contexte d'Orange.

• Speaker #0

  compte Petit à petit, ça pourrait être cool d'avoir quand même une organisation et penser l'organisation et que ça ne se fait pas juste sur des coûts de mission de consulting par-ci par-là et que ça structure les choses et que c'est plus quelque chose de long terme et continue.

• Speaker #1

  Tout à fait. On a connu un démarrage assez important puisque l'idée était de monter une banque digitale ou figitale basée sur les boutiques orange en 18 mois avec quelque part une entité bancaire qui est... pré-existé, mais avec une DSI très petite, puisque la plupart des éléments étaient gérés, développés par Groupama. Voilà donc un fort rapport d'un intégrateur important du marché qui est venu construire cette offre-là. Une pression importante pour livrer ce projet dans un calendrier contraint, donc quelque part avec, je dirais, un sentiment d'avoir un budget limité. Le quoi qu'il en coûte, il faut délivrer à tout prix. L'important, en tout cas pour la direction générale à l'époque, c'était de délivrer rapidement ce projet-là. Et très rapidement après, une fois qu'on a délivré ce projet-là, on a suivi un certain nombre de transformations. Et quelque part, les contraintes budgétaires sont revenues sur la table parce qu'il fallait entrer dans une recherche de rentabilité. Lancer une banque, on n'est jamais rentable le premier jour. Donc, il fallait effectivement trouver un point d'équilibre assez rapidement. Et donc, du coup, c'était le deal en fait.

• Speaker #0

  Toi, tu es là au deal dans les 18 premiers mois de la construction de la banque.

• Speaker #1

  Alors, moi, je suis arrivé plutôt à la fin des 18 mois. Je suis arrivé en mars. On a lancé l'offre en novembre. J'étais de l'autre côté, puisque j'étais côté Groupama à l'époque, et donc j'ai accompagné un petit peu les équipes techniques de Groupama dans l'assistance à la construction, notamment des éléments d'infrastructure pour Orange Bank. Je suis arrivé en mars, je suis arrivé avec des problématiques de budget, de budget de l'IT, de budget du programme, que j'ai dû aller présenter à la direction générale quelque part. C'est là où j'ai quand même annoncé pour la première fois de ma carrière une dérive budgétaire de plus de 40 millions d'euros, mais qui s'est très bien passée. Donc c'était des objectifs et l'enjeu c'était vraiment de délivrer, il fallait sortir cette offre-là absolument. J'ai eu l'occasion après de rediscuter avec ce directeur général sur le budget et là il était un peu moins conscient, ce qui peut se comprendre, on était sortis, on avait lancé l'offre, maintenant il fallait rentrer dans un rythme de croisière.

• Speaker #0

  Tu dis beaucoup de choses et c'est super intéressant. Donc juste dans les 18 premiers mois, quand vous dites que vous voulez construire un produit, une offre et que coûte que coûte, en gros parce que c'est un peu ça, il faut sortir, il faut aller sur le marché, il faut préempter. Dans tous les cas, l'enjeu c'est préempter. Préempter une part de marché, ne pas se laisser dépasser par tout le monde qui lance, etc. Donc, il y a une forme qui n'est pas définie, mais il y a une forme de budget limité. En tous les cas, le budget n'est pas le point crucial, le plus important, même si forcément c'est toujours rattrapé par la patrouille. Tu parles d'un intégrateur ? mon objet est je ne veux pas te savoir qui, comment, machin ce que je veux comprendre c'est quand tu crées une offre donc toi tu es CI et office l'ADSI vous êtes qui combien d'internes est-ce que c'est des internes qui travaillaient déjà ensemble chez Orange et qui sont sortis est-ce qu'il y a une forme déjà d'équipe préexistante qui se connaît bien qui sait bosser ou est-ce que c'est plein d'individualités qu'on met ensemble parce qu'ils sont intéressés par leur projet mais qu'ils ne savent pas travailler ensemble et ensuite après sur la partie externe donc le fameux intégrateur En fait, ça représente combien de gens ? C'est x2 par rapport à vous ? C'est x10 ? C'est quoi les notions un peu ? Parce que c'est ça, ça fait pas mal les règles du jeu à la fin.

• Speaker #1

  Peut-être pour commencer, sur la préexistence de l'équipe, oui, il y a une équipe qui préexiste, puisque quelque part, le core banking était déjà existant, puisque c'était la banque de Groupama qui était rachetée par Orange. En tout cas, Orange est rentrée à l'actionnariat. Cette équipe IT, c'était à peu près 60-70 personnes, mais plutôt dans un rôle de maîtrise d'ouvrage. puisqu'en fait, tout était délégué en termes de développement, en termes de production. Tout était délégué à Groupe 1. Pour conduire cette transformation et la création de cette offre bancaire orange qui a impliqué la mise en place de pas mal de fintech, pas mal de développement plutôt sur la partie expérience client, il y a eu recours à un intégrateur technique sur la place qui est venu, quelque part, inflater les équipes à peu près fois 200 à 300 %. Et quelque part... Pendant toute la durée du projet, il y a eu deux équipes. Il y a eu l'équipe d'Acy en place qui a géré le courant quelque part, puisque l'offre bancaire existait déjà sans groupe à main et donc celle-là a perduré avec des clients. Et une direction de programme plutôt pilotée par Orange qui est venue ajouter un asset très important dans l'écosystème. Avec deux mondes qui se sont un petit peu séparés au démarrage, qui étaient séparés et qu'il a fallu à mon arrivée commencer à rapprocher. déjà sous l'angle budgétaire, de comprendre un petit peu quelles étaient les forces en présence et dès l'instant où l'offre était délivrée de réconcilier quelque part ces deux mondes, donc à la fois l'équipe existence du Core Banking et les nouvelles équipes qu'on avait créées pour lancer cette nouvelle offre.

• Speaker #0

  Donc du coup, toi t'arrives où en gros t'as quand même deux équipes un peu séparées où il va falloir converger, de toute façon à la fin du projet des 18 mois, il n'y a plus qu'une seule équipe d'une manière ou d'une autre.

• Speaker #1

  Tout à fait, tout à fait. Il n'y a plus qu'une seule équipe et par un pour... Aller chercher un résultat, ce que je peux comprendre à partir de la direction générale, un engagement forfaitaire de cet intégrateur technique à délivrer un contenu dans un laps de temps, sachant que la pression fait qu'à un moment donné, il faut bien rogner sur quelque chose. Et souvent, on rogne sur le contenu, donc on n'a pas forcément récupéré 100% de ce qu'on avait.

• Speaker #0

  Et du coup, la qualité du produit final à la fin des 18 mois n'était pas forcément la plus optimale, c'est ça ?

• Speaker #1

  Il faut arbitrer à un moment donné, voilà. Pour arbitrer sur une date de lancement, mécaniquement, il y a des fonctionnalités qu'on délivre plus tard. On n'est pas forcément dans une logique de MVP, mais on y est contraint à un moment donné, il faut sortir sur le marché, donc on renonce à quelques éléments par rapport à l'offre. Et du coup, toi,

• Speaker #0

  ton rôle à ce moment-là, en gros, déjà plusieurs choses. Souvent, tout le monde te parle d'une pratique budgétaire pour arriver à tes fins. Je veux dire, dans tous les délais du monde, ils peuvent tout faire sans assise dans du budget. Factuellement parlant, toi, tu as eu budget et fin de toi. Vous avez été dans une phase où il y a eu du budget quasi limité. Est-ce qu'avec le recul, tu considères que ça... Je ne veux pas être provocateur, mais est-ce que ce n'est pas aussi une des raisons qui font qu'on gaspille et qu'on ne fait pas les bonnes choses ?

• Speaker #1

  Il y a deux éléments, quelque part, quand on a le sentiment d'avoir un budget limité, puisque ça n'est jamais qu'un sentiment et ce n'est pas une réalité. Effectivement, il n'y a pas de priorité. tout au même niveau de priorité, puisqu'il n'y a pas de problématique de choix, puisqu'on pense avoir l'argent qu'on veut. Ça, c'est le premier point. Et le deuxième point, c'est que comme on pense qu'on peut tout faire, on a tendance à, pas forcément recruter, mais à sourcer des bras supplémentaires, puisque le gros du budget de l'IT ou des budgets de l'IT, c'est quand même la partie RH. Et donc, on a tendance à ramener du monde pour développer plus. Et on oublie souvent que ce n'est pas en déstabilisant une équipe, en rajoutant des gens en plus, qu'on va développer plus. En règle générale, il y a une courbe d'apprentissage qui fait que... Quand on rajoute des gens, on dégrade la performance de l'équipe. Donc on a tendance à rajouter des wagons de personnes, mais qui au final ne permettent pas d'aller développer beaucoup plus que ce qui était prévu. On a tendance à déstabiliser l'équipe qui est en formation perpétuelle, créer des nouvelles tensions sur des gens qui arrivent et changent un peu les modes de fonctionnement qui fonctionnaient, qui avaient pu être établis dans l'équipe. Voilà, donc ça c'est le point un petit peu, la fausse bonne idée. Sachant que je le rappelle, ce n'était pas important pendant un laps de temps, mais c'est redevenu très important très rapidement. Donc, il fallait très, très vite opérer ce mouvement de remettre le budget comme étant un des points importants sur le chemin critique. La première chose qu'on a commencé à faire, c'est sortir de ce forfait avec l'intégrateur. Il était important pour nous qu'on reprenne notre destin. Et ça,

• Speaker #0

  c'est dingue parce que le forfait, excuse-moi pour comprendre, mais ça paraît dingue d'avoir commencé au forfait. Et ça apparaît dans la façon de faire. Pour moi, c'est une logique très BTP construction. Je veux une maison, je mets mon prix, et bon, c'est bon. Versus le logiciel.

• Speaker #1

  À l'époque, le directeur général avait en face de lui une équipe IT qui était plutôt dans un rôle de MOA. Donc, ce n'est pas une équipe qui savait développer, ce n'est pas une équipe qui savait gérer de la production, puisque tout était délégué à groupe à main. Et donc, il y avait quand même un risque et quelque part un délai d'onboarding trop important. par rapport au calendrier qu'il avait en tête. Donc oui, je peux comprendre qu'il soit passé par un forfait. C'était à ce moment-là, et vu le contexte, c'était le meilleur choix qu'il avait. Après, une fois qu'on a délivré l'offre sur le marché, ce n'était plus le cas. Il fallait qu'on réinternalise, qu'on reprenne notre destin en main, qu'on reprenne la gestion de nos équipes et qu'on commence à avoir une vraie vision, puisque mécaniquement, il y a une part un peu d'ombre dans ces forfaits. On n'explique jamais la réalité de qui travaille, qui fait quoi, etc., qui développe quoi dans le détail. Donc on avait besoin, nous, de reprendre en main les équipes. de se les réapproprier en choisissant les sourcings, en choisissant les entreprises, en recrutant également. On n'a pas forcément mis en place une IT très importante puisqu'on a dû passer de 60, 70 personnes à 90 personnes. Et on a toujours conservé un volant d'externe au plus fort de notre activité qui représentait à peu près deux fois nos internes.

• Speaker #0

  On a toujours beaucoup travaillé avec des stations externes.

• Speaker #1

  On avait besoin d'aller chercher des expertises très particulières. Et puis, on a fait quelques transformations techniques qui nous ont aussi amené à changer de besoin en termes de profil dans le temps. Et donc, il était plus simple de le faire avec des collaborateurs externes qu'avec des salariés en termes d'acquisition.

• Speaker #0

  Est-ce que tu considères que ce moment d'illimiter l'argent, etc. a créé des travers irrécupérables culturellement dans l'équipe DSI interne et ou chez les métiers avec qui vous bossiez ? Quand tu as connu ça, est-ce que tu peux vraiment en sortir indemne ?

• Speaker #1

  Chez les métiers, mécaniquement, oui, ça a créé ce sentiment qu'il n'y a pas de raison qu'on ne puisse pas avoir tout tout de suite. Donc ça a créé quelques travers. D'un point de vue de l'IT, ça a plutôt créé un sentiment ou en tout cas une nécessité de bien revoir nos architectures pour vérifier qu'en termes d'expérience, de résilience, on était bien conformes. Et on a quand même identifié et découvert que à choisir des solutions assez rapidement. Ce n'était pas forcément les meilleures solutions et que ça dégradait l'expérience client. Donc, on a assez rapidement mis sur la table un certain nombre de choix qui avaient été opérés, sur lesquels on a fait retour arrière parce qu'il y avait un vrai impact sur l'expérience client, notamment sur les délais de réponse de notre application mobile. Et donc, très rapidement, on a commencé à lancer des travaux techniques. L'agilité, quelque part, elle existait au sein de l'intégrateur. En tout cas, l'intégrateur nous disait qu'il travaillait en mode agile. l'entreprise n'était pas du tout agile. Et donc, on a aussi très rapidement lancé des programmes d'agilité. Et après, parce qu'on ne savait pas quoi faire de plus, on a aussi lancé quelques projets techniques, parce que simplement, là encore, c'était des sujets qui étaient des freins à l'agilité. On ne savait pas forcément mettre en prod très rapidement. Ça nous coûtait un bras. Et donc, c'est là où on a lancé un certain nombre de projets techniques qui nous ont permis aussi d'accompagner cette agilité et d'amorcer quelque part une... un changement de paradigme vis-à-vis de l'IT où, effectivement, on a été plus vu comme étant des gens qui apportaient de la valeur, qui accompagnaient le business, qu'effectivement un budget faramineux pour l'enseignement.

• Speaker #0

  Est-ce que tu penses, alors peut-être que ça sort de l'histoire Orange Bank, etc., mais est-ce que, tu vois, à la place d'aller chercher un intégrateur au forfait, ça aurait pu être possible de racheter une boîte d'un fintech qui n'a pas encore explosé, que ce soit de 10, 20 collaborateurs ? et de créer une espèce d'incentive fort en disant, on vous rachète, vous êtes bien, mais vous pourrez être beaucoup mieux si vous arrivez à sortir en 24 mois, en 18 mois. Ce type de MVP comme là, tu as une équipe hyper efficace, potentiellement, tu vois, dans le delivery, un niveau assez extrême au final. Est-ce que tu penses que maintenant, ou dans la culture de ce que tu as vu après, ça pourrait être mis sur la table, ou non, parce que culturellement, ça n'aurait jamais pu le faire ?

• Speaker #1

  C'était l'époque où on voyait arriver Revolut, on voyait arriver N26. Ils sont bien là maintenant. Ils sont bien présents. Oui, tout à fait. Alors à l'époque, les offres des fintechs n'étaient pas aussi riches que ça. Pour moi, on avait des fintechs un peu ciblés, un peu spécialisés sur ce marché-là, avec lesquels on a travaillé. Ce qui, je pense, n'était pas forcément… On serait parti de zéro. Oui, je pense que ça aurait pu être une autre alternative. Là, on avait déjà… un corps banking existant, on avait déjà une clientèle qu'il fallait servir. On avait quand même des... Et puis, je dirais, une offre qui n'était pas gratuite quelque part pour ces clients-là puisque c'était les clients de Groupama. Et donc, ceux-là, il ne fallait pas les perdre puisque c'est quand même ce qui générait, notamment avant le lancement, le seul PNB de l'entreprise. Donc, il ne fallait pas qu'on les perde. Donc, je pense que c'est ce qui a freiné au fait de lancer plutôt ça. de s'adosser les services d'une entité externe plutôt que faire le forfait.

• Speaker #0

  Très bien. Donc, il y avait une historique et du coup, forcément, on ne peut pas non plus faire table rase. Oui. Quand, donc, il y a cette période-là, tu commences à commencer à regarder que là, de toute façon, il faut arrêter la fin, c'est la fin de la fête, un peu d'une manière ou d'une autre. C'est quoi la fin ? Comment ça se passe un peu la fin des 18 mois ? Quoi ton rôle, en fait ? C'est quoi là-dedans ? Est-ce que c'est le DLC ? C'est toi ? Comment ça se passe en fait ? La fin du contrat à l'intégrateur, la volonté de réinternaliser, le dépassement qui est massif, le fait que vous voyez que vous allez dans le mur, de toute façon, si on continue comme ça, il y a des changements un peu majeurs qui doivent être faits. Comment ça se goupille ?

• Speaker #1

  En fait, on est vite rattrapé. On est assez vite. On est assez vite rattrapé par les exigences de recherche de résultats, ou en tout cas de ramener le point de rentabilité ou le point d'équilibre le plus tôt possible dans le calendrier. On se ramène à mis des années avant d'être au moins à l'équilibre et d'être rentable. On était dans ce système-là, Orange le savait, il y a eu une pression constante de la part d'Orange et de la part de notre direction générale pour retrouver un point d'équilibre. Retrouver un point d'équilibre veut dire plusieurs choses, veut dire continuer à développer de nouvelles offres. puisqu'on a démarré avec une offre gratuite et globalement un compte bancaire un peu d'épargne, mais il fallait trouver d'autres offres, notamment autour du crédit, pour maximiser les revenus. Et forcément, une réduction du budget de l'IT avec deux composantes. La première composante sur ces coûts de run, c'est ce qui nous a amené notamment à revoir les différents contrats qui ont pu être passés avec notre éditeur de CRM, notre solution d'IA, pour essayer d'optimiser un petit peu les coûts. et de travailler sur notre capacité de délivrer, donc à la fois réduire les coûts associés à la partie mise en production, et rentrer, je dirais, dans une gestion de la demande pour s'assurer qu'on priorise bien les bonnes demandes d'un point de vue business et qu'on évite à chaque fois de rajouter du monde dans les équipes, et donc de commencer à travailler sur, quelque part, une bande passante IT assez figée. Et ça, c'est un travail de concert avec le DSI, basé sur cette contrainte budgétaire et sur un... Premier plan de transformation qu'on a mis en place en 2018, donc quelques mois après le lancement, vis-à-vis de la direction générale, expliquer tous ces chantiers que l'on devait lancer pour aller chercher de l'optimisation, de la résilience et de la stabilité budgétaire dans le temps, en essayant de faire cette transformation, d'apporter plus de valeur sur les différents systèmes. Avec cette contrainte que le métier n'était pas forcément prêt à ce moment-là à renoncer à tout ce qui n'avait pas pu être délivré. avant le lancement. Beaucoup de tensions avec le métier à l'époque pour expliquer qu'on ne peut pas tout délivrer tout de suite, qu'il faut choisir, qu'il faut travailler sur ses combats et qu'un des premiers points importants, c'est de rentrer dans l'agilité. Assez vite, en 2018, je dirais même fin 2018, on a lancé un premier PI Planning, ce qui n'avait jamais été fait jusque-là. Et on l'a fait un peu en mode contraint. On s'est dit, on lance un PI Planning en septembre et on est parti. Donc on a coupé avec les métiers. Il faut dire. On ne peut jamais être prêt à 100%, il faut se lancer à un moment donné. Et donc, on a lancé ce premier PI Planning qui a permis que les gens se parlent, que les métiers comprennent un petit peu les contraintes des développeurs, que les développeurs comprennent un peu les enjeux business derrière et qu'on ait une priorisation par la direction générale en fin de séance de PI Planning quand il y avait des besoins qui étaient compliqués, qu'on ne pouvait pas délivrer dans le bon timing. Voilà, donc c'est un peu la première pierre qui a permis. commencer à expliciter vis-à-vis des métiers cette problématique de CAPA et de partager collectivement les contraintes business qu'on voulait faire de cette banque. Du coup, là,

• Speaker #0

  c'est l'annonce du dépassement de budget. C'est ça qui force que tout le monde s'aligne sur le fait qu'il va falloir vraiment changer de braquet.

• Speaker #1

  C'est ça ? C'est la contrainte remise à nouveau par la direction générale sur le fait de tenir un budget. pour aller chercher un point d'équilibre dans quelques années quelque part. Et donc pour ça, il faut réduire les coûts parce qu'on a... ...après la grande fête du lancement, on revient à la réalité. Ensuite, après,

• Speaker #0

  ce qui se passe, c'est que globalement, donc on arrive vers la fin du mois, etc. Vous faites aussi vous, vous mettez les mains dans le cambouis. Donc vous voyez qu'il y a des choix techniques, des choix structurels qui ont été faits, qui ne sont pas adaptés sur... Tu parlais du temps de latence sur l'application mobile, mais j'imagine qu'il y avait eu d'autres parce que faire les... Les bons choix, voilà. Donc, tu as des programmes un peu de transformation sur des socles techniques. Donc, ça, c'est ce que tu fais. C'est des roadmaps plus techniques. Et après, en fait, tu as les roadmaps métiers où globalement, comme ils se sont habitués à du… à oui, Eux, ils n'ont pas de roadmap. Ils ont une liste de P0 qui est égale à 1000 P0. Tout est en paix. Tout est en paix. Du coup, là, ce que tu as fait et ce que vous faites, c'est vous allez forcer. Donc, il y a cette discussion sur la partie budgétaire. Maintenant, il y a une contrainte. Cette contrainte de budget, elle fait une contrainte de temps homme disponible. Et donc, du coup, là, tu proposes au métier, disons, alignons-nous sur les trois prochains mois. On fera le maximum, mais au moins, alignons-nous ce qu'on fait. Et là, j'aimerais bien savoir, humainement parlant, quand tu fais ce premier PI Planning avec les métiers, est-ce que tu les fais avec tous les métiers ? Est-ce que vous le faites que sur l'IT, sur les projets IT ? En gros... Est-ce que vous dites, déjà, on va ranger un peu notre chambre à l'IT parce que déjà, on n'est pas très clean sur notre propre programme de transformation ? Comment tu le fasses, ça ?

• Speaker #1

  Dans le programme de transformation, je dirais, en parallèle de la partie agilité et de PI Planning, on a surtout commencé par mieux gérer les demandes des métiers puisqu'en fait, on avait un existant ou des pratiques où différentes directions métiers allaient voir directement les équipes pour expérimenter leurs besoins, sachant que les besoins, parfois, c'est jouer un truc qui marche. C'est juste ça, un besoin pour le métier, parfois. Et donc, on a surtout commencé par structurer au travers d'un process, et forcément un peu d'outillage, mais beaucoup par un process, une mise en place d'une formation des demandes. On a défini les rôles, c'est-à-dire que c'est bien au métier de définir ce qu'il a besoin, de définir aussi une notion de valeur. Alors, c'est compliqué pour tout le monde, pas que pour les métiers, mais de trouver des notions de valeur derrière quelque chose qu'on demande. Ça nécessite un petit effort, mais c'est intéressant de le faire et d'y parvenir. Donc, c'est quoi la valeur de ce que je demande derrière ? et le rôle de l'IT c'est d'instruire et de proposer une solution technique parce que des fois on a aussi des métiers qui proposent des solutions ça peut arriver donc l'idée c'était bien de rappeler à chacun quels étaient les rôles de mettre en place une instance qui permet de partager un petit peu où est-ce qu'on en est, qu'est-ce qu'on a valorisé comme demande qu'est-ce qu'on a chiffré comme demande et quelque part ce qui est prêt à passer pour le PI Planning Et c'est pendant le PI Planning qu'effectivement, les arbitrages arrivent en fonction du premier arbitrage que chacune des directions métiers fait sur son propre périmètre. Et on traite en PI Planning les sujets un peu transverses qui viennent impacter différents métiers, différentes équipes. Et on a commencé à la fois, bien évidemment, sur ce PI par des éléments techniques, mais surtout par des éléments business. Donc, on avait tous les métiers avec nous dans ces opérations.

• Speaker #0

  Vous n'avez pas fait de PI Planning à Yves ? Et AIT, centré sur l'IT pour les équipes, vous l'avez fait directement avec le métier ?

• Speaker #1

  Tout à fait. Et globalement, il s'est bien passé. C'est un peu une nouveauté pour tout le monde aussi. On avait à l'époque la chance d'avoir, je dirais, le deuxième DSI qui avait déjà eu largement le temps et l'expérience de faire pas mal de PI planning. Donc voilà, ça nous a bien servi. On avait entre-temps monté une équipe de transformation agile au sein de l'IT. Donc, il y a eu pas mal de communication, pas mal de préparation. Et c'était un événement assez intéressant qui a permis, je pense, de montrer un petit peu que les gens se parlent et d'afficher des choses de manière assez transparente, ce qui n'était pas encore fait pour l'instant. Mais voilà, il y a des choses qui ont été extériorisées pendant ces moments-là. Il y a forcément eu des tensions, forcément eu des frustrations sur des demandes qui ont été refusées ou décalées. Mais globalement, c'était un événement assez positif pour l'entreprise.

• Speaker #0

  C'était plus visuel, transparent et qu'il y a eu des décisions, etc. Est-ce que factuellement, dans le PI Planning, tu as les boss avec un écran où ils voient que les trois trucs prioritaires pour eux, ça ne passe pas ? Est-ce que ça, on y arrive ? Est-ce que ça, c'est la gueule de bois pendant le PI Planning ou globalement, c'est géré avant, après, je ne sais pas ?

• Speaker #1

  Je dirais la chance peut-être qu'on a eue dans cette entreprise ce qui était Orange Bank, c'est d'avoir une strat assez... Comment dire ? Assez à plat. Il était assez facile d'aller parler avec le directeur général. Et donc, il était assez facile de l'avoir en PI Planning. Alors, pas forcément sur toute la durée du PI, parce qu'il ne va pas passer deux jours avec nous. Je pense qu'il a d'autres sujets à regarder. Mais sur des moments choisis, à la fin de la première journée, sur le bilan, voire aussi sur l'introduction, c'était important. Il était là et on lui présentait les arbitrages. Alors, quand je dis « on » , ce n'était pas que le directeur général. C'était l'ensemble des directeurs et du codire de la banque à l'époque. mais on leur présentait les arbitrages et ils décidaient entre eux. Donc oui, on a eu vraiment ça. Et ce n'était pas devant un écran, c'était devant un mur avec des post-it dessus. Donc voilà, une petite transformation aussi à ce moment-là, de passer à du management visuel et de poser des choses sur des post-it. Et transparent, pas très du tout. Oui, ils étaient clairement partis pour prendre le dessus.

• Speaker #0

  Est-ce que la discussion était... Cette discussion-là, ça m'intéresse en termes d'effet de groupe et d'effet de corps aussi. Est-ce que tu avais... Il y avait des boss là, devant le mur avec des post-it, qui n'étaient pas d'accord et qu'il y avait des gens qui comprenaient qu'ils n'étaient pas d'accord. Et du coup, ça crée des conflits.

• Speaker #1

  Tout à fait, complètement. Oui, tout à fait, tout à fait. Et donc, quand on n'est pas d'accord, l'idée, c'est de trouver un compromis. Soit on choisit l'un ou l'autre. Non, mais c'est bien au moins d'essayer de se renoncer. Mais il y a la discussion, il y a des tensions, il y a aussi des fois des sujets qui arrivent de nulle part. L'idée de Jenny d'hier soir. Parce qu'à un moment donné, la priorité a changé, ou déjà une idée pendant la nuit. Mais oui, il y a ces éléments. Après, c'est l'idée de dire, il y a de la transparence. En fait, ce n'est pas l'IT qui décide. L'IT a dit, voilà, moi j'ai une CAPA, on vous a valorisé vos sujets, on vous a chiffré vos sujets, voilà ce qui passe dans les traumas qui viennent. Maintenant, c'est à vous de décider. Et si vous n'êtes pas d'accord entre directeur métier, parce que souvent, c'était pour aller arbitrer entre métiers, on associe la direction générale et c'est elle qui valide en fonction de la valeur, en fonction de la priorité. On est complètement à l'aise là-dessus. Et ça évite cette discussion entre c'est la faute de l'IT ou c'est la faute du métier. On est tous ensemble et on doit décider à un moment donné. Et on doit accepter, on accepte en tout cas cette décision-là. même si parfois, ce n'est pas une garantie que tout va fonctionner comme ça, mais c'est un élément qui permet d'ajouter de la transparence et donc mécaniquement de la confiance dans ce qu'on est en train de faire collectivement. Deux,

• Speaker #0

  trois trucs pour être sûr. Donc déjà, ton PI Planning n'est pas un PI Planning à sceptiser, parce qu'on en a vu aussi, c'est un PI Planning où il y a vraiment des discussions, tout n'est pas cadré à 20, etc., et où ce n'est pas une espèce de séminaire de rentrée ou de fin de quarter.

• Speaker #1

  Oui, c'est pas...

• Speaker #0

  On n'est pas d'accord, on sait qu'il y a des soucis, mais on va gagner du temps à s'enfermer pendant deux jours pour voir tous ces sujets-là, et quitte à retravailler les sujets à ce moment-là. Parce que si on essaie de faire tout avant et de tout faire avant, un petit vase clos par-ci par-là, on ne va pas y arriver. Ça, c'est le premier truc. Deuxième truc que tu dis, et que j'aimerais bien un peu mieux comprendre, tu dis, on a chiffré, tu sais, le temps de l'IT, les ressources IT. Est-ce que vous êtes arrivé sur le fait que les métiers arrivent à... Vous avez réussi à chiffrer aussi le temps que vous avez besoin des métiers pour mieux spéquer les choses, pour mieux là-dessus ? ou est-ce que ce n'est pas un truc qui a été fait initialement ? Parce que souvent, c'est un des points chauds aussi, c'est que tu as besoin d'eux pour comprendre un flux, pour comprendre une bonne expérience, pour avoir la bactérie. Et ça, tu es un peu en difficulté toi pour mettre des chiffres. Et en même temps, eux, ils ne l'ont pas encore fait, donc c'est un peu le serpent qui se prend. Comment vous appréhendez ce problème-là ?

• Speaker #1

  Ça a toujours été un point de vigilance sur le besoin de disposer à la fois des métiers sur la partie spécification, mais aussi sur la partie test et la partie suivie ou la partie recette. Non, on n'a pas été jusqu'à, de mémoire, jusqu'à valoriser, chiffrer ce besoin-là, puisque de toute façon, mécaniquement, ils sont subis aux mêmes contraintes de bande passante. Et je pense que c'est encore plus important parce qu'autant il y a une culture à l'IT de projet, de ce que c'est que le mode projet. Il y a certains métiers, ils ne savent pas ce que c'est qu'un projet. Donc quand on leur dit qu'il faut qu'ils soient disponibles en dehors de leur activité classique pour faire de la recette, faire des specs, on a insisté régulièrement aussi, c'était un élément de discours important pour dire attention, dans la priorisation, il faut tenir compte aussi de votre bande passante et de votre capacité à nous accompagner. Sinon, ça ne sert à rien. On ne sera pas dans l'esprit de l'agilité, on ne pourra pas délivrer rapidement quelque chose si vous n'avez pas cette capacité de le tester ou de nous accompagner sur la durée. Mais non, on n'a pas été sur la valorisation. Quelque part aussi, pour être un peu humble dans ce qu'on a pu faire, on s'est aussi rendu compte quand même que les métiers avaient tendance, pour que ça passe, à faire des petites demandes. Donc, on n'avait pas non plus une super bonne vision des grands projets stratégiques dans l'entreprise. On savait qu'il fallait faire des sujets et les métiers pour essayer de passer dans les fours du PI Planning.

• Speaker #0

  Tout système de contournement, Bertrand. Et je pense que le côté latin... C'est plus on est proche de l'Espagne, de l'Italie, plus c'est vrai.

• Speaker #1

  Et donc, on s'est retrouvé avec pléthore de petites demandes sans forcément comprendre exactement à quoi elles servaient. Et donc, il y a eu un saucissonnage, un morcellement des besoins. Ce qui fait qu'à un moment donné, on s'est dit, bon, OK, on a une vision à trois mois, on sort des trucs à trois mois. Mais par contre, ce qu'on n'arrive pas à toucher du doigt, c'est qu'est-ce qu'on délivre réellement derrière. Et surtout, le fait de saucissonner les demandes, c'est bien, mais tu vas faire un bout de demande pour une équipe. qui va développer sur un périmètre très particulier, fonctionnel, sachant qu'en fait, cette demande, elle n'a de sens que si tu as une autre demande faite par une autre équipe, mais comme elle a d'autres priorités, ce n'est pas en même temps, ce n'est pas dans le même PI. Et au final, la valeur, tu ne l'as pas forcément, puisqu'il faut attendre X PI planning avant vraiment d'avoir un début de valeur. Et donc, c'est à ce moment-là qu'on s'est dit, il nous manque un petit étage et il serait quand même intéressant qu'on mette en place une vraie roadmap, puisqu'on avait des PI planning, mais on n'avait pas forcément de...

• Speaker #0

  de roadmap au sens sur le long terme où tu as intégré le pipeline j'avais des demandes des métiers j'avais des demandes des métiers autour du J'avais pas forcément, non, j'avais pas de remède des métiers. J'avais, à l'époque, j'avais des demandes autour du crédit. Est-ce que t'avais au minimum un cap ? Oui, j'avais un cap, mais qui était très qualitatif, pas très quantitatif. On n'avait pas forcément de projet. On savait qu'il fallait développer. Il y en avait certainement eu côté planification stratégique et côté contrôle de gestion, mais on ne l'a partagé pas assez avec tout le monde au sein de l'entreprise. Certainement, chacun des métiers avait ses propres objectifs, mais on ne les partageait pas. Et donc, on s'est dit, voilà, il faut qu'on arrive à redécliner cette stratégie. en projet pour l'entreprise sur lesquels on doit pouvoir valider, suivre, partager le lancement, l'arrêt, l'accélération des différents projets qui concourent et qui doivent concourir à une valeur. C'est à ce moment-là qu'on est remonté d'un cran, qu'on a mis en place quelque part, et qui nous a permis aussi de mieux comprendre ce qui devait passer en termes de priorité dans les PI planning suivants. Et aussi de tenir compte des dérives qu'on pouvait avoir, puisque entre ce qu'on planifie dans un PI Planning et ce qui arrive en réellement, on peut avoir quelques dérives. Et donc de rentrer dans une gestion de portefeuille projet, de pilotage de roadmap à 18 mois, et donc d'avoir aussi des éléments de communication beaucoup plus pertinents pour tous les collaborateurs sur « Ok, on fait ça aujourd'hui parce que ça sert tel programme qui doit apporter tel élément de valeur pour l'entreprise. » Et c'est notamment à ce moment-là aussi... qu'on a choisi de faire un virage important, c'est qu'on est passé quelque part d'une offre gratuite, on cherchait à faire de la quantité, et on est passé sur une offre à valeur, et donc payante pour nos clients, mais avec un vrai virage valeur. On voulait apporter de la valeur avec des services de qualité, etc. Donc on sortait d'une recherche de beaucoup, beaucoup de clients pour essayer d'amener de la valeur différenciante à nos différents clients, offre payante. Et donc c'était important de bien partager la valeur au niveau de l'ensemble des projets. Moi,

• Speaker #1

  il y a un truc là qui m'interpelle, c'est... Mouah ! Déjà, je vois souvent ce côté-là où en gros, on va d'abord faire le PI planning parce qu'il y a d'abord une problème de capacitaire. Et donc, déjà, on va essayer de régler là-dessus. Et quand on commence à la régler, on se rend compte qu'il y a des incohérences dans ce qu'on nous propose de faire. Dans tous les cas, que dans un quart d'heure, il y a des choses qui sont un peu bizarres et qu'on comprend qu'on ne va pas au bout du truc. Ça, c'est une chose. Par contre, le fait d'aller voir les métiers en leur disant, mais en fait, on n'a pas de vision projet. Déjà, c'est quoi vos projets que vous voulez faire et dans quel cadre on fait le PI ? Là, tu sors d'un cadre CIO office. Parce que du coup, c'est plutôt, tu vois, des fois, des discussions de chief of staff du DG. Il va avoir la direction métier en disant, le DG a besoin de comprendre votre roadmap précisément là-dessus. Et du coup, est-ce que toi, tu as senti qu'il y avait une zone de flottement sur le rôle de CIO office sur aller voir tel métier qui a manqué d'un cadre plus global ? Ou est-ce que ça n'a pas été un sujet parce que ça a été une fin de choix ? Bon, culturellement, ça s'est bien passé, etc.

• Speaker #0

  On a, enfin, je dirais, labellisé CIO office à l'époque. Mais surtout, on avait monté ce qu'on a appelé une agence de la transformation, notamment très orientée agile, au sein de l'IT, mais dont la vocation était d'aller chercher de l'agilité à tous les niveaux, au niveau de l'entreprise. Voilà, donc ça s'est passé par des accompagnements de différentes directions sur ce qu'était le management visuel, notamment Ausha, par exemple, aider les équipes à adopter des principes d'agilité, de rituel, de management visuel. de travailler aussi sur le rôle du PO, puisque les PO étaient dans les différents métiers. Et donc là aussi, de comprendre c'est quoi le rôle du PO by the book versus comment on le faisait, c'était important. Donc mécaniquement, ça s'est fait. La direction générale était assez intéressée justement d'avoir cette notion d'agilité à l'échelle, d'agilité au niveau de l'entreprise. On a fait quelques expériences. Alors, on n'a pas été au bout sur la mise en place de tribus. On cherchait aussi quelques modèles autour de ça, qu'on n'a jamais mis en place. Le rôle du PO nous a pas mal occupés. Je pense qu'on n'a jamais réussi à le résoudre, sur le vrai rôle que devait avoir un PO by the book versus la manière dont on le faisait. Mais la direction générale était assez intéressée par ces principes-là et donc n'a pas opposé de refus. Et il ne s'est pas posé de questions aux frontières, puisque, en fait, personne n'occupait ce terrain-là, donc on en a profité pour l'occuper. Et mécaniquement, quand on a ramené cette vision-là de décliner leur objectif stratégique en roadmap, en projet, d'essayer de mettre de la valeur. Alors je dis essayer parce que ça reste toujours compliqué de mettre de la valeur derrière différents projets, de mettre ça en place, de les emmener aussi dans une OBEA, c'était aussi un peu surprenant pour certains ou un peu novateur. Mais voilà, de venir voir rapidement... C'est quoi l'OBEA ?

• Speaker #1

  Comment tu la sais ?

• Speaker #0

  L'Obeya, globalement, on a utilisé un espace, une salle avec trois murs dans lesquels on a présenté l'avancement de notre roadmap autour de quelques canapés. La direction générale venait s'asseoir dans les canapés. Les différents chefs de projet ou PO venaient directement pitcher l'avancement de leur projet. On parlait de risque avec eux, on parlait d'avancement, on parlait d'arbitrage potentiel. Ça donnait de la visibilité et c'était un espace persistant, ce n'était pas juste. fait pour la direction générale, c'était un espace où tout le monde pouvait venir voir un petit peu l'avancement des différents projets, de regarder quelques cas piailles, de regarder les risques qu'on avait. C'était surtout un élément un peu de stress puisqu'on demandait aux chefs de projet ou aux PO de pitcher pendant 5 minutes donc c'était toujours un peu compliqué de pitcher rapidement sur ce qui était passé. On faisait ça à peu près une fois par mois. C'était surtout intéressant quand on parlait des risques, parce que parfois on peut avoir des risques, un côté non pas directement au sein de la banque, mais côté partenaire, côté orange aussi. Donc ça permet d'avoir vraiment un vrai niveau de sponsoring des différents acteurs de la direction générale pour nous aider à avancer dans ces points qui pouvaient parfois nous bloquer, soit sur des lancements de projets qui impliquaient de nouveaux partenaires sur lesquels on avait un peu mal à avoir du répondant. Donc voilà, c'était assez... Assez utile et toujours dans un mode détendu. Je pense que la direction a un peu apprécié cette expérience un peu novatrice. C'était quoi ?

• Speaker #1

  C'était mensuellement un point de suivi ?

• Speaker #0

  Oui, c'était mensuellement. On faisait plutôt un pitch des projets, un suivi des risques. Et en complément de ça, on avait aussi un comité roadmap mensuel, donc là plutôt en mode classique, autour d'une table. dans lequel on faisait plutôt le bilan de ce qu'on avait réussi à faire dans le PI Planning et on commençait à préparer avec la direction générale les prochains PI Planning en termes de vérification et de validation des priorités par rapport aux différents projets stratégiques. Et c'est là où surgissait parfois un nouveau projet, qu'on n'avait pas vu venir jusque-là, qui arrivait dans la roadmap et sur lequel on devait travailler avec la direction générale et les métiers sur « Ok, pour lancer ce nouveau projet, qu'est-ce qu'on arrête ? » Et là, c'est aussi compliqué de faire renoncer sur certains projets. Mais globalement, ils comprenaient l'exercice, comprenaient l'intérêt. Je pense qu'on a toujours fait force de beaucoup de transparence dans les explications. Après, ça a toujours été un peu compliqué, mais c'est normal. Ça fait partie du côté un peu adaptable. Il faut tenir compte. C'est comme quand l'EDG se réveille la nuit en disant « tiens, j'ai une nouvelle idée, je vais lancer ça » . Ça peut parfois remettre en cause le PI planning qu'on vient de finir la veille. Mais OK, on s'adapte.

• Speaker #1

  Donc, j'imagine, il y a huit ans, vous en faites pas mal de PI Planning. Et là, on arrive sur la fin. Décision d'arrêter OrangeMock pour plein de tas de raisons qui ne sont pas le but du podcast d'aujourd'hui, mais qui font que ça acte. Qu'est-ce que ça change ? Vous devez quand même cleaner les choses, faire en sorte que ce soit propre, garder les gens motivés. Pas facile, le gars, d'aller jusqu'au bout d'une histoire quand tu connais la fin et que, tu vois, ça perd des fois un peu de son sens, je ne sais pas.

• Speaker #0

  Il y a une première étape de choc. Alors, qui en termes de durée est très variable, mais mécaniquement, il y a une première période de choc. En plus, l'annonce est en fin juin, donc c'est juste avant les congés. Forcément, il y a un peu de choc côté collaborateurs. Il n'y a pas de gros mouvements encore. Il n'y a pas de grève. Il y a forcément un peu d'incompréhension. Côté IT, assez rapidement, avec le DSI, avant de partir en vacances, on s'est dit, ça veut dire quoi d'arrêter la banque ? Ça signifie quoi ? Qui l'a déjà fait ? Ben, pas grand monde sur le marché. Qui peut nous accompagner ? Ben, pas grand monde sur le marché. Même la CPR sur les retraites d'agrément, elle n'en a pas fait beaucoup. Donc, pas beaucoup d'expérience non plus sur comment ça va se passer. Donc, on est un peu parti d'une feuille blanche en disant, OK, mais qu'est-ce qu'il faut qu'on fasse ? Donc, premier point, il faut peut-être qu'on arrête de vendre nos produits, puisqu'on va arrêter. Donc, premier jalon, premier sujet à faire, c'est arrêter de vendre. Comment est-ce qu'on arrête de vendre ? Ben, on doit faire des projets d'adaptation de nos récits pour arrêter de vendre. En plus, on vendait des produits au travers d'Orange. Orange n'était pas forcément... n'avaient pas forcément envie de les arrêter. Ils voulaient continuer de vendre ces produits-là. Donc, recherche de partenaires côté Orange, discussion avec ce partenaire-là pour assurer une continuité de vente de certains produits, notamment de crédit, qu'on appelle crédit affecté pour le financement de Terminomobile. Donc, on doit aussi attendre dans ce planning-là le fait qu'Orange soit prêt à avoir trouvé un successeur pour certains produits et relancer quelque chose. Vis-à-vis de nos clients, OK, on monte un projet. de tunnels d'enrôlement qui permet de faciliter vis-à-vis de nos clients la migration vers une offre Hello Bank. On fait à peu près 20% du portefeuille qui a la possibilité et qui le fait d'ailleurs, qui bascule vers Hello Bank. Les crédits, qu'est-ce qu'on fait ? On va essayer de les vendre. Je pense que c'était la plus grosse vente, on parle de quelque chose à peu près 1,5 milliard de portefeuilles vendus. On vend ça sur le marché. Pour vendre ça, il faut qu'on monte une data room, qu'on prépare le projet de migration. Donc en fait, l'IT a assez vite été occupée par un certain nombre de projets. Donc ça n'a pas changé grand-chose pour l'IT. Autour de faire des projets de construction, on a fait des projets de démolition quelque part. Donc on a développé des choses. Des projets de démolition. Des commissions. Des projets de démolition. Il fallait qu'on fasse propre. Sachant que ça, c'est sur la partie extinction de l'activité bancaire en tant que telle. Mais on reste une banque, on va soumettre des obligations. Nos clients peuvent nous demander des choses pendant encore deux ans. nombreuses années. Nos salariés aussi peuvent nous demander des choses pendant au moins encore 50 ans. Et donc, on a aussi lancé et quelque part construit, alors ça peut paraître un peu paradoxal, mais on a créé un nouveau système qui est un système d'information, d'archivage, qui, lui, doit être là pendant de nombreuses années, opéré par des gens qui ne sont pas des banquiers, et donc, capacité à aller chercher de l'information pour répondre aux besoins des clients qui vont encore arriver dans les dizaines d'années. Et donc, oui, il y a beaucoup d'activités. très intéressante, très transverse. Ce qui est aussi assez intéressant, c'est que, pour une fois, j'ai vu des projets délivrés à l'heure. On a beaucoup de mal, même en agilité, il ne faut pas se pleurer, on a toujours beaucoup de mal à délivrer les projets à l'heure. Franchement, on a construit un planning en juillet 2023, peu ou prou, on l'a exécuté. Allez, pas à la journée près, mais on n'était pas loin quand même. Et en fait, on y a réussi en réfléchissant un petit peu le pourquoi on a réussi à délivrer pour une fois ces projets IT au bon moment, avec les métiers. simplement parce qu'on n'avait pas beaucoup de projets. On avait 3, 4, 5 projets importants. Et en fait, ces projets-là, ils concernaient tout le monde, ils concernaient toutes les directions. Et donc, tout le monde était dans le même bateau, tout le monde avait le même objectif, il n'y avait pas de conflit d'intérêt, il y avait un peu moins de pression parce qu'on savait tous qu'on partirait à un moment donné. Et donc, quand il y a moins de projets et qu'on a vraiment un objectif qui concerne tout le monde dans l'entreprise, on n'arrive pas à délivrer.

• Speaker #1

  Je veux dire qu'en dehors du côté, bien sûr, plus tu as de... De casserole sur le feu, plus tu peux en griller une, ok. Et après, il y a la question de l'alignement très fort vers un objectif commun qui est simple à comprendre. Moi, il y a plein de fois, je vois que même sur des petites sociétés, même Airsas, même si tu as un cap très clair, tu as plein d'objectifs secondaires qui sont importants en fait pour les équipes ou pour les individus. Mais en fait, ça crée aussi beaucoup de bruit. dans est-ce qu'on est vraiment tous d'accord que l'objectif principal c'est celui-là et c'est quoi ton delta de renoncement personnel, d'équipe et tout.

• Speaker #0

  C'est aussi lié, je pense, à un effort de communication important puisqu'il fallait aussi, quelque part, rassurer, éclairer tous nos collaborateurs. Donc, il y a eu pas mal d'efforts de la direction générale sur la communication autour de ce que signifie cet arrêt. Il fallait purger un petit peu ces sentiments, enfin, quelque part, ce cycle de deuil qu'on subissait tous. Et donc de communiquer sur tous les projets qu'on lançait et quelque part aller chercher de la fierté dans le fait de conduire, c'était aussi important vis-à-vis de nos collaborateurs, de communiquer sur ces éléments-là. C'est un élément important qui a permis, comme tu l'évoquais, de bien partager l'objectif. L'objectif n'était pas de mourir quelque part, mais l'objectif était de faire les choses de manière propre en tant que bon professionnel. Ce que globalement on a fait et ce qui, je pense, a été salué par à peu près tout le monde et surtout par Orange, puisque là encore... par rapport au budget qui avait été défini avec nos amis d'Orange sur la fin de la banque, on a largement obtenu ce budget. Oui, parce que du coup,

• Speaker #1

  vous avez aussi créé une ligne de revenus.

• Speaker #0

  Tout à fait. Oui, tout à fait. Et puis, on a optimisé un petit peu. Je parlais tout à l'heure de la zone de risque sur les pénalités de nos différents contrats. On a optimisé, on a réussi à discuter avec nos partenaires, à optimiser, chercher des axes de négociation, d'accords. Donc voilà, on a... On a réussi à optimiser et le fait de tenir la calendrier fait que mécaniquement, on tient le budget.

• Speaker #1

  Ok. Et du coup, toi, c'est quoi en même temps avec tes 8-9 années d'expérience CIO Office ? Comment tu synthétiserais le poste aujourd'hui, en gros, si tu devais l'expliquer à une personne qui va se lancer CIO Office ou qui tasse un peu sur ce que c'est le CIO Office ? Ou pas d'ailleurs, mais toi, comment tu définirais le job ? Comment tu le vendrais ?

• Speaker #0

  Je pense que le CIO Office, il a une vertu quelque part de gérer l'intra DSI. Il a forcément aussi des interactions avec l'extérieur, mais ça devrait être plutôt le précaré du DSI d'aller vendre l'IT, d'aller discuter. Je pense qu'un des DSI m'a dit une fois, mais il faut se poser la question de à quelle équipe tu appartiens. Le DSI, il n'appartient pas à l'IT. Le DSI, son équipe, c'est le COMEX. Donc, il faut qu'il aille discuter avec les gens du COMEX. Et donc, il faut que quelqu'un, entre guillemets, gère un peu les fonctions transverses au sein de l'IT. Donc, il y a forcément un rôle interne à l'IT. de rapprocher les différents éléments entre le dev, la prod, l'architecture, la sécurité, et de créer un lien entre tout ça, que ce soit d'un point de vue budgétaire, que ce soit avec la partie processus, qui est très important. Il y a une dimension aussi contrôle très, très importante à la banque. Donc, c'était aussi un élément sur lequel il fallait chercher. Parce que derrière, ça donne des sujets de performance, ça donne des sujets de gains, de productivité, qui sont pour moi cette vision transverse de l'IT et valeurs délivrées par l'IT sont des éléments importants au-delà simplement des KPIs. que j'ai l'impression, alors je ne connais pas trop le marché parce qu'honnêtement pendant 8 ans j'étais focus Orange Bank donc je n'ai pas forcément regardé trop ce qui se passe à l'extérieur, alors j'ai un peu le sentiment qu'il y a un petit regain ou un intérêt en ce moment sur le CI office j'ai forcément commencé à prendre quelques contacts pour la suite de ma carrière il faut que je travaille encore un petit peu j'ai le sentiment pour l'instant que quand je rencontre quelques cabinets de consultants de recrutement que il y a un petit intérêt pour le CI office c'est pas forcément répandu partout Il y a peut-être un enjeu de développement en ce moment autour de ça. Après, le fait d'avoir vécu du lancement d'une activité jusqu'à sa fin, il y a des choses sur la construction qui sont intéressantes et sur lesquelles j'aimerais encore continuer de travailler. Il y a des éléments de restructuration qui sont très intéressants d'aller chercher. C'est un peu l'ensemble qui est le plus important. qui est intéressant autour de ça et un peu sur ce rôle d'animation d'équipe IT parce que pour moi, le DSI, son job, c'est d'aller vendre l'IT à l'extérieur.

• Speaker #1

  On a fait une étude, un panorama sur les chips 2025 sur les CIOs en France et du coup, on va se servir des différents épisodes pour réaliser quelques points. Et donc du coup, par rapport à ce que tu me dis, je te propose de parler de deux choses avec toi. C'est la durée de vie, la trajectoire d'un CIO. La durée moyenne d'un poste de CIO, c'est 2,8 ans. Il n'y a que 12% qui dépassent les 5 ans. Donc, tu fais partie des 12. Et un truc, du coup, pour ton next step. 71% des CIOs n'ont qu'un seul poste de CIO. Il y en a 19% qui en ont plus de deux postes. Donc, tu peux faire partie. Il y a uniquement 9% qui en ont plus de trois postes. Donc, en gros, c'est quand même...

• Speaker #0

  Je peux tenter les trois postes,

• Speaker #1

  mais ça dépend si tu veux être des erreurs statistiques, rentrer dans le moule ou pas. On n'ira pas sur la question de l'âge, etc. Je le réaliserai sur un autre épisode. Tu as un CIO office expérimenté, dans le sens où tu as eu un cycle long. Et pour l'instant, tu fais partie des 71% qui n'ont fait qu'un seul. Je pense peut-être qu'un autre chiffre par rapport à ton parcours peut être intéressant. Le secteur de la banque et finances, c'est celui qui a le plus de CIO. 24% des jobs de CIO ont été postés, recrutés, les personnes. C'est là-bas qu'est la finance.

• Speaker #0

  Je pense qu'il y a pas mal d'éléments autour des contrôles qui sont potentiellement structurants. La partie process, je ne l'ai pas évoqué, mais on a aussi pas mal travaillé, en tout cas côté CIO, sur la partie process. Pas forcément, et c'est un peu un regret, je n'ai pas réussi à aller jusque là sur la partie vraiment mesures de performance et d'optimisation. On l'a fait vraiment dans la partie réglementaire, il fallait qu'on soit clean sur la partie documentation. Voilà, on a mis en place des revenuels. C'est un élément important et ça concourt aux différentes briques, le pilotage du budget, la capacité à exprimer de la capacité, etc. Les processus, les contrôles, tout ça sont des éléments qui permettent d'avoir une bonne overview de l'état de santé de l'IT. et quels sont les éléments de progression qu'on peut apporter. La dimension risque est aussi un élément assez intéressant pour la partie CIO. Parce que ça permet assez facilement de révéler là où il y a des failles, là où il y a des risques et donc là où il faut qu'on continue de travailler. Et donc ça alimente aussi la roadmap un peu de technique et de sécurité qu'on peut avoir. Parce qu'il ne faut pas non plus oublier que l'IT ne sert pas uniquement qu'à délivrer du business. Elle doit aussi délivrer ses propres projets pour rester efficace dans le temps et d'avoir trop de détails. de technique ou trop de dettes de sécurité dans le temps. Et ça aussi, c'est un élément important à faire partager ou à partager avec la direction générale sur il est important que à un moment donné, la TIP puisse s'entretenir, entre guillemets, faire un peu de fitness, s'entretenir pour éviter d'être trop en décalage. Et on avait travaillé sur un iceberg justement avec la direction générale pour montrer à la direction générale la part des projets techniques qu'ils ne voyaient pas et qu'il fallait qu'on fasse pour... avoir une qualité de service au quotidien qui soit performante, avoir une sécurité qui soit performante. Et voilà, c'était aussi un exercice assez intéressant pour éviter de se faire trop arbitrer sous l'angle plutôt business.

• Speaker #1

  Est-ce que les gens peuvent te contacter sur LinkedIn directement ? N'hésitez pas que ce soit des gens qui s'intéressent au CIO Office, Bertrand pourra vous donner son expérience. Et puis si vous êtes intéressé pour l'émission ou autre, je pense que Bertrand pourra être intéressé. Dans tous les cas, moi, j'ai pris vraiment beaucoup de plaisir pour l'épisode. C'était super intéressant. C'est rare d'avoir une personne qui a le bout en bout dans une même entreprise. Donc, on a toujours envie de penser que la période en qu'elle est, c'est celle qui était la plus riche, etc. Mais en fait, on voit bien qu'il y a plein de périodes différentes qui ont beaucoup de richesses, qui sont différentes et qui apprennent énormément. Ça, j'aime beaucoup. J'apprécie aussi le fait que tu aies parlé avec transparence sur les choses d'argent et tout, parce qu'en entretenant les flous sur ça, on ne se comprend pas non plus les directions, etc. Je pense que tout le monde se pose un peu les questions de comment lancer les services, les difficultés. La question des points de réinternalisation, je pense que ça nous a communiqué pas mal de choses intéressantes. Et je pense que du coup, dans ce que tu as dit sur la définition, moi je retiens une chose, c'est que si le DSI veut avoir son rôle au COMEX et passer du temps au COMEX, il faut qu'il ait un bras droit pour l'aider à structurer sa DSI, faire les deux. Bien sûr, on peut le faire pendant trois mois, pendant quatre mois, mais on ne le tient pas longtemps. Pas au niveau, dans tous les cas, de ce que j'entends, d'énergie, d'engagement. de précision, d'itération qui est nécessaire avec les collaborateurs de l'IT et même aux collaborateurs des métiers, c'est-à-dire dans la question des processus. Et toi, ton regard, il est intéressant là-dessus. C'est-à-dire, fais bien ton job au niveau du COMEX, viens aligner, comprendre les projets des métiers, les décrypter au niveau stratégique. Sinon, nous, derrière, même si on met en place des processus, on n'y arrivera pas. Et vers ça... Si tu passes trop de temps avec nous, on va faire des choses peut-être, mais on ne fera peut-être pas les bonnes choses et les métiers ne comprendront pas. Donc je trouve intéressant cette répartition aussi d'énergie, qui n'est pas forcément la plus simple à comprendre pour un DSI, parce que je pense qu'il y a aussi la question de l'ego, la question du rôle du manager. Je ne suis pas certain que le CIO office ait toujours une ligne directe de management, claire, identifiée, précise. Je ne sais pas si c'est souhaitable tout le temps, mais dans tous les cas, ça crée peut-être potentiellement un peu plus de flou. ou des éléments à échanger qui ne sont pas les plus simples dans une organisation d'équipe.

• Speaker #0

  Mon expérience, cette transparence et cette proximité avec le DSI est un élément en tout cas important qui, je pense, a permis de développer ce service tel qu'on le voulait. Cette capacité de se dire les choses, c'est un élément important. La transparence, elle est importante vis-à-vis de l'extérieur de la DSI. Je l'évoquais sur Maitrapla, la CAPA, montrer les choses, faire arbitrer et montrer qu'on n'a pas la main. budgétairement aussi, on a fait des documents assez riches, on a expliqué tout dans le menu détail, le pourquoi du budget voilà, cet effort de transparence est important et voilà, pour moi le couple CIO-Office et CIO, il a du sens, dès l'instant il y a ce fort niveau de connivence entre le DSI et le responsable CIO-Office pour pouvoir se dire les choses, pouvoir confronter les opinions, pouvoir revalider la trajectoire avec lui, c'est un élément important, en tout cas moi qui m'a été nécessaire dans l'exécution de mon travail au quotidien.

• Speaker #1

  Merci Bertrand, c'était un plaisir.

• Speaker #0

  Et en tout cas, merci de m'avoir fait revivre ces 8 ans. Un peu plus de... C'est un peu moins d'une heure. Ce fut un grand plaisir aussi.