- Speaker #0
Bienvenue dans Confidence d'entrepreneur. Ici, on vous dévoile de l'intérieur ce qu'un entrepreneur traverse lors d'une opération marquante de son parcours. Je suis Thomas Fertin, entrepreneur et surtout dirigeant du cabinet de fusion-acquisition Conseil, Finance et Transmission. Dans ce podcast, on rentre dans l'esprit d'un dirigeant d'entreprise et on essaye de comprendre sa vision de l'entrepreneuriat. Chaque mois, je vous plonge au cœur d'un récit d'un invité qui nous raconte son parcours jusqu'à une opération marquante. Cela peut être une vente, une acquisition, une association. ou même l'ouverture d'une procédure collective. L'objectif sera de comprendre le changement de paradigme suite à cet événement, afin de mieux saisir ce qu'il a vécu. Aujourd'hui, j'aimerais vous présenter Thierry Devane, président du groupe Experium Nax, groupe de société de conseil et d'intégration de solutions de gestion pour les ETI et grands comptes. J'avais à cœur de vous présenter Thierry, car son histoire m'a marqué. On s'est rencontrés en 2020, lorsqu'il était en pleine période de sauvegarde, et il m'avait marqué à l'époque par son optimisme et sa foi. inébranlable en ses équipes et sa société. Nous sommes 5 ans plus tard et fidèles à ses convictions, malgré que son capital soit inchangé, il rembourse son plan de continuation, continue à se développer et affiche même des records de croissance. Porté par de fortes valeurs humaines, j'étais profondément attaché à vous dévoiler son parcours et sa vision entrepreneuriale. Bonjour Thierry, merci de nous recevoir dans tes bureaux à Lyon.
- Speaker #1
Bonjour Thomas, bienvenue.
- Speaker #0
Merci beaucoup. Est-ce que pour commencer, tu peux te présenter rapidement s'il te plaît ?
- Speaker #1
Alors oui, moi je suis Thierry Devan, je suis le dirigeant du groupe Experium, société que j'ai créée en 2012. J'ai fait un cursus d'expertise comptable et j'ai fait une partie de ma carrière en tant que directeur financier dans le secteur de l'industrie. Et puis, au bout de quelques années, je suis arrivé dans le monde du conseil. Voilà.
- Speaker #0
Super. Avant de rentrer un peu plus dans le détail, comment est-ce que tu résumerais ton parcours en une phrase ?
- Speaker #1
En une phrase, comment je résume ? C'est compliqué en une phrase. Je sais bien. En une phrase, c'est tout d'abord d'avoir une expertise, encore une fois, côté métier dans les sociétés, en tant que directeur financier, comme je te l'exposais. Et puis ensuite, d'être venu dans le monde du conseil, me permettant d'adresser différentes problématiques. quand on est consultant, parce que j'étais consultant initialement, et donc on adresse des problématiques diverses et variées dans des secteurs d'activité complètement différents.
- Speaker #0
Comment est-ce que tu expliques ton métier à tes enfants ?
- Speaker #1
Alors, c'est une très bonne question. C'est une très bonne question. Ça a toujours été... Alors, mes filles, j'ai trois filles, elles sont grandes. Et quand je leur ai expliqué ce que je faisais, ça a toujours été très compliqué pour elles de le comprendre. Donc, il a fallu trouver des mots simples pour expliquer que nous étions... des sociétés qui accompagnaient nos clients, donc d'autres sociétés, dans leur transformation digitale. Et donc tout ça, il faut mettre des mots derrière, des explications détaillées pour qu'elles puissent le comprendre. Mais ça a mis quelques années quand même.
- Speaker #0
Donc pour résumer, tu as été directeur administratif et financier. Et dans le cadre de tes missions, tu as eu l'occasion de mettre en place un ERP, c'est ça ?
- Speaker #1
Oui, alors c'est complètement ça. J'étais donc directeur administratif financier chez Inaltera. une société qui faisait du papier peint, on a pris la décision de mettre en place un ERP, en l'occurrence Gide Edwards, donc solution développée par Oracle. Et à la fin de l'implémentation, j'ai apprécié ce métier de consultant, enfin je les voyais opérer, et c'est un métier qui m'a séduit, et donc par conséquent j'ai rejoint un intégrateur, à l'époque c'était Focal, et donc j'étais consultant finance, ce qui m'a permis de voyager beaucoup. et de mettre en place la solution Oracle dans de nombreux pays et pour de nombreuses sociétés.
- Speaker #0
Et au bout de combien de temps tu t'es dit que tu allais quitter le monde du salariat et que tu allais créer ta boîte ?
- Speaker #1
Alors ça ne s'est pas fait bien évidemment tout de suite, puisque j'ai été consultant sur GD Edward, j'avais 30 ans me semble-t-il, quelques années. Et de fil en aiguille, je suis passé de consultant à chef de projet, puis directeur de projet sur des projets d'envergure, permettant de faire respecter nos engagements contractuels. C'est un rôle qui est quand même... complexe aussi. Et on sait, en 2012, avec la société dans laquelle j'exerçais ces fonctions, on a eu des divergences de points de vue. Et donc, j'ai quitté cette société. Et je me suis retrouvé en me disant, tu as toujours voulu être entrepreneur, mais écoute, c'est le bon moment. Donc en 2012, c'est comme ça que j'ai créé la société Experium Consulting, intégrateur et partenaire d'Oracle.
- Speaker #0
Est-ce que c'est venu naturellement pour toi ou c'était l'opportunité ? Tu t'es dit, il y a moyen de faire un truc sympa et j'ai envie d'y aller économiquement et intellectuellement.
- Speaker #1
Oui, alors j'allais dire, je n'aurais jamais, comment dirais-je, c'était une opportunité, voilà, c'est ça. Je me suis dit, c'est maintenant ou jamais, on y va. Et puis j'ai eu la chance d'avoir très rapidement un premier contrat, on m'a fait confiance avec le groupe Limagrin, où j'ai été consultant en finance pour le coup. Et puis au fur et à mesure des demandes qui m'étaient faites, je pouvais soit rester freelance, comme on dit, soit créer une société. Quand on dit créer une société, c'est recruter, et ce n'est pas du tout la même vision. On ne travaille pas uniquement pour soi, on travaille pour un groupe de personnes et dans des perspectives de développement. Donc très rapidement... Au vu des demandes qui m'étaient faites, j'ai commencé à recruter petit à petit un premier consultant, ce qui est le plus compliqué à recruter, le premier pour nous rejoindre quand même, puisqu'il a démissionné de son poste pour me rejoindre, il fallait le faire. Et donc 2012, 2013, jusqu'en 2016, je vais peut-être un peu trop vite Thomas, on a donc développé cette belle histoire.
- Speaker #0
Et comment tu passes d'un statut de DAF à un statut de chef d'entreprise ? Tu l'as très bien dit, tu vas recruter, il faut que tu arrives à obtenir la confiance des personnes, tu vas aller chercher tes premiers clients. Tu vas structurer l'équipe, les bureaux, etc. Tu as un rôle beaucoup plus pluridisciplinaire et global, à mon sens, que simplement le directeur administratif et financier. Comment ça s'est fait ? Est-ce que ça s'est fait naturellement, finalement ?
- Speaker #1
Il n'y a pas de bonne école qui forme des chefs d'entreprise aujourd'hui. Moi, je n'y crois pas. Moi, j'ai appris sur le terrain, clairement. On apprend tous les jours. On apprend tous les jours. Donc, comme tu le dis, passer de directeur de financier à chef d'entreprise, alors, il y a eu quand même... pas mal d'années qui séparent ces deux fonctions. Et donc, j'allais dire les premiers temps, on apprend encore une fois le métier. C'est-à-dire, le chef d'entreprise, c'est, comment dirais-je, à la fois développer le commerce, développer son activité. Donc, ça signifie avoir un axe qui est la partie prospection. On a un axe aussi de recruteur. Il faut les recruter, il faut donner envie. Et puis ensuite, c'est la pérennité, c'est-à-dire sécuriser son activité. Donc, ça veut dire... contrôler la véracité du modèle économique. Et donc, tout ça se fait au fur et à mesure.
- Speaker #0
Et contrôler la trésorerie aussi.
- Speaker #1
Et oui, c'est le nerf de la guerre.
- Speaker #0
En trois ans, donc de 2012 à 2015, tu passes de tout seul à 12 collaborateurs. Oui. 2,5 millions de chiffre d'affaires. C'est quand même une très belle croissance. Comment est-ce que tu as réussi à gérer et que ça ne parte pas trop en live ?
- Speaker #1
On a su saisir de belles opportunités. On nous a fait confiance. Déjà, on... comme tu le dis, on ne passe pas en 3-4 ans de rien, on va dire, un chiffre d'affaires qui est quasiment nul, tout seul, on fait quoi, 10-12 cas par mois, à un chiffre d'affaires qui était de l'ordre de plus de 2 millions d'euros. Bon, donc du part, on a su saisir les opportunités, saisir les challenges aussi qui nous étaient demandés par nos clients, puisqu'on a quand même signé des projets où on était face à des gros intégrateurs comme IBM. Donc quand on m'a, ça c'est l'anecdote, un DC d'une très grosse société me dit, écoute Thierry, on a un très beau projet. mais dans deux semaines, il me faut six consultants, parce que tu es en capacité de les positionner. C'est ça un chef d'entreprise, c'est trouver des solutions. Donc on a trouvé les compétences, on a trouvé les consultants, et on a fait le projet. Donc c'est encore une fois d'être saisir les opportunités, de mettre les moyens, bien évidemment, et surtout, comment dirais-je, de tendre aux exigences qui nous sont demandées, c'est-à-dire la qualité de la prestation. Donc c'est comme ça qu'on est arrivé à ce niveau de chiffre d'affaires et à ce nombre de collaborateurs de 12 quand même. en l'espace de 4 ans. Donc, c'est allé, on va dire, assez vite en termes de croissance organique.
- Speaker #0
Dans ton métier, le recrutement, c'est le nerf de la guerre et c'est le plus gros sujet, systématiquement. Comment est-ce que tu arrives, d'une part, à recruter et convaincre les collaborateurs et comment tu arrives à les garder ?
- Speaker #1
Alors, comme tu le dis très justement, le recrutement, ce n'est pas si simple que ça parce qu'il faut donner envie. Et pour donner envie, il faut se différencier aussi. Et ça, je l'ai appris au fur et à mesure des années qui sont passées. On n'a pas forcément, et le chef d'entreprise qui commence dans ces fonctions-là, n'a pas forcément tous les outils, tous les leviers lui permettant d'être un bon recruteur. Mais avec les années qui sont passées, j'ai appris que la différenciation, c'est-à-dire le bien-être de chacun, de considérer quand même que le collaborateur est au centre, j'allais dire, de nos préoccupations pour assurer le développement de la société. Donc ça passe par déjà une vision claire auprès de chacun quand on recrute quelqu'un. Ça passe aussi par, quand on a capacité à le faire, à mettre en place des avantages sociaux complémentaires. Ce qu'on a réussi à faire, alors pas tout de suite, il faut du temps, il faut de la trésorerie, on en parlait aussi, il faut du développement. Mais voilà, donc tout ça est une équation à plusieurs inconnus qu'il faut savoir maîtriser et il faut savoir s'ajuster avec le temps.
- Speaker #0
2016 Tu as le dossier Nax qui tombe sur ton bureau.
- Speaker #1
Oui.
- Speaker #0
Déjà, comment est-ce que tu t'en entends parler ?
- Speaker #1
Alors, Nax, c'était un partenaire avec qui nous travaillons. C'était en travaillant en sous-traitance avec eux. Donc, on faisait appel à leurs collaborateurs sur des missions, puisqu'on n'était pas assez nombreux pour adresser les missions sur lesquelles nous étions, et vice et versa. Et j'y suis allé un petit peu au culot, si je peux employer ce mot. J'ai appelé le dirigeant en disant, écoute, je te propose de... je vous rachète. Je vais... Je vais être clair, j'étais très cash, ce qui peut paraître assez étonnant. Donc là-dessus, il est tombé un peu de sa chaise, on va dire les choses, puisque eux faisaient à peu près plus de 3 millions d'euros de chiffre d'affaires. On était à 2,2 millions à peu près. Et là-dessus, il m'a dit, écoute, là, tu me surprends. Je pourrais mal le prendre. Je me souviens encore de ces mots-là. Mais écoute, on peut en discuter. Donc on s'est retrouvés plusieurs mois quand même. Parce que là, notre volonté, c'était de se dire, on veut aller beaucoup plus vite dans notre croissance et d'aller plus vite, grossir. plus vite, c'est que la croissance organique ne suffisait pas. Et on souhaitait être un acteur majeur sur le territoire français sur le RPJD de France. Et donc, c'est pour ça qu'on a souhaité racheter, donc acquérir cette société, pour avoir cette position dite dominante. Donc, ça s'est fait avec le temps, bien évidemment. Ça ne s'est pas fait en deux coups de cuillère à peau, comme on dit.
- Speaker #0
Tu as mis combien de temps, à peu près ?
- Speaker #1
On a mis une bonne année, avant que, entre les premiers échanges, et puis la finalisation, la contractualisation de cet accord.
- Speaker #0
Ce qui est pas mal pour une boîte qui est hors process.
- Speaker #1
Oui, c'est pas mal. Donc, on est allé assez vite puisqu'il y a, au-delà même des discussions, il y a la levée. Il faut aller négocier avec les banques. On a eu...
- Speaker #0
Il faut lever la dette.
- Speaker #1
On est bien d'accord. Donc, ça se traite. C'est pas le sujet. Exactement. Donc, ça s'est fait, mais ça s'est fait assez rapidement, complètement.
- Speaker #0
Est-ce que tu as fait appel à un intermédiaire ou tu y es allé juste avec ton avocat et ton expert comptable, et idem pour lui ? Ou est-ce que vous avez fait appel à des aides extérieures ?
- Speaker #1
dont on a fait appel à un intermédiaire. pour déposer les dossiers auprès de différents établissements bancaires, bien évidemment. Donc, on a fait appel à un cabinet. Donc, on avait l'expert comptable, notre expert comptable, un avocat en droit des affaires et cette société qui nous a aidés à...
- Speaker #0
Sur le courtage du financement.
- Speaker #1
Exactement. Ça,
- Speaker #0
c'est primordial. Je vais me permettre d'ouvrir une parenthèse. Bien sûr. Bon, ça n'a jamais été facile. Tous les ans, c'est de plus en plus dur. Moi, j'ai des banquiers qui me disent « L'année dernière, on aurait pu le faire, mais cette année, c'est compliqué. » Ça fait dix ans que je l'entends, donc j'ai un peu peur d'être en prochaines années. Mais aujourd'hui, c'est capital que les gens qui souhaitent faire de la croissance externe soient accompagnés. Certes, on a des banques historiques qui sont très bien, qui sont des partenaires. Mais néanmoins, on a le cas en plus actuellement sur un dossier où les banques historiques n'ont pas joué le jeu. Et du coup, le dirigeant est allé tout seul faire le courtage de sa part. Et ça fait 6-8 mois qu'on y est et c'est l'enfer. C'est très compliqué pour toutes les parties du dossier. Parce que ça traîne pour les sédants, ça traîne pour l'acquéreur, ça traîne pour tout le monde. Donc, je ferme la parenthèse, mais si vous souhaitez acheter une entreprise, faites appel à un courtier ou à un cabinet de M&A qui est spécialisé là-dedans. C'est très important. On en avait parlé il y a quelques années. Tu m'avais dit que tu avais acheté un peu trop cher. Moi, j'avais six fois le BE en tête. Le chiffre était bon.
- Speaker #1
Le chiffre est bon. Six fois l'excédent brut d'exploitation, ce qui est beaucoup. Ce qui est beaucoup, clairement. Alors, c'est surtout beaucoup. quand on regarde ensuite ce qui s'est passé après coup. C'est toujours pareil. J'allais dire, payer le bon prix, il est toujours fonction de ce que va apporter l'acquisition et la synergie associée.
- Speaker #0
Alors, le prix d'une entreprise, c'est ce qu'elle est capable de te rapporter et que tu vas en faire. On est bien d'accord. Mais du coup, on va revenir sur le post-opération. Mais par rapport au moment de l'opération, tu te dis six fois le BE, bon, ça passe, parce que sinon, tu n'aurais pas fait le chèque. Mais quelles étaient tes réflexions sur le sujet ? Est-ce que c'était trop cher pour ce que c'était ? Ou est-ce que c'était le bon prix par rapport à ce que tu allais en faire ?
- Speaker #1
Alors, c'était le bon prix par rapport à ce qu'on souhaitait en faire. Bien évidemment, lorsqu'on a racheté Nax, on a dû, comment dirais-je, constituer un business plan à trois ans, d'accord ? Qu'on a présenté aux banquiers et aussi à la BPI qui nous a accompagnés. Donc, on était plutôt sur une croissance organique forte. Et donc, par conséquent, le CIFO, le BE, était... pas incohérent avec la stratégie de développement. Par contre, pour le coup, c'est à posteriori où on s'aperçoit que, au vu de ce qui s'est passé, mais je pense qu'on en parlait juste après, c'est là où on se dit, oui, c'était trop cher, et ça aurait été moins cher, on aurait eu un équilibre au niveau bilanciel qui nous aurait permis d'éviter de nombreux obstacles qu'on a dû affronter par la suite.
- Speaker #0
On va y revenir aussi, mais oui. Ok. Tu fais le chèque, tu serres la main, tu bois une coupée de champagne. Qu'est-ce qui se passe dans ta tête ? C'est quoi tes premières actions ?
- Speaker #1
Alors, les premières actions sont l'intégration des équipes. On est sur deux sites distants. On a Paris, on a Lyon. On n'a pas forcément les mêmes méthodologies, les mêmes pratiques. Donc, l'idée, c'est d'essayer de trouver un modus operandi nous permettant de bien fonctionner. Donc, c'était de prime abord l'intégration, qui n'a pas été, à mon sens et avec le recul aujourd'hui, pas assez bien faite. J'allais dire, on est toujours, et c'est là où je disais tout à l'heure, qu'on apprend en marchant quand on est chez une entreprise. Et en fin de compte, je m'aperçois qu'on aurait dû être beaucoup plus, assurer plus de proximité avec les équipes parisiennes, parce qu'il s'est... Il s'est passé un certain nombre de faits après coup, j'en parlerai aussi. Mais bon, on a essayé en tous les cas. On était donc deux sociétés qui n'en faisaient même plus qu'une, puisque je rappelle juste qu'on a acheté cette société qui a été... À partir de ce moment-là, on a créé une holding Experium Group, d'accord ? Qui a porté la dette, ce qu'on appelle la dette senior, qui nous a permis de racheter Naxx, et qui donc, ce groupe-là, détenait ensuite ces deux filiales. Experium Consulting, première société créée en 2012. et Nax Consulting, qui était cette société rachetée. Donc ça, c'était la structure sociétale qui a été constituée à l'issue du rachat en 2016.
- Speaker #0
Donc tu rachètes les boîtes. Ton premier sujet, c'est l'homogénéisation. Tu en as un tout petit peu parlé, mais là, du coup, je pense qu'on peut approfondir le sujet. La greffe n'a pas pris si facilement que ça ?
- Speaker #1
Non, la greffe, elle n'a pas pris, puisqu'on a eu, malheureusement, sur les... L'année qui a suivi le rachat, quand même, on a eu une dizaine de démissions, clairement. Donc ce rachat n'a pas été... Alors un, il n'a pas été compris et il n'a pas été accompagné. Donc on a manqué d'accompagnement par rapport aux équipes et c'est pour ça qu'on a eu une hémorragie, on va dire, qui a fait que voilà, donc on a eu quand même une dizaine de démissions. Alors peut-être pas sur l'année qui a suivi, mais sur les deux années à peu près.
- Speaker #0
Vous partez avec 25 ETP, c'est ça ? 25 personnes ?
- Speaker #1
En tout, on était... Sur Paris, on était 25 et 12 sur Lyon. Et donc sur les 25, on a eu une dizaine qui ont été... qui sont partis. Ce qui fait qu'on a un volant d'action qui est moindre, moins de consultants, donc moins de chiffre d'affaires. Et concomitamment à ça, il faut publier une chose, c'est que les six mois qu'on suit, je reviens un tout petit peu en arrière, le rachat de cette société, on a eu la vision d'Orax, donc de l'éditeur, qui a complètement changé. C'est-à-dire que G.D. Edwards n'était plus dans la stratégie de l'éditeur. Donc on a eu un espèce d'effet ciseau, une hémorragie avec la démission de dix consultants, et en même temps un marché qui s'est stagné. voire qui a commencé à être en décroissance du fait de cette nouvelle stratégie de l'éditeur.
- Speaker #0
Qu'est-ce que tu as activé comme levier pour arriver à te sortir de ce pétrin ?
- Speaker #1
Alors ça ne s'est pas fait encore une fois de coup de tuyrapos, comme tu veux le comprendre. C'est que, un, déjà on est surpris, parce que personne ne l'avait vu venir, clairement, ce changement de cap. On était quand même avec une structure de coût qui était importante. On avait racheté une société parisienne avec un dirigeant qui était alors pas salarié prestataire, mais il y avait un coût quand même. On avait une multiplication de services dits supports. Et donc, on avait déjà des coûts de structure qui étaient quand même assez élevés. Donc, il a fallu à la fois commencer à analyser les coûts pour les réduire et en même temps, commencer à réfléchir à l'élargissement de notre offre. On ne pouvait pas rester les deux pieds dans le même sabot. Donc, à partir de 2017 et 2018, j'ai commencé à réfléchir à restructurer le groupe, par un amoindrissement de ces coûts. Et parallèlement à ça, par l'élargissement de l'offre, c'est-à-dire dès 2018, par la signature d'un partenariat avec l'éditeur Sage. Donc dans l'idée, c'était d'avoir une deuxième offre pour compléter, en tous les cas, essayer de minorer les impacts de cette décroissance due à ce changement de vision.
- Speaker #0
Et en parallèle, j'ai vu un article passer, il me semble, quand tu décides de signer avec Sage, tu te fixes comme objectif de devenir le premier acteur français de l'ERP, l'installation d'ERP. paie. En tous les cas, tu gardes cet objectif de croissance.
- Speaker #1
Alors, on garde cet objectif de croissance, oui, complètement, oui.
- Speaker #0
Et c'est à ce moment-là également qu'en 2018, tu décides de faire une levée de fonds, il me semble.
- Speaker #1
Exactement, oui. Alors, pour être très clair, parce que lorsqu'on a eu cette acquisition en 2016, d'accord, on a, comme on se l'est dit, on a payé très cher. Cette société s'y faut le baie. Donc, on s'est retrouvé avec un déséquilibre entre les fonds propres et la dette, d'accord ? Et là-dessus, pour le coup, est... J'en profite aux auditeurs de bien écouter ce que je suis en train de dire. C'est que c'est important d'être bien entouré et bien conseillé. Ce rachat à ce niveau de prix et ce déséquilibre bilanciel, on partait pas sur de bonnes bases, clairement, déjà. D'accord ? Donc je décide de faire une levée de fonds pour qu'on ait des capitaux propres dignes de ce nom. Donc on a fait une levée de fonds de plus de 400K à l'époque. 400 000 euros. 1 10 000 euros. 440 000 euros, donc plus proche des 500 000. Et donc... qui a été faite essentiellement par des actionnaires salariés et un investisseur que je nomme Trinova, avec Jean-Jacques Delorme, qui nous a permis de... j'allais dire remettre nos fonds propres à un niveau qui était acceptable. Pas suffisant, mais acceptable.
- Speaker #0
Alors ça, c'est hyper intéressant parce que nous, on en parle souvent avec des clients de la levée de fonds salariés. Le fait d'impliquer les salariés au capital, ça a plusieurs vertus. Ça les bloque un petit peu. On va dire qu'ils sont moins mobiles qu'avant. Et également, ça permet qu'ils soient investis dans leur propre travail d'un point de vue travail et rémunération et capitalistique. Quel était, toi, ton leitmotiv derrière cette action quand tu l'as...
- Speaker #1
proposé aux salariés déjà est ce que tu as proposé à tout le monde ou est ce que tu as proposé juste à tfp généraux alors ça a été proposé essentiellement aux premiers salariés qui étaient rentrés dans la société qui était pour certains déjà actionnaires donc ça pas été proposé à tout le monde ça a été compliqué on était plus d'une quarantaine donc voilà donc on a on a fait une proposition à une dizaine d'entre eux d'accord il faut savoir que la table capitalistique représentait à l'époque c'est plus celle ci aujourd'hui Il y avait à peu près 17 actionnaires au niveau du groupe, ce qui est énorme.
- Speaker #0
Ce qui est déjà beaucoup.
- Speaker #1
Ce qui est déjà beaucoup. Voilà, donc on a fait cette levée, ce qui nous a permis encore une fois de passer un peu les problématiques que je citais sur les équilibres au niveau bilanciel.
- Speaker #0
Alors, tu vois, moi, quand j'ai vu ça, je me suis dit 500 000 euros pour une boîte qui fait plus ou moins 5 millions, ça me paraissait assez peu. Est-ce que c'était volontaire de lever assez peu ou est-ce que tu aurais aimé lever plus ?
- Speaker #1
Alors, je souhaitais lever plus. En interne, ce n'était pas possible. On était limité par la capacité des actionnaires salariés et de l'investisseur à aller plus loin que cette levée-là. On était sur un timing qui était, comme je le disais, qui était court sur cette levée, eu égard à notre situation aussi financière. Je le rappelle, encore une fois, un marché en déclin avec GD Edwards, l'élargissement de notre offre au même moment, donc en 2018. Si on faisait appel à un acteur extérieur pour remplifier cette levée, ça nous aurait pris beaucoup plus de temps et le temps nous était compté. Donc on s'est dit, pour le moment, on s'arrête à 500, on en referait une deuxième éventuellement, ce qu'on avait prévu de faire, mais en tous les cas, voilà sur quoi on s'était basé.
- Speaker #0
Qu'est-ce que tu retiens de cette expérience de levée de fonds ?
- Speaker #1
Alors ce que je retiens en fin de compte, c'est que c'était important de le faire pour notre survie, clairement on ne serait pas là aujourd'hui. Alors c'est toujours pareil. Comment dirais-je ? La pérennité d'une société, même de plusieurs sociétés, c'est notre cas aujourd'hui, elle n'est pas liée uniquement à une seule action, elle est liée à plusieurs actions qui peuvent être soit concomitantes, soit pas. Ce que je suis en train de dire, en fin de compte, c'est qu'à la fois la réduction de nos coûts, la politique de réduction de nos coûts, plus l'élargissement de nos offres et l'augmentation de capital nous a permis, on verra ensuite ce qui s'est passé, mais de passer un certain nombre d'obstacles et donc de pérenniser. les différentes activités du groupe.
- Speaker #0
Est-ce que tu relèverais des fonds ? Est-ce que c'est dans un coin de ta tête aujourd'hui ?
- Speaker #1
Pour le moment, non. Pour le moment, non. Ce n'est pas dans les perspectives, en tous les cas, pas dans les perspectives cours moyen terme. Quand je dis cours moyen terme, c'est à 5 ans. Pas pour le moment, non.
- Speaker #0
Deux ans plus tard, une belle surprise, le Covid arrive. Le début des gros problèmes.
- Speaker #1
Oui.
- Speaker #0
Est-ce que tu peux nous en parler ?
- Speaker #1
2020, le Covid arrive. On est dans cette politique de réduction de coûts, mais on sait qu'il y a beaucoup d'inertie. Il faut savoir que 70% de nos coûts, c'est de la masse salariale, d'accord ? Et donc, par conséquent, de l'inertie avant d'arriver à une structure de coûts qui est contenable. Et là, comme tu le dis, le Covid arrive, 2020. On est affecté, bien évidemment, sur le business, avec une décroissance, pas totale, mais en tous les cas, qui nous affecte. En même temps, début 2020, on décide, avec mes conseils, d'être en conciliation, d'accord ? Donc, c'est une procédure qui n'est pas... comment dirais-je ?
- Speaker #0
Publique.
- Speaker #1
Qui n'est pas publique, c'est ça, qui est confidentiel. Donc on a rendez-vous avec le président du tribunal de commerce pour exposer la situation. Et ensuite, les banquiers sont convoqués par une instance et on fait appel à ce qu'on appelle la CCSF, le comité des chefs qui intègre l'administration fiscale et l'URSSAF, puisque nous avions des dettes vis-à-vis de l'URSSAF. Et on cherchait des solutions pour étaler ces dettes revoir également voire demander à nos banquiers de geler pendant un temps le remboursement de la dette senior directement liée à l'acquisition. Et donc ça, c'était en période de Covid. Donc cette conciliation a duré sur l'année 2020.
- Speaker #0
Ce qui est très long pour une conciliation.
- Speaker #1
Sauf que sur le premier semestre, la conciliation était active. On avait eu accord des banquiers de geler la dette pendant un an, donc de la reprendre en 2021. Et la partie CCF, l'administration fiscale, nous avait permis aussi d'étaler la dette que nous avions vis-à-vis d'eux. Là, le gouvernement permet d'obtenir des PGE. C'était au mois de juillet. Et compte tenu de la situation, encore une fois, donc à la fois, on se met en conciliation, c'est-à-dire que ça n'est pas très bien. Et en plus, on amplifie le phénomène avec le Covid. Donc là, qu'est-ce que je fais ? Je fais une demande de PGE auprès des banquiers. Alors, banquiers, mais avec la société qui avait été mandatée par le tribunal, qui est Ajupe, qui est une société d'administrateurs, qui permet justement de faire ces conciliations. Le seul problème pour obtenir les PGE, c'est que c'est le pouls bancaire. et chaque banque doit être d'accord. Le pool, on était avec quatre banques. Je les cite ou je ne les cite pas ? Tu as le droit de les citer. J'ai le droit de les citer.
- Speaker #0
Tu as le droit de faire du name and check.
- Speaker #1
J'ai le droit de les citer avec le Crédit Agricole, qui est une banque historique que je remercie parce qu'ils ont toujours été là. La Banque de Savoie, la Caisse d'épargne et la dernière, la Société Générale. Et qu'est-ce qui se passe sur les quatre banques ? Trois acceptent, une refuse. Voilà, catastrophe. Qu'est-ce qu'on fait ? Là-dessus, je crois que c'est Bercy qui avait... permis de nommer au sein des banques de France, pas des conciliateurs, mais, enfin si je crois, des conciliateurs. Donc j'appelle le conciliateur, je dis, qu'est-ce que je fais monsieur, pour obtenir l'unanimité ? Il me dit, attendez monsieur, je suis conciliateur, mais je ne peux pas vous aider. Chaque banque est autonome dans ses décisions. J'ai dit, mais attendez, à quoi ça sert les conciliateurs ? Bref. Donc on a usé de connaissances, nous permettant, je ne peux pas tout dire sur les connaissances, mais nous permettant de... rallier la dernière banque qui ne souhaitait pas mettre le PGE en place et donc qui a accepté in fine ce PGE. Donc on a bénéficié des PGE, ce qui nous a permis de sauver encore une fois le groupe sans les PGE. Je vous le dis, demain, on ne serait pas logeurs. Donc on a eu les PGE en juillet 2020. Donc on a poursuivi jusqu'à la fin de l'année. Donc on était entre guillemets sauvés grâce à ces PGE.
- Speaker #0
Alors, je vais faire un laïus là-dessus, mais c'est important parce que le problème de la croissance, et c'est pour que les gens puissent bien comprendre, j'ai un ami expert comptable, Hugo Gaillard du cabinet 31, qui définit très bien ça. Le problème de la croissance, c'est que tu as les charges de demain avec le niveau de chiffre d'affaires d'aujourd'hui. Donc forcément, tu bouffes des ronds, tu consommes de l'argent, tu consommes du cash. Et tant que la croissance arrive, globalement, tu sais combien tu vas faire de cash burn et tu sais que tu vas te rattraper plus tard. C'est le problème essentiel de la croissance. Le sujet, c'est que si la croissance s'arrête, tu as les charges d'après-demain avec le chiffre d'affaires de peut-être hier. Et là, ça devient très compliqué. Donc, c'est pour ça qu'il y a ce qu'on appelle des crises de croissance. Et c'est quand on n'anticipe pas assez ou qu'il y a un retournement de situation. En 2022, il y a un plan de continuation qui est fait. Donc tu as tes PGE à l'été 2020 ? 2020,
- Speaker #1
fin 2020, je prends une autre décision. Je prends une autre décision parce que la conciliation se termine, et là, il va falloir rembourser la dette, donc la dette des banques, la dette senior. Encore une fois, la réduction de coût qui a été mise en œuvre, elle n'est pas encore aboutie. Et le Covid, on sort juste du Covid. Et la seule option qu'il me reste pour sauver le groupe, c'est la mise en sauvegarde. du groupe et de ses sociétés. Donc la procédure est ouverte en janvier 2021. D'accord ? Donc procédure de sauvegarde avec une période d'observation qui va durer toute l'année 2021. Donc cette période d'observation, cette procédure de sauvegarde, la volonté c'était quoi ? C'était de jeter notre passif, d'accord ? Retrouver un bol d'air. Et la période d'observation permet aux tribunaux et aux instances, donc administrateurs, mandataires judiciaires et juges commissaires, de vérifier notre capacité à rebondir. D'accord ? Et donc, à l'issue de cette période d'observation, les résultats étaient là. C'est-à-dire que les mesures qu'on avait prises de réduction de coût avaient porté leurs fruits. Et puis, en même temps, parce que le chef d'entreprise, il est là pour ça, c'est pas possible, on est en période d'observation, il ne faut pas continuer à porter réflexion sur son développement. Je signe un partenariat avec un fort et j'intègre M3 Nouvelle ERP, pendant la période d'observation. Et donc, on est sorti de cette période d'observation, avec la validation du plan. Donc depuis... Janvier 2022, nous sommes dans ce qu'on appelle le plan de sauvegarde. C'est-à-dire que le plan a été accepté et donc on rembourse nos dettes sur un certain nombre d'années. Pour être clair, la holding c'était sur 10 ans, donc là il nous reste 7 ans je crois, et les filiales sur 8 ans. Pour être très clair et donner des chiffres, à l'ouverture de la procédure de sauvegarde, le groupe réalisait moins 600 000 euros de résultats, donc des pertes abyssales. Et l'année passée, je donne des chiffres, mais pour montrer le gap, on en a fait quasiment un million d'euros de BE. Juste pour montrer qu'on a su rebondir, grâce bien évidemment à des actions qui ont été mises en place, avec le soutien, parce qu'on n'est pas tout seul dans ce cas-là. Moi, je suis très bien entouré de directeurs de division et des collaborateurs qui nous ont fait confiance. Mais enfin, voilà, donc tout s'est fait dans la douleur, mais en tous les cas, on a réussi, on a transformé l'essai.
- Speaker #0
Pour que les gens puissent se rendre compte, donc tu parles de 600 000 euros de pertes, mais là, tu n'as pas encore remboursé tes dettes. Quel était ton engagement bancaire, ton engagement en dette senior et les PGE qui se rajoutent derrière quand même, ce qui ne t'oublie pas non plus. Ton engagement annuel en termes de passif, il était de combien ?
- Speaker #1
Alors, sur la consolidation de l'ensemble du groupe, on était à plus de 3 millions d'euros, ce qui représente à peu près aujourd'hui un remboursement d'à peu près 370 cas par an.
- Speaker #0
Donc tu faisais moins 600.
- Speaker #1
Moins 600 plus moins 360. On est bien d'accord.
- Speaker #0
Pas loin d'un million d'euros par an.
- Speaker #1
Exactement. Mais il faut savoir que la réduction des coûts qui a été opérée, on a fait une économie de plus de 900 000 euros par an. Les décisions qui ont été prises entre 2000, on va dire 2019 et 2021, toutes les réductions des coûts que j'ai mises en place, ont permis de nous alléger et d'être léger, comme je dis. C'était important d'opérer tout cela, mais encore une fois, je le répète, il y a beaucoup d'inertie quand on veut mener une politique de réduction de coûts, surtout dans nos sociétés, dans nos activités, où, encore une fois, la masse salariale représente une proportion importante de la structure de coûts.
- Speaker #0
Est-ce qu'il y a un conseil que tu donnerais à quelqu'un qui démarre sa procédure de sauvegarde ou qui est en plein dedans et qui est justement dans la période d'observation ? Quel est le conseil que tu donnerais ?
- Speaker #1
Je pense qu'il y a un conseil qu'il y a à donner avant même d'être en procédure. Je pense que c'est jamais évident pour un dirigeant de se dire, quand je discute avec des dirigeants de société qui ont pu être en difficulté, c'est de se dire on va y arriver. C'est compliqué de se dire on va se mettre en procédure de sauvegarde, c'est pas évident. En plus, il y a des amalgames qui sont faits, procédures de sauvegarde, liquidation, etc. Ce n'est pas du tout la même chose. Donc, la première chose, dès lors que vous êtes en difficulté, vous avez des conseils autour de vous, votre expert comptable notamment. Il faut dire les choses, il faut être transparent. Et il ne faut pas hésiter à utiliser ce levier qui est un levier qui permet justement de sauver des sociétés, de sauver des emplois et de permettre de réoxygéner une société. Donc déjà, il y a ça. Ce n'est pas d'attendre le dernier moment parce que dès lors que vous êtes en cessation des paiements, c'est terminé. C'est en cessation des paiements. pas votre ursaf etc vous pouvez vous retrouver rapidement liquidation donc là c'est donc dès lors c'est d'être pragmatique et de se dire là je suis en difficulté est ce qu'il ne vaudrait pas mieux que je mette ma société mais ce c'est en procédure de sauvegarde Après, quand on est en procédure de sauvegarde, en période d'observation, j'allais dire qu'il faut continuer les opérations quotidiennes. Il y a plusieurs niveaux de la procédure. Nous, on était assez libre dans la gestion, on n'était pas restreint, et notamment, c'est pour ça que j'ai pu élargir nos offres. Donc, il faut poursuivre les actions opérées. Ça peut être poursuivre la réduction de nos coûts pour améliorer la rentabilité, c'est poursuivre la prospection, c'est… Et puis surtout, être transparent et communiquer auprès de ses collaborateurs. Il n'y a rien de pire que de cacher. La procédure de sauvegarde, c'est quelque chose qui est public. Donc, vous savez, vous êtes en procédure, votre cabisse sur société.com. Enfin, l'information sur société.com, elle est clairement, vous êtes marqué au fer rouge. Donc, j'allais dire, il faut, un, communiquer auprès des parties prenantes, auprès de vos clients surtout, de dire les choses. Pourquoi vous avez mis une procédure de sauvegarde ? Je crois que c'est aux États-Unis, ça s'appelle Chapter 11. Chapter 11, aux États-Unis, c'est une procédure de sauvegarde, mais elle n'est pas du tout appréhendée de la même manière. Vous faites ça aux États-Unis, c'est pas qu'on va vous saluer, on va vous dire bravo, vous avez bien fait de le faire. En France, c'est plus compliqué parce que c'est une procédure qui est méconnue. Et comme je vous le disais, beaucoup, je l'ai vu, quand on a commis qu'auprès de l'option, on dirait attendez, vous êtes en liquidation. Non, on n'est pas en liquidation, c'est une procédure qui a été menée par le dirigeant, par moi-même, et donc je l'ai fait parce que, etc. Et quand on l'explique, c'est beaucoup mieux vécu, et aussi auprès des collaborateurs, pour ne pas créer de l'anxiété. Donc ça, les conseils à donner, ce sont ceux-là.
- Speaker #0
On va peut-être préciser un petit peu le principe de la procédure collective, mais tu as trois phases. Tu as donc la conciliation, qui est la première phase, qui normalement dure quatre mois maximum, où tu te mets autour de la table pour essayer de trouver une solution. La deuxième, c'est le mandat ad hoc, qui a du rien déterminer. Il faut arriver à trouver un accord à la fin. Le mandat ad hoc, c'est exclusivement financier. La conciliation, ça peut être un litige client, un litige fournisseur. Souvent, c'est ouvert aussi à cause des problèmes financiers. et tu as la procédure de sauvegarde, qui est la troisième, qui... Tu démarres par une période d'observation de 6 mois renouvelable, quasiment tout le monde la renouvelle, donc c'est un an. Et là tu as 3 solutions qui s'offrent à toi. Soit la boîte n'est pas sauvable et on la liquide. Soit on décide de faire ce qu'on appelle un pré-paccession. C'est ce qu'a fait Philippe Poupaud l'épisode 2, qui quand il a démarré sa procédure de sauvegarde a dit à son administrateur « J'en ai ras le bol, je veux vendre, je veux plus en entendre parler. » Et tu as 3ème, c'est donc ce que tu as fait. tu viens défendre ton dossier auprès du tribunal de commerce en disant ma boîte est sauvable parce que... Je vais faire ci, réduire les coûts, parce que je vais faire ça, ouvrir un nouveau marché. Et si le tribunal juge que le plan est viable et faisable, et pas surestimé, le tribunal peut décider de voter le plan de continuation. Et donc là, tu étales tous tes passifs sur 5 à 10 ans. Généralement, les gens choisissent 10 ans. Donc tu te vois un million d'euros. Imaginons d'y rester une année, tu peux les réétaler sur 10 ans, donc c'est 100 000 euros par an. Il n'y a pas d'intérêt sur cette dette-là. On est bien d'accord. Et ça, c'est important. J'ai regardé un peu l'évolution de ton groupe à travers le temps. Dans le monde des ESN spécialisés, on sait que l'un des chiffres clés importants, le KPI important, c'est le chiffre d'affaires par ETP, donc par équivalent temps plein. Grosso modo, il doit être entre 180 et 220 pour être bien rentable, pour être rentable et pouvoir envisager sa croissance. En 2015, tu étais à 200 000 euros par tête. 2016, tu es passé à 150 au moment où tu rachètes Naxx, parce qu'en fait, Naxx n'était pas à 200 comme toi. En 2017, tu faisais 7 millions de chiffres d'affaires pour 60 ETP, ce qui fait 116 000 euros par tête. Et c'est là que les difficultés commencent quand on t'écoute. Et l'an dernier, tu as fait 8 millions d'euros de chiffres d'affaires avec 77 ETP. Donc, tu recommences à te reluer finalement ton chiffre d'affaires par ETP. Tu es à 145 000. J'ai lu un article fin 2024 qui concernait l'ouverture d'une nouvelle antenne à Strasbourg.
- Speaker #1
Exactement, oui.
- Speaker #0
Dans lequel tu parles de recruter 5 à 10 personnes par an. Ça fait deux années de suite que tu bats des records de croissance. de Statistas, les échos. Ma question, elle est plutôt simple, c'est qu'est-ce qui fait que tu arrives toujours à avoir ce jus et à te dire, c'est parti, on remet des sous dans la machine et on y va ?
- Speaker #1
Ça fait partie, j'allais dire, de la panoplie du chêne d'entreprise. C'est-à-dire qu'on ne peut pas se contenter de ce qu'on a. Donc, dans l'idée, ça fait partie de mon ADN, c'est de systématiquement poursuivre nos développements, d'essayer de trouver des niches sur lesquelles nous ne sommes pas. Donc, on est dans un... perpétuelle, perpétuelle, déperpétuelle réflexion nous permettant de nous développer sur le sol français. Et donc, voilà, le jus, oui, je l'ai encore.
- Speaker #0
Et c'est quoi ton objectif ? C'est ta sortie ? C'est d'atteindre ton statut de leader ? Ou c'est simplement je ne peux pas me contenter de ce que j'ai et je dois continuer à remettre sur la table tout le temps ?
- Speaker #1
Bon, moi, j'ai 55 ans. D'accord, ça fait depuis 2012 que j'ai commencé à œuvrer pour développer le groupe. Encore une fois, quand je dis « j'ai développé » , je pense beaucoup aussi à ceux qui sont autour de moi. Encore une fois, je le dis, ce sont des directeurs d'activités. C'est mon actionnaire investisseur Jean-Jacques Delorme qui a toujours été à mes côtés. Donc tout ça crée du dynamisme. Je veux dire, si on est tout seul, on n'a pas la même... Même si je suis quelqu'un qui suis, comment dirais-je, volontaire et qui suis ambitieux dans le développement de chacun, clairement. Voilà, tout ce microcosme est important dans notre développement. Mais voilà, je me laisse encore... Moins de dix ans pour œuvrer dans le développement, puisqu'on a plein d'idées, encore une fois, heureusement. Et puis ensuite, on verra ce qu'on fera. Je n'ai pas encore d'idées très précises, mais j'y pense. Je commence à y penser. Je commence à penser à la suite.
- Speaker #0
J'en profite. Tu as trois filles, il n'y en a aucune qui travaille dans la société ?
- Speaker #1
Non, aucune. Aucune ? Non. Oui, en effet, trois filles. J'en ai une qui est salariée dans une société, une deuxième qui a terminé son diplôme d'ingénieur, donc l'ECAM. qui est déjà embauchée dans le groupe Colas. Et puis j'ai la dernière qui est toujours étudiante, qui est dans le secteur bancaire. Voilà. Alors j'ai proposé à l'une d'entre elles, qui était plutôt intéressée, mais qui m'a dit, écoute, papa, pas tout de suite. Je vais d'abord faire mon chemin de vie et puis après, on en reparlera. Mais ouais, c'est peut-être une idée.
- Speaker #0
Tu aimerais ?
- Speaker #1
À réfléchir. Ouais, ça serait sympa. Ça serait sympa, bien sûr. D'assurer la continuité, c'est... Mais c'est à voir. la graine est plantée, à voir comment elle va se... Comment elle va pousser ?
- Speaker #0
Au final, pourquoi tu as créé une entreprise plutôt que d'en reprendre une en 2012 ?
- Speaker #1
Parce que je n'avais pas cette idée-là. Comme je le disais, en 2012, déjà, je n'avais pas le cash pour acheter une société, on va être clair. Si j'avais eu l'opportunité, je n'aurais pas pu. Je pense que ça aurait été très compliqué. Donc, j'allais dire, tout naturellement, c'était par moi-même de nous développer au travers d'une croissance organique. Mais encore une fois, parce que c'est les trois premières années qui ont fait qu'on en est là aujourd'hui. C'est-à-dire le fait d'avoir cette croissance organique qui a permis, même avec beaucoup de difficultés, mais ça fait partie aussi du schéma d'un chef d'entreprise. On ne peut pas avoir que des bonnes choses et aussi des problématiques à gérer. Initialement, c'était plus de me dire, je me développe. On a eu beaucoup d'opportunités qu'on a su saisir. Tout naturellement, ça me paraissait complètement naturel d'avoir ce chemin-là.
- Speaker #0
Alors j'en profite, j'ai eu une question d'auditeur qui me contacte, parce que je dis que ce podcast doit être collaboratif, et ce n'est pas que le mien. Et j'ai Jérôme Baptiste qui m'a suggéré une question que j'aime beaucoup. Mais d'où te vient cette envie, cette soif d'entreprendre au fond de toi ? Est-ce que ça vient de ton éducation, de ton enfance ? Est-ce que ça te vient de l'opportunité et de ton côté businessman où tu te dis... J'ai un truc à faire ?
- Speaker #1
Oui, c'est une très bonne question. Je ne me la suis pas posée. Je pense très clairement. C'est pour ça que tout à l'heure, je disais qu'il n'y a pas d'école qui forme un chef d'entreprise. Je pense qu'on doit avoir quelques prédispositions déjà à pouvoir affronter des difficultés parce qu'il faut avoir cette prise de recul obligatoirement, sinon on n'y arrive pas. Non, ça s'est fait plutôt naturellement, mais avec le temps, encore une fois, comme je le disais. Je ne suis plus le même homme aujourd'hui que ce que je l'étais il y a quelques années, forcément. On apprend en marchant, la vie d'un chef d'entreprise, elle se bâtit au quotidien. Des prédispositions, je ne sais pas. Je suis un communicant, j'aime développer, je suis quelqu'un de créatif. Voilà, donc en quelques mots.
- Speaker #0
Comment est-ce que tu évalues ton impact sur tes équipes ?
- Speaker #1
C'est compliqué ça.
- Speaker #0
Est-ce que c'est le BUE qui tire la charrue, le chef d'équipe de l'équipe de rugby ?
- Speaker #1
Moi, j'aime bien embarquer. Embarquer, ça veut dire motiver. Je suis quelqu'un qui suit plutôt, je pense, par le positivisme, ce qu'on me dit, je n'entends rien, que je dégage, c'est vrai que j'embarque. Quand on est dans les difficultés et que je leur dis « Attendez, en Procedure de Sauvegarde, ne vous inquiétez pas, on va y arriver. » Si vous arrivez en disant « Attendez, là, ça va être compliqué. En Procedure de Sauvegarde, vous perdez tout le monde. » Donc là, j'ai cette capacité d'embarquer. Alors d'embarquer, ce n'est pas suffisant parce qu'il faut matérialiser ça par des chiffres après. C'est bien beau d'embarquer. Donc, si vous voulez, j'essaye de faire ce que je dis. Ça, c'est important parce que la confiance, elle s'acquiert comme ça. Parce que d'être un bon communicant, si vous ne faites pas ce que vous dites, à un moment donné, vous perdez en crédibilité. Donc, j'ai su aussi construire ça au fur et à mesure des années.
- Speaker #0
Quelle est la principale erreur que tu as faite, tu penses, dans ton parcours ? Et quelles leçons tu en tiens ?
- Speaker #1
Alors ça, je l'ai corrigé avec le temps, mais c'est d'être dans l'action-réaction. Une acquisition comme Naxx en 2016, ça aurait nécessité beaucoup plus de réflexion. Quand je dis qu'on n'a pas vu venir Oracle, peut-être qu'on n'a pas assez cherché aussi, on n'a peut-être pas assez été visionnaire, j'ai peut-être pas voulu voir les signaux. Donc avec le temps, au lieu d'être en action-réaction, je me pose. J'analyse la problématique et avant de prendre une décision, j'essaye de voir quels sont les avantages et les inconvénients. Une autre démarche que j'ai opérée et que je n'avais pas dans le temps, c'est que vous savez, un chef d'entreprise, on est comme tous, on a énormément de tâches à produire. Aujourd'hui, je travaille avec une matrice d'Eisenhower qui me permet, en fonction de l'importance attribuée à la tâche et de son urgence, de me dire est-ce que c'est très important, très urgent, en quel cas je la traite ou pas. Ce qui me permet, encore une fois, de ne pas être dans l'action, réaction, mais de prendre le temps de la décision.
- Speaker #0
C'est important, ça.
- Speaker #1
C'est très important. C'est fondamental.
- Speaker #0
Prioriser. Certaines personnes s'en reconnaîtront. Est-ce que tu conseillerais à tes enfants d'entreprendre ?
- Speaker #1
Je vais être honnête, non. Alors là,
- Speaker #0
j'aime beaucoup cette réponse.
- Speaker #1
Pourquoi ? Non, alors moi, je considère aujourd'hui d'entreprendre en France, c'est très compliqué. On ne va pas se leurrer aujourd'hui. On est matraqué par les charges. Aujourd'hui, ce n'est pas évident de développer une société, d'être dans la sérénité, etc. Aujourd'hui, quand on voit le poids, notamment, je le parle parce que ça fait partie des charges qui sont les plus importantes, le poids qui pèse sur les charges sociales, on est l'un des pays de l'OCDE qui est le plus fiscalisé. On paye le plus de charges, etc. Donc... Il faut s'armer de patience et être, encore une fois, c'est pas évident. Donc je ne suis pas certain que je leur conseillerais de développer ou créer une société en France. Ailleurs, oui. En France, pour le moment, ça peut changer. Je suis quelqu'un qui suis assez positif, mais pour le moment, à l'heure où on se parle, Thomas, moi je te dis non.
- Speaker #0
Et du coup, inversement, parce que là tu me tends la perche, mais pourquoi est-ce que tu continues à entreprendre en France ?
- Speaker #1
Alors pourquoi je continue ? Parce qu'on a fait quand même notre chemin, on a réussi à... On a réussi quand même à créer un socle qui aujourd'hui me semble solide. On commence à être connu sur le marché. Donc on a fait quelque part nos preuves. Alors c'est jamais suffisant, on n'a jamais terminé de faire nos preuves. Mais aujourd'hui, on ne part pas de rien. Aujourd'hui, de créer une société, de partir from scratch, c'est là où je te dis non, clairement. Là, je dis non. On reprend une société, après ça se discute, il faut voir. Mais en tout cas, créer from scratch en France, je pense qu'on part avec quand même pas mal de freins aujourd'hui.
- Speaker #0
À quelqu'un qui souhaiterait monter sa boîte aujourd'hui, c'est quoi le conseil que tu lui donnerais ?
- Speaker #1
Alors, quel conseil je donnerais ? C'est déjà de faire une vraie analyse du marché, parce que créer une société aujourd'hui, ça vaut le coup lorsqu'on est sur une niche, mais si on est sur des marchés qui sont plutôt oligopolistiques, par contre, créer une société sur des marchés qui sont fortement concurrentiels, c'est très compliqué. Donc, c'est éventuellement de trouver la bonne idée. Alors, la bonne idée, il y en a peut-être plein, mais il faut prendre le temps, en tous les cas. Prendre le temps, voilà. Pas dans l'urgence, parce qu'on sait que travailler dans l'urgence et de prendre des décisions trop vite, et ça je l'ai vécu, donc je peux communiquer ça, c'est jamais très très bon.
- Speaker #0
Imaginons demain tu as une proposition pour vendre le groupe. Déjà est-ce que tu l'étudierais, pour commencer ?
- Speaker #1
Encore une fois, tout se réfléchit. Tout se réfléchit aujourd'hui, mais la volonté que j'ai aujourd'hui, c'est quand même de, s'il est possible de le faire ainsi, en tous les cas, c'est de pouvoir... Si le groupe était à céder, si je cédais mes actions, je les céderais en top priorité aux actionnaires salariés de la société. Voilà ce que je ferais. Parce que de vendre un groupe aujourd'hui, de vendre nos sociétés à un groupe, ça serait dans la dilution éventuellement des responsabilités. Ceux qui ont œuvré à son développement y perdraient des plumes, certainement, et ça me gênerait au plus haut point. Donc, bon, encore une fois, tout s'analyse, tout se réfléchit. Mais de prime abord, si je peux... Ma réponse, ça serait celle-là.
- Speaker #0
Elle est géniale.
- Speaker #1
J'adore cette réponse. Surtout,
- Speaker #0
alors moi, j'ai une appétence particulière pour les reprises par les salariés, ce qu'on appelle des MBO, des managers buy-out. Intellectuellement, c'est passionnant parce que généralement, ils n'ont pas beaucoup d'argent. Donc, il y a un défi financier qui est important pour nous, les conseils. Il y a un deuxième aspect, c'est que ça fait des super boîtes derrière. Moi, j'ai eu l'occasion d'en faire un certain nombre dans ma vie, même dans des boîtes qui étaient en difficulté. et en fait... On se rend compte que les gens se libèrent dans les bons et dans les mauvais sens, mais ça fait des super boîtes et ça fait des trucs qui atomisent tout. Donc, je ne m'attendais pas à cette réponse, donc c'est parfait. Et imaginons, on pousse le vis. Tu as vendu ? Tu reprends un job ? Tu reprends un job salarié ?
- Speaker #1
Jamais de la vie ! Jamais de la vie ! Je pense que quand on a été entrepreneur, de mon point de vue, je ne pourrais jamais reprendre un poste de salarié. Je m'ennuierais comme pas possible. Et en plus, dépendre de quelqu'un, je ne pourrais pas. Ce serait rédhibitoire. Donc non.
- Speaker #0
Qu'est-ce que tu préfères dans ton quotidien aujourd'hui ?
- Speaker #1
Qu'est-ce que je préfère dans mon quotidien aujourd'hui ? Eh bien, c'est, encore une fois, c'est de porter réflexion sur nos développements, puisqu'on se développe encore. Je parlais de la dernière, comment dirais-je, intégration de M3 avec le nouveau partenaire Info en 2021. En septembre 2024, on a intégré Salesforce, qui est le numéro un des CRM au monde. Voilà, on a d'autres sujets aujourd'hui sur lesquels on porte réflexion dans notre développement. Ce qui me fait venir le matin au bureau, c'est déjà de voir l'ensemble des collaborateurs qui sont présents sur l'Ur. Alors, ils ne le sont pas tous, on est sur des métiers itinérants, les consultants sont quand même en clientèle. Mais déjà, c'est de revenir ici, c'est ma deuxième famille, mon aboie-à-t'un, clairement. Et puis, c'est les projets qu'on a en cours, sur lesquels on travaille ardemment. Donc tout ça, ça crée du peps.
- Speaker #0
C'est quoi ton objectif final ? Quand est-ce que tu te dis que tu as fini le jeu vidéo ? T'as fait le boss de fin ?
- Speaker #1
Oui, je disais, je sais, dans 5-6 ans peut-être.
- Speaker #0
C'est plutôt une durée qu'un objectif ?
- Speaker #1
Oui, c'est plus une durée qu'un objectif. Les objectifs, ce n'est pas simple de les chiffrer. Encore une fois, le passé me rappelle systématiquement d'être vigilant sur les objectifs chiffrés qu'on se donne. Il y a tellement de variables qu'on ne maîtrise pas aujourd'hui. C'est comme quand on dit on fait un BP à 3 ans. Pardon de le dire, c'est ridicule. On se dit les choses. Déjà de faire un BP sur un an, moi je dis bravo. Mais on est pas mal quand même, parce que quand je vois les chiffres, on est proche des BP qu'on réalise, donc on n'est quand même pas mauvais. Maintenant, à trois ans, c'est compliqué.
- Speaker #0
Dernière question. Tu peux parler au Thierry de 2012 ? Qu'est-ce que tu lui dirais ?
- Speaker #1
Quel chemin parcouru ! Et bravo pour la résilience. Voilà, bravo pour la résilience. Des choix... pas toujours judicieux, mais j'ai su rebondir, et j'ai su m'entourer, et donc, je dirais au Thierry de 2012, écoute, tu vas avoir des années qui vont être compliquées, mais tiens bon, parce que le jour, on veut la chandelle.
- Speaker #0
Merci beaucoup Thierry.
- Speaker #1
Merci Thomas. Bonne journée.
- Speaker #0
Je remercie Thibaut Dupieris pour le montage et les équipes de conseils, finances et transmission pour leur soutien sur cette belle aventure. N'hésitez pas à nous contacter pour nous suggérer des invités ou des thèmes que vous souhaitez aborder. Ce projet n'est pas seulement le mien, je tiens à ce qu'il évolue avec ses auditeurs.
