Transcription

• Speaker #0

  Bienvenue dans Consulting Insider, le podcast qui vous ouvre les portes du monde du consulting. Je suis Arnaud Caldichoury, cofondateur et CEO de Napta. A travers chaque épisode, je vous emmène découvrir le parcours d'un leader inspirant de ce secteur en pleine mutation. Imprégnez-vous de ses succès et de sa vision, apprenez de ses erreurs et élargissez vos propres perspectives.

• Speaker #1

  J'étais pas prédestiné à être entrepreneur, non. C'est un peu comme un virus. Quand t'as une boîte et que tu la vends à un autre entrepreneur ou une autre entrepreneuse... Je pense que c'est fondamentalement un acte prédateur. Les plaides se sont alignées et puis la rencontre avec PNMC s'est faite.

• Speaker #0

  Bonjour Jean-François.

• Speaker #1

  Bonjour Arnaud.

• Speaker #0

  Comment vas-tu ?

• Speaker #1

  Très bien, très très bien. Et toi ?

• Speaker #0

  Très bien, très heureux en tout cas de faire ce podcast avec toi. Merci d'avoir accepté.

• Speaker #1

  Merci de m'accueillir.

• Speaker #0

  Ce qui serait bien pour démarrer, c'est que toi tu puisses éventuellement... présenter un petit peu ton parcours professionnel ces dernières années et puis derrière on discutera un petit peu à partir de cette base.

• Speaker #1

  Oui bien sûr, donc Jean-François Marty, je suis aujourd'hui partner chez PwC et je m'occupe plus particulièrement d'une équipe qui s'appelle Tech Acceleration qui a plein de cordes à son arc, on en parlera probablement mais on va dire dont la mission principale est... et d'assurer l'innovation et l'accélération d'adoption de la technologie par l'entreprise, par PwC France. Et avant ça, j'ai un parcours qui n'est pas forcément traditionnel pour un partenaire de PwC, puisque j'ai créé une entreprise, donc j'ai un parcours entrepreneurial. qui s'appelait Néalit, qui était spécialisé dans tout ce qui est UX design et méthode d'innovation, de design thinking dont on parlera probablement, et qui a été acheté par PwC il y a quelques années. Ça c'est un peu les grandes lignes, il s'est passé plein de choses. On parlera plus en détail, j'imagine. Mais voilà, pour te dire une photo à date, quand tu me dis qui es-tu, en tout cas professionnellement, je te dis ça. Et puis sinon, à titre personnel, je suis marié, j'ai trois enfants et j'habite à Paris.

• Speaker #0

  C'est bien d'ajouter le « à titre personnel » , tout le monde ne le fait pas, c'est sympa. Très bien, et justement sur la carrière, c'est ça qu'on a discuté un petit peu avant, c'est ça qui est intéressant, ce parcours un petit peu atypique. Justement, si on revient au fondement de ce parcours-là que tu viens de citer, toi tu nous disais que ce n'était pas forcément destiné à entreprendre, je crois que de mémoire tu avais dit ça.

• Speaker #1

  Non, non, non. J'ai un parcours un peu long, donc en fait, comme étude, j'ai fait Sciences Po. Sciences Po, c'est très généraliste, ça peut mener à beaucoup de choses. J'ai commencé mon parcours après mes études dans la com, j'étais en agence de publicité, agence de communication, dans le groupe Publicis. Alors je te parle de ça, c'était les années 90 en fait, donc il n'y avait pas d'internet, où l'internet est tout naissant. Et par curiosité et puis par opportunité en fait... J'étais en charge des premiers développements, à l'époque on appelait ça multimédia, donc il y avait pas mal de CD-ROM à l'époque, avant même l'Internet, et puis les tout débuts d'Internet. Et puis j'avais acquis une petite expérience comme ça dans un moment où c'était encore très très rare, il devait y avoir deux développeurs HTML dans tout Paris, donc il fallait recourir après pour en trouver. Et en fait, il y a eu une entreprise qui s'appelait America Online, AOL. Ça en parle de choses. Donc là, on parle à peu près de choses qui sont à peu près en 95. Qui a décidé, qui en fait, à l'époque, AOL, America Online, c'est eux qui ont branché l'Internet, qui existait déjà, mais c'est eux qui ont branché, avec des interfaces très simples, qui ont branché l'Internet dans les foyers américains, on va dire, pour faire simple. Et puis, comme ça a forcément extrêmement bien marché à l'époque, Ils ont commencé à se développer et ils ont ouvert des bureaux à Paris. Ils ont commencé à chercher une équipe. Et puis comme je faisais partie des rares qui, à l'époque, avaient une petite expérience dans le domaine, j'ai été pris et j'ai fait partie de l'équipe qui a démarré, alors tout au long, c'était au démarrage, AOL et donc les premières connexions, enfin les premiers kits de connexion à l'époque d'Internet en France, les premiers services Internet, etc. à une époque où en fait L'Internet tel qu'on le connaît aujourd'hui était très compliqué d'accès. Il était plutôt réservé aux universités, à quelques entreprises. Il devait y avoir 10 à 15 000 connexions en France à l'époque. C'était compliqué d'y accéder. Donc là, AOL a fait tout un travail de simplifier ça. Et puis a mis en place des contenus qui n'existaient pas. Donc ils avaient une interface à l'époque propre qui permettait simplement de... d'accéder à des Ausha, d'accéder à des informations de manière simple. J'ai fait ça pendant 4 ans. J'ai fait une partie à Paris, une partie à Londres. Je suis allé vivre et travailler toujours pour AOL à Londres. Et puis après, il y a eu toute la vague, la vague qui a précédé la bulle et l'éclatement de la bulle. à la fin des années 90, début 2000, où j'ai participé à une aventure. Il y avait un moteur de recherche français à l'époque qui s'appelait Nomad. J'ai rejoint Nomad, qui lui-même s'était fait racheter par Liberty Surf à l'époque, avec une introduction en bourse assez épique. Et puis, quand les fondateurs de Nomad sont partis après leur vente à Liberty Surf. J'ai dirigé le moteur de recherche français à l'époque, qui s'appelait Nomad. Et puis, on avait un petit fournisseur à l'époque qui nous fournissait ce qu'on appelle le crawler, c'est-à-dire la recherche automatique, qui s'appelait Google. Mais qui, après, a tué à peu près tout le marché. Et donc, j'ai dirigé aussi le tout premier moteur de recherche français quand il y avait encore des... moteur de recherche français. Donc j'ai participé à cette aventure qui était passionnante aussi. Et puis, comme j'avais déjà plusieurs années d'expérience maintenant dans le domaine, et puis que j'avais fréquenté beaucoup d'entrepreneurs, des entrepreneurs plutôt américains, côté AOL, des entrepreneurs français avec Nomad, avec les gens qui avaient monté Liberty Surf. Alors en fait, c'est un peu comme un virus. Donc, pour répondre à ta question par des chemins détournés, je n'étais pas prédestiné à être entrepreneur, non, parce que je pense que je ne savais pas ce qu'était l'entrepreneuriat. Puis, c'était une époque où l'entrepreneuriat n'était pas aussi développé qu'il l'est aujourd'hui ou pas aussi commun que ça peut l'être aujourd'hui. Enfin, commun entre guillemets, mais en tout cas connu, on va dire, aujourd'hui. C'était quelque chose qui était très, très, très exotique pour moi. Et puis, en fait, en travaillant avec des entrepreneurs, en voyant comment ils faisaient, j'avais très, très admiratifs. Mais en même temps, je me disais oui, c'est des gens un peu comme moi. Donc finalement, ils m'ont passé le virus et puis ils m'ont montré, sans forcément qu'ils le cherchent à le démontrer, mais ils m'ont montré que finalement, on pouvait entreprendre. Et donc, ça m'a donné l'idée, enfin ça m'a donné l'envie d'entreprendre. Et puis, donc c'est ce qui m'a donné l'envie de monter l'agence dont on va parler après, qui s'appelait Néalite. Donc ça l'entrepreneuriat c'était cette envie par viralité que j'ai récupéré. Et puis après, on partait d'un autre constat, c'est qu'il y avait un vrai besoin. Là pour le coup on était dans une période où l'internet décollait très très fortement, qu'il y avait finalement assez peu d'entreprises qui pratiquaient l'internet tel que moi, j'avais pu le pratiquer de l'intérieur par des gens comme AOL, par des gens comme Noël, on était très avancé je pense sur les façons de travailler. puisque en fait on était des professionnels de l'internet à un moment où il y en avait assez peu. Et en fait quand j'étais de l'autre côté de la barrière, quand on cherchait des prestataires pour nous accompagner sur les internets, on trouvait des gens intéressants, mais c'était des gens qui étaient un peu dans une logique d'ancien régime. C'est-à-dire que c'est soit des agences de communication qui à l'époque... répliquaient des méthodes d'agence de communication dans le digital, mais qui n'étaient pas forcément adaptées à ça. Soit des agences, on l'appelait à l'époque SS2I, qui étaient très fortes en technique, mais qui n'avaient pas forcément l'agilité que demandait Internet. Et puis, il y avait tout ce que nous avions enseigné de cette expérience-là, c'était de dire que finalement, le cœur du succès, ce n'est pas tant la technique. Oui, bien sûr, il faut avoir de la technique, c'est nécessaire. C'est pas forcément suffisant, c'est pas tellement le marketing ou la com, ça ça vient peut-être après, mais qu'au cœur de la réussite d'un service internet, c'était quand même ce qu'on appelle l'expérience utilisateur. Alors à l'époque, on n'utilisait pas le mot UX, on disait ergonomie, des choses comme ça, convivialité. Mais que finalement, un service internet, c'était un produit. et que c'était bien de communiquer sur ce produit ou de monter l'infrastructure du produit lui-même. Mais il fallait vraiment créer ce produit. Et là, il y avait très peu d'acteurs qui étaient capables de faire ça. Comme moi, c'était mon métier de faire ça depuis quelques années, de monter des produits Internet, on s'est dit, montons une agence qui va être spécialisée sur cette partie-là. Et donc, c'est comme ça que l'aventure Néalite a démarré.

• Speaker #0

  Ça a duré plus de dix ans.

• Speaker #1

  Ça a duré plus de dix ans. Je me suis associé avec des gens avec lesquels je travaillais à l'époque. On a monté l'agence avec Greg Wolf et Benjamin Servais, qui étaient des gens avec qui on travaillait ensemble précédemment dans le groupe Liberty Surf. Et puis, on partageait les mêmes convictions. Et donc, on a monté cette agence très spécialisée en UX en se positionnant très, très fortement là-dessus et quasiment uniquement là-dessus.

• Speaker #0

  D'accord.

• Speaker #1

  Donc, je peux continuer si tu veux ou je ne sais pas si tu as des questions. Si,

• Speaker #0

  si, très bien. Non, mais c'est toujours bien d'avoir les racines de la chose, de voir comment les gens se sont rencontrés. Donc, intéressant de voir que c'est des personnes d'une même entreprise, Libertisseur, qui... qui se sont dit, on a notre propre projet.

• Speaker #1

  Alors aujourd'hui, on dit, c'est les mafias, les mafias de tel qui se regroupent. Là, c'était effectivement des anciens d'un acteur de l'Internet, à l'époque où il n'y en avait pas beaucoup, qui se sont dit, montons une agence spécialisée là-dessus.

• Speaker #0

  Et après, si on accélère un peu le temps, du coup, les 15 années ont dû être riches. Qu'est-ce qui, d'ailleurs, justement, t'a poussé à pas forcément continuer après ces 15 années ? Qu'est-ce qui a fait que t'as voulu potentiellement t'allier à un... Un grand compte.

• Speaker #1

  On est arrivé à la conclusion qu'au bout de 15 ans, si on voulait aller quand même plus loin, il fallait probablement rejoindre un groupe. Alors, très régulièrement, on était contacté par des gens qui nous proposaient de les rejoindre. Alors au début, on était beaucoup contacté par le monde de la com ou par des gens qui venaient de l'univers technique. et en fait ça ne correspondait pas vraiment parce qu'en fait comme on était sur un positionnement très particulier il fallait qu'on sorte de ce positionnement parce qu'il allait être trop niche on voulait remonter sur du conseil il se trouve que donc ça c'est vraiment un des constats de base qu'on avait mais le conseil était encore assez éloigné de nos domaines. Mais nous, notre volonté, c'était d'aller vers du conseil. Et puis, il y a eu un phénomène au milieu des années 2010, où en fait, tous les grands cabinets de conseil se sont dit, il faut qu'on aille dans le digital, il faut qu'on... Alors, il y en a beaucoup qui ont essayé de... Enfin, qui se sont dit, on va y aller tout seul. D'autres qui se sont dit, on fait des acquisitions. Bien évidemment, un peu comme toujours, au final, ça va plus vite quand tu fais des acquisitions. Et le signal avait été donné, je pense, par Accenture. qui avait racheté à l'époque une des plus plus grosses web agencies au monde qui s'appelait Fjord, Fjord Interactive. Et à partir de là, on a vu ça et on s'est dit, là, c'est en train de devenir un nouveau, un nouveau, un nouvel ère. Donc là, si des grands cabinets de conseil commencent à racheter des agences un peu comme la nôtre, en plus grand, dans d'autres pays. On s'est dit deux choses, on s'est dit oula, là ça va être compliqué de lutter contre ce phénomène-là, ça c'était la première chose, et puis la deuxième chose on s'est dit, ça confirme qu'effectivement... Il y a un attrait. Il y a un attrait, oui. Et ça n'a pas loupé, donc effectivement à l'époque toutes les agences un peu comme les nôtres étaient plus ou moins en discussion avec des grands acteurs du conseil, et puis on a été contacté par PwC. Donc ça correspondait nous à un chemin intellectuel qu'on avait fait en disant qu'il faut qu'on monte vers du conseil. Donc finalement ça tombait bien. Et puis il y a eu tout de suite un très bon fit. Donc les discussions ont plutôt avancé de manière sereine. On a avancé à un bon rythme. Et puis on a fait affaire. La Néalite a rejoint PwC.

• Speaker #0

  Et le constat, à partir du moment où vous avez fait le constat ?

• Speaker #1

  C'est en 2015.

• Speaker #0

  D'accord. A partir de ce moment-là, vous, vous étiez proactif dans le fait de vous rapprocher de quelqu'un ? Non. Justement, c'était de sollicitation de PwC ?

• Speaker #1

  Oui, on n'était pas forcément proactif. Mais en tout cas, dans notre tête, on avait fait ce constat. Je pense qu'on était mûrs dans notre tête. De toute façon, il n'y avait pas de hasard. Nous, on était mûrs parce que le marché était mûr. Donc PwC, de son côté, devait être mûr aussi, comme tous les grands acteurs du conseil, parce que c'était un moment où il fallait que ça converge. Donc quand la rencontre s'est faite, nous dans notre tête, on avait déjà fait ce cheminement-là. Mais en revanche, non, on n'avait pas fait. On n'avait pas envoyé un dossier à toute la place de Paris, tout ça. Sur cette partie-là, on ne l'a pas faite.

• Speaker #0

  D'accord.

• Speaker #1

  C'est une rencontre assez naturelle, avec une prise de contact, un feed qui passe, et puis des conversations qui se poursuivent parce que le feed passe bien entre les deux.

• Speaker #0

  Parce que je reviens un tout petit peu en arrière, Néalith, pour bien comprendre, est-ce que c'est du conseil sur des plateformes déjà existantes de clients, du conseil UX UI, ou alors est-ce que vous délivrez vous-même des plateformes ?

• Speaker #1

  Non, on délivrait. Le gros de ce qu'on faisait était de la conception. dans la conception de sites web, la conception d'applications. On n'a jamais franchi le pas de la réalisation au sens technique du terme, informatique du terme, parce qu'on voulait rester pur UX et puis parce qu'on n'était pas forcément, nous dans les associés, des gens qui venions du métier de l'IT en tant que tel. Donc c'est jamais évident quand tu viens du monde de l'IT, ou en tout cas à cette époque-là, d'aller sur ce terrain-là. Donc on était resté là-dessus, et en fait, en ayant en tête que si on restait sur un univers uniquement de conception, on allait probablement se faire banaliser, parce que forcément la compétence s'ouvrait de plus en plus, de plus en plus j'aurais été capable de faire ça. Donc on s'est dit, il faut toujours qu'on garde cette compétence, parce que c'est le cœur de notre compétence et de notre ADN, mais il faut qu'on la complète. Par, effectivement, du service, etc. Et comme on avait une méthode, enfin, ce qu'on livrait, c'était effectivement des applis, etc. Mais la méthode qu'on utilisait, c'était la méthode de design thinking, pour en revenir. Je pense qu'on était assez pionniers à l'époque sur cette méthode-là. C'est comme ça qu'on travaillait. On s'est dit, mais en fait, cette méthode-là, elle peut nous permettre, donc c'est une méthode d'innovation, de créativité, elle peut nous permettre d'aussi renouveler un petit peu le monde du conseil et pouvoir avoir, avant d'arriver sur les applications, avoir toute la méthode d'innovation qui permet de dire il nous faut telle et telle application qu'ensuite on était capable de concevoir. Donc on était en train de prendre ce chemin-là et puis les planètes se sont alignées et puis la rencontre avec PwC s'est faite.

• Speaker #0

  Pour revenir justement sur cette rencontre-là, la question qu'on se pose c'est pourquoi PwC versus... J'ai bien compris le positionnement de se dire... c'est cohérent qu'un cabinet de conseil nous rachète ou alors qu'on s'allie avec un cabinet de conseil. Mais en fait, pourquoi PwC par un autre ? Est-ce qu'il y a eu d'autres sollicitations, d'autres du Big Four ou autres ? Ou est-ce que ça s'est fait naturellement avec eux ?

• Speaker #1

  Non, ça s'est fait naturellement. Comme je te disais, ce n'était pas un process. Des fois, il y a des boîtes qui se vendent après un process de mandat de vente. Nous, on n'était pas dans cette logique-là. Ça, c'était vraiment une rencontre. qui a été faite comme ça, un feat qui est bien passé avec les gens de PWC avec lesquels on discutait à l'époque et puis on a continué à discuter et puis on s'est dit bah oui allez bon cours on y va, top là non mais pour répondre à ta question non non il n'y a pas forcément discuté avec toute la place de Paris non non non ça s'est fait de manière assez naturelle et après après si tu veux La sollicitation est assez informelle au départ, et après, ce qui compte, c'est le feed. Là, ça a été assez fluide, assez naturel.

• Speaker #0

  Ce qui m'intéresse de savoir, c'est qu'est-ce que tu es devenu après ? Déjà, tu es toujours chez PwC, 8 ans plus tard. Quel était ton devenir ? En une phrase, qu'est-ce que c'est de passer de CEO d'une agence ? Oui. Ah, partenaire d'un grand groupe PwC dans l'Ulphorne.

• Speaker #1

  C'est un grand changement. Alors déjà, si tu veux, au moment de la vente, il a fallu bien évidemment accompagner la vente. Donc pendant à peu près 4 ans, je pense, j'ai continué à diriger Néalit, qui était maintenant détenu par PwC. au fur et à mesure en fait le nom enfin la marque s'est éteinte et a laissé place à la marque PwC assez vite au bout d'un an un an et demi et c'est devenu en fait l'entité est devenue le PwC Experience Center donc en fait juste après la vente ce qui s'est passé c'est qu'on a en fait j'ai co-dirigé avec un autre partenaire de PwC qui s'appelle Mathieu Aubusson je salue s'il nous écoute et on a co-dirigé euh... donc la nouvelle entité pendant à peu près 4 ans avec d'autres partenaires des équipes qui sont devenues aussi partenaires mais on l'a causé pendant 4 ans et puis un des points importants l'histoire ça va être pas là avec P2VC il y a plein d'autres choses mais ce point là si tu veux plus de détails sur ce point le point qui était super important et dans une vente à mon avis extrêmement déterminant. Ça a l'air trivial comme ça, mais c'est les locaux. Donc, tu vends, tu restes dans tes locaux, tu vends, tu vas dans les locaux de l'entreprise qui te rachète. Ce n'est pas du tout la même histoire. Alors ça, je te raconte ça maintenant, mais à l'époque, j'en étais peut-être pas forcément conscient. Mais aujourd'hui, franchement, c'est la première chose que je conseillerais à quelqu'un qui vend. Alors après, il n'y a pas de bonne ou de mauvaise réponse, mais de dire le lieu où tes équipes et toi serons est super déterminant. Est-ce qu'on reste dans les locaux ? Est-ce qu'on rejoint l'équipe ? Et encore une fois, tous les cas de figure sont valables en fonction des contextes. Mais je pense que c'est le plus déterminant en fait.

• Speaker #0

  Vous avez fait comment vous du coup ?

• Speaker #1

  Alors le choix qui avait été fait en accord avec PwC, qui était de dire vous restez dans vos locaux, parce que si vous venez dans vos locaux, on va vous tuer. On va vous tuer. Vous allez dépérir. Vous allez perdre votre façon de faire. En plus, à l'époque, des locaux qui n'étaient pas forcément ceux qui sont aujourd'hui chez PwC. Donc, on est resté dans nos locaux. Mais en parallèle, il y avait un projet qui s'est réalisé qui était de dire, on va trouver un lieu dans Paris qui sera un lieu qui sera dédié au design. maintenant de l'équipe design de PwC, puisque maintenant PwC avait une équipe de quarantaine de designers. Et vous restez dans vos locaux le temps qu'on trouve ce lieu-là, et là on ouvrira un lieu qu'on va baptiser le PwC Experience Center. Donc le lieu a été trouvé, il existe aujourd'hui, c'est un hôtel particulier qui est rue de Milan, qui est magnifique, c'est 1500 m², c'est un lieu incroyable, magnifique. mais simplement il a fallu le trouver il a fallu une fois le trouver faire des travaux, l'aménager, l'ouvrir etc. Donc pendant à peu près 3 ans on a dû rester dans les locaux, alors on était rue du Fouvoir Poissonnière donc on était en plein dans le silicone sentier avec toutes les boîtes de l'internet qui étaient là-bas et au bout de 3 ans et demi je sais plus ça a bien pris trois ans, trois ans et demi, on a ouvert ce lieu qui est incroyable. Qui est incroyable. Donc voilà, il y a eu une première période de ma vie PWC post-vente qui a consisté à continuer à diriger l'entité, enfin co-diriger l'entité, au départ dans nos locaux, ensuite dans ces fameux nouveaux locaux rue de Milan. donc ça, ça a été ma première période ensuite, j'ai fait un break j'ai fait autre chose j'ai fait pas mal de choses j'ai notamment accompagné deux startups studios qui étaient en démarrage et notamment mettre en place toutes les méthodes justement de UX, de produits donc un startup studio qui s'appelle OSS Venture qui est qui est spécialisé dans tout ce qui est en matière industrie 4.0, la digitalisation des usines, on va dire. Et puis, il y a un autre startup studio qui s'appelle Éclosion et qui, lui, est spécialisé dans les entreprises à impact. Alors, pourquoi les startups studios ? Parce que je pense que les startups studios, probablement, est l'entité qui, aujourd'hui, est probablement le réceptacle le plus adapté. à toutes les méthodologies qu'on a pu mettre en place, à toutes ces méthodologies de design thinking. C'est-à-dire que grosso modo, partir, le principe d'un startup studio, c'est qu'on part de zéro. On co-construit avec des entrepreneurs un projet d'entreprise et un produit qui va avec en fonction des thèses d'investissement des différents startups studios. Et puis, comme on part de zéro et qu'on monte quelque chose assez rapidement... il n'y a rien de mieux que le design thinking pour faire simple pour avoir un startup qui est super pertinent ça se prête super bien donc j'ai fait ça et puis après j'ai repris du service chez PwC à un moment où il y avait un besoin de monter cette entité qu'on dirige aujourd'hui qui s'appelle Tech Acceleration mais qui partait de zéro là aussi au départ donc c'était pour moi une façon de pas forcément pas d'entreprendre, puisque l'entrepreneuriat, c'est autre chose. Tu connais, mais c'est autre chose. Mais on va dire d'être intrapreneur, c'est-à-dire d'être capable de mettre ses capacités, son savoir-faire, on part de zéro et on monte quelque chose, mais à l'intérieur d'une boîte. Et donc, depuis deux ans, c'est ce que je fais chez PwC aujourd'hui.

• Speaker #0

  D'accord, on va y revenir un petit peu, c'est intéressant aussi de savoir comment ça se développe l'entrepreneuriat chez P2WC. Mais avant ça, une question que je me posais c'est quand on se fait racheter de cette manière-là, comment on fait en sorte que les équipes adhèrent à ce nouveau projet, restent dans l'entreprise ? On a souvent nous des candidats dans nos procédures de recrutement qui disent « bon ben on s'est fait racheter par un grand groupe, on perd l'autonomie, moi j'ai envie de partir, j'ai plus de visibilité sur ma carrière, etc. » Comment vous avez fait vous ?

• Speaker #1

  Alors...

• Speaker #0

  Oui,

• Speaker #1

  c'est le point clé. Alors moi, je peux donner mon retour d'expérience. Il n'y a pas eu de départ plus massif qu'avant. Les gens ne sont pas partis. Il y a eu un cycle naturel de départ, d'arrivée, qui était à peu près similaire à celui qu'on avait avant. Donc je pense que la vente elle-même, ou l'acquisition par paix de l'OEC, n'a pas provoqué une effusion de départ. En revanche, il y a des gens qui ont continué. De toute façon, on avait en moyenne, les gens restaient chez nous à peu près entre 3 et 5 ans. Ça a continué, les gens restaient entre 3 et 5 ans. En revanche, ce que ça a fait, c'est que ça nous a permis d'attirer des gens qu'on n'arrivait pas à attirer avant. Notamment dans ce qu'on voulait faire, qui était aller vers du conseil, où il y avait un côté hybride entre des gens qui étaient capables de pouvoir pratiquer du conseil. avec une capacité d'analyse, de conceptualisation, et puis être aussi capable de concevoir, de faire de l'UX, qui était quand même le cœur du métier. On ne pouvait pas avoir des gens qui n'étaient pas capables, d'une façon ou d'une autre, à un moment, d'avoir une connaissance, une affinité ou une pratique de l'UX. En fait, on a été capable d'attirer ce genre de profil. On avait... plus de mal à tirer avant. C'est-à-dire qu'avant, on pouvait nous dire, c'est très bien, c'est super, ça a l'air sympa ce que vous voulez faire, mais bon, c'est quoi mon avenir si je viens chez vous ? C'est quoi ma carrière ? Alors on nous disait, si t'aimes le vie, tu vas voir, tu vas t'éclater, c'est de la créativité. Il y avait plein de gens très talentueux qui nous rejoignaient à l'époque Néalite. Et puis, mais il y avait une partie qu'on n'arrivait pas à avoir, notamment pour renforcer la partie conseil. qu'on a pu avoir en fait, et qui se disait, finalement, c'est un peu le meilleur des deux mondes, parce que je rentre dans un grand groupe, et puis en fait, je suis comme dans une entité qui fait des trucs très sympas dans ce grand groupe. Surtout qu'en plus, on avait, je reviens sur ce point-là, mais il y avait ces locaux. Donc les locaux à l'époque de l'agence, dans le Sentier, etc. Donc c'était super, et puis en même temps, tu es dans un grand groupe, et puis après, l'Experience Center, enfin cet hôtel particulier magnifique. donc ça c'était aussi la preuve que effectivement t'étais pas complètement intégré dans un grand groupe tu gardais une part d'autonomie ou en tout cas tu gardais, t'étais capable de mener des projets créatifs dans un grand groupe, ce qui était pas forcément évident enfin ce que les gens avaient pas forcément en tête voilà et puis donc on a récupéré pas mal de gens notamment, on en reviendra peut-être notamment grâce à Sciences Po j'enseigne à Sciences Po donc voilà, pour répondre à ta question en fait il n'y a pas eu de départ ça n'a pas eu tellement d'effets sur les départs. En revanche, ça nous a permis d'attirer des nouveaux profils. Ça nous a donné une capte d'attraction plus forte.

• Speaker #0

  Et qui avait quoi en plus ? Qui faisait plus du conseil que de l'UX ? C'est ça que tu disais ?

• Speaker #1

  Qui faisait les deux. Qui était capable de faire les deux. C'est-à-dire qui était capable de rentrer dans une capacité de conception du UX et qui était aussi capable sur certaines missions ... de pouvoir, en amont de cette réalisation, de cette conception UX, de pouvoir livrer le conseil.

• Speaker #0

  ou la capacité d'innovation, les démarches d'innovation pour pouvoir ensuite inciter à développer tel et tel type d'application. Alors des fois, il y avait des gens qui étaient complètement bilingues, qui pratiquaient les deux, d'autres qui avaient des appétences plus fortes sur la partie conseil, un petit peu moins sur l'UX, mais qui étaient quand même obligés de pratiquer ça, et d'autres l'inverse, qui préféraient faire de la conception, qui avaient plus ou moins envie d'aller sur la partie conseil, mais on essayait de faire vivre ça au mieux. Mais en parlant de bilingue, il y a une chose qui a été compliquée, c'est que chez PwC, comme dans toutes les grandes entreprises, il y a beaucoup d'anglais, il y a beaucoup de projets internationaux. Et donc, quand tu rentres chez PwC, il y a un niveau d'anglais qui est requis. Et nous, comme on était quand même beaucoup franco-français, on travaille beaucoup en France. Donc on n'a jamais mis en place des politiques de recrutement en disant qu'il faut avoir un niveau d'anglais minimum, on n'a jamais fait des tests d'anglais pour recruter, etc. Et donc effectivement, on a eu quand même un sujet qui était qu'on avait grosso modo, je pense qu'on était un peu dans la moyenne plus en France, donc il y avait une bonne moitié de l'équipe qui parlait bien l'anglais, ça n'a pas posé de problème, une autre partie qui avait plus de mal. qui pouvaient parler un peu anglais, mais dans le monde professionnel, qui sentaient moins à l'aise pour faire des présentations en anglais, pour rédiger en anglais, etc. Ça, ce point-là était un petit peu plus compliqué.

• Speaker #1

  Et tu me disais aussi les intégrations IT, non ? Il y a eu quelques sujets sur les intégrations d'outils entre les deux structures.

• Speaker #0

  Oui, on en parlait un peu comme ça. Oui, c'est vrai, ça c'était un sujet. Grosso modo, nous... On choisissait nos outils en fonction de ce qui nous correspondait le mieux. Donc quand on opérait un soft qu'on trouvait super pour nos staffings, pour ce qu'on veut, on le faisait. Ça prenait une demi-journée, on peut signer le bon de commande et puis c'est bon, on l'avait. Et puis on n'avait pas des sujets de « est-ce que c'est compliant ? » etc. En rentrant chez PwC, bien sûr, là, ce n'est pas la même histoire. Tu ne peux pas choisir tes propres outils IT, tu ne peux pas choisir tes propres softs. Il y a des sujets de sécurité qui étaient largement plus élevés que ceux au niveau qu'on s'était donné. Il y a des problèmes d'achat. Et donc, grosso modo, on s'est retrouvé sur du SAP, un environnement SAP, qui en plus à l'époque n'était pas forcément l'environnement SAP qu'on avait aujourd'hui, qui était moins UX. Beaucoup moins UX. Alors forcément quand ton coeur de métier c'est l'UX et que tu récupères des outils qui eux ne sont pas UX, enfin qui n'étaient pas à l'époque, il y a un petit choc culturel. On va s'y adapter et puis voilà. Mais ça n'a pas été massif. Mais c'est vrai qu'il faut que tu rentres dans les systèmes d'information d'un grand groupe.

• Speaker #1

  D'accord. Donc j'ai l'impression qu'il t'a fait rester aussi chez PwC à long terme, au-delà du fait de faire correctement la transition. via le rachat de Nealit pendant trois ans, là trois, quatre ans ce que tu me dis, après il y a eu une sorte de pause. En fait, ce que j'ai l'impression, c'est qu'il y a quand même un fil rouge, même chez PwC, d'entrepreneurs, parce que Tech Acceleration, si c'est bien ça maintenant, depuis deux ans là, la thématique est énormément le fait d'entreprendre, si je comprends bien. C'est quoi le quotidien en fait que tu as ?

• Speaker #0

  Alors la thématique est surtout très innovation et tech. C'est vrai que comme on prend une entité qui part de zéro et puis qu'aujourd'hui on est à une quinzaine, quinzaine vingtaine, il faut bâtir, alors c'est pas une entreprise, mais il faut bâtir ce département. Mais en fait, pour répondre à ta question, je pense qu'il faut revenir à un point qui est ce qui caractérise les grands cabinets de conseil, qui est ce qu'on appelle le partnership. Et en quoi le partnership est compatible ou pas avec de l'entrepreneuriat. Si je reviens avant de rejoindre PwC, c'est des choses que je ne connaissais pas vraiment. Pour moi, une grande entreprise, un grand cabinet de conseil, c'était un peu comme Microsoft ou comme Orange, sauf qu'ils faisaient du conseil, donc tu devais avoir un patron ou une patronne, des directeurs généraux, des patrons de départements, etc. Et en fait, ce n'est pas comme ça du tout que ça marche, un partnership. Au début, on me disait qu'on n'était pas corporate, que c'était un partnership. Au début, j'avais du mal à comprendre ça en me disant que ce n'était pas corporate. Il y a 5 000 personnes à l'époque, il y en a un mois, mais il y a plusieurs milliers de personnes en France. Si ça, ce n'est pas corporate. Et en fait, non, effectivement, ce n'est pas corporate au sens où l'entreprise est détenue par des partenaires. Donc... C'est une sorte d'entrepreneuriat. Ce ne sont pas des gens qu'on crée, forcément, les gens qui sont là aujourd'hui.

• Speaker #1

  C'est des partenaires, c'est ça ? C'est des partenaires, oui.

• Speaker #0

  Ce ne sont pas eux qui ont créé PwC, qui date d'il y a longtemps. Mais c'est aujourd'hui eux qui sont les détenteurs de l'entreprise, c'est eux qui sont les actionnaires, en fait. Donc, je te dis ça, pourquoi ? Parce qu'en fait, un des constats que j'ai pu faire, c'est que quand tu... Quand tu es entrepreneur et que tu cèdes ton activité, je pense que ce qui est à mon avis le plus dur, c'est... Enfin, en fait, je pensais qu'il n'y avait que deux cas de figure. C'est-à-dire, je pensais qu'il y avait... Soit tu te faisais racheter par un autre entrepreneur ou un autre entrepreneur, et puis voilà. Soit tu te faisais racheter par un grand groupe corporel, et tout. Et donc, je n'avais pas en tête cette histoire de partnership, mais je vais y revenir. Et en revanche, je pense que la raison pour laquelle je suis resté, c'est qu'il y avait cette histoire de partnership. Pourquoi ça ? Parce que mon sentiment, c'est que quand tu as une boîte et que tu la vends à un autre entrepreneur ou une autre entrepreneuse, je pense que c'est fondamentalement un acte prédateur. C'est-à-dire que c'est une entreprise qui en rachète une autre, grosso modo pour soit acquérir son savoir-faire, soit éliminé un... un concurrent, mais il y a une côté absorption. Prédateur, c'est peut-être un terme un peu fort, mais il y a la volonté d'absorber.

• Speaker #1

  Toujours un qui mange l'autre.

• Speaker #0

  Forcément, celui qui mange l'autre est celui qui rachète. Et donc, bon sentiment. Alors, tu es entrepreneur, tu as ta boîte, après, tu prends ça comme tu veux, mais je déconseille en fait à un entrepreneur ou une entrepreneuse à vendre à un entrepreneur ou à un autre entrepreneur. Parce que je pense que ça va être très compliqué. Sauf si c'est clair, je vends, vous prenez mon activité, je vous accompagne un peu, et puis je m'en vais. Mais sinon, je pense que c'est vraiment une logique d'absorption.

• Speaker #1

  Compliqué humainement avec la personne qui rachète, le décisionnaire qui rachète ?

• Speaker #0

  Oui, professionnellement. Je pense que tu es dans une logique où tu vends et je ne vois pas... Il me semble, je ne veux pas généraliser, mais on va dire... En grande partie, un entrepreneur qui vend à un autre entrepreneur a plus ou moins brève échéance, il faut qu'il laisse la place à l'entrepreneur. En tout cas, il va être très frustré parce qu'il va voir les décisions qui étaient très centralisées, puisqu'en fait, quand tu es entrepreneur, tes décisions sont extrêmement centralisées, désormais décentralisées par quelqu'un d'autre. Et donc, je pense que ça peut être très difficile à vivre.

• Speaker #1

  Oui, ça peut être violent. Voilà.

• Speaker #0

  violent ou en tout cas difficile alors on peut se dire non mais on peut avoir des règles de partage etc surtout qu'en plus en général quand tu vends dans une grande partie des cas tu as des compléments de prix c'est à dire que tu vends deux fois en général tu vends au moment de la vente et puis tu vends une deuxième fois en fonction des résultats des earnouts donc là ça peut être compliqué ça c'est pour les cas de figure après les deuxièmes cas de figure qui est de dire je vends à... corporate, enfin un grand groupe et puis après j'essaie de trouver ma place dans l'organisation et puis en fait il y a ce partnership en fait et à répondre à ta question pourquoi finalement je suis resté je pense que cette logique de partnership qui est en fait donc c'est à fois si tu veux la propriété de l'entreprise et la gouvernance de l'entreprise est extrêmement éparce Merci. extrêmement répartis en fait. Et en fait, un partnership, c'est des gens qui vont prendre des fonctions pendant deux ou trois ans, qui vont ensuite passer la main, ils vont en prendre d'autres, et d'autres vont prendre leurs fonctions, etc. Donc ça tourne beaucoup au sens responsabilité. Et en fait, ça laisse une possibilité pour des gens comme moi qui ont pu être entrepreneurs. de finalement trouver leur place. C'est-à-dire que ce n'est pas une logique de corporate où c'est très pyramidal, il faut trouver sa place dans quelque chose qui peut être très pyramidal, très hiérarchisé. Et ce n'est pas non plus une logique d'un entrepreneur qui, grosso modo, dit à l'ancien entrepreneur ce qu'il faut qu'il fasse. Donc ce partnership est quelque chose de très, très souple et qui, je pense, se prête très bien à ensuite une vie... professionnel futur après avoir scellé sa boîte.

• Speaker #1

  Toi tu pensais dans le mode corporate ça aurait été ok pour toi mais finalement tu te trouves un partnership qui est en fait mieux que le mode corporate.

• Speaker #0

  Ben oui, je l'ai découvert, je l'ai pratiqué juste après la vente et effectivement j'ai découvert ça et... Vraiment, quelque chose que je ne connaissais pas. Et je pense que c'est vraiment quelque chose qui te permet de pouvoir effectivement ensuite mener ta barque, garder une sorte d'autonomie. Alors, tu n'es pas indépendant, mais tu gardes une sorte d'autonomie, tu gardes une sorte finalement d'opportunité que tu peux avoir de monter sur d'autres jobs ou sur d'autres fonctions qui se prêtent assez bien à une vie post-vente.

• Speaker #1

  Et aussi, tu restes propriétaire de la structure ? Parce que si tu es partenaire et dans le mode de partnership, tu as une...

• Speaker #0

  Oui, alors, il y a deux types de partenaires. Il y a ce qu'on appelle les equity partners, qui eux sont les actionnaires. Et puis, il y a des autres qui sont, on appelle ça même directeurs, je crois. Enfin, je ne sais plus. Enfin, c'est des partenaires, mais qui sont salariés. D'accord. Moi, en fait, je suis devenu partenaire salarié. Donc, je n'ai pas devenu partenaire actionnaire, on va dire, si tu veux.

• Speaker #1

  Mais pour autant, c'est une indépendance.

• Speaker #0

  Ça, c'est des règles ensuite de gouvernance, etc. Mais en revanche, au quotidien, tu ne vois pas la différence entre, de manière opérationnelle, est-ce que c'est un partenaire actionnaire ou est-ce que c'est un partenaire salarié ? Ça, ça ne change pas grand-chose. Et donc, écoute, j'ai pu faire pas mal de choses. J'ai eu l'accompagnement. Après, j'ai pu rebondir sur d'autres choses, prendre des projets dans lesquels j'ai pu retrouver cette capacité à partir de zéro. Partir de zéro, même dans le meilleur des mondes, puisque partir de zéro au sens entrepreneur, en disant, tiens, on aimerait monter telle et telle chose, est-ce que tu veux t'en occuper ? Mais sauf qu'à la différence d'entrepreneur, tu es un peu ton meilleur des deux mondes parce que là, tu as les moyens incroyables. Donc, tu gardes une certaine autonomie, tu as les moyens. Donc, ce n'est pas si mal.

• Speaker #1

  C'est intéressant. Quand tu es partenaire, je ne pensais pas que tu peux changer. Tu dis que c'est assez mouvant. Tous les 2-3 ans, tu peux changer d'instabilité. C'est quoi ? Tu changes d'offre ?

• Speaker #0

  Si tu le souhaites. Et si c'est possible. Mais en général, tu as pas mal de rôles qui peuvent tourner.

• Speaker #1

  Mais les fondamentaux du poste restent quand même les mêmes. Moi, j'ai l'image d'un poste de partenaire très commercial à vendre des missions. Du coup, pour moi, changer en tant que partenaire, c'est plutôt changer d'offre potentiellement ou changer de secteur d'activité. Est-ce que le job ne reste pas fondamentalement le même ? qui est vendre des missions à des clients et accompagner.

• Speaker #0

  Ça oui, mais quand je te dis par exemple ce que je fais depuis deux ans, il y a moins cette dimension commerciale, mais qui est plus une dimension plus interne, de développer toutes nos capacités d'innovation, d'adoption de tech, qui est plus un job interne. Je n'ai pas directement des clients à servir, etc.

• Speaker #1

  D'accord.

• Speaker #0

  Ah mais tu as raison. Si à un moment, tu es sur des clients, tu ne vas pas changer ton portefeuille de client tous les 3 ans. En revanche, en plus de ça, en général, les gens ont aussi des fonctions. Et donc, c'est ces fonctions qui peuvent tourner. Ce n'est pas un truc qui tourne tout le temps en tout le monde. Mais en tout cas, si tu as un profil comme le mien, qui aime bien récupérer des projets intrapreneuriaux, tu peux y trouver ta place.

• Speaker #1

  Et concrètement, tu as un exemple de projet que tu as porté dans Tax Acceleration pour comprendre que le destinataire final de tes projets est PwC ou est l'interne ? Oui,

• Speaker #0

  c'est l'interne.

• Speaker #1

  C'est quoi ? C'est des nouveaux outils que tu mets en place, des nouvelles méthodes de travail qui permettent d'être plus innovants ? Oui,

• Speaker #0

  je vais te donner un exemple qui est public. On a lancé l'année dernière ce qu'on appelle un PwC Store dans lequel en fait... tu peux retrouver des solutions logicielles, des solutions SaaS que des clients peuvent venir voir. Alors, tu ne l'achètes pas en ligne directement, tu ne sors pas ta carte bleue, ce n'est pas l'Apple Store, mais tu peux, comme une logique de SaaS que tu connais encore mieux que moi, présenter ton produit. avoir des leads et derrière conclure une vente. Mais derrière ça, ce qui est intéressant, c'est un peu tout le mouvement aussi. C'est-à-dire que dans ce store, tu vends des produits. Donc ça veut dire qu'il y a un développement, par exemple, d'une activité de conseil qui est finalement un peu nouvelle, qui est de dire plutôt que de vendre du conseil, enfin en plus de vendre du conseil traditionnel avec un modèle de jour homme, etc., tu peux aussi, t'es en capacité aussi, de livrer des produits. dans lequel il y aura peut-être une couche de service, une couche d'expertise également, mais le cœur de ce que tu vends est quand même une solution, un produit ou un SaaS qui a été développé d'un point de vue technique.

• Speaker #1

  Un produit du marché, généralement, qui vient d'un acteur externe. C'est une solution SaaS qui n'est pas développée en interne. Alors, externe ou interne, les deux.

• Speaker #0

  Ou interne aussi. Les deux, tu parles des deux.

• Speaker #1

  Oui, mais ça, c'est intéressant comme tendance. C'est vrai que j'observe de plus en plus du cabinet de conseil qui soit cherche une sorte de productification, qui essaie de vendre de plus en plus de licences. de software, accompagné évidemment de prestations de service, parce que vendre des jours hommes, bien sûr, c'est le cœur du business, mais de plus en plus qui essaient de se baquer, parce que les revenus de licence peuvent être parfois plus solides dans la durée. Donc c'est un petit peu ça. Mais pour autant, si c'est vous qui développez le logiciel et qu'il le mettait sur le PwC Store, c'est j'imagine vous qui avez l'abonnement. Et vous avez du coup des partenaires aussi acteurs externes qui sont sur le PWC Store. Et si vous arrivez à faire une vente de ce partenaire-là, il y a un accord entre les deux ?

• Speaker #0

  Ça, ça dépend beaucoup des cas de figure. C'est très différent.

• Speaker #1

  Et le but, en tout cas, est de proposer juste un écosystème de solutions aux clients qui peut être intéressant pour lui ? Oui.

• Speaker #0

  D'accord. Sur des sujets comme la cybersécurité, comme la data ESG, sur du risque, il y a beaucoup de choses qui sont en fait... qui peuvent être productisés, entre guillemets.

• Speaker #1

  D'accord.

• Speaker #0

  Il y a beaucoup de données, tu peux le productiser, en fait.

• Speaker #1

  Oui. Il ne reste pas énormément de temps, mais la chose dont je voulais parler, parce que tu l'as évoqué, on n'est pas rentré dans le détail, mais c'est le design thinking. Je sais que c'est une méthode que tu as appliquée chez Néalit. Tu as même écrit un bouquin là-dessus. Moi, je ne connais pas très bien cette méthode-là. Si tu devais justement la présenter aux auditeurs et à moi aussi en quelques mots, comment tu... Qu'est-ce que tu dirais ? Et comment ça impacte aussi, c'est ça qui est intéressant, le milieu du conseil dans lequel tu es ? Comment tu le mets en pratique dans le milieu du conseil ?

• Speaker #0

  Cette méthode-là, on va dire, pour faire simple, c'est des méthodes qui te permettent d'innover. Donc innover dans tous les sens du terme. Je n'ai pas d'appli, je voudrais une appli. Je dois mettre en place des nouvelles façons de travailler. Parce qu'en fait, quand tu dois innover, Quand tu veux développer de la créativité dans des équipes en interne, il y a en général un paradoxe ou une fausse idée qu'on peut avoir, qui veut dire super, on va innover, on va s'affranchir des process, sans process, on va pouvoir être plus libre, plus créatif, etc. Et en fait, c'est exactement l'inverse. C'est-à-dire que quand tu veux innover, il faut avoir des process extrêmement précis. mais qui ne sont pas les process traditionnels qu'on t'apprend à l'école ou qu'on t'apprend peut-être dans tes premières expériences professionnelles. Il te faut des choses qu'on va chercher dans le monde du design. C'est pour ça que ça s'appelle design thinking. On va chercher dans le monde du design, ça, ça explique le mot design. Et thinking, ça veut dire que le design est né au 19e siècle avec la révolution industrielle. très très longtemps, étaient appliquées à des choses tangibles. Donc je design des habits, je design des objets, je design des maisons, tout ce que tu veux. Et en fait, l'idée c'est de dire que cet état d'esprit-là, ces méthodes-là, tu peux les prendre et les appliquer au monde du service, au monde de tout ce que tu veux. Alors forcément, tu ne vas pas travailler de la même façon que va travailler un architecte ou un designer d'objets, mais L'état d'esprit, la façon de travailler et certaines méthodes sont les mêmes. Et si tu les appliques au monde du service, au monde du digital, à tout ce que tu veux, enfin tout ce qui est un peu intangible, en fait, tu vas avoir la même puissance d'innovation, de créativité. Donc, à chaque fois que tu veux innover, si tu veux, ou aller vite, ces méthodes-là sont extrêmement fortes. Et c'est en fait ces méthodes-là, si tu veux, en tout cas ce terme design thinking, c'est-à-dire on prend les méthodes des designers, on les applique, du service, c'est né dans la Silicon Valley, donc c'est pas une surprise. C'est né au moment de la révolution digitale. Donc des grandes entreprises qui aujourd'hui dominent les GAFAM, etc. Ce sont des entreprises qui ont complètement intégré ces méthodes-là et qui les appliquent. Donc, sur le design thinking, c'est de dire, de présenter à des gens qui ne sont pas forcément à Silicon Valley, qui ne sont pas forcément... De dire, voilà ces méthodes-là, voilà comment vous pouvez les appliquer. Parce qu'il faut que vous les appliquez, parce qu'aujourd'hui, ça va très vite, ça change très vite. Donc il faut avoir ces méthodes-là. Ce n'est pas inné de les avoir. Et puis de toute façon, les gens qui eux les appliquent sont quand même gentiment en train de grignoter les autres. Donc vous avez intérêt quand même à au moins connaître ces méthodes-là et les pratiquer.

• Speaker #1

  D'accord. Et toi, tu as l'impression... Du coup, c'était une sorte de marte de fabrique de Néalit.

• Speaker #0

  Oui.

• Speaker #1

  C'est quelque chose que tu penses que Néalit a apporté à un PWC ?

• Speaker #0

  Ah, oui. Déjà, je pense qu'on a été... Je pense, parmi les pionniers en France, à pouvoir les apporter. On n'a rien inventé là-dessus. Donc, on a simplement... Là où on a été un petit peu malins, c'est qu'on a peut-être... vu avant les autres qu'il y avait ce truc-là, qu'on a décortiqué le modèle, on est allé le voir, l'observer très précisément. Moi, j'ai passé des séminaires avec les gens de la Silicon Valley, etc., à l'époque. Et puis, on a ramené ces méthodes-là et on les a pratiquées pour nous. Et après, oui, bien sûr, pour PwC, c'était aussi un des volets, ce type de méthodes qui, maintenant, se sont diffusées, qui sont peut-être un peu plus partagées, mais en tout cas, chez PwC, il y a des vraies... pratique des méthodes de travail et tout ça.

• Speaker #1

  Et qu'est-ce qui t'a poussé à écrire un livre là-dessus ? Parce que j'imagine qu'il y a beaucoup d'auteurs qui ont voulu parler de ces méthodes-là. Il n'y en a pas tant que ça,

• Speaker #0

  en fait.

• Speaker #1

  Ah oui ?

• Speaker #0

  Non, enfin... À l'époque, en tout cas, quand j'ai écrit le livre, il n'y avait pas tant que ça. Et puis, non, mais c'est-à-dire qu'il y a quand même une somme d'expériences qu'on a pu accumuler en disant bah euh... À un moment, je pensais bien de le coucher, de l'expliquer, de le décrire et puis de le diffuser. Je ne suis pas parti de zéro parce que j'enseigne le design thinking à Sciences Po. J'ai monté le premier cours de design thinking à Sciences Po en 2016. Donc j'avais déjà beaucoup réfléchi à la façon de le rendre. de rendre pédagogique, de comment enseigner cette partie-là. Donc en fait, je suis parti de mon cours et puis j'ai transformé en livre.

• Speaker #1

  Et tu as l'impression que les élèves derrière, il y en a un certain nombre qui innovent après ça ou qui entreprennent ?

• Speaker #0

  Oui, il y en a pas mal aussi qui ont rejoint l'Experience Center, il y en a pas mal qui finalement ont dit à l'issue du cours, c'est super, est-ce que je peux postuler chez vous ? Oui, oui. Donc on a recruté comme ça plusieurs profils. Et oui, alors je pense, en général, les élèves apprécient beaucoup ce cours qui leur donne une perspective un peu différente par rapport à ce qu'ils peuvent avoir comme cours dans des écoles très analytiques, comme les grandes écoles françaises, on va dire. Donc maintenant, je pense qu'à peu près toutes les écoles ont plus ou moins un cours de design thinking ou ressemblant. à ça. Après, l'enjeu, c'est souvent ce que je dis aux élèves. On dit maintenant, vous avez pratiqué ça super dans le cours, mais maintenant, il va falloir que vous trouviez les entreprises où vous allez pouvoir pratiquer ça, ou en tout cas les entreprises qui accepteront que vous puissiez pratiquer ce genre de choses. Donc, en général, tout ce qui est start-up, il n'y a pas trop de soucis, vous allez pouvoir le pratiquer. Si vous rentrez dans des groupes d'industrie créative, vous allez pouvoir le faire, mais après, il peut y avoir... Petite frustration chez certains qui en fait prennent des carrières où ils ont du mal à retrouver ce type d'approche. Mais bon, ça se développe quand même de plus en plus.

• Speaker #1

  Et toi, tu arrives à enseigner et en parallèle travailler pour PwC. Tu arrives à cumuler des activités chez PwC et à l'extérieur, extra-professionnel entre guillemets.

• Speaker #0

  Oui, enfin là, mon cours, je ne suis pas professeur à Sciences Po, je ne fais pas ça. Donc j'ai des interventions ponctuelles où je peux présenter ça.

• Speaker #1

  sur une période de l'année courte pour que je puisse faire les deux pour que je puisse faire ça à côté de ce que je fais Très bien merci beaucoup pour toutes ces explications

• Speaker #0

  Je t'en prie,

• Speaker #1

  merci de m'avoir accueilli et puis au plaisir de faire un podcast dans le futur quand tu auras eu encore plus d'années chez TAC Acceleration, chez PWC c'est bien de pouvoir euh... Promouvoir l'innovation dans un groupe public fort comme ça, c'est intéressant.

• Speaker #0

  Volontiers.

• Speaker #1

  Merci beaucoup.

• Speaker #0

  Merci Arnaud.

• Speaker #1

  A bientôt. Nous espérons que cet épisode vous a plu. Vous pouvez retrouver tous les épisodes de Consulting Insider sur les plateformes de streaming et sur le site de NAPTA. Merci pour votre écoute et à très vite pour découvrir un nouveau parcours inspirant.