- Speaker #0
Bienvenue dans Consulting Insider, le podcast qui vous ouvre les portes du monde du consulting. Je suis Arnaud Galdichoury, co-fondateur et CEO de Napta. À travers chaque épisode, je vous emmène découvrir le parcours d'un leader inspirant de ce secteur en pleine mutation. Imprignez-vous de ses succès et de sa vision, apprenez de ses erreurs et élargissez vos propres perspectives.
- Speaker #1
Et c'est notamment dans les moments de plus grande crispation qu'on voit la distinction et la résilience à marcher. La Genia peut apporter de la valeur à tout le monde. ont la valeur que ça apporte, la productivité que ça apporte. Et allons-y par étapes. Pour avoir une relation de confiance, il faut qu'elle soit sincère, il faut qu'elle soit honnête et il faut avoir envie tout simplement de l'alimenter.
- Speaker #0
Bonjour Sébastien.
- Speaker #1
Bonjour Arnaud.
- Speaker #0
Merci de venir ici pour partager un peu sur ta vie professionnelle et sur Méritis.
- Speaker #1
Merci pour ton invitation, ravi de passer ce temps avec toi.
- Speaker #0
Pour commencer, ce qui serait bien, c'est que tu puisses tout simplement résumer ton carpeau. Ton parcours professionnel avant Méritis et puis après Méritis évidemment.
- Speaker #1
Après Méritis ça va pas être facile, j'y suis encore, mais l'avant je vais t'en parler. Le rencours bien sûr. Donc moi j'ai 45 ans, je suis issu d'une formation plutôt d'ingénieur, donc classe préparatoire et ingénieur, donc les arts et métiers avec son Provence. J'ai été diplômé en 2003 et je suis atterri un petit peu par hasard dans le monde du conseil que je ne connaissais pas du tout en école, donc le conseil en informatique. J'ai intégré en 2003 sur Paris une société qui s'appelait Groupe Cyber, qui venait d'être achetée par le groupe Alten. C'est à ce moment-là où j'ai découvert le métier d'ingénieur d'affaires, à savoir être les ingénieurs commerciaux dans le monde de l'ESN, qui permet de trouver des opportunités pour les consultants que nous recrutions. J'ai découvert ce métier et j'y ai passé 4 ans avant de lancer Meritis.
- Speaker #0
D'accord. Et justement sur la création de Meritis ? Oui. Est-ce que tu peux revenir dessus ? Quelle est la genèse de cette création-là ? Qu'est-ce qui t'a poussé à le faire ?
- Speaker #1
J'ai lancé Meriti, j'avais 27 ans, donc assez jeune. Mais j'avais toujours eu en tête de lancer mon entreprise. Très jeune, je ne sais pas, 15, 16, 17 ans, j'avais cette vision de l'entrepreneuriat. Mes parents étaient entrepreneurs tous les deux. Donc, j'avais déjà un petit peu ça dans le schéma familial. Je ne savais pas dans quel domaine, je ne sais pas qui, je ne savais pas trop pourquoi. Mais par contre, c'était quelque chose qui était assez viscéral chez moi. Et puis, comme j'ai démarré dans un job dans lequel je me suis rapidement plu, j'ai vu la valeur que je pouvais y apporter. J'ai compris le mode opératoire de ce métier que je trouve hyper enrichissant, ce qui est à la jonction d'énormément de paramètres techniques, humains, relationnels, commerciaux. Je me suis dit, tiens, c'est le bon univers. Et puis, j'ai rencontré aussi dans cette expérience une personne, Gilles, avec qui du coup, on a... travailler. Et c'est tous les deux que nous avons lancé Meritis à ce moment-là, en 2007. D'accord.
- Speaker #0
Donc, ça fait pas mal de temps. Et à l'époque, sur un secteur, une expertise en particulier,
- Speaker #1
ce que tu me disais. Oui, sur la finance de marché, donc l'IT for Finance. On est dans le monde du conseil dans l'IT. Et donc, notre cœur d'activité à notre lancement, je rappelle, c'était en septembre 2007, 17 ans. Et c'était avant la crise des subprimes, la crise de la dette souveraine. On a coutume de dire, ou j'ai coutume de dire, qu'il n'y avait pas de délit d'initié dans notre lancement d'activité, parce que quand on voit la crise qu'on a eue en 2008, le secteur de la finance n'était pas forcément le secteur le plus porteur pour se lancer. Et on s'en est sorti, donc quand on travaille beaucoup et qu'on essaye de faire les choses correctement, je pense qu'il y a toujours une petite voie pour y arriver. Et donc oui, pourquoi la finance ? Alors je cherchais à l'époque un univers qui soit exigeant, et clairement la finance en fait partie, un univers qui... On laisserait une vraie place aux consultants, notamment ceux qui avaient une expertise technologique en algorithmie. Notre métier, c'était vraiment d'accompagner sur le monde du développement les opérateurs de marché, les traders, les structureurs, market makers, tous les opérateurs du front office des CIB. Nous avions envie d'y prendre une place. Et donc, c'est comme ça qu'on a démarré en recrutant des consultants sur profil qui avaient la double compétence IT et finance. et qui du coup ont pu démarrer chez ces clients. Et le début a été très difficile parce que le marché s'est complètement retourné au moment où on s'est lancé. Et on aurait pu pivoter sur d'autres secteurs d'activité et on ne l'a pas souhaité. Et c'est une très bonne chose, on a tenu bon. Puisque évidemment les premières années ont été difficiles, mais par contre on avait cette chance d'avoir des consultants d'un excellent niveau sur un marché qui était effectivement très dur. Mais plus le marché est dur, plus quelque part le niveau d'exigence est haut. Et donc les clients... ont préservé les missions que nos collaborateurs avaient. Et donc, ça nous a permis de passer ces années, ces deux, trois premières années qui ont été très dures. Et à partir de 2011, 10-11, là, le marché s'est détendu. Et là, on a eu une forte croissance parce que du coup, on avait la bonne réputation, les bonnes compétences et l'antériorité.
- Speaker #0
C'est intéressant comme historique. En fait, vous avez été au révélateur dès le début. En fait, est-ce qu'on est nice to have ou est-ce qu'on est must have, entre guillemets ? Et puis quand on résiste à une crise comme ça, c'est qu'on se dit qu'on apporte énormément de valeur parce qu'on est priorisé dans tous les projets malgré la crise financière.
- Speaker #1
Alors oui, clairement, pour être plus que transparent, il n'y avait aucune malice. C'est-à-dire qu'on a subi évidemment le changement du marché qui a été extrêmement brutal. La chute de l'Eman en septembre 2008, le CAC qui a fait plus 10, moins 10, les marchés qui étaient en ébullition. On était un tout petit pousset qui apportait une valeur très très très restreinte évidemment sur très peu de périmètres, mais ce sont des périmètres qui ont tenu. Et après, ce qui nous a vraiment permis d'aller un peu plus loin, c'est la confiance qu'on a dégagée évidemment auprès de nos consultants qui sont restés fidèles, auprès de nos clients. Et quand le marché s'est réouvert, naturellement on a pu bénéficier de cette étape de croissance. Je pense que ce qui a été aussi assez important, c'est quand on lance une boîte dans un moment de grande crise. On est sur une sorte de ligne de crête permanente. Et après coup, je ne me suis pas demandé si ce n'est pas une chance d'avoir vécu ça. Parce que ça oblige à être extrêmement vigilant d'une multitude de choses. Parce que vous êtes éduqué dans vos jeunes années d'entrepreneur sur ces moments où tout se joue sur parfois pas grand-chose. Après, il faut aussi nager une fois qu'on est dans l'eau. Donc voilà, on s'est adapté et ça a fonctionné.
- Speaker #0
C'est une belle histoire de début d'entreprise. Je n'ai pas eu de mon côté des vagues aussi importantes au lancement. Et justement, sur ce début-là, quand tu parles de profil consultant, tu as parlé aussi d'algorithmie. Est-ce que c'est des consultants, est-ce que c'est des ingénieurs qui développaient ou est-ce que c'était des consultants qui faisaient du conseil sur slide, schématiquement ?
- Speaker #1
On est vraiment dans, et on est toujours en très grande partie, dans l'univers vraiment de la technique, avec des collaborateurs qui ont vraiment une expertise très forte. sur de la data, sur de l'IA, sur de l'algorithmie, donc on met au sens du développement à très forte valeur ajoutée, sur du cloud, mais on est vraiment dans le monde de la technique. Et après, au fur et à mesure des années, et c'est ce qui nous amène peut-être au Meritiz aujourd'hui, là on apporte évidemment un conseil plus appuyé en mode projet sur différentes practices technologiques. On est capable d'aller maintenant plus loin et avec des collaborateurs qui sont soit en mission auprès d'un client, soit en mode projet. réunis en équipe pour apporter un delivery complet auprès d'un client. La palette s'est un peu étoffée, mais on y reviendra je pense un peu dans les différentes étapes.
- Speaker #0
D'accord. Donc schématiquement, au début, c'était très... les profils des développeurs,
- Speaker #1
en fait. Ingénieur études et développement, avec une compétence fonctionnelle, soit un master El Karoui, des lectures appuyées autour, je ne sais pas, d'ouvrages comme le John Hull ou l'Amberton Laperre, qui sont toujours des ouvrages de référence. Et puis au fur et à mesure, évidemment, il y a double compétence IT, finance qui se dessinent, qui sont des profils très très rares et qui étaient extrêmement plébiscités dans les salles de marché bien sûr.
- Speaker #0
Et après, un petit peu plus tard justement, ce que tu dis c'est que vous êtes un petit peu diversifié en termes de profil et de secteur.
- Speaker #1
Oui, alors en fait c'est à partir de 2014-2015 pour rappel l'entreprise c'est création en 2007, entre 2007 et 2010 On est monté jusqu'à une trentaine de collaborateurs à nos côtés, on était tous les deux associés fondateurs et 30 consultants. En 2010, on fait une très belle année, on décide évidemment d'investir la totalité des revenus de l'année dans l'entreprise et on constitue toute une équipe à nos côtés. Donc deux ingénieurs d'affaires qui nous ont rejoints, Caroline et Adrien à ce moment-là, trois personnes aux ressources humaines également. Et là, on est passé d'une petite ESN commercialisée à... une équipe dimensionnée pour effectivement générer de la croissance. Et là, on est passé assez rapidement de 30 collaborateurs à pratiquement 200 en l'espace de 3-4 ans. Ça a été assez vite. Et c'est en 2014, la crise de la dette souveraine était derrière nous. Les années étaient plutôt porteuses. On voyait que les clients investissaient dans leur IT. Et là, on s'est dit, très bien, on garde ce marché qui est notre marché cœur. bien sûr, et dans lequel on a une vraie vision, une vraie capacité. Mais c'est le bon moment aussi d'aller diversifier un peu l'activité. Il y avait une question de marché. Il y avait une question aussi vis-à-vis de nos consultants qui quittaient assez peu Méretis. On avait un turnover assez réduit. Et dans les cas où ils nous quittaient, c'était pour aller en région. Et on n'avait aucune option à leur proposer. Donc, ils nous disaient, tiens, je vais à Bordeaux. Tiens, je vais à Sofia. Et si il y avait un Méretis là-bas, je resterais bien. Mais vous n'en avez pas. Donc, je vous quitte pour ces raisons-là. Donc, au fur et à mesure, ça finit par aider à la réflexion. Et donc, en 2015... Et 2016, on a vraiment commencé la diversification. Donc, on a créé une entité qui s'appelle Meritis Technologies, qui travaille dans l'IT, en dehors de la finance pour le coup. Donc, on fait de l'industrie, du luxe et du transport. Et c'est à ce moment-là également qu'on a lancé le déploiement dans les régions. Et moi, je m'y suis d'ailleurs investi dès 2016 sur le déploiement dans les régions, qui représente aujourd'hui pratiquement un tiers de l'entreprise, les régions.
- Speaker #0
D'accord.
- Speaker #1
Donc, on a la moitié de l'entreprise, c'est de la finance. L'autre moitié, c'est en dehors de la finance. Et globalement, il y a une partie sur Paris et une grande partie également dans les régions.
- Speaker #0
D'accord. Et les challenges principaux ont été quoi ? C'était finalement les mêmes challenges qu'à la création de Méritis ? Le fait de pouvoir arriver à créer des business locaux comme ça ? Ou il y a eu d'autres...
- Speaker #1
Non, non, non. Quelque part, ça m'a rappelé à mes jeunes années parce que je suis parti dans les régions, en l'occurrence à Sofia Antipolis. avec l'envie de redévelopper une structure sur un territoire qui était déjà conquis par une centaine de sociétés, en me disant que ça allait être plus facile, qu'on allait se maîtrer, qu'on avait un savoir-faire. Et en fait, quand vous redémarrez sur un nouveau marché où vous n'êtes absolument pas connu, les clients ne vous ont pas identifié, à l'instant T, vous n'apportez aucune valeur pour eux. Ils ne comprennent pas pourquoi ils feraient de la place à un nouvel acteur. Et ça nous a pris du temps, des années, pour comprendre l'écosystème. Et puis, pour s'adapter, c'est la même offre, c'est le même savoir-faire, c'est la même proximité, c'est le même niveau, évidemment, de recrutement. Mais ce n'est pas du tout la même concurrence.
- Speaker #0
C'est des acteurs locaux, c'est la scène locale ?
- Speaker #1
Ce sont des multinationales, parfois, qui ont leurs instances dans toutes les régions. Et nous, sur le marché de la finance, c'est plutôt un marché de spécialistes sur lequel, effectivement, nous sommes une vingtaine d'acteurs bien identifiés depuis 15 ans. Et on se connaît relativement bien ou du moins, on s'identifie. Mais pendant très longtemps, effectivement, c'est un marché qui était détenu en finance par ces acteurs-là. Et en région, c'est des grandes ESN nationales ou internationales qui sont très présentes. Ce qui fait que du coup, ce n'est pas du tout les mêmes concurrents, ce n'est pas du tout les mêmes habitudes. Ce n'est pas les mêmes discours en entretien que les candidats reçoivent entre Paris et les régions. Et donc, ça nous a demandé un peu d'ajustement. Et puis, au fur et à mesure, évidemment, les choses se sont développées. Et aujourd'hui, les régions, c'est un des périmètres les plus dynamiques chez Méritis. Ils se développent beaucoup. La marque employeur résonne bien en région. Et puis, comme tout écosystème qui est un peu plus réduit en taille, les gens se connaissent beaucoup, s'apprécient. Et ça crée un attachement qui est très particulier également. Donc, on est très content d'être dans les régions. Et les collaborateurs ont beaucoup de fierté à porter la marque également dans les régions.
- Speaker #0
Toi, tu as même habité à Sofia pour développer ce nouveau business.
- Speaker #1
j'habite toujours. En fait, je suis reparti vivre dans le sud de la France en 2016, à cette occasion, pour lancer la première des villes, Sofia Antipolis. Maintenant, on est 140 à Sofia. Donc, c'est dans les villes de région, c'est celle qui est la plus développée aujourd'hui. Puis après, on a lancé Aix-Marseille, on a lancé Montpellier, on a lancé Nantes, on vient de lancer Lille. Donc, à toutes ces régions réunies, on est 250 collaborateurs aujourd'hui.
- Speaker #0
D'accord. Très bien. Donc, ce que tu dis, c'est que tu... Au début, lorsqu'il a fallu développer cette activité-là, les concurrences que tu voyais, c'était plutôt des grosses ESN multinationales ou des petits acteurs.
- Speaker #1
Exactement. Et puis quelques petits acteurs locaux qui connaissaient l'écosystème parce qu'ils avaient travaillé avec les comptes de Sofia, de Hex, de Nantes, de chacune des grandes villes, mais pas effectivement le même type de concurrence que celle qu'on peut connaître à Paris. Mais c'est bien, ça nous a aidé à grandir. Et c'est aussi un peu le moment où globalement, on a voulu... À partir 2018-2019, redonner un cap d'unité à nos différentes villes. Et donc là, on a œuvré à l'époque à la constitution du Codir, de la marque employeur, le nouveau logo qui nous a permis d'avoir vraiment une structure complètement unifiée, que l'on soit à Paris ou en province, qu'on bosse sur de la finance ou sur du luxe. Et c'est cette marque aujourd'hui qui vraiment est portée par l'ensemble des collaborateurs et dont les valeurs sont bien identifiées. D'accord.
- Speaker #0
Et au-delà du coup de cette extension en région, il y a aussi une diversification en termes de métiers. Je comprends que vous étiez très IT, data, etc. Mais de ce que j'ai compris dans la finance, que tu disais, vous avez développé aussi tout un... Du conseil plus métier et moins IT.
- Speaker #1
Oui, tu fais bien de me poser la question. En fait, on a commencé par l'IT finance, ce qui veut dire qu'on avait deux pratiques, deux practices technologiques assez appuyées au départ. C'était le développement, l'algorithmie et la finance, donc la partie fonctionnelle. Aujourd'hui, on en a six. On a toujours la finance d'un point de vue fonctionnel, on a toujours l'algorithmie et le développement qui représentent un peu plus de 300 collaborateurs aujourd'hui. C'est vraiment la practice la plus... Et au fur et à mesure des années, on a effectivement développé la partie data, la partie cloud, la partie, ce qu'on appelle chez nous, PPP, donc produit, projet, process, qui est effectivement celle qui aussi englobe la maîtrise d'ouvrage, l'agilité, et tout ce qui va être cloud, DevOps, infra également. Donc, globalement, on a toutes ces expertises qui sont bien développées avec des directeurs. d'expertise, des practices leaders aussi. Et donc, on a un modèle qui est en train d'être un petit peu plus matriciel entre le monde de l'ESN classique et le monde du conseil qui prend de plus en plus forme chez nous, avec justement des collaborateurs qui peuvent aller sur des missions d'expertise chez des clients, en dehors d'une facturation classique à la journée comme on peut l'avoir sur des missions long terme dans le monde de l'ESN. Et cette practice fonctionnelle, donc en finance, on continue de la développer. Donc, on a évidemment une petite centaine de collaborateurs qui ont des compétences métiers très appuyées en front, en middle, en back, qui vont permettre d'accompagner maintenant les grands sujets des banques, quel que soit leur univers.
- Speaker #0
D'accord. Et est-ce que ça s'est traduit aussi par un changement dans le type de mission que tu faisais ? C'est-à-dire, est-ce que tu es passé de plus en plus de la régie à du forfait ? Parce qu'on a toujours, traditionnellement, schématiquement, on se dit toujours les ESN sont plutôt sur la régie, le conseil est toujours plutôt sur du forfait. C'est très schématique, mais est-ce que tu as...
- Speaker #1
Oui, c'est vrai que le marché est un peu comme ça. On est encore grandement positionnés sur la régie, mais la régie aussi évolue. C'est-à-dire qu'aujourd'hui, on a des clients qui veulent volontairement, sur certains points d'activité, avoir des collaborateurs en régie. Quand on est sur des problématiques d'innovation, parfois, on ne sait pas si ça va prendre trois mois, six mois ou un an. Et donc, cette notion de facturation en temps passé, elle n'est pas du tout désuète. Elle est en plein boom. pas mal de clients, donc je pense qu'il faut aussi pas imaginer que ce métier de la facturation agit et est mort ou derrière nous, au contraire, je trouve qu'il y a vraiment, notamment sur les très hautes facturations. Et puis, effectivement, la facturation au projet ou au forfait doit représenter 10% d'activité chez nous, donc c'est encore réduit, mais ça avance, et surtout, on est sur deux sujets de croissance externe qui vont nous permettre également d'accélérer cette trajectoire, et donc là, on est en capacité aujourd'hui de déployer une équipe de 10 à 15 personnes d'un coup. multi-compétences, techniques et fonctionnelles et de faire vraiment un projet de bout en bout avec un délivré à la clé auprès de nos clients. C'est vraiment un métier dans lequel je veux qu'on aille plus parce qu'on a un savoir-faire et aujourd'hui, des process bien aboutis pour répondre à ce genre de sollicitations des clients.
- Speaker #0
D'accord. Oui, alors que sur la régie, vous êtes plus sûr, je mets un collaborateur chez le client et assez rarement, je mets deux, trois, quatre, cinq collaborateurs.
- Speaker #1
Alors, il y a une nouvelle pratique de marché qui se dessine et qui est assez intéressante. Alors, on l'a vécu en région, on l'a vécu à Paris. Donc, c'est quelque chose du coup par trois clients différents. En fait, l'idée, c'est de mettre en place un dispositif. Donc, on est dans le monde de la régie, mais sur une approche légèrement plus massifiée. C'est-à-dire qu'un client qui veut ouvrir, par exemple, 70 postes d'un coup parce qu'ils viennent de gagner un très gros marché, il a besoin de renforcer les équipes très, très rapidement. pour, plutôt que d'envoyer 70 appels d'offres... à l'ensemble des sociétés référencées. Ils vont choisir trois cas de société avec qui ils ont un lien de confiance très spécifique. Et là, on va mettre un dispositif très particulier chez nous. On va screener le marché, voir beaucoup de candidats, identifier une vingtaine de collaborateurs susceptibles de répondre. Et en une journée, l'ensemble des clients viennent auditer plusieurs dizaines de collaborateurs. Et donc, c'est vraiment une concentration pour un effet task force auprès du client, auprès de l'entreprise. Et ça permet à des jeunes diplômés, donc c'est plutôt sur des populations de jeunes, de venir être à la rencontre d'un grand acteur sur un grand projet. Et donc, c'est une sorte d'athée un peu massifiée, mais qui est assez intelligente à la fois pour nos clients, pour nous en tant qu'entreprise aussi, mais également pour les collaborateurs qui ont du coup, en tant que jeunes diplômés, accès à des projets d'envergure. Donc, c'est assez intéressant.
- Speaker #0
Les jeunes diplômés qui sont généralement encore candidats, vu que c'est fait en masse, ça serait trop risqué de les...
- Speaker #1
Ça permet d'activer un peu plus l'embauche, mais typiquement, sur les trois cas dont je te parle, il y avait une partie de collaborateurs que nous avions recrutés en embauchant profil. Quelqu'un qui a fait l'ENSEM, l'ENSEMAG, ou des grandes écoles avec lesquelles on travaille beaucoup, avec qui on a une bonne vision des compétences. Et puis, on a un volume d'activité maintenant à 1000 collaborateurs qui est suffisant. Donc, une partie sont recrutées déjà en embauchant profil. et puis évidemment c'est l'occasion aussi de rencontrer d'autres collaborateurs et de pouvoir justement leur offrir un premier contrat sur des missions indépendantes.
- Speaker #0
C'est intéressant cette régie un peu plus massifiée. Je rebondissais sur autre chose que tu disais aussi, la régie qui est un bon levier pour l'innovation. C'est intéressant de j'avais entendu aussi le discours inverse qui est de dire nos clients sont de plus en plus frilés sur la régie et veulent contrôler leur budget. Le moyen de contrôler le budget, c'est de dire à l'ESN ok, je veux... Je veux un projet sur l'IA parce que je vais tester un use case sur l'IA. En revanche, je veux que tu me le fasses au forfait, parce que comme ça, tu t'engages sur un livrable bien défini. Et du coup, toi, tu as l'impression que...
- Speaker #1
En fait, ça va dépendre... Il y a un peu des deux. Ça va dépendre évidemment du niveau de maturité du client, sur la technologie sur laquelle il sollicite. Là, la Genia, bien sûr, on a des sujets aujourd'hui, et notamment, on vient d'accompagner un client sur l'évangélisation, l'émancipation de différents use case en Genia auprès du... top management de ce client. Et donc, c'est une mission au forfait dans laquelle nous, on déploie nos experts, on vient discuter avec chacun des départements pour comprendre là où il y a des cas d'usage qui pourraient du coup être adaptés aux algorithmes de Genia aujourd'hui. Et puis du coup, après pouvoir les accompagner dans le déploiement. Donc ça, c'est une chose qu'on sait faire. Et là, c'est effectivement dans ce cadre-là, sur l'identification des use cases, c'est effectivement au forfait. Après, les clients ont aussi parfois conscience que quand il y a une... Première étape au forfait, mais que derrière, il faut déployer les modèles. La régie peut redevenir tout à fait adaptée comme deuxième étape.
- Speaker #0
Mais il faut qu'il y ait une confiance qui soit créée.
- Speaker #1
Il faut qu'il y ait une confiance. Oui, et puis ça dépend si on est sur un projet spot ou si on est sur un accompagnement beaucoup plus pérenne sur différents projets, parce qu'il y a certains projets qui mettent parfois des années. Donc, globalement, on voit un peu de tout. Mais ce que je voulais dire par rapport à ça, c'est que la régie est un métier qui reste aujourd'hui très ancré. principaux de nos clients et notamment pour des très fortes expertises parce que ça leur permet de bénéficier de ressources avec un niveau de flexibilité qui est intéressant et un niveau d'expertise qui est très fort. Le projet évidemment on fait appel à une marque, on fait appel à un savoir-faire on fait appel à des process, il y a un début il y a une fin, il y a des jalons, il y a une facturation qui est connue pratiquement en amont bien sûr mais elle répond pas tout à fait au même domaine.
- Speaker #0
Très bien et on n'a pas parlé aussi d'une autre chose, c'est l'ouverture du bureau au Portugal qui doit être un peu différent des régions ... Ce serait intéressant d'avoir les raisons de ce lancement aussi.
- Speaker #1
Alors oui, c'est une nouvelle étape qu'on a lancée il y a six mois. Donc on est encore au début, un peu plus de six mois. D'ailleurs, c'était un peu après l'été de l'année dernière. Donc en fait, on ne va pas être très loin d'un an, je te dis ça. C'est même plutôt novembre, donc tu en passes vite. Et globalement, le raisonnement, ça a été plusieurs éléments. Donc c'est une ville qui est très attractive pour une grande partie des collaborateurs qui travaillent dans le monde de l'informatique. qui a pas mal de digital. nomades. Il y a eu pas mal d'écrits sur Lisbonne, notamment, qui se positionnent comme étant, un peu comme Sophie Antipolis, une petite concurrence, on va dire, de la Silicon Valley. Donc, c'est une ville qui est attractive, déjà, en tant que telle. Ça, c'est le premier point. Le deuxième, c'est une ville dans laquelle quelques acteurs français ont, donc, de grandes banques, de grandes industries, donc, typiquement, BNP Paris, Natixis, Saint-Gobain, AXA, ont vraiment déployé de grandes équipes sur la zone. Donc à la fois Lisboète, donc Lisbonne, mais également Porto. C'est très IP. Oui, c'est très IP. Mais au fur et à mesure du déploiement de ces comptes-là, je pense en l'occurrence à BNP, ils sont plus de 12 000 personnes, je crois, sur Lisbonne. Donc c'est vraiment un territoire qui est conquis pour un acteur comme BNP. Et donc nous, qui sommes très partenaires des univers bancaires, et en l'occurrence BNP Natixis, c'était... une nécessité pour nous de pouvoir les accompagner et d'être présents également localement là-bas. Et puis, on a des acteurs locaux également avec qui on travaille, NovoBanco en l'occurrence. Donc, ça nous permet d'avoir un marché qui est un marché parisien déployé sur... ou un marché plutôt français déployé sur le Portugal. Et puis, il y a un marché également portugais que l'on souhaite ouvrir et progressivement développer. Et puis, il faut avouer que pour la jeune population... des ingénieurs à Haïti en France, d'avoir une possibilité d'aller à Lisbonne à un moment ou à un autre, c'est quand même attractif et ça sert aussi la rétention. Et c'est dans ce cadre-là qu'on s'est lancé pour cette première ville internationale à Lisbonne.
- Speaker #0
D'accord.
- Speaker #1
On est une petite dizaine de collaborateurs aujourd'hui. Le temps de mettre en place justement toute la structure, etc. Et les choses avancent assez vite en ce moment-là, depuis quelques mois.
- Speaker #0
Très bien. Donc, c'est beaucoup les clients, initialement les clients français, qui vous ont aussi poussé à faire ce développement-là. C'est intéressant.
- Speaker #1
Et qui nous aident aujourd'hui à ouvrir un peu la page à bas. Oui, bien sûr.
- Speaker #0
Et un autre challenge de ce que j'ai compris, c'est un potentiel challenge de croissance externe aussi, ces derniers mois.
- Speaker #1
Alors oui, on a vécu une opération capitalistique assez importante en 2022. Et donc, on a à cette occasion eu deux nouveaux actionnaires à nos côtés. Donc, un fonds du sud de la France, un fonds d'investissement qui s'appelle Ixo et une banque, Société Générale. Dans le cadre de ces discussions et avec l'apport maintenant de ces nouveaux acteurs, évidemment solides et qui maîtrisent parfaitement... la mécanique d'investissement. Je trouvais que c'était intéressant de se concentrer un peu plus sur les sujets de croissance externe. Et donc, on a commencé à étudier quelques dossiers avec Moncodire et ses acteurs. Et là, on a deux dossiers qui sont en train de se dessiner courant octobre. Donc, ça devrait être public dans quelques semaines. Et qui vont venir renforcer un peu la stratégie du groupe. Et donc, les deux dossiers que nous avons aujourd'hui, qui devraient nous rejoindre, il y a une structure qui fait vraiment de la strat IT. Donc, c'est vraiment des... des spécialistes de l'infrastructure, du cloud, du DevOps, de la cybersécurité, du digital workspace aussi, qui viennent conseiller les DSI, les interlocuteurs DSI ou les équipes dirigeantes de très grands clients, entreprises du CAC 40, du luxe, de l'industrie ou autre, et qui viennent les aider à construire globalement ce qu'on appelle le DSI Agenda. la trajectoire, la feuille de route des grands comptes sur toutes ces thématiques technologiques à une échelle de 3 à 5 ans globalement, donc très en amont de nos activités, ce qui va nous permettre effectivement de compléter notre capacité d'accompagnement auprès de nos clients, de nous éclairer aussi, et puis de faire du coup, je pense, une union intéressante à la fois, eux, sur les débouchés, sur certaines activités, nous aussi, et donc je suis ravi de pouvoir accueillir. cette société à nos côtés. Et une deuxième qui est une société d'expertise en finance de marché. Donc, un fondateur qui a monté ça, effectivement, il y a quelques années, après une vingtaine d'années d'expérience dans le monde de la finance, donc sur du risque, risque de contrepartie, risque de marché. Et donc là, ce sont des collaborateurs qui viennent vraiment apporter ou renforcer plutôt la pratique métier, conseil métier en finance. Donc, on n'est plus du tout dans le monde de l'IT ou quasiment pas. On est vraiment sur des problématiques de risque très appuyées. C'est aussi venir redémontrer, si jamais il y avait besoin, que le monde de la finance est vraiment notre cœur système et qu'on continue d'investir et d'avoir la chance d'accueillir des collaborateurs de grands niveaux et de grands talents à nos côtés.
- Speaker #0
Je fais une petite pause pour vous rappeler, si ce podcast vous plaît, n'oubliez pas de vous abonner pour ne rien louper des prochains épisodes.
- Speaker #1
Merci pour votre écoute. On reprend.
- Speaker #0
Et rapidement, je sais que nous, on est éditeurs de logiciels. On a aussi des investisseurs qui investissent pour tout un tas de raisons, mais qui doivent être complètement différentes des raisons pour lesquelles des fonds d'investissement s'intéressent à des sociétés de service, comme Meritis. Est-ce que tu as les deux ou trois raisons qui font que des investisseurs veulent investir dans des sociétés de service ?
- Speaker #1
C'est un business très particulier quand même.
- Speaker #0
C'est un curieux.
- Speaker #1
Bonne question. Déjà, je pense que... Je ne suis pas... Ils répondraient plus facilement, évidemment. Je ne suis pas à leur place. Mais je pense que... Quand on est dans le monde de l'investissement...
- Speaker #0
On a besoin de savoir vraiment là où on va investir. Et quelque part, un business qui est résilient et qui porte des valeurs humaines très fortes, très appuyées, je pense que ça intéresse les fonds ou du moins toute une partie des fonds. Et moi, quand j'ai pu discuter avec beaucoup, beaucoup de fonds que j'ai eu la chance de rencontrer dans le cadre de l'opération 2022, j'ai vu à quel point, justement, la marque employeur, la sincérité de l'approche. La qualité d'une relation professionnelle, la qualité d'une relation commerciale, la pérennité des relations que l'on pouvait construire, c'est une vraie valeur. Parce qu'au final, on a beau voir la top line ou les billes d'une société, si derrière c'est pour générer un modèle social qui est désastreux et avoir des casseroles dans tous les sens, je pense que ça n'intéresse pas un fonds d'investissement. C'est notamment dans les moments de plus grande crispation, que le monde de l'ESN en ce moment vit. une crispation du marché, je pense que c'est dans ces moments-là qu'on voit la distinction et la résilience d'un marché. Je pense que ça intéresse vraiment les fonds. D'ailleurs, on voit, il y a une vingtaine d'années, la plupart des fonds d'investissement étaient assez peu présents au capital, aux structures. C'était plutôt des deals industriels. Aujourd'hui, ils sont très présents dans notre secteur. C'est canon parce que ça montre aussi que ce monde-là a énormément de richesses à apporter et que la richesse humaine... elle n'est absolument pas non plus désuète, au contraire.
- Speaker #1
Oui, c'était le sens de la question. C'est vrai qu'il y a une vraie tendance, un vrai attrait nouveau, je trouve, des fonds d'investissement depuis quelques années pour les ESN, ce qui n'était pas le cas avant.
- Speaker #0
Mais il y a un élément de réponse là-dedans. Il y a ça, et puis il faut aussi se dire qu'on a une chance inouïe que d'être en contact de tous les grands comptes, d'être sur des orientations d'investissement ou d'innovation de grands acteurs de l'industrie, de la finance. C'est quand même assez riche en termes d'univers, à la fois pour nos collaborateurs, mais également pour nos actionnaires. Et puis, on a un marché qui n'est pas fermé. Quand on voit aujourd'hui le nombre de capacités que l'on peut avoir, le nombre d'opportunités qu'on a chez nos grands clients, c'est un marché qui est quand même extrêmement mature en France, mais également en Europe et plus globalement dans le monde. Donc, pour aussi un fonds qui viendrait aider une structure comme Meritis à passer nos différentes étapes et nous aider dans les mécaniques de croissance externe, ... on peut se dire que oui, ça peut être un accompagnement très durable.
- Speaker #1
Et tu t'en es une paire justement tout à l'heure sur la santé économique du secteur de ZSN. Justement, je serais curieux d'avoir ton avis sur 2024. Quel est ton sentiment là, même si on n'est pas encore à la fin de l'année ?
- Speaker #0
Oui, mais on est bien avancé. Pas loin. Non, alors je verrais deux réponses à ta question. En ce qui concerne Méritis du moins, mais les régions se portent plutôt bien et on sent qu'aujourd'hui dans le... L'ensemble des régions, on a beaucoup d'opportunités et on arrive à grandir en organique. Et c'est aujourd'hui quelque chose qui tire un peu la croissance du groupe. Le marché parisien est plus difficile. Et là, on sent que globalement, il y a une mécanique de massification, de concentration qui se dessine. Une réduction budgétaire qui est assez forte chez la plupart des clients, quel que soit le secteur. On le voit dans le luxe, dans l'industrie, dans la finance. Les raisons que je verrais, moi, les raisons de marché, c'est que post-Covid, la plupart des grands comptes et des grands clients ont investi beaucoup, massivement, parce qu'effectivement, le Covid étant derrière nous, on s'est rendu compte qu'il fallait investir énormément dans la digitalisation, dans l'accès aux données un peu partout, dans la mise en place des conditions pour que le télétravail puisse être fait correctement, dans la sécurisation des systèmes d'information pour que tout ça fonctionne, dans le cloud, parce qu'il fallait que les données soient accessibles partout. Il y a eu deux, trois années un peu d'hypercroissance quelque part dans nos activités où il a fallu accompagner nos clients sur tous ces sujets. Et puis, rappelons-nous, 2022, 2023, évidemment, guerre en Ukraine, l'inflation qui a commencé effectivement à inquiéter pas mal. Et donc, ça a commencé à se ralentir un petit peu en 2023. Et je pense qu'en 2024 a été un peu chahuté, l'incertitude politique, bien sûr. et puis... l'accès à la dette qui a été un petit peu plus difficile, fait que tous ces sujets n'ont pas permis à mon avis aux acteurs de l'ESN d'avoir une année 2024 qui soit sereine, apaisée et en très forte croissance. Ça ne nous a pas empêché, nous, chez Meritis, de faire de la croissance. On est encore à 9% de croissance sur 2024, en organique, sans prendre en compte les croissances externes. Donc, ça reste positif, mais on sent que c'est un marché qui est sous tension.
- Speaker #1
D'accord, et tu penses que les... les relais de croissance 2025 vont être lesquels Aminopour méritisse pour arriver à trouver une sorte de rebond
- Speaker #0
Alors, le conseil métier, on parlait de la finance tout à l'heure. Je pense qu'il y a encore vraiment besoin d'apporter de la valeur, notamment en finance, parce que le marché est très, très réglementé. Et donc, nos clients ont besoin aussi parfois d'avis extérieurs avant de pouvoir mettre un nouvel algorithme typiquement sur le marché. Donc ça, je crois vraiment à cette capacité. La Genia, sur laquelle là aussi il y a de très fortes attentes, et on sent que les clients ont à la fois envie de déployer. une massification un petit peu des différents cas d'usage et il y a cette attente mais il n'y a pas encore toujours les budgets, il y a je pense un peu la crainte aussi de mettre le doigt dans un engrenage qui échappe un peu et je sens qu'on n'est pas très loin de quelque chose qui risque de s'accélérer mais il y a un peu d'attentisme encore donc là on a hâte de voir ce qui va se passer dans les semaines qui viennent et nous on multiplie pas mal d'avant-ventes en ce moment sur ce sujet là parce qu'on voit qu'il y a une vraie attente de nos clients. Et puis, je pense qu'il y a également, on va voir ce qui se décide, mais l'univers du cloud avec les problématiques de souveraineté de la donnée qui interroge aussi. Donc, on sent bien que là, il y a un effet de fond et sur le cadre, du coup, nous, on se prépare, on renforce un peu nos expertises. Et puis, naturellement, on multiplie les échanges auprès des clients à des plus hauts niveaux d'intervention pour justement être en capacité aussi de bien comprendre leur trajectoire de trois ans qui a pas mal évolué depuis quelques mois.
- Speaker #1
D'accord. Et justement, sur la GNI, quand tu parles d'attentisme, est-ce que, pour moi, il y a un peu deux formes d'attentisme différentes. Il y a l'attentisme, je ne veux rien démarrer, je ne veux pas forcément débloquer un budget là-dessus. Ou après, il y a l'attentisme, ce qui est de dire, j'ai débloqué un premier budget pour tester quelque chose, une sorte de POC, et puis je n'y vais pas parce que les résultats du POC ne me rendent pas confiance sur le fait de roll-out quelque chose de plus gros.
- Speaker #0
Non, non, il y a des POC chez beaucoup de clients. On parle globalement d'une centaine de cas d'usage chez la plupart des grands comptes, si ce n'est parfois... pas plus dans certaines grandes industries. Donc non, il y a des cas d'usage, il y a des POC qui ont été lancés. Mais comme c'est tellement le buzzword pour tout le monde, qu'il y a eu beaucoup d'investissements qui ont parfois pas toujours apporté leur ROI, que des très très grands acteurs américains, des Google, Amazon et Microsoft, bien sûr, qui ont leurs outils quasiment déployés sur nos téléphones et sur nos ordinateurs, apportent aussi un vrai savoir dans la génia. sans avoir besoin de faire des projets de plusieurs dizaines de millions d'euros. Je pense qu'on est un peu dans l'entre-deux. C'est-à-dire qu'on voit quels sont les cas d'usage, on sait que ça va transformer nos métiers, c'est une évidence, il n'y a même pas de discussion là-dessus. On voit qu'aujourd'hui, tous les métiers dans l'informatique, mais pas seulement du côté opérateur, dès qu'il y a de la donnée, dès qu'il y a de la documentation, dès qu'il y a besoin de faire des synthèses, dès qu'il y a besoin de faire des comptes-rendus, dès qu'il y a besoin de préparer. La genia aujourd'hui est fabuleuse et les algorithmes sont parfaitement adaptés à ça. Un vrai questionnement, c'est de se dire quel est l'algo qu'on va mettre en fonction du sujet. Donc ça, il y a un premier questionnement. Et puis surtout, où partent toutes nos données ? Et c'est là où on voit des structures comme Instral.ai aujourd'hui en accompagnement et en très forte exposition de certains grands partenaires bancaires. Et c'est une excellente chose. Mais on voit aussi que derrière, la mise en application de l'ensemble de ce phénomène de Genia pour que tous ces use cases apportent vraiment une valeur à l'ensemble des collaborateurs d'une boîte de 200 000 personnes, ça, ça prend du temps. Et c'est là où on voit ces initiatives aller, je ne vais pas dire timidement parce que ce n'est pas le bon mot, mais en tous les cas, on sent qu'on ne déploie pas des budgets massifiés parce qu'on attend de voir vraiment si l'usage sera parfaitement adapté.
- Speaker #1
D'accord, il y a un peu de prudence.
- Speaker #0
Et puis, je pense qu'il y a aussi peur de la part des hautes instances dirigeantes de parfois avoir... une partie des équipes qui soient presque en rejet aussi de ces innovations et de ces changements en se disant, et moi, mon job, et moi, ma situation, est-ce qu'on a un risque à ce que nos métiers évoluent soit trop rapidement, soit trop drastiquement ? Je pense que c'est aussi une responsabilité et j'en conviens complètement et je suis même très à l'aise également dans ce type de raisonnement de dire, allons-y par étapes. La Genia peut apporter de la valeur à tout le monde, mais apprenons nos équipes à bien l'utiliser. montreront la valeur que ça apporte, la productivité que ça apporte. Et allons-y par étapes. Et ça a été un raz-de-marée il y a 18 mois. Et voilà, maintenant, il faut se familiariser avec toutes ces nouvelles technologies.
- Speaker #1
Et justement, chez Méritis, tu le vois au quotidien, l'impact de l'IA sur les consultants et les développeurs ? Tu les sens l'utiliser au quotidien ?
- Speaker #0
Oui, on l'utilise beaucoup en interne. Il y a encore des apprentissages qu'on doit faire. On fait encore quelques erreurs parfois d'interprétation ou autre, parce qu'évidemment, il y a encore des usages qu'on ne maîtrise pas complètement. Mais globalement, j'ai des équipes, soit sur la partie technique, qui sont très poussées. On écrit pas mal d'articles et on pousse pas mal de contenu, que ce soit sur LinkedIn ou autre. de la part de nos experts sur les différents cas d'usage, sur les paramétrages, sur les différents algos qu'on peut retrouver aujourd'hui. Et on a même un Marybot chez nous qui nous permet de pouvoir discuter et puis d'apporter toute la donnée de l'entreprise au sein de ce Marybot. Et donc, ça nous permet nous aussi de montrer qu'on est capable d'intégrer un modèle en interne, déconnecté d'Internet et de faciliter l'accès à la donnée via la GenIA. Donc ça, c'est des choses qu'on sait faire. Et on a aussi des nouveaux usages, des comptes rendus automatiques un peu partout, qui commencent à se mettre en place dans différentes réunions, etc. Et ça, c'est plutôt intéressant de voir à quel point l'ensemble de l'entreprise est en train de, quelles que soient les fonctions, les fonctions informatiques, ça fait longtemps qu'elles sont évidemment connectées, mais sur d'autres fonctions qui sont loin du monde de l'informatique, on voit à quel point aujourd'hui ces outils nous aident considérablement. D'accord.
- Speaker #1
Et est-ce que tu as le sentiment, toi, en tant que... Président d'une ESN, que l'IA permettrait à stock de missions constants d'avoir besoin de moins de consultants, ou alors à l'inverse, à stock de consultants constants, de pouvoir faire plus de missions ?
- Speaker #0
Alors, je ne le dirais pas comme ça. Je pense que déjà, l'IA est un outil et un atout. Il y a BCG qui a sorti, il n'y a pas longtemps, une analyse complète de ce qu'était l'impact... de l'IA sur les ressources, leurs propres salariés. Et ça oscillait en gain de productivité entre 46 et je crois à peu près 75% de productivité supplémentaire pour un consultant BCG en utilisant la Genia. Et l'écart se dessinait en fonction de est-ce que c'est un cas d'usage qui est parfaitement adapté à l'IA ou est-ce que c'est une combinaison de différentes compétences qui était moins facile pour l'IA. Mais ça montrait que quand même, globalement, en utilisant ces nouveaux outils, on avait un gain de productivité qui était extraordinaire. Et on a assez peu eu de situations aussi changeantes en un temps aussi court sur des fonctions comme celle-ci. Donc, c'est un véritable outil. Est-ce que ça va remplacer l'humain ? Non, je ne crois pas du tout à ça. Par contre, ça va nous permettre d'aller beaucoup plus vite sur des tâches qui peuvent être parfois un peu redondantes, un peu compliquées. typiquement on m'envoie en ce moment des investment memos pour des croissances externes, des fois des documents qui font 80 slides. On demande à un copilote de nous faire un résumé avec globalement une synthèse en deux slides. Et vous avez en trois minutes quelque chose qui va vous prendre cinq minutes de lecture et vous voyez si l'intérêt est là ou pas. Et c'est des choses qui sont quand même très puissantes. Donc ça va nous apprendre à aller un peu plus vite sur certaines situations. Mais attention, il ne faut pas confier à l'IA. Des décisions RH, des décisions humaines, ça reste un outil, comme l'arrivée d'Internet il y a une trentaine d'années, ça reste un outil qu'il faut maintenant comprendre et appliquer à petite dose avant d'aller progressivement sur plus de sujets.
- Speaker #1
Et en parlant de décisions RH, je voulais venir sur un autre sujet un peu différent. Tu disais à de nombreuses reprises que Méritis avait aussi un... T'as l'impression qu'il y avait un modèle social sain et un vrai accent sur le bien-être collaborateur. Qu'est-ce qui, selon toi, différencie, méritise du reste du marché ou des ESN, d'un point de vue, justement, développement RH,
- Speaker #0
attractivité,
- Speaker #1
parc employeur,
- Speaker #0
attractivité ? Déjà, je pense qu'on n'est pas les seuls à tenter de bien travailler. Je pense qu'il y a beaucoup, beaucoup d'acteurs qui font très bien les choses. Je n'ai pas la prétention de me dire qu'on est les meilleurs. Mais par contre, c'est vrai que dès le tout début de l'entreprise, euh On a inversé un petit peu le modèle. Alors maintenant, parler de consultant au centre, ça ne veut plus dire grand-chose, je pense, dans le monde, parce que je pense que c'est à peu près mis à toutes les sauces, tout le monde, par tout le monde. Mais effectivement, quand on a créé Méritis, le premier contrat qu'on a signé, ce n'est pas un contrat client, c'est un contrat consultant. On recrutait nos collaborateurs sur nos fonds propres, en embauche sur profil, sans avoir les missions de nos clients en face, en partant du principe que ces collaborateurs allaient venir pour nous. pour l'histoire de l'entreprise, et qu'après, étant à nos côtés, on allait ensemble conquérir le marché et trouver les missions. Ce qui veut dire que du coup, c'était une vision qui n'était pas du tout opportuniste au sens « je, je » . Tente d'obtenir une mission et puis après je vais essayer de recruter. On a vraiment été dans cet ordre-là.
- Speaker #1
Ce que fait souvent une SN d'ailleurs.
- Speaker #0
Ce que fait souvent une SN, c'est pour ça. J'ai la mission,
- Speaker #1
puis j'ai les candidats.
- Speaker #0
Voilà, et c'est clairement comme ça qu'on a lancé l'entreprise. C'est par des recrutements sur Pupil. Et d'ailleurs, les premiers collaborateurs avec qui on a travaillé, je pense à Gaëtan, à Foucault, avec qui on a ouvert BNP, avec qui on a ouvert Société Générale, sont toujours à nos côtés 17 ans après. Ce n'est pas le cas de tous, mais pour une partie d'entre eux, ils sont encore là. Et typiquement, on a aujourd'hui à peu près 75 ou 76 collaborateurs qui ont fait l'effet boomerang, c'est-à-dire qui ont quitté l'entreprise et qui sont revenus dans l'entreprise. Ça, c'est un indicateur qu'on suit. Et alors, qu'est-ce qui nous démarque ? J'ai envie de te dire, je crois qu'il y a un seul sujet. Les valeurs, elles sont évidemment très présentes, mais c'est l'honnêteté d'une relation. Pour avoir une relation de confiance, il faut qu'elle soit sincère, il faut qu'elle soit honnête. Il faut avoir envie tout simplement de l'alimenter. Et c'est pareil pour tous les sujets de la vie. L'amitié, l'amour ou autre, c'est la constance que vous mettez dans la qualité de cette relation. Et si cette relation, vous voulez qu'elle soit de qualité, bah oui, il faut investir du temps, il faut investir de l'énergie, il faut investir de l'incensérialité. Et au fur et à mesure, naturellement, la confiance, elle se maintient et elle permet de passer de grandes étapes. Dès que vous pensez que c'est acquis et qu'il n'y a plus besoin de faire attention aux choses, non, pour moi, là, tout s'effritera en un rien de temps. Il faut des années pour construire quelque chose de qualité, mais comme tu le sais, il faut très peu de temps pour que ça se casse. Donc, c'est cette sincérité d'approche. Et je pense que depuis le premier jour, ça fait 17 ans maintenant, on garde ce leitmotiv. D'accord.
- Speaker #1
Très bien. Et d'ailleurs, vous avez été, semble Grace Place to Work récemment. En tout cas, tu voulais.
- Speaker #0
Oui, on a été primé. On a participé cinq fois. On a été primé les cinq fois. On a même été premier en 2017. Et là, on se relance.
- Speaker #1
Sur la catégorie SN Conseil ?
- Speaker #0
Non, non. Pour le coup, Great Place York, c'est toute catégorie confondue. Mais c'est par rapport au nombre d'effectifs que vous avez, au nombre de collaborateurs que vous avez dans l'entreprise. 0,50, 50, 250, 250 000, 1 000, 2 500. Je crois que c'est ça aujourd'hui, les différentes catégories. Et donc, on a commencé, on était 70. Et puis, dans chacune des catégories, du coup, on a été primé. Et non, c'est un super projet interne parce que ça, pour le coup, vous donnez la voix à vos collaborateurs de ce qui va, de ce qui ne va pas. Ils transmettent une multitude d'informations. Et donc, ça nous fait, en plus du prix qui est très sympathique quand on a la chance de l'avoir, c'est aussi un baromètre social qui est super. Parce que ça nous donne des indications extrêmement importantes de ce qu'on peut améliorer au jour le jour. Le mot méritiste vient... De méritocratie, mais également d'une page Internet que j'avais à l'époque avec Gilles, qu'on avait trouvé d'un mot latin, meritum, et puis méritis voulait dire de mieux en mieux. Et ça avait fini de nous convaincre. Depuis, je l'ai souvent raconté en soirée, je n'ai plus jamais retrouvé cette page Internet qui nous avait à l'époque convaincus de ce mot méritis. Mais par contre, dans l'idée, c'est vraiment ça, c'est faire de mieux en mieux. D'accord.
- Speaker #1
Très bien. Et il y a aussi un sujet d'actionnaire à salarié dans notre... Oui.
- Speaker #0
Là aussi, c'est quand les fonds... Je ne parle pas de ça,
- Speaker #1
au fait d'engager les collaborateurs.
- Speaker #0
Je parle du principe que c'est vraiment une dynamique circulaire, c'est-à-dire que pour qu'il y ait vraiment une adhésion de nos collaborateurs, de nos équipes, de nos actionnaires, il faut qu'on apporte différentes initiatives qui viennent satisfaire les enjeux ou les ambitions d'une partie de la population. Aujourd'hui, l'actionnaire à salarié, on l'a lancé il y a deux ans. On a plus de 45% de nos salariés qui ont investi dans l'entreprise. C'est une marque de confiance énorme et c'est une vraie responsabilisation aussi pour nous de se dire voilà, aujourd'hui l'entreprise elle est aussi en partie détenue par une partie des équipes et puis ça nous donne une trajectoire pour l'avenir et ça nous permet aussi d'avoir une base de collaborateurs fidèles qui se développent d'année en année.
- Speaker #1
C'est assez original pour le secteur aussi. Le secteur, je trouve, historiquement, n'a pas forcément l'actionnaire salarié, n'a pas forcément la norme. Je pense que c'est une manière nouvelle.
- Speaker #0
C'est vrai que j'ai tout l'exemple en tête et on est super content de l'avoir initié il y a deux ans. C'est quelque chose en plus qui est assez vertueux, puisque vous avez un agrément AMF à obtenir, il y a une formalisation très spécifique, vous donnez des informations à l'ensemble des collaborateurs. actionnaire. Je trouve que c'est très vertueux en termes de mécanique de transparence et de trajectoire dans l'avenir. C'est assez puissant. On a lancé ça il y a deux ans.
- Speaker #1
Très bien. Merci beaucoup Sébastien. Je pense qu'on arrive à la fin. Et puis, je crois qu'on a des petites contraintes là. Mais en tout cas, merci. On a quand même allé à un nombre de sujets vraiment importants.
- Speaker #0
C'était un plaisir. Et puis, merci encore pour cette invitation. Et puis, c'est un marché qui évolue, mais c'est ce qui rend aussi, je pense, la mécanique passionnante. C'est de toujours avoir l'envie d'écrire la page d'après. Moi, c'est ça qui m'intéresse. Et tu vois, ce ne sont pas les projets qui manquent. Donc, voilà. Merci encore pour ton invitation. C'était un plaisir de répondre à tes questions.
- Speaker #1
Merci à toi. À bientôt. Nous espérons que cet épisode vous a plu. Vous pouvez retrouver tous les épisodes de Consulting Insider sur les plateformes de streaming et sur le site de NAPTA. Merci pour votre écoute et à très vite pour découvrir un nouveau parcours inspirant.
