Transcription

• Speaker #0

  Bienvenue dans Consulting Insider, le podcast qui vous ouvre les portes du monde du consulting. Je suis Arnaud Galdichoury, co-fondateur et CEO de Napta. À travers chaque épisode, je vous emmène découvrir le parcours d'un leader inspirant de ce secteur en pleine mutation. Imprignez-vous de ses succès et de sa vision,

• Speaker #1

  apprenez de ses erreurs et élargissez vos propres perspectives. Dans les enjeux, on a vraiment cette focus sur la compétence, l'expertise, la verticalité sur ce sujet. On cherche à goûter les meilleurs que nous. liés à Aujourd'hui, le fait de se dire qu'on n'y va pas, c'est un choix qui n'est pas possible. Quand il y a des moments plus difficiles et plus de crises, c'est également un moment avec riche opportunité.

• Speaker #0

  Bonjour Federico.

• Speaker #1

  Bonjour Arnaud.

• Speaker #0

  Merci d'être venu. En tout cas, j'ai cru comprendre que tu viens d'Italie.

• Speaker #1

  Oui, exactement. Je viens de Turin où je suis basé. Merci pour l'invitation, c'est très sympa. Et voilà, je suis arrivé hier à Paris. pour l'activité qu'on a ici aussi et suivre les équipes.

• Speaker #0

  C'est bien. En tout cas, on est heureux aussi de t'accueillir dans les locaux à Paris. Écoute, si tu pouvais, toi, te présenter en une minute et puis d'ailleurs, on continue la discussion comme ça.

• Speaker #1

  Certainement, avec plaisir. Donc, Federico Corsi. Je suis italien, le petit accent ne ment pas. 45 ans, je suis marié. J'ai un enfant de 10 ans et bientôt un deuxième qui est en route. On va recommencer. Vos nouvelles. Exactement, super nouvelles pour 2025. Moi, je suis ingénieur électronique et télécom de formation pour l'éthique de Milan et télécom Paris. Je fais une année ici à Paris, ville que j'ai adorée. J'ai l'occasion de revenir souvent pour le travail, donc ça fait plaisir. En fait, j'ai un parcours qui est assez particulier, spécifique. J'ai démarré dans le monde de l'ingénierie. Aider l'industrie d'abord dans les semi-conducteurs. J'ai travaillé 4-5 ans chez STMicroelectronics en tant qu'ingénieur sur des systèmes de communication sans fil là-dessus. J'ai démarré à Genève, en 3 ans à Genève et puis à Milan en 2 ans. Et puis c'est par la suite que je suis passé, j'ai fait le pas du monde du produit au monde du service et du conseil en démarrant une activité de manager au sein du groupe Alten. un groupe français, en Italie, effectivement. Et donc, c'est là que j'ai découvert le métier et puis travaillé dans des contextes surtout industriels, en ingénierie, autour du métier de l'automobile, de l'aéronautique, de la défense, des ferroviaires, biomédical, etc. Et puis, en 2009, j'ai eu l'occasion de rencontrer Olivier Verland, cofondateur du groupe Amaris, avant et CEO de Mantoux aujourd'hui. Olivier avait auparavant lancé en 2007 Amaris en Suisse, groupe basé à Genève depuis le début, encore aujourd'hui. Et voilà, en 2009, au bout de deux ans, le groupe avait ouvert 4-5 pays à l'époque, la Suisse, la France, la Belgique, l'Espagne et les UK. L'Italie n'existait pas, d'où le fait de dire qu'il y a une belle opportunité qui s'est offerte. de coups. créer l'Italie et donc effectivement j'ai sauté le pas pour lancer l'Italie au sein du Rupemaris et puis ça c'était le démarrage 19 avril 2010 précisément first day inoubliable voilà et vraiment l'expérience France Scratch avec un bureau de 9-10 mètres carrés tout seul avec le classique téléphone et laptop vraiment l'aventure au début et puis petit à petit dans le groupe L'Italie a été ma première mission, mon premier métier au sein du groupe. De la développer, la diriger, etc. Et puis l'occasion d'avoir plus de responsabilités dans le groupe à l'international. Le groupe s'est développé, aujourd'hui il y a 60 pays. Quand j'avais rencontré Olivier la première fois, au bout de deux ans, on devait faire 150 personnes grosso modo. Aujourd'hui le groupe fait 11 500. Forcément il y a un petit parcours qui a été fait. Et voilà, dans le temps, j'ai pu évoluer. Et depuis deux ans et demi, presque trois ans, de janvier 2022, j'ai pris effectivement la fonction de direction générale au sein d'Amaris Consulting, donc CEO d'Amaris depuis bientôt trois ans.

• Speaker #0

  Ça fait une belle histoire. Et cette rencontre avec Olivier, ça s'est fait comment ? Ça s'est fait en Italie ?

• Speaker #1

  Oui, ça s'est fait en Italie. Il a pris sa voiture, il est venu me voir à Milan. On a déjeuné ensemble. La connexion, ça se fait par du réseau, comment, qu'on avait. Et puis, effectivement, on s'est vus à Milan, on a échangé, on a discuté. Et je pense qu'il y a eu une très belle connexion en cette année qui s'est créée. Je me rappelle une question que je lui ai posée. Et je lui ai posé une question qui m'a tout de suite donné la couleur de l'ADN du groupe. Et en fait, j'ai posé la question qui était, pourquoi tu veux ouvrir l'Italie aujourd'hui ? Et lui, il m'a répondu, tu sais, en fait, moi, je ne veux pas ouvrir l'Italie. Donc, réponse qui m'avait un peu dérouté. Du coup, qu'est-ce qu'on fait là ? Et puis, il m'a dit, non, en fait, ce n'est pas un fait en soi. Mais en fait, nous, on aime lancer des pays, lancer des activités. Quand on rencontre des gens avec qui on sent qu'il y a une connexion, on peut faire quelque chose ensemble, qu'on a le plaisir de travailler, qu'on a le plaisir d'accompagner, de coacher. Et donc, c'est vraiment l'avenir du groupe. donc accompagner des... Souvent des jeunes, parce que l'histoire du groupe s'est faite avec beaucoup de jeunes qui ont rejoint le groupe avec un coaching important et un accompagnement important. Et donc c'est une réponse qui m'a beaucoup plu. Je dis voilà, donc le plaisir de l'avoir rencontré, de voir qu'on avait beaucoup de choses à faire ensemble et apprendre aussi pour ma part et mutuellement. Et donc c'était comme ça que ça s'est fait.

• Speaker #0

  Et puis après, le virus s'est propagé parce que toi, on va y revenir, mais tu as été à l'initiative, au-delà de l'Italie, de plein d'ouvertures d'autres pays pour Amaris. Oui,

• Speaker #1

  effectivement. Donc en fait, l'idée de... Le premier stade, c'était un peu l'entrepreneuriat. Donc en fait, la volonté de démarrer quelque chose à nouveau, c'était aussi un petit peu un défi. J'avais 29 ans. Je me suis dit, bon, c'est une belle aventure. Quoi qu'il arrive, que ça marche, que ça marche pas, que ça marche moins, ça serait une voiture incroyable et j'apprendrais plein de choses. Donc ça, c'était un moteur important pour moi. Un autre moteur important pour moi, c'est le fait de le faire, en fait, on le dit souvent, un lancement d'une entreprise, c'est une aventure humaine. Et pour moi, ça l'a été parce qu'en fait, c'était un co-lancement, une co-fondation avec un associé italien, Alberto, avec qui on a... On avait envie de créer quelque chose en nous, en fait. Et puis, en connaissant, en rencontrant Olivier, on s'est dit qu'en fait, c'était super de le faire ensemble avec le groupe à l'époque. Et donc, c'est une histoire aussi d'entrepreneuriat, une histoire d'amitié, qui s'est transformée en une sorte de voyage professionnel qui nous a accompagnés avec le groupe, effectivement. Et puis, effectivement, ce que les fondateurs du groupe avaient fait avec nous, ou ce qu'il faut naturellement faire avec les premiers dirigeants ? du groupe Amaris à l'époque, Mantoux est arrivé quelques années plus tard, on va peut-être y revenir. Et en fait, dans le temps, nous, au moins, on l'a reproduit par la suite. C'est-à-dire qu'en fait, une fois démarré notre pays, notre scope primaire, on a commencé dans le temps, moi je commençais en 2013, à lancer d'autres pays et donc à recruter, identifier sur différentes zones des gens qui, comme nous, auraient pu s'associer avec le groupe. papilles. démarrer les activités et c'est ce qu'on a fait donc j'ai eu la possibilité de lancer plusieurs pays donc la romanie c'était mon premier après le maroc la tunisie la côte d'ivoire voilà un peu plus tard la colombie le chili Et donc c'est un peu c'est un peu l'histoire des fois dans l'histoire du groupe en fait les premiers lancements dans la première phase développement C'était surtout avec des gens qui sont arrivés, rentrés dans le groupe avec une connaissance des pays dans lesquels ils avaient déjà évolué ou vécu des initiatives ou des métiers un petit peu proches ou similaires. Et puis, par la suite, en phase 2, en fait, très souvent, on a lancé des pays grâce en fait à des talents qui étaient déjà chez nous et qui nous ont rejoints en tant que stagiaires, jeunes diplômés ou veilleux dans nos pays déjà existants. l'Italie, la Suisse, la France, l'Espagne, etc. Et qui avaient envie de vivre un petit peu ce que nous, on avait vécu 2, 3, 4 ans plus tôt. Et donc, en fait, c'est grâce à eux aussi qu'on a pu lancer des pays comme justement le Chili, la Colombie, dans mon cas de figure, c'était avec des mobilités internes, avec des gens qui avaient cette initiative, cette volonté, mais on a lancé pareil le Canada, la Chine, etc. Donc, ça fait partie de l'histoire du groupe et voilà. Et c'est ce qui nous a permis d'évoluer et grandir tous ensemble. Et puis, découvrir plein de choses, faire des choses sympas, apprendre de nos erreurs, comme souvent c'est le cas, surtout quand on découvre l'international. Et avec une aventure toujours aussi passionnante.

• Speaker #0

  Oui, c'est clairement l'ADN d'Amaris, puis de Montfou, d'avoir une empreinte internationale aussi globale. Du coup, c'est intéressant. Est-ce que toi, la manière dont tu as ouvert les pays, est-ce que c'était la même manière dont l'a ouvert Olivier avec l'Italie ? C'est-à-dire, est-ce que c'est vraiment du feeling où on va trouver la bonne personne ? Peu importe, on va dire, les conditions économiques du pays, enfin peu importe, entre guillemets, ce qui compte plutôt, c'est la rencontre avec la personne et être sûr que cette personne va lancer. Est-ce que ça s'est fait comme ça aussi pour les pays que tu cites, le Chili, la Côte d'Ivoire, etc. Ou il y avait quand même plus de notions de quel est le marché là-bas ? Oui,

• Speaker #1

  en fait, il y a certains pays dans lesquels on connaît beaucoup, on connaît très bien le monde du conseil et le métier. Les services, en général, sont bien développés. Dans tous les pays qu'on connaît bien, en Europe, La France, l'Espagne, l'Italie, la Suisse, la Belgique, etc. On sait qu'on a un marché concurrentiel. Il y a plein de concurrents, donc on sait que le marché est là. Après, la question, c'est est-ce qu'on va être capable de se développer du coup et de se différencier, d'avoir un ADN qui fait que, pourquoi une de plus ? Est-ce qu'on va y arriver ? Est-ce que les clients vont nous faire confiance ? Est-ce que les talents, les candidats vont avoir envie de nous suivre ou de nous rejoindre ? Et puis, il y a des pays qui étaient un peu plus lointains. de notre connaissance, sensibilité. Et donc, ça s'est fait avec différentes initiatives. Des fois, c'était l'initiative de nos employés qui nous disaient, écoute, moi, je veux viser sur le Chili parce que je sais, parce que je connais un peu, parce que je me suis informé. Donc, des fois, c'était nos mêmes équipes qui faisaient, qui prémâchaient un bout de travail, d'études marchées concurrentielles, avec les concurrents qui sont présents. Ou alors, oui, mais pas tout à fait. Donc, il y a un marché, mais qui n'est pas mature. En revanche, les clients sont preneurs. Il y a des opportunités là-dessus, parce que certains de nos clients d'aujourd'hui sont également installés là-bas. Donc, on n'a pas la même réponse pour tous les pays. Mais dans certains pays, effectivement, on a ouvert des pays pour suivre un client ou plusieurs clients qui avaient des opportunités.

• Speaker #0

  Ça arrive souvent, ça.

• Speaker #1

  Oui, ça, c'est le coup. J'ai vu avec TNP,

• Speaker #0

  Meriti, souvent, ils me disent, on suit les clients. Et puis d'ailleurs, on se développe.

• Speaker #1

  Exactement. Par exemple, en ce moment, Le prochain pays qu'on va lancer, c'est le Pérou. On étudie l'opportunité, qui est assez concrète. Et effectivement, si on lance le Pérou, on le lance parce qu'on a beaucoup de requêtes. Des clients qu'on accompagne déjà en Colombie, au Chili, au Brésil, qui ont souvent également des budgets régionaux, pour ce qui concerne l'Amérique latine par exemple. Ça marche souvent en Amérique latine, mais en Asie, c'est un peu similaire aussi. Et donc là, quand ils nous demandent « est-ce que vous arrivez à nous suivre ? » , on ouvre des référencements globaux pour la TAM et donc on privilégie les entreprises qui peuvent nous assister, nous accompagner sur plusieurs pays. C'est souvent aussi quelque chose qui nous correspond à notre ADN. En même temps, on a des opportunités clients qui font que l'investissement est en quelque sorte tout de suite un peu plus maîtrisé plutôt qu'il y allait vraiment en mode à l'aventure. Et donc on aime bien. Et dans d'autres cas, en fait, non, c'est vraiment des opportunités avec quelque chose qu'on aime aussi, qui fait partie de la D&D Group, c'est rencontrer des candidats, parler avec des gens. Il y avait des idées qui peuvent sortir des fois non attendues, unexpected, comme on dit en anglais.

• Speaker #0

  C'est bien. Et tu parlais justement de la dimension coaching. Elle est très forte chez vous. Vous avez des coachs en interne pour accompagner les personnes qui vous dépayent comme ça ou même les autres.

• Speaker #1

  Oui. Oui, oui. Alors, effectivement, la notion de recruter, en tout cas, ce qu'on appelle, en fait, on cherche à recruter les meilleurs que nous. On a une vraie culture de recruter les meilleurs talents. On a une vraie culture de recruter des jeunes, avec beaucoup de relations écoles aussi, pour essayer d'aller se connecter avec cet écosystème et toutes les entreprises. Donc, c'est vraiment une quête importante, celle-là. Et donc recruté, et puis avec des parcours d'accompagnement, de coaching qui sont vraiment très structurés, avec des formations à la fois qui sont des trainings, avec des modules au sein de notre académie qu'on a développé depuis le jour 1. Ce n'est pas quelque chose qui s'est mis en place au bout de quelques années, mais vraiment depuis le jour 1, on avait une académie de formation pour nos équipes à la fois. les équipes managériales, business, commerciales, et de gérer les équipes, les BU, etc. Mais également, et ça dans le temps surtout, sur les métiers techniques, sur nos experts, sur nos consultants, avec nos ingénieurs, sur des formations plutôt de type technique ou soft skills dans les métiers du conseil. Ce n'est pas juste être un expert technique, mais il y a également toute la partie forcément relationnelle avec le client, interaction, accompagnement, et puis communication, beaucoup. Notre métier, c'est beaucoup. d'écoute à la base et puis de proposer la meilleure solution pour nos clients. Et voilà, aujourd'hui, il y a quelques chiffres qui parlent pas mal. Donc le groupe Amaris qui s'est transformé en Mantoux en 2019. Aujourd'hui, donc, on est passé à 17 ans. de 0 à 11 500 personnes, essentiellement avec de la croissance organique, très peu d'acquisition, 96% de croissance organique et 4% d'acquisition. C'est énorme. Et donc le recrutement, ça a toujours été notre force, notre moteur essentiel. Et aujourd'hui, le 70% de l'équipe dirigeante au niveau de Mantoux, tout département confondu, que ce soit les opérations, le delivery, le business. la direction générale, la finance, le marketing, les tchats de recrutement, etc. C'est issu des gens qui sont rentrés chez nous au first level, en tant que stagiaires, veilleux, jeunes diplômés, et qui aujourd'hui représentent l'équipe dirigeante du groupe. Donc on croit beaucoup à la force du recrutement et on croit beaucoup, on fait notre mieux en tout cas pour tout ce qui est l'accompagnement, la transmission, essayer de faire en sorte qu'en fait, le plus vite possible, on arrive à passer nos responsabilités. à quelqu'un qu'on a formé et avec la croissance que le groupe a fait et qu'Amaris du coup a faite aussi, ça permet de... En fait, des enjeux, on en a tout le temps. Un nouveau pays qui se lance, une nouvelle initiative à suivre, une transformation d'organisation, etc. Donc en fait, on n'a vraiment pas peur de s'annuler parce que du coup, c'est bien de passer le relais à nos équipes et ce qui permet aussi en fait de se libérer du temps pour aller... lancer ou suivre des initiatives différentes et d'autres opportunités avec des acquisitions aussi, c'est un élément dans lequel quand ça arrive on y passe pas mal de temps et c'est important aussi.

• Speaker #0

  Et justement tu parles du recrutement est-ce qu'il y a des critères qui sont très importants au vu de l'ADN fort de l'emploi sur l'international, confiance aux jeunes etc, est-ce qu'il y a des critères ou des choses que tu regardes vraiment avant de recruter ? et qui sont très importantes pour toi et peut-être différentes du reste du secteur ?

• Speaker #1

  Oui. Écoute, aujourd'hui, Amaris Consulting, c'est 7600 personnes dans 60 pays. On a plus que 110 nationalités au sein du groupe. On a une structure, on y reviendra plus tard peut-être aussi, sur la partie, comment le groupe s'est construit, comment on s'est développé avec des hubs. une fonction corporelle qui supporte les business, les opérations et les pays. On a 11 hubs aujourd'hui autour du monde, qui vont de Medellín en Colombie, à Ho Chi Minh City au Vietnam, à Wuhan en Chine, à Tunis, à Barcelone, à Bucarest, à Cape Town, à l'île Moristra. Donc en fait, on a une culture qui est fortement internationale, mais pas tellement dans le fait d'être présent dans plusieurs pays, mais vraiment dans le fait qu'au quotidien, on travaille tous les jours. avec des équipes qui sont distribuées partout dans le monde. Donc on a un sujet de multiculturalisme, en fait, qui est très important. Et ça, ça impacte beaucoup. Ça impacte dans une relation ou dans n'importe quel meeting dans lequel chaque pays, chaque culture a sa façon de réagir, ses mœurs, ses habitudes, etc. Le management multiculturel, c'est un jeu passionnant. parce qu'on apprend énormément, mis à part le fait que si on aime voyager, si on aime découvrir les cultures, la gastronomie, la richesse culturelle, c'est hyper intéressant. Mais au-delà de ça, il y a aussi vraiment un côté en tant que manager, on apprend énormément. On s'affine, on s'améliore. Et donc, dans le recrutement, forcément l'anglais pour nous, c'est un requirement qui est fondamental. Si on aime les langues chez nous, on n'a qu'à s'amuser. J'ai quelques notions d'espagnol par ma vie étudiante, etc. Et en travaillant avec les équipes de l'Espagne et de l'Amérique latine, j'ai eu l'occasion de l'améliorer, d'apprendre beaucoup d'eux. Donc voilà, si on est passionné par les langues, on a de quoi s'amuser.

• Speaker #0

  C'est un autre supplémentaire pour un process de recrutement.

• Speaker #1

  En fait, quand on arrive à travailler avec les gens, que ce soit les clients aussi, parce que ce n'est pas que de l'interne. Évidemment, quand on parle avec les clients, on a la possibilité de s'adresser dans leur langue. Forcément, la communication, la connexion se fait beaucoup plus simple. Mais sinon, effectivement, l'anglais, c'est la langue essentielle au sein de l'entreprise. On fait beaucoup attention, effectivement, à ces côtés de soft skills et d'appétence à interagir dans un contexte international et multiculturel. On cherche avant tout au-delà des compétences et des expertises qu'on peut tous avoir étudiées dans les écoles d'ingénieurs, dans les écoles de commerce ou chacun dans sa marketing et sa spécialité. On cherche surtout des gens qui correspondent un peu à notre ADN, qui est un ADN d'entrepreneur. Un ADN qui demande aux équipes de ne pas exécuter des tâches, des consignes, des rôles, mais vraiment de nous aider à challenger ce qu'on est, ce qu'on fait, comment on le fait, et du coup permettre d'avoir cette évolution continue au sein de l'entreprise pour transformer nos modèles d'organisation, procédures, nos process, nos éléments. Et donc on cherche beaucoup dans cet ADN entrepreneurial des gens qui ne se satisfaisent pas d'implémenter un rôle, mais qui aillent vraiment le construire, l'interpréter pour pouvoir effectivement transformer. Parce que si on a une entreprise qui, quand on fait une croissance de ce style, forcément le fonctionnement de l'entreprise varie et évolue beaucoup dans le temps. On ne gère pas une entreprise de 0, 20, 50, 100, 200, 1000, 2000, 10000 de la même manière. Donc cette... Cette fraîcheur aussi intellectuelle, cette habitude à s'habituer, à évoluer et à changer, c'est quelque chose qui est très important dans nos recrutements. Et voilà. L'engagement des dirigeants aussi, c'est important. En fait, on croit beaucoup que le fait qu'un dirigeant soit « involved » Oui,

• Speaker #0

  soit engagé.

• Speaker #1

  Merci. qu'ils soient engagés effectivement dans le processus de recrutement. C'est quelque chose qui peut parler beaucoup, parce que ça va donner aussi, et en plus en moyenne, je ne l'ai pas dit, mais quand je dis que 70% des équipes dirigeantes au sein du groupe, c'est des gens qui ont démarré leur carrière chez nous, l'âge moyen du groupe est assez jeune aussi. Donc en fait, quand tu as en face de toi quelqu'un qui a une responsabilité importante, qui couvre un périmètre, etc., ça donne aussi une image miroir, un candidat, et qui du coup peut se dire, dans 4, 5, 6, 10 ans,

• Speaker #0

  Tu sais l'âge moyen à peu près du groupe ?

• Speaker #1

  Écoute, on la suit. Alors, ça dépend des fonctions. Je pense qu'aujourd'hui, on est plutôt entre 35 et 36 ans. C'est l'âge moyen du groupe. Je ne sais plus un tas de chiffres précis.

• Speaker #0

  Oui, dans le temps de grandeur.

• Speaker #1

  C'est ça,

• Speaker #0

  oui. D'accord, c'est intéressant. Et après, sur le positionnement d'Amaris, moi j'avais une question. Oui. Par rapport au groupe Mantou, justement, comment Amarix se positionne en termes de type de mission et de secteur d'activité d'excellence ? Et notamment, il y a quelque chose qui est très schématique. En France, on sait qu'on split souvent les entreprises de conseil et les ESN. Très schématiquement, c'est un peu bête et méchant, mais on dit le conseil, il livre plutôt des slides et des analyses. Les ESN, plutôt des plateformes digitales. Comment est-ce qu'Amarix se positionne là-dessus ?

• Speaker #1

  Par rapport au groupe ? Excellente question. Alors, en fait, tout est né en 2007 avec Amaris, effectivement. Donc, Amaris Group a été fondé à Genève. On est un groupe suisse, comme on disait. Et la Suisse first. Après, on a ouvert plusieurs pays assez rapidement. Chercher assez rapidement l'international. Parce qu'on se disait aussi qu'une entreprise qui naît dans ces années, il faut que ce soit tout de suite rapidement international. Sinon, les... Les plus gros clients, les plus gros donneurs d'ordre, sur des projets transverses, on n'aurait pas eu accès. On s'est structuré rapidement dans ce sens-là. Et on s'est structuré rapidement dans ce sens-là grâce aussi à un de nos valeurs fondateurs, effectivement, au-delà de l'indépendance, mais peut-être on y reviendra par la suite. L'indépendance financière qui est très importante, on n'est pas connu en bourse. On n'a aucun fonds d'investissement externe, le 100% du capital de l'entreprise et du groupe. Soit Amaris ou Mantou est interne à l'entreprise et dans les mains des fondateurs, de l'équipe dirigeante de management et des employés. Aujourd'hui, 30% du capital du groupe est ouvert aux employés et dans les mains des employés. Donc on y croit beaucoup aussi dans ce partage des valeurs. Donc l'indépendance est un valeur fondateur et un des deuxièmes, effectivement, c'est le fait de créer toutes les fonctions corporettes au support des opérations. et du business, et voilà, localisés dans des hubs, comme on l'a dit tout à l'heure. Le tout premier était à Barcelone, quand on était essentiellement centré sur l'Europe occidentale dans les premières années. Barcelone était notre seul hub.

• Speaker #0

  Et qui t'a aidé à lancer l'Italie d'ailleurs, à recruter des gens.

• Speaker #1

  Complètement, exactement, tout à fait. Quand j'étais dans mon fameux bureau, mon premier bureau magnifique que j'adorais, qui était vraiment très très simple, attirant, et on a vécu des histoires là-bas. Voilà, j'avais effectivement mon premier responsable financier et ma première recruteuse qui était elle basée à Barcelone et avec qui j'avais un contact quotidien, etc. Donc en fait, le fait de localiser les fonctions corporate, le recrutement en premier est très important, surtout quand on fait nos métiers, on doit démarrer avec une croissance organique forte. C'est crucial. Tous localisés au même endroit. En fait, ça a été une force pour le groupe, parce qu'en fait, en localisant ces équipes au même endroit, c'est des équipes qui ont grandi dans le temps, 20, 30, 40, 50, 80 personnes. Quand on allait à Barcelone, au sixième étage, c'était l'étage du recrutement, on avait en face de nous 80 personnes. C'était vraiment la tour de Babel. Ça parlait toutes les langues, en fait. L'allemand, l'espagnol, le français, l'italien. Et ces équipes... Donc, supporter les opérations, le business, le delivery dans tous les pays. Donc, ça permettait de partager les mêmes process, de développer dans le temps et faire évoluer les mêmes procédures, méthodologies, de les capitaliser, favoriser l'onboarding des nouveaux talents qui rejoignaient les équipes, absorber des fois ceux qui partaient parce que c'était plus facile. Et ça permettait aussi de rendre ce support dynamique. C'est-à-dire qu'en fait, à un moment donné, il y avait une opportunité business importante que moi ou un autre collègue, on pouvait avoir. Et ça permettait aussi d'adapter ce support sur mesure. Et éventuellement de faire en sorte qu'il y avait une équipe de 10-15 personnes qui travaillait sur nos besoins pendant 3-4 jours, parce qu'en fait, on avait en gros dit d'essayer de formaliser, de signer ou à construire.

• Speaker #0

  Et ils travaillaient uniquement sur le recrutement, ou même sur du légal,

• Speaker #1

  actuel ? Toutes les fonctions corporelles, en fait, sont localisées dans nos hubs. C'est construit vraiment le réacteur du support aux business. Évidemment, quand une entité, quand un pays fait de la croissance et évolue, il y a également des fonctions qui sont localisées dans le pays. L'office management, forcément, en distance. Côté HR, on a du support local, l'accompagnement pour la gestion des talents, des équipes, l'évolution des carrières, la formation, etc. Donc, on a des fonctions qui sont forcément localisées. et après il y en a beaucoup aussi qui sont en mode backstage qui peuvent produire dans nos apps. Il y a de l'IT,

• Speaker #0

  l'IT légal,

• Speaker #1

  l'IRH, l'IT légal, le marketing, l'IRH, la finance, la partie comptabilité, contrôle de gestion, toute la partie audit et compliance aussi. Voilà, tout recrutement, on a toutes les fonctions corporate. Et du coup, Amaris Group a créé effectivement cette structure. Au fur et à mesure que les années passaient, on commençait à être international, à être dans 15, 20, 25 pays. Cette force qu'on avait construite, cette structure qu'on avait construite pour nous-mêmes, a commencé à être très intéressante aussi pour d'autres entrepreneurs, pour d'autres startups ou business, qui pouvaient chercher soit à accélérer leur internationalisation, soit à se disrupter un petit peu en travaillant avec des gens qui pouvaient les challenger un peu sur leur modèle. d'organisation, de business, commercial, etc. Et donc, le groupe Amaris a commencé à se nourrir aussi et à rajouter des briques à la brique principale initiale qui était celle d'Amaris Consulting encore aujourd'hui, c'est-à-dire le métier du conseil en IT, en service en digital, en ingénierie, en pharma et en télécom. C'est notre quatre métiers essentiels encore aujourd'hui. Et donc, en construisant un groupe qui a commencé soit à lancer de nouvelles marques un mode intrapreneurial comme on l'avait toujours fait là-dessus, comme par exemple Portalia qui fait en France du portail salarial. C'est l'initiative de quelqu'un qui était chez Amaris et qui a lancé cette idée de lancer ce business parallèle, ou d'autres marques qu'on a pu racheter au cours du temps, comme Little Big Connection, qui est pas mal connue en France, Women, Nobelab, avec d'autres business. Et donc, en fait, en 2018-2019, en fait, effectivement, Amaris Group était commencé à être un écosystème de plusieurs brands, plusieurs marques. Et c'est là qu'on a lancé, effectivement, une initiative, un projet de transformation de l'identité du groupe. Donc, en fait, Amaris Group s'est transformé en Mantou, qui veut dire conseiller en sanscrit, en fait. Et donc, Mantou a repris, en quelque sorte, la legacy, effectivement, du groupe Amaris, effectivement. donc Mantou étant un écosystème de plusieurs brands, plusieurs marques, dont Amaris Consulting, effectivement, est le premier brand le plus historique et encore aujourd'hui, en vue de volume, 7000 sur 11000 à peu près.

• Speaker #0

  C'est le gros paquebot de

• Speaker #1

  Mantoux. Exactement. 7600 personnes côté Amaris Consulting et 11500 côté Mantoux. Et donc, effectivement, c'est un peu la relation entre Amaris et Mantoux. Effectivement, au sein de Mantoux, Plusieurs marques qui collaborent pas mal aussi entre elles, parce qu'il y a quand même pas mal de synergies à activer.

• Speaker #0

  sur nos grands comptes notamment, etc. Et c'est d'ailleurs une démarche qu'on a pu pas mal, qu'on pousse pas mal aujourd'hui aussi, effectivement. Et donc, effectivement, Mantoo a repris l'écosystème global. Et donc, Amaris Consulting, en quelque sorte, nous, on s'est un peu recentrés sur nos métiers primaires, effectivement, historiques, qui sont ceux du conseil en IT, en ingénierie, etc. Donc, effectivement, là, c'est notre positionnement. Et on fait des métiers très différents. Parce qu'effectivement, on est, comme on disait, dans 60 pays et on adresse plusieurs métiers différents. Ceux qui vont du digital, assez classique, des systèmes d'info, etc. Mais en fait, on implémente également les métiers de l'industrie de l'ingénierie. Donc vraiment en travaillant sur les produits, que ce soit l'ingénierie électronique, la mécatronique, la production, etc. Les métiers de la pharma également. Et puis les métiers des télécoms. Évidemment, l'IT, c'est un socle, tout type de boîte. à des systèmes d'info, des projets de digitalisation et d'IT. Et puis, on est capable aussi de rentrer dans le produit même de nos clients. Et c'est ça qui fait aussi l'intérêt, je trouve. Donc, multimétiers, multipays, pour le coup, et multisecteurs. Et effectivement, tout ça, c'est avec de la croissance organique. On disait que 96% c'est croissance organique et que 4% croissance externe. Donc, ça, c'est quand même quelque chose de très important. Parce que même si, effectivement, parmi les brands que j'ai cités, Côté MANTU, il y en a pas mal comme REVIBE aujourd'hui qui fait de l'événementiel, qui fait partie également de la practice, expérience que j'ai fait tout à l'heure. Il y a beaucoup de ces entreprises qui sont issues d'une acquisition, effectivement. Mais c'est vrai que quand ils nous ont rejoints, c'était très souvent des entreprises assez petites. Et puis après, ils ont fait leur démarche aussi de croissance organique au sein du groupe. C'est le cas de LB, effectivement, qui a fait une...

• Speaker #1

  la grosse croissance je fais une petite pause pour vous rappeler si ce podcast vous plaît n'oubliez pas de vous abonner pour ne rien louper des prochains épisodes merci pour votre écoute on reprend et sur l'indépendance financière tu en parlais tout à l'heure c'est vrai qu'il y a plus en plus de canadiens de conseil je trouve qu'ils ont recours à des fonds d'investissement des fonds de private equity pour lever de la dette aller plus vite oui c'est une valeur cardinale c'est à dire en fait vous voulez être C'est quoi le rationale derrière ? C'est que vous voulez être autonome sur toutes vos décisions et vous avez suffisamment de croissance organiquement pour vous passer de fonds d'investissement extérieur, c'est ça ?

• Speaker #0

  Écoute, ce n'est pas tellement une question de vouloir faire seul. C'est plutôt une question d'être maître de ses propres décisions, essentiellement. Quand une boîte est cotée en bourse, il y a des rythmes qui sont imposés. par le marché boursier, par les organes de contrôle, les communications financières trimestriales, etc. qui font que, des fois, les décisions dans l'entreprise n'ont pas... Exactement, en fait. Plutôt qu'être prise pour le bien de ses propres clients, de ses équipes...

• Speaker #1

  Comme en politique.

• Speaker #0

  En politique, etc. Au décès de balance, c'est fait parce qu'il faut absolument qu'on gagne, je dis n'importe quoi, mais le 0,5% de BT, il faut parce que sinon, en fait... Il nous est arrivé, effectivement, par exemple, je ne citerai pas les noms, mais dans des processus d'acquisition, de rencontrer des entreprises dans différents pays qui faisaient partie de grands groupes et qui étaient en vente. Mais en fait, ils étaient en vente et quand tu vas les rencontrer, discuter avec eux, ils disent on ne comprend pas. Ici, on comprend. Mais en fait, nous, on a du business, on a des clients. Mais Maison Mère, en fait, nous empêche de signer des deals. ne veut pas qu'on ouvre un compte, ne veut pas qu'on gagne, ne veut pas qu'on recrute.

• Speaker #1

  Avant telle date ?

• Speaker #0

  Et pourquoi ? Parce qu'en fait, peut-être deux, trois ans plus tôt, dans le plan stratégique, à cinq ans, le groupe Maison Mère avait dit que ce secteur spécifique n'était plus stratégique, et eux, ils appartenaient à ce secteur. Et donc, d'un point de vue de résultat là-dessus, si cette boîte faisait de la croissance, ça aurait donné une image, une direction différente de la stratégie annoncée par le board ou le CEO. Deux ans plus tôt. Et donc, en fait, ce que le groupe avait à gagner en termes sains de business, de profitabilité, de PNL, en fait, de construction, de quelque chose avec ses équipes, ses clients là-dessus, était moins important que le risque que le titre se croule. Parce qu'en fait, le marché allait dire, tu vois, ils ne savent pas où ils vont. Ils annoncent A, ils font B. Donc, en fait, voilà. Et dans les fonds d'invest, ce n'est pas tout à fait la même chose, mais c'est un peu différent. Mais voilà, un fonds d'investissement. Et c'est très bien, il n'y a pas de problème. Ça permet d'injecter de la liquidité facilement, ça permet de faire des investissements, d'aller vite, etc. Il n'y a aucun problème. Mais il est vrai qu'il y a quand même des cycles. Il y a des cycles de 2, 3, 4 ans, etc. Et très souvent, les fonds d'investissement ne font pas le métier qui est le nôtre, celui des entrepreneurs. Et du coup, pareil, il peut y avoir des décisions qui peuvent être à un certain moment prises. ou drive par d'autres intérêts autres que le bien de nos clients et le bien de nos employés. Donc, en fait, en ayant vécu, surtout les fondateurs du groupe à l'époque, ces éléments-là auparavant dans leur vie, en ayant vécu ces points de friction, ils ont dit, voilà, on veut créer quelque chose et on a construit le groupe pour essayer de le rester indépendant. Voilà, donc forcément, tout ce qu'on fait au quotidien. c'est pour essayer effectivement de supporter nos croissances de manière autofinancée, avec évidemment des partenaires aussi bancaires, etc. Mais en fait, être seul pour pouvoir garder cette disponibilité, cette possibilité de prise de décision, un bon père, un bon mère, famille, voilà, pour notre bien et celui de nos clients, en ayant également la liberté, par exemple, d'ouvrir effectivement des plans. de participation aux employés comme on a fait comme je te citais 30%

• Speaker #1

  ça détonne sur le marché c'est vrai qu'on a, je vois pas énormément de boîtes de conseil USN qui ont un actionnariat salarié aussi fort on croit beaucoup et je voulais élargir un peu la discussion aller sur le marché conseil USN maintenant c'est quoi toi l'avantage en fait de Mantoo et de t'avoir aussi En tant que responsable d'Amari, c'est que tu es dans plusieurs pays, tu arrives probablement à sentir aussi le business et le contexte économique du marché du conseil dans ces différents pays. C'est quoi ton ressenti actuel sur le marché du conseil en 2023-2024 ? Tu as l'impression que c'est dynamique ou plus dynamique dans certains pays que dans d'autres ? Ou sur certains secteurs que dans d'autres ?

• Speaker #0

  Écoute, en ayant l'opportunité de baser sur autant de pays, en fait Limite presque, j'aurais une réponse dédiée, spécialisée et différente pour chaque contexte de chaque pays. Il peut y avoir des tendances un peu globales. Je pense que si je commence à dire du style, il y a eu le Covid, donc en 2020, ça dépend. L'ingénierie, l'industrie, nous, on avait pas mal souffert. Parce que là, pour le coup, quand il y avait en France, c'était... Mais nous, on n'est pas tellement... exposés sur la partie industrie et ingénierie en France, on l'est beaucoup plus sur d'autres pays, comme l'Italie, par exemple, comme la Belgique, comme la Chine, etc. Quand on était tous confinés avec les entreprises, je pense qu'en France, c'était pareil, non essentiel, on va fermer, voilà. Forcément, quand tu fais des contrôles de production, tu peux continuer chez toi. Donc, en fait, dans le Covid, effectivement, il y a certains qui ont plutôt souffert. La partie IT digitale, au contraire, elle a grandi, elle a poussé, elle a poussé beaucoup. Donc 2020, 2021, 2022, voilà, des belles années en quelque sorte. 2023, 2024, plusieurs contextes, voilà, aussi sociopolitiques, globaux, crise de l'énergie, les prix, l'inflation, les guerres. Plusieurs, malheureusement, en ce moment, à différents endroits. Donc, c'est vrai qu'on vit un moment dans lequel, effectivement, il y a une insécurité. au sens où presque tout peut arriver un jour sur l'autre, une pandémie mondiale qui nous paralyse tous comme dans un film de science-fiction tout comme des sujets effectivement qui peuvent donc ça c'est je pense qu'on a entendu ce discours 150 fois et très souvent moi en fait j'ai souvent un discours différent avec mes équipes et moi, pas que moi, mais nous en fait à l'interne on a un discours différent Mon discours, c'est qu'aujourd'hui, le marché du conseil à l'échelle mondiale fait grosso modo, en plus, en moins, 1 000 milliards d'euros. Mantoux, on ambitionne, on va probablement y arriver à notre premier milliard cette année. Et Amaris Consulting, grosso modo, en demi-milliard, un peu plus, dans ses ordres de grandeur. Donc, si on fait des maths vraiment très simples, Mantoux représente un peu moins que 0,1% du chiffre d'affaires mondial. et à Maris la moitié. Donc en fait, comme on ne sature pas le marché, loin de là, et comme on a encore plein de trucs à construire, en fait, il y a une approche qui est très pragmatique chez nous et qu'on essaie de transmettre aussi à toutes nos équipes. On a été fondé en 2007. Alors moi, je n'étais pas chez Maris, mais auparavant, en 2007, je démarrais ma carrière aussi en tant que manager. Et moi, je faisais de l'industrie. Et donc, c'était la crise des primes, avec l'automobile qui était... À Turin, je me rappelle, quand on allait chez des clients pour faire de la prospe, on avait les syndicats qui faisaient barrage au barreau, qui nous empêchaient de rentrer, parce que maintenant, les entreprises licenciaient leurs employés. Mais les équipes achats, derrière, voulaient prendre des services de conseil. et du coup des fois c'était un peu un peu un peu un peu c'était pas voilà donc pour dire qu'Amary ça a été fondé dans ces années donc en fait quand le marché vit des moments de pétillant de croissance etc pour le coup il y a des budgets il y a des initiatives, il y a des budgets partout le marché du conseil fait de la croissance naturellement quand il y a des moments plus difficiles et plus de crise C'est également un moment riche en opportunités. Parce qu'en fait, les entreprises se posent des questions, les entreprises veulent transformer leur façon de faire, de penser. Des fois, c'est pour les recherches des économies. Des fois, ils cherchent à optimiser leur façon de faire les choses historiques, pour se disrupter, etc. Et c'est là, en fait, nos métiers, à la base, c'est d'apporter ça. Et quand on a la possibilité et la chance, et on s'est mis dans les situations de pouvoir le faire, d'accompagner plusieurs clients. sur plusieurs secteurs industriels qui ont des habitudes, des méthodes différentes, ça fait partie de notre travail aussi de pousser cette cross-fertilisation, cette synergie entre qu'est-ce qui se passe dans le monde de la pharma et s'il n'y a pas des choses, des méthodologies, des habitudes qui peuvent être appliquées au monde du retail, etc. Donc, moi, je pense, je suis vraiment convaincu qu'on a la chance, effectivement, de ne pas travailler comme les boîtes de produits sur un créneau, sur un produit, sur un secteur. Et donc, la différenciation, déjà géographique, le fait que vous n'êtes pas au quatre points du monde, la différenciation sectorielle qui fait que les cycles, en quelque sorte, le signe du délire que chaque secteur au marché peut avoir, effectivement, les hauts et les bas, c'est normal, c'est humain. Et ça fait partie des cycles de l'économie. Et en plus, les différents métiers. qu'on peut nous développer au sein d'un même client, que ce soit sur les systèmes d'info, des sujets plus organisationnels, stratégiques, leur produit, la logistique, etc. Je pense qu'on a tellement de choses à faire. Le secret, c'est à mon avis, très souvent, c'est un conseil qu'on donne beaucoup à l'interne, c'est de dire qu'il n'y a pas d'opportunité parce que je suis allé voir, j'ai discuté avec 1, 2, 3, 4, 10, 30 personnes. chez un grand compte. Et si par 30 fois, 30 personnes me disent il n'y a pas d'opportunité, il n'y a pas de projet, il n'y a pas de budget, alors j'ai tendance à y croire. Mais si jamais, en fait, je vais une fois, je fais deux rendez-vous chez un client et puis le manager revient et me dit non, il n'y a pas de business. Je lui dis écoute, mais ils sont combien sur le site ? 1500. D'accord. Donc, tu as vu combien de personnes ? 2. Écoute, je pense que l'échantillonnage statistique n'est pas représentatif. Donc, on a humainement un peu la tendance, c'est humain aussi, à se dire, voilà, on attend les journaux, la radio, la télé, des fois, etc. On a deux, trois interlocuteurs, stakeholders, qui nous donnent des fois une image un peu... Et on conclut trop vite. Et on conclut trop vite. Donc, le succès, c'est quand on fait nos métiers, notre métier, c'est un métier de terrain. Quand on parle avec les clients, quand on parle avec les candidats, quand on parle avec des confrères, voilà, très intéressant aussi. Très riche, la démarche. Et du coup, on trouve toujours des opportunités, on trouve toujours la façon de se réinventer ou inventer même sur les secteurs qui peuvent être en difficulté. Donc je pense qu'en connectant ces deux éléments, c'est un message que j'ai vraiment envie de transmettre, de passer soit à nos équipes, soit en général à ceux qui travaillent dans cet écosystème. Parce que je pense qu'il y a de tout et on a la chance de travailler vraiment sur un monde qui est très différent, avec énormément... de places disponibles. Et donc, j'ai une vision qui est vraiment très optimiste là-dessus.

• Speaker #1

  Donc, contexte global pas facile sur 2023-2024, mais opportunité forte quand même.

• Speaker #0

  Mais il faut être terrain.

• Speaker #1

  Dans plein de secteurs.

• Speaker #0

  Il faut être terrain, il faut passer le moins de temps possible au bureau. Il faut passer du temps chez les clients, il faut passer du temps en parlant avec des gens. Et c'est qu'en faisant ça, en rapprochant Connecting the Dots, en rapprochant les idées, qu'on peut aussi, même là, dans les pays qui peuvent souffrir un peu plus de crises, un peu plus de moments de difficultés, c'est là où on a toujours une startup qui arrive et qui disrupte le marché et qui a du coup des besoins un peu différents. Il y a toujours un peu. Mais il suffit d'être terrain et d'avoir vraiment une série de capteurs, en quelque sorte, qui font qu'on est capable d'adapter où est-ce qu'on va, qu'est-ce qu'on fait, comment on le fait. avec nos équipes de consultants, nos délivrés aussi, qui vivent le quotidien des projets, qui vivent le marché, et qui sont des antennes fantastiques, en fait, pour vraiment avoir la vraie bonne température. C'est pour ça qu'en fait, au sein de nos entreprises qui mieux réussissent, c'est celle dans laquelle la communication interne entre les différentes fonctions, rôles et équipes fonctionne. Voilà. Et c'est pour ça que je disais que notre métier, au-delà de la compétence technique fonctionnelle et de la réalisation de projets, C'est le socialisme. Il y a souvent, beaucoup d'entre nous, on a des ingénieurs, etc. mais en fait c'est vraiment la communication l'accompagnement, l'écoute Et le coût de nos clients, c'est la base de l'existence du marché du conseil.

• Speaker #1

  Ok. Et je voulais revenir sur l'IA, qui est un sujet en boom. Et étant donné que, historiquement, vous êtes très conseiller IT, vous devez aussi être vraiment sur ce créneau-là. Qu'est-ce que tu penses de ça ? Est-ce que pour toi, tu as l'impression d'avoir des résultats concrets sur des missions clients ? Vous arrivez à lancer des use cases IA qui marchent très bien ? Ou est-ce que, pour le moment, ça reste encore... à l'initiative de POC, c'est-à-dire qu'on en parle beaucoup, il y a beaucoup de paillettes marketing, mais d'ailleurs pas beaucoup de résultats. C'est quoi ton opinion là-dessus ?

• Speaker #0

  Je pense qu'il y a un peu des deux. Aujourd'hui, c'est est-ce qu'on parle d'IA avec nos clients ? C'est tous les jours. Tous les jours, soit parce que le client pose des questions, soit parce que nous, on pose le sujet sur la table et on essaie de partager avec eux nos retours d'expérience, ce qu'on a fait pour nous-mêmes, et avec d'autres. Donc, on a à la fois des clients qui ont une vision très claire et ont déjà franchi des steps de réflexion sur les sujets IA très matures. Avec des clients importants pour le groupe du style Bouygues, Nestlé, etc. Avec ces gros clients, on a des discussions depuis plusieurs mois sur comment on implémente, comment on transforme. notre façon de délivrer nos services et nos projets avec eux, comment dans le temps, le client va nous mesurer également sur des gains de productivité ou des efficiences faites, réalisées, grâce aussi à des outils IA sur lesquels on va travailler avec nos équipes, qu'on va injecter sur notre façon de faire plus classique. Et donc là, on est vraiment challengé. Il y a des gros clients qui appellent tous leurs prestataires et disent « Bon les gars, voilà. » C'est quoi votre plan ? C'est quoi ton plan ? C'est quoi ton plan ? Parce que si vous n'avez pas un plan là-dessus, à tes plus de 2-3 ans, probablement vous serez out. Donc là, il y a des gens qui ont vraiment... Tu veux dire des départements d'achat, de clients ? Ou une stratégie IA, sinon c'est pas ce plan. Donc vas-y, parce que peut-être il y en a un d'entre nous, ça veut dire nous comme d'autres, qu'on a pris le dessus et du coup on a posé un plan pour dire, tiens, voilà, comment on peut transformer tout ce qu'on fait avec vous et comment ça peut être demain. Et du coup, des fois, il prend une conscience. Il dit, ah oui, quand même, d'accord. Tu sais quoi, je vais demander à tous les autres aussi, justement, pour voir leur approche, etc. Donc, il y a certains qui sont très matures là-dessus. D'autres qui font encore barrage et blocage. Je ne sais pas les noms, mais il y en a des grands groupes, effectivement, qui continuent à prohibir l'utilisation à leurs employés qui ne veulent pas. Donc, ils font vraiment barrage. C'est souvent sur des... Sujets de confidentialité, de risque, de crainte, de fuite d'infos, etc. C'est complètement compréhensible. Aujourd'hui, il y a des façons d'adresser les problèmes, les sujets. Mais voilà, il y a certains qui sont là-dedans. Donc, ça dépend un petit peu, effectivement. On a, en fait, chez nous, on a développé, depuis 2023, début 2023, on a commencé à lancer beaucoup d'initiatives en interne qui ont également, en quelque sorte, On a fait d'ailleurs les tests sur nous, essentiellement, avant de mettre en place aussi une sorte de cellule dédiée qui va également transformer les clients ou proposer des solutions clients. En interne, on a activé plus d'une cinquantaine d'open house sessions dans lesquelles, au début, alimenter top-down par des initiatives, des use cases que nous-mêmes avons présentées. En fait, tous les employés de la boîte étaient invités. peu importe où ils étaient, etc. et le type de fonction. Et puis petit à petit, ça s'est enchaîné avec chacun de son côté, dans son département, la finance, le delivery, le marketing, le bid, etc. Ils avaient des use cases, donc on les validait, on les partageait, et dans les sessions suivantes, ils venaient et présentaient eux-mêmes leurs sessions. C'est un partage d'opportunités.

• Speaker #1

  C'est des réclamations ou c'est plutôt des initiatives internes à Montoux ?

• Speaker #0

  C'est les deux, des initiatives internes et puis petit à petit, en fait, des initiatives qu'on avait aussi implémentées de l'échelle des clients qui revenaient aussi du coup pour donner aussi, des fois c'était pour rendre plus efficient des processus internes chez nous et des fois c'était pour donner des initiatives, des idées aux équipes de delivery, aux consultants, aux managers pour tiens, ce qu'on a fait avec ce client, on fait le, on regarde si ça te déclenche quelque chose. Exactement, voilà. On a mis en place une task force aussi, une task force IA, qui, capitalisant sur ces sujets-là, a à la fois piloté et driveé un peu plus de manière à structurer la transformation interne sur l'adoption, qui est toujours un challenge, ça l'est toujours, parce qu'on a ceux qui vont tout de suite, bam, d'un coup, et qui captent le sujet et qui, du coup, ça devient naturel. Aujourd'hui, ils l'ont plus. À la limite, ils sont en difficulté, ça ne va plus trop faire. Et d'autres qui sont toujours un peu résistants et tout, même sur des choses basiques. Et puis cette Salesforce, en fait, pareil, nous a accompagnés également dans la partie initiale avec nos managers sur les rendez-vous clients, sur la découverte, sur de la sensibilisation aux clients, sur de leur montrer qu'est-ce qu'on pouvait faire. Des fois, ils étaient très avancés, ils avaient des longueurs d'avance par rapport à nous. Des fois, en fait, vraiment, on faisait une sorte d'évangélisation pour répondre à des questions de base sur, effectivement, les doutes, les craintes, la confidentialité, comment je fais, etc. Et puis, par exemple, voilà, donc on a un centre d'excellence DataIA qui existait déjà avant, mais qui avait déjà, avant 2023, je veux dire, qui existait depuis plusieurs années. Et qu'eux, en fait, ils avaient déjà embarqué forcément dans leur quotidien beaucoup de sujets IA sur leurs clients. Et donc, on a fait, par exemple, un modèle basé sur des métadonnées pour une maison de distribution de contenu belge. Un broadcaster, je ne sais pas comment dire. Oui, c'est ça. Voilà, un broadcaster belge, sur la base des données recueillies en agrédia, pour suggérer des contenus à l'audience, un peu style Netflix. Un projet qu'on a mené avec eux, ça fait déjà quelques temps. Et puis, on a mis en place, en fait, par pays, par groupe pays, par région, des IA champions chez nous. Donc, c'est des gens qui ont un côté technique à la fois, mais également un peu commercial, un peu client-facing, qui sont ceux qui animent des séances de formation et d'animation à nos équipes de managers de sales delivery sur les régions et également d'époque chez les clients. D'accord. Mais ça prend, ça prend, ça prend bien. Et surtout, quand on montre des choses qu'on a implémentées pour nous-mêmes, qui marchent, le client, très souvent, il dit « Ah oui » .

• Speaker #1

  Et justement, tu as un exemple d'initiative interne qui utilise l'IA, qui a dopé la productivité.

• Speaker #0

  En fait, on a mis en place un Mantoo Open AI. Donc, en fait, on a fait notre propre ChargeGPT, like, à l'interne. Donc, c'est sur la base d'un moteur ChargeGPT, effectivement, qu'on a sécurisé sur nos systèmes et sur notre architecture. En antenne, on peut y mettre toutes les données. On y met d'ailleurs les données de la boîte, les cibles, etc. Et ça permet de faire 150 milliards de choses parce qu'à la fois, ça se nourrit de la partie web, quelque sorte comme un GPT, mais ça se nourrit aussi de notre propre document, le data qu'on va alimenter. Par exemple, notre équipe BID, notre équipe précise à la vente, on a construit notre bot qui est dédié à ça. dans laquelle on met tous les appels d'offres, voilà, centaines et centaines d'appels d'offres. On met toutes les réponses aux appels d'offres, toutes les propales qu'on a faites, réalisées, produites et du coup écrites, effectivement, on les met dessus. Et en fait, avec cet outil, on commence à avoir des propositions des propales. Quand on reçoit un nouvel RFP, RFQ qui tombe dedans, en fait, l'outil va commencer à te proposer un draft, un template qui est certainement pas bon, mais 60%, 70%, parce qu'il va capter, effectivement, des propals similaires sur un secteur client, sur des thématiques ou des problématiques similaires. Et donc, ça accélère vachement. Donc, Mantoo Open AI, c'est une première initiative sécurisée qui répond beaucoup aux craintes de mes données. Je n'ai pas envie de les mettre, effectivement, là-dessus. AI Mantoo, c'est un chatbot qui permet à tous les employés du groupe d'échanger, discuter avec le board. En fait, Ea Montoux a été entraîné avec différents sujets sur la culture de l'entreprise, notre ADN, la formation, le pourquoi de certains choix, notre histoire, etc. Et donc, en discutant, en échangeant avec Ea Montoux, les employés peuvent aussi s'approprier de certains éléments, comme s'ils discutaient avec quelqu'un du top management de l'entreprise qui connaît le groupe depuis son début, etc.

• Speaker #1

  Même les décisions structurantes récentes, ils arrivent à les avoir ? Vous arrivez à les alimenter même avec des décisions récentes ? Oui,

• Speaker #0

  alors je ne sais plus à quelle fréquence, effectivement, on fait ça. L'idée est intéressante. Je ne sais pas te dire, mais si effectivement, de manière continue. Et puis, il y en a une très intéressante, effectivement, qu'on appelle Ask Odin. Odin comme le dieu des cultures nordiques, qui est entre autres le dieu du savoir. En fait, Odin, c'est une application antenne, c'est notre wiki. Wikipédia interne, qui détient toutes les procédures, tous les process HR, légal, finance, voilà, tous les pays, les régions, les entités, en fait, voilà. Et avant, on a ce Wikipédia dans lequel il fallait chercher dans les pages, voilà. Et donc, AskOdin, c'est l'interface chatbot à notre... knowledge management outil qui permet effectivement d'aller là-bas. Tu poses une question, comment ça fonctionne, le processus du career path là, comment j'envoie un employé du pays A au pays B, c'est quoi les steps, qui je dois solliciter dans l'international mobility, c'est quoi la fiche navette à remplir pour décrire le besoin, voilà. Et donc, AskOdin, ça permet effectivement de donner des réponses à tout ça. Et ça qu'on a fait pour nous-mêmes, en fait, ce qui accélère et facilite. pas mal la vie de nos équipes. C'est des exemples fantastiques qu'on peut aussi montrer physiquement aux clients. Sur la partie bot, ça me parlait après sur l'accélération sur du dev forcément pour les développeurs. Il y a plein d'applications.

• Speaker #1

  Est-ce que tu penses que ça pourrait améliorer le ratio nombre de missions par consultant ? Est-ce qu'un consultant pourrait, peut d'ores et déjà, délivrer plus de missions ? Grâce à l'IA, que ce qu'il faisait avant ?

• Speaker #0

  Alors moi, je pense que toutes les fonctions de l'entreprise, consultant inclus, manager inclus ou toute autre fonction, nous, on parle beaucoup en termes de le consultant augmenté, le manager augmenté. En fait, ça va permettre à tout le monde d'implémenter sa propre fonction, son propre rôle, avec soit un aide à faire des choses plus vite, soit un aide à faire des choses mieux, des choses, des éléments de... à la base va le rajouter, sur lequel je vais aller plus vite, plus rapide, avec plus d'infos, etc. Moi, je ne crois pas du tout à la substitution, parce qu'on le voit, je pense que vous aussi, vous l'utilisez, vous travaillez énormément tous les jours. Donc, des fois, il y a des réponses qu'il faut vraiment faire gaffe. C'est des sujets de maths de base, qui est toujours étonnant. Donc, il faut vraiment faire attention. Donc, en fait, le point de vue humain, l'arbitrage de l'humain sur ce qui est le rendu, C'est toujours hyper important. Je ne crois pas, en tout cas, à aujourd'hui, je ne le vois pas autrement. Donc, on croit beaucoup aux consultants augmentés, aux managers augmentés, dans le fait de faire accélérer, faire mieux, faire plus vite, et pouvoir se libérer du temps, du coup, pour soit faire des choses en plus, soit, en fait, travailler sur des sujets à plus haute valeur ajoutée au sein de l'entreprise. Et quand chacun de nous a plus de temps, Il peut effectivement soit y avoir plus d'émissions, plus de projets que j'arrive à développer. Je peux débrouiller du temps pour du coaching. Je peux débrouiller du temps pour faire un module de formation que je vais animer avec des jeunes dans mes équipes. Il y a plein de sujets. Mais en tout cas, je pense qu'aujourd'hui, le fait de se dire on n'y va pas, ou alors je refuse, je n'y vais pas, je pense que c'est un choix qui n'est pas possible. Parce que sinon, on se fera éjecter. Non pas parce que l'IA prend notre place, Parce qu'en fait, je pense qu'aujourd'hui, un garçon de 10 ans ou 12 ans qui fait ses recherches à l'école pour les études, etc., sans utiliser Internet ou Google, ça n'existe pas. Moi, je me rappelle très bien ce que je faisais à l'époque quand j'avais 10 ou 12 ans. Je descendais chez ma grand-mère qui habitait à l'étage en bas. Elle avait une bibliothèque énorme avec une encyclopédie de malades avec 150 tomes. Et j'ai passé les après-midi chez ma grand-mère en prenant les tomes poussiéreux avec une odeur magnifique. à prendre des notes. Après, je remontais chez moi pour l'écrire. Voilà, donc, est-ce que je demanderais à mon fils aujourd'hui de faire ses devoirs à l'école avec une encyclopédie ? Voilà, c'est peut-être un petit côté romantique ou très sympa, très intéressant. Mais je pense que jamais de la vie, j'imaginais de dire non, tu n'utilises pas Google, tu ne vas pas sur Internet. Donc, c'est un peu le même principe, je pense.

• Speaker #1

  OK, il faut être à la page.

• Speaker #0

  Exactement. Très bien. Et pour conclure, c'est quoi les prochaines étapes pour Amaris, les prochains gros enjeux sur la prochaine année ? Tu parlais peut-être, on va voir si tu es Amaris ou Mantou, mais d'une ouverture au Pérou. Est-ce qu'il y a d'autres gros challenges à venir ?

• Speaker #1

  Oui, alors les challenges, il y en a beaucoup, on ne s'en va jamais, effectivement. Donc c'est pour ça que notre travail ici est très passionnant. Aujourd'hui, on est plein d'ans. Ça fait déjà 4-5 années qu'on est dans une phase de transformation et d'industrialisation profonde au sein de l'entreprise, dans laquelle on crée de plus en plus de deliveries structurées. On a de plus en plus la possibilité, la capacité, la compétence de prendre des projets, des gros projets, des gros deals structurés qu'on produit dans nos pays, à côté de nos clients, mais également en mode near-shorisé, offshoreisé, avec également une couche d'expertise très puissante qui se forme avec une notion d'excellence. qui deviennent des spécialistes sur des domaines spécifiques, etc. Donc, avec toute cette transformation du modèle, celui du manager du début, un peu entrepreneur qui, au sein de l'entreprise, réalise un petit peu toutes les fonctions, le développement commercial, le recrutement, le management, le delivery, etc. avec ses équipes supportées par ses équipes d'ingénieurs et consultants, à un modèle aussi, évidemment, plus structuré et complexe là-dessus. donc ça c'est Un de nos enjeux fondamentaux, connecté aussi avec un gros enjeu qu'on a de structurer encore mieux et encore plus professionnaliser notre couche de account management. En fait, on a des belles références. On fait des choses vraiment très sympas avec des clients, des gros clients qui sont un peu partout. Et donc, on va encore plus dans le fait d'activer et faire résonner des synergies. entre pays, entre services, sur des clients qui sont clients.

• Speaker #0

  Les account managers, c'est des rôles plus récents chez

• Speaker #1

  Marie ? Ça fait quelques années déjà, on commence à avoir aussi des gammes impropres qui font comme fonction principale un rôle de gamme pour un ou deux comptes, ou des fois des gammes sectorielles, sur un secteur industriel plus spécifique. Mais oui, c'est quelque chose qui est apparu, s'est développé plus fortement dans les derniers 3-4 ans. effectivement Et donc, ça, c'est un de nos enjeux essentiels, ce qui va aussi nous accompagner, effectivement, notre ambition qui est de structurer la boîte pour arriver à une taille de 10 000, 15 000 personnes assez rapidement. Et d'ailleurs, je profite, je profite, effectivement, c'est la raison pour laquelle aussi, on a accueilli dans la boîte aujourd'hui un co-CEO. Ça, je ne sais pas si je t'avais... Peut-être. On a parlé rapidement. Donc, en fait, il y a au mois de juillet, il y a effectivement Renaud Montagne qui nous a rejoints. Renaud qui a une expérience effectivement très importante, 25 ans dans le métier en France, sous des grands groupes, etc. Et donc, il a déjà vécu et piloté des boîtes qui font la taille d'Amaris, mais sur un pays, sur la France. Il a une grosse compétence d'ailleurs sur la France. Et du coup, il a cette expérience dans l'industrialisation, dans la transformation des modèles d'organisation. Nous, on y est plein dedans. En fait, on vient de commencer, ça fait quelques temps, mais voilà. Et donc en fait quand on s'est rencontrés, on a eu l'occasion de se connaître au mois de juin, effectivement, et donc on a senti tout de suite une belle complémentarité entre sa vision, son expérience, son parcours, et la nôtre, la mienne en l'occurrence, et la nôtre en termes d'international, croissance organique, création France Scratch, très très bon à passer de 0 à 300 sur un pays, etc. Et donc une excellente aussi connexion humaine parce que pour co-diriger, une entreprise, il vaut mieux avoir un beau feeling et être aligné. Espérance que, comme je te disais, j'avais déjà vécu auparavant sur l'Italie dans les premières années de l'espérance chez Amaris. Et donc, effectivement, voilà. Donc, Renault, il est arrivé, c'est aussi un témoignage aussi fort dans notre direction là-dessus. Et voilà, donc, continuer dans ça. Les pays, oui, on en ouvre. Fuit un temps, surtout dans les premières années, on avait vraiment une course. une course à l'ouverture des pays, un nouveau bureau, etc. D'ailleurs, au début, c'était quasiment essentiellement la seule chose sur laquelle on communiquait, presque, et je n'ai qu'à aller, on a lancé trois pays, cinq bureaux, etc. Donc aujourd'hui, en fait, on le fait de manière beaucoup plus fine, passe-moi le terme. On est déjà tellement partout que déjà d'aller bien développer toutes les opportunités et suivre tous les clients qu'on a eu déjà l'occasion avec qui de marrer notre aventure. Partout dans le monde, c'est déjà un challenge énorme. Mais effectivement, notamment pour des sujets stratégiques, effectivement, aussi des clients ou des opportunités qui sont, on ne s'éprouve pas. On s'éprouve pas d'ouvrir des pays. Tout comme d'ailleurs des acquisitions, effectivement. Donc, on a bien dit que la croissance organique... est notre ADN, représente notre ADN essentiel. Mais il est vrai aussi qu'on a fait des acquisitions dans le temps. Donc cette année d'ailleurs, on a les équipes de Solane qui nous ont rejoints. Ça permet aussi, on a Amarisact, qui est l'ancien HRMS Consulting qu'on avait racheté en 2018. Donc Solane est spécialisé dans la gestion documentaire, donc solution EIM en fait. Donc ils accompagnent les clients. d'ailleurs dans le monde public et défense, ce qui nous donne une porte d'entrée aussi à un secteur qui était un peu moins historique que chez nous en France. Et voilà, donc c'est leur métier. Ils ont rejoint les équipes d'Amaris courant cette année. Et puis Amarisac, il y a un centre d'excellence effectivement. Leur spécialité depuis toujours, c'est les projets SIRH. Donc, soit la face sur les process, le conseil au client et l'implémentation des solutions au système d'info. différentes solutions RH. Donc, dans les enjeux, on a vraiment ce focus sur la compétence, l'expertise, la verticalité sur certains sujets. Le fait de structurer l'entreprise pour suivre les clients encore mieux, encore plus fort, sous des deals de plus en plus importants et avec une vraie capacité à prendre des projets en propre, comme on le fait déjà depuis quelques temps. Pousser certainement plus que des nouveaux pays, en fait, la partie acquisition. C'est quelque chose sur laquelle on va aussi se focaliser de plus en plus. On a pas mal d'ossiers en cours qui vont soit complémenter notre offre avec des éléments puissants qui vont nous donner du coup un atout, un avantage, un positionnement client encore plus pertinent et important. Soit potentiellement aussi qui vont nous permettre de rentrer sur des zones géographiques des pays dans lesquelles soit on n'est pas présent ou pas encore de manière très importante. Ok. Voilà, voilà.

• Speaker #0

  Non mais très bien. Merci beaucoup, Federico. pour la discussion.

• Speaker #1

  Merci à toi.

• Speaker #0

  C'était très intéressant. Écoute, au plaisir de se revoir, soit sur un futur podcast ou ailleurs.

• Speaker #1

  Avec grand plaisir. A Paris ou ailleurs. Pour l'invitation. Je comprends que tu voyages beaucoup. Je voyage pas mal et telle bienvenue aussi. Si tu veux venir visiter dans nos locaux, que ce soit en Italie ou ailleurs, telle bienvenue aussi avec tes équipes.

• Speaker #0

  Merci.

• Speaker #2

  A bientôt. Merci pour votre écoute et à très vite pour découvrir un nouveau parcours inspirant.