Transcription

• Speaker #0

  Bienvenue dans Consulting Insider, le podcast qui vous ouvre les portes du monde du consulting. Je suis Arnaud Caldichoury, cofondateur et CEO de Napta. A travers chaque épisode, je vous emmène découvrir le parcours d'un leader inspirant de ce secteur en pleine mutation. Imprégnez-vous de ses succès et de sa vision, apprenez de ses erreurs et élargissez vos propres perspectives.

• Speaker #1

  Le conseil qu'on a suivi, c'est de se développer international en suivant nos clients. On reste globalement confiants sur l'avenir du marché du conseil, c'est à quel point donner du sens est important, quelles que soient les générations. Sans qu'il y ait de schéma préétabli, l'avenir reste à écrire.

• Speaker #0

  Bonjour Guy. Bonjour Arnaud. Merci de nous accueillir en tout cas pour ce podcast. C'est vrai qu'on a l'habitude généralement de plutôt aller dans des locaux d'enregistrement, mais là on est chez TNP. Merci à vous.

• Speaker #1

  Bienvenue à toi et à ton équipe de com et de marketing.

• Speaker #0

  Et voilà, moi, je suis très content de faire un podcast aussi avec des clients. On ne le fait pas qu'avec des clients, mais ça fait longtemps qu'on travaille ensemble.

• Speaker #1

  4-5 ans qu'on travaille ensemble maintenant ?

• Speaker #0

  Oui, c'est ça. Une belle collaboration. Oui, content de pouvoir parler d'autres choses que ça et notamment de votre parcours.

• Speaker #1

  D'accord.

• Speaker #0

  Est-ce que vous pourriez juste présenter en quelques mots votre parcours déjà ?

• Speaker #1

  Moi, je suis Guy Leturcq. Je suis le directeur général de TNP et j'en suis le cofondateur.

• Speaker #0

  D'accord. Et précédemment, du coup, qu'est-ce que vous avez fait, justement, avant d'être fondateur de TNP ? Je sais que vous avez travaillé dans le conseil aussi, précédemment.

• Speaker #1

  Ma carrière est un mixte de cabinet de conseil et puis d'expérience dans des grandes entreprises, notamment dans un contexte international. En fait, j'ai commencé ma carrière dans le nord de la France, une native du nord. bien À la fin de mes études, je suis rentré au Crédit Général Industriel, qui est une boîte de financement spécialisée qui fait partie de la Société Générale. Et après quelques années, mon mentor m'a conseillé à l'époque de m'intéresser au cabinet de conseil. Et il se trouve que j'ai ainsi rejoint KPMG, où j'y ai passé 8 ans, donc du ras de consultant, senior consultant, manager. Et après 8 ans, je trouvais que le monde du conseil... C'est un monde un petit peu trop conceptualisant pour moi et j'ai souhaité retourner finalement dans l'opérationnel quelques années. Et c'est ainsi que je rejoins Eastman Kodak, le Kodak dont on parle dans toutes les écoles de commerce et aussi d'ingénieurs. Au moment de la transformation numérique, c'était absolument passionnant, j'ai passé quatre années fantastiques. En matière d'apprentissage de ce qu'est la transformation d'une grande entreprise séculaire mondiale confrontée à la transformation, à la rupture numérique. Et c'était vraiment très très enrichissant. Et après 4 ans, finalement, mes anciens collègues de KPMG m'ont fait signe en me proposant de les rejoindre à nouveau. Et il y avait une très très belle aventure qui nous attendait. chez PSA pour refondre tout le système de pièces de rechange. Et c'est là où j'ai fait la connaissance notamment de Benoît, avec qui, quelques années plus tard, on s'est associés pour fonder TNP.

• Speaker #0

  D'accord. Maintenant, on va y revenir, parce que ça serait intéressant d'avoir la genèse aussi de la fondation de TNP. Et si on revient un tout petit peu en arrière, vous dites du coup que c'est un mentor qui vous a quelque peu convaincu ou incité d'aller dans le conseil. est-ce qu'il y avait euh Une sorte de prédisposition ? Ou est-ce qu'il a pensé que c'est quelque chose qui allait vous plaire, en fait, au tout début de votre carrière ?

• Speaker #1

  Je pense que l'intérêt du conseil, on le sait bien, c'est cette variété de missions, cette capacité à faire face à différentes situations. Après une première expérience, lui trouvait qu'effectivement, j'avais un profil intéressant pour le conseil. Il était lui-même passé par ces grands cabinets anglo-saxons du conseil. Et naturellement, il m'y a... Il me l'a suggéré et c'était... Un pari gagnant. Absolument un pari gagnant. Cette envie de créer une entreprise, je l'avais depuis très très longtemps. Je pense que dès l'adolescence, je ne saurais pas expliquer forcément pourquoi, mais j'avais envie peut-être d'indépendance, peut-être d'autonomie, de volonté de créer quelque chose. Et à plusieurs moments dans ma carrière, ça aurait pu se faire. Et ça ne s'est pas fait parce que je ne croyais pas à ce moment-là à telle ou telle aventure que je gênerais ou qui s'offrait à moi. Il se trouve que... Là, quand on s'est dit en 2007 qu'on y allait, j'y ai cru, j'ai appuyé sur le bouton et puis on s'est lancé véritablement d'une feuille blanche. Après 6 à 9 mois de réflexion le samedi matin, puisque le reste de la semaine, nous n'arrivions pas à trouver les moments qui vont bien. Et on a mûri comme ça progressivement le projet. Et à un moment donné, donc, on a effectivement... Poser nos démissions et connu ce grand vertige qui est la création d'entreprise, le fait qu'on passe d'un statut salarié à un statut où finalement les fins de mois ne sont plus du tout assurées. Il faut... Voilà. Donc c'est un grand vertige, mais c'est aussi un grand sentiment de liberté. Et puis c'est... Je pense que tu connais aussi Arnaud. Voilà. une prise en main un petit peu de son destin professionnel en tout cas.

• Speaker #0

  Oui. Alors moi, j'ai du mal à remonter jusqu'à l'adolescence, mais effectivement, en prépa, j'ai rencontré un ami qui vient de Rodès. Et on s'est dit à ce moment-là qu'on montrait probablement une entreprise ensemble. Ça a mis cinq années, le temps de faire l'école de commerce à le faire. Et puis, ça a couché sous cette idée-là, effectivement. Et puis, avec mon frère aussi qui s'est joint à l'aventure. Voilà, bon, c'est des histoires différentes, mais...

• Speaker #1

  Ce sont avant tout des aventures humaines, certainement une conjonction aussi d'éléments qui permettent de l'envisager très sérieusement, puisque j'avais toujours, bien sûr, trois enfants, etc., une vie de famille. Donc il faut que les astres soient un petit peu alignés pour se lancer dans cette aventure. Mais après, quand on en vit, eh bien, il faut y aller, quoi. Il faut y aller, c'est un grand sentiment de liberté, une grande énergie, et je dois dire que 16-17 ans plus tard, cette énergie est toujours présente, et provient, la source si je puis dire, c'est ce moment où on s'est lancé et on s'est dit on y va.

• Speaker #0

  Et alors, quand vous y êtes allé, est-ce qu'il y a... Il y a une diversité forte d'offres dans le cabinet de conseil, par des cabinets IT, des cabinets en stratégie, en management, en orga, etc. Comment vous avez déterminé au tout début votre positionnement, que ce soit en termes d'offres, mais même en termes de secteur ?

• Speaker #1

  2007-2008, c'est la crise d'Esoprime. Nous avions essentiellement une expérience en industrie et il se trouve que comme c'était la crise dans le secteur financier, Le secteur financier était intéressé par des consultants ayant cette expérience industrielle, ce savoir-faire industriel. Et donc c'est comme ça que nos premiers clients ont notamment été dans la banque et dans l'assurance. Donc quand on se lance après, c'est une question d'opportunisme et ça a été le cas pour la banque et l'assurance. Et ça a plutôt bien marché parce que les clients de la première heure... sont toujours nos clients et nous confient des sujets de bien plus grande importance aujourd'hui. Donc en matière de rencontre inspirante, en tout cas, je pense que la confiance et la performance sont quand même deux éléments clés pour réussir en tout cas dans ces premiers pas. Et par ailleurs, nous avions... Pour le coup, quelques clients intuitus, personnels, qui avaient vraiment envie de bosser avec nous, avec moi. Je pense notamment à un des dirigeants dans l'ADSI groupe de la SNCF, qui m'a dit « Écoute, c'est avec toi que j'ai envie de bosser, ta crèmerie, je m'en fous, donc on va continuer à bosser ensemble » . Donc avec les tolérances de mission à 10K, 20K à l'époque, et après progressivement, on a pu être référencés dans cette belle et grande maison, et notre petit bonhomme de chemin a pu se poursuivre, en tout cas côté SNCF. Et ça a été le cas à peu près de manière similaire auprès de grands clients du secteur financier, que ce soit des banques ou des groupes. compagnie d'assurance.

• Speaker #0

  D'accord, la CNCF fait aussi partie d'un des premiers clients d'aventure.

• Speaker #1

  La CNCF a été un de nos premiers clients.

• Speaker #0

  D'accord.

• Speaker #1

  C'est toujours un de nos clients et il n'y a pas un jour dans la vie de... où il n'y a pas eu au moins une mission en cours à la SNCF.

• Speaker #0

  C'est bien, c'est beau. Parce que ce directeur justement qui vous a fait confiance, vous le connaissiez d'avant, pardon ?

• Speaker #1

  Oui, c'était quelqu'un avec lequel on avait fait justement, un peu comme chez PSA, des programmes de transformation lourds sur lesquels on s'était solidarisés pour faire en sorte que ces projets délivrent les résultats attendus. Là aussi, c'est une affaire d'aventure humaine, de confiance, de performance. Et une fois qu'on a vécu ça ensemble, ça crée des liens très forts qui dépassent le strict lien de l'entreprise A à l'entreprise B, tout en restant naturellement dans les rôles respectifs de client et de prestataire, bien évidemment.

• Speaker #0

  Oui, donc vous aviez tissé des liens de confiance avec un certain nombre de clients précédemment qui vont aussi aider derrière à décrocher vos premières missions. votre nouvelle structure TNP ?

• Speaker #1

  Il y a eu de nouveaux clients, naturellement, qu'il a fallu aller convaincre de l'intérêt de travailler avec nous et de nous tester finalement, puisque l'entreprise TNP était en création. Et puis quelques personnes qui ont continué le type de relation qui était celui qu'on avait précédemment.

• Speaker #0

  D'accord. C'est intéressant, d'ailleurs, de voir intuitivement. On pourrait se dire qu'il faut des expériences dans la finance, dans les banques, pour pouvoir ensuite traiter des missions avec eux. Mais en fait, c'est finalement assez... Pas paradoxal, mais contre-intuitif un petit peu, dans le sens où c'est vos expériences industrielles qui vous ont permis d'avoir une certaine crédibilité pour aller faire des missions avec ces banques assurances.

• Speaker #1

  Alors, comme c'était la crise des subprimes, les... Les missions de conseil ou les budgets de conseil étaient extrêmement limités. Le fait qu'on avait une certaine séniorité déjà à des niveaux de prix très abordables pour... Voilà. Donc on était... Intéressant pour ces établissements financiers.

• Speaker #0

  Et pour faire ses premières références.

• Speaker #1

  Exactement. Il fallait chercher les premières références.

• Speaker #0

  D'accord. Très bien. Et sur le secteur public, alors SNCF en fait quelque part. Moi, je sais que c'est aussi avec les banques d'assurance, du coup, un secteur de prédilection, en tout cas un secteur dans lequel vous êtes très présent dorénavant côté TNP. Est-ce que c'est un secteur, de mes questions, qui est plus difficile à pénétrer ? Que des secteurs plus privés ?

• Speaker #1

  Alors on fait à peu près 50% de notre chiffre d'affaires aujourd'hui. En 2023, TNP fera une centaine de millions d'euros de chiffre d'affaires ici en France, plus 10-15 millions à l'international. Sur la centaine de millions d'euros de chiffre d'affaires ici sur 2023, un peu plus de 50% sont dans le secteur financier, donc banque et banque-assurance. Les autres 50% se répartissent entre l'industrie et les services. Alors industrie, ça va être le retail, ça va être la logistique, ça va être l'automobile, ça va être un peu d'énergie, un peu de pharma. On n'est pas dans tous les secteurs. Et par ailleurs, il y a à peu près 20%. Donc industrie et services pèsent 30% et les 20 autres pourcents sont dans le secteur de ce qu'on appelle la mobilité. Donc on va trouver les grands acteurs du ferroviaire. On va trouver aussi les acteurs de l'aérien type Air France ou Aéroports de Paris. Et puis le secteur public au sens des collectivités ou des administrations centrales.

• Speaker #0

  D'accord. En tout cas, pas de plus grandes difficultés à rentrer dans ces comptes-là ?

• Speaker #1

  Ces comptes secteur public sont bien sûr plus longs, plus processés et donc plus aléatoires. On a mis en dehors de la SNCF où ça s'est fait progressivement. beaucoup de temps à se dire qu'il fallait aller dans le secteur public, même si on est un acteur français du Conseil. C'est long, il faut se faire connaître, il faut aussi avoir une certaine taille pour pouvoir... représenter l'ensemble des éléments qui vont bien au plan des références, au plan administratif. Et puis je crois fondamentalement qu'il faut avoir développé un certain nombre d'expertises dans le secteur privé qui intéressent le secteur public. Et à partir de là, naturellement, le secteur public est en demande. Et puis progressivement, ce qu'on fait aussi dans le secteur public intéresse naturellement le secteur privé. Donc il faut arriver à construire ce point d'intérêt où ce qu'on fait dans le privé intéresse le public et ce qu'on fait dans le public a aussi une résonance dans le privé.

• Speaker #0

  Je sais que ces derniers mois, il y a eu une certaine polémique sur le fait que le secteur public, notamment les collectivités locales et l'État en premier chef, sollicitent trop les camions de conseil. Évidemment, c'était sorti dans la presse que... Est-ce que ça, vous avez un avis par rapport à...

• Speaker #1

  Ça fait l'objet de quelques remous, quelques bouquins, etc. Je crois que finalement, en France, on fait pas tellement autrement que dans d'autres grands pays comme l'Angleterre, l'Allemagne, etc. Donc le recours au cabinet de conseil est quelque chose de nécessaire. C'est nécessaire dans le privé. c'est nécessaire dans le public. Après, je vais passer chez CSE. CSE s'est construit en grande partie à l'origine sur des contrats avec l'État américain. Là où c'est plus surprenant, c'est peut-être le fait qu'il faut plutôt être un acteur américain du Conseil pour travailler avec l'État américain. là où peut-être en France, on est un petit peu plus... Moins protecteur, en tout cas. Voilà. Et ce qu'on souhaite, nous, en tant qu'effectivement cabinet français, c'est naturellement de développer nos savoir-faire dans le public.

• Speaker #0

  D'accord. Et si on revient aux premières propales, propositions commerciales ou à vendre, comme vous avez fait, alors il y a effectivement des relations d'homme à homme qui font qu'ils se lancent pour vous faire confiance sur des premières missions. Il y a le fait que... Vous avez potentiellement des TGM avantageux au début pour arriver à faire la différence. Est-ce qu'il y a d'autres choses qui, selon vous, font la différence par rapport à des gros cabinets de conseil établis qui pouvaient être à ce moment-là vos concurrents en direct ? Est-ce que vous avez l'impression d'expérience qu'il y a des choses qui ont fait la différence lorsqu'on se lance comme ça et qu'on est 2, 3, 4 pour arriver à décrocher des missions face à ces personnes-là ?

• Speaker #1

  Ce qui a fait la différence, c'est notre culture de l'engagement. On s'engage sur les résultats. On fait en sorte qu'effectivement, les résultats soient produits dans les temps impartis. Et quand on est une jeune entreprise face à un client, entre un monde du conseil très établi et puis cette capacité à réellement s'engager, fait généralement la différence.

• Speaker #0

  D'accord. Qui sentent avec les tripes que la personne en face va faire quelque chose.

• Speaker #1

  C'est aussi la part de tripes. Absolument.

• Speaker #0

  Je voulais revenir un petit peu sur l'international aussi, parce qu'un TNP, actuellement, a beaucoup de bureaux internationaux. Avant d'aborder les débuts de l'international chez vous, qu'est-ce que vous donneriez, même si c'est une question assez générée, qu'est-ce que vous donneriez comme conseil à une structure de conseil qui veut justement ouvrir un bureau à l'international, au vu des expériences que vous avez eues là récemment ?

• Speaker #1

  Ça a été un de nos débats avec notre petit comité, un petit peu d'orientation, notre comité stratégique, puisqu'on a quelques advisors qui nous accompagnent aussi pour s'assurer que les réflexions qui peuvent être les nôtres sont en phase avec la vision d'un certain nombre de seniors exacts dans des grosses structures. Et on les remercie d'avoir joué le jeu et de manière tout à fait bénévole. En tout cas, le conseil que je vous avais donné et qui est le conseil qu'on a suivi, c'est finalement de se développer international en suivant nos clients. Donc quand on est, par exemple, présent en Italie, c'est parce qu'à un moment donné, un des grands acteurs du luxe nous a dit, si vous voulez bosser avec nous, parlez déjà italien et installez-vous à Milan. et il se trouve qu'on avait Julia, chez nous, jeune manager d'une trentaine d'années, qui a relevé le défi et qui s'est dit « Ok, je vais monter le bureau à Milan, c'est une très belle aventure » . à nouveau avec ce client et puis une très belle aventure puisque Julia aujourd'hui une vingtaine, une bonne vingtaine de collaborateurs autour d'elle totalement engagés dans le développement de TNP en Italie.

• Speaker #0

  D'accord. C'est un petit peu ce qu'on nous dit nous-mêmes, même pour une plateforme à notre échelle, c'est de dire si vous voulez aller à l'étranger, n'importe quel pays européen, habillez-vous en fait dans les vêtements de ce pays-là, soit via un bureau. Il y a des personnes qui ont la même culture, et c'est un peu la même idée ici, c'est-à-dire que vous disiez qu'il y a une barrière de la langue forte, même culturelle, qui fait qu'il a fallu que cette personne-là qui lance ait des accointances fortes avec l'Italie, ou peut-être même, j'imagine, des origines. Absolument.

• Speaker #1

  En l'occurrence, c'était aussi la famille de Giulia était en Italie. Mais oui, il faut ça, il faut ça, même si on est en train de... d'avoir une Europe qui collabore davantage, il faut quand même des Allemands en Allemagne, des Italiens en Italie et des Français en France.

• Speaker #0

  C'est plutôt évident. Mais toute l'équipe, ensuite, italienne, j'imagine... Est-ce que toute l'équipe parle italien ou est-ce que vous avez des gens qui parlent anglais et vous pouvez d'ailleurs commercer en anglais avec des boîtes italiennes ?

• Speaker #1

  Alors une fois qu'on a cet ancrage local... Ensuite, en tout cas, nous, on en perd de manière globale, c'est-à-dire que face à une mission ou à un problème, quel qu'il soit, on prendra les meilleurs acteurs, peu importe la localisation, pour venir soutenir, renforcer l'équipe locale en face du client.

• Speaker #0

  Et ça,

• Speaker #1

  les moyens aujourd'hui numériques permettent naturellement une beaucoup plus grande facilité qu'il y a quelques années.

• Speaker #0

  Ce qu'on appelle finalement le cross-staffing, à priori.

• Speaker #1

  Cross-staffing, global operations, etc.

• Speaker #0

  D'accord. Pour travailler d'un bureau pour un client d'un autre pays.

• Speaker #1

  Voilà, venir soutenir, renforcer, apporter des expertises, apporter des éléments de benchmark ou de retour d'expérience. qui sont évidemment un peu le fonds de commerce d'un cabinet de conseil en transformation.

• Speaker #0

  Et alors pour revenir un peu sur l'internationalisation de TNP, moi, quand j'ai regardé un petit peu la chronologie, bon, j'ai bien compris le Luxembourg, dans le sens où, comme vous dites, 50% du chiffre d'affaires sur la banque d'assurance, ça reste financier au Luxembourg. On comprend la logique assez rapidement. Sur l'Inde, c'était plus curieux pour moi, de premier abord. Faites pourquoi avoir choisi l'un d'en plus dans l'un des C'est un des premiers bureaux, finalement, que vous avez ouvert.

• Speaker #1

  Oui.

• Speaker #0

  Pourquoi ce choix ? Pareil,

• Speaker #1

  c'est une affaire de rencontre. Quelqu'un chez nous avait des activités en Inde. Et on s'est dit que ça faisait sens pour nous d'investir dans ce développement, sachant que nos équipes indiennes ont deux vocations. Une première, c'est véritablement d'aider les boîtes occidentales à se développer sur, je vais appeler ça le continent indien. Et on travaille aujourd'hui avec de très très belles boîtes qui se développent sur l'Inde et sur l'Asie. Et c'est vraiment celle-ci notre première préoccupation. Et naturellement, il y a l'autre préoccupation autour notamment du digital, où les équipes indiennes viennent également supporter un certain nombre de projets, que ce soit autour de la data, du RPA, d'un certain nombre de développements, puisqu'ils ont des compétences extrêmement fortes et reconnues. Et ça permet aussi de renforcer notre modèle de délivrerie globale à des prix compétitifs, à des prix intéressants.

• Speaker #0

  Oui. Donc c'est pas uniquement une opportunité de business là-bas. C'est aussi l'opportunité d'employer des gens avec des expertises qu'on n'a pas forcément en France ou qu'on...

• Speaker #1

  Qu'on trouve difficilement, qui sont difficilement disponibles et qui sont absolument... ravis de collaborer dans le cadre de missions internationales et qui apporte à la fois enthousiasme, motivation et expertise. C'est assez remarquable de ce point de vue-là.

• Speaker #0

  Du coup, la genèse indienne, entre guillemets, c'est également une personne chez vous qui était employée... Alors je sais pas si elle était à Paris. Oui. Et qui vous a dit un moment...

• Speaker #1

  Un partenaire chez nous qui avait historiquement quelques activités là-bas. et... qui nous a proposé de rencontrer l'équipe indienne et sa main. ...matché, si je puis dire, et aujourd'hui, on a une centaine de collaborateurs en Inde, une très forte volonté de développement. On est à peu près la seule boîte française, si je puis dire, dans le Kerala, donc c'est à Kochi, dans le sud de l'Inde. Et encore une fois, on a une équipe enthousiaste, fantastique, et qui fait preuve d'une énorme envie de développement. des expertises de développement commercial et qui a, avec le temps, développé une très bonne compréhension du fonctionnement de nos boîtes européennes qui s'installent en Inde. Donc il y a une expertise, une intelligence du tissu économique local qui est précieuse. pour accompagner le développement de boîtes dans l'automobile, dans les utilities, dans la banque. Et c'est là aussi une très belle aventure.

• Speaker #0

  D'accord. Et donc ce partenaire-là, quand vous dites qu'il avait déjà des activités en Inde, il avait déjà aussi une équipe, ce que vous dites, il avait déjà des personnes qui travaillaient pour lui ? Oui,

• Speaker #1

  il avait déjà une équipe d'une trentaine, quarantaine de personnes. Ça a doublé de taille maintenant et on va continuer à... à se développer dans les prochaines années.

• Speaker #0

  OK. Et si on revient sur les ouvertures un petit peu plus récentes, est-ce que c'est les mêmes logiques aussi d'ouverture ? C'est-à-dire le Maroc, l'Allemagne, il me semble, qui est la plus récente.

• Speaker #1

  Le Maroc, c'est la porte ouverte. On le sait tous sur le continent africain. Le Maroc a une économie puissante, notamment côté banque et assurance, mais pas que. Il y a aussi... De grands acteurs industriels, notamment, on le sait tous, dans l'automobile, entre autres. Mais ils ont aussi un plan important de développement autour des énergies, des énergies renouvelables. Et puis, le Maroc a une forte résonance sur le continent africain, en tout cas sur l'Afrique occidentale. Et en étant présent au Maroc, ça nous permet à la fois de servir l'économie marocaine, d'avoir la porte d'entrée qui va bien sur l'Afrique occidentale, et puis le Maroc c'est aussi un lieu où il y a un certain nombre d'expertises, un peu à la star de l'Inde, très précieuses, très utiles aussi pour nos missions en Europe. Donc il y a une bonne collaboration également qui s'installe entre notre équipe marocaine et puis nos équipes ici en Europe.

• Speaker #0

  D'accord. Je savais pas que, justement, l'implantation marocaine s'étendait aussi à l'Afrique occidentale. D'où ma question connectée un petit peu à l'actualité. Est-ce que les remous dont on peut parler, géopolitiques, leur mise en question un peu de la présence française au Mali, Niger, etc., est-ce que ça... Vous voyez cet impact-là, vous, à votre échelle ? Est-ce que c'est ces pays-là déjà auxquels vous faites référence ?

• Speaker #1

  Oui, oui. Alors on est présent en Côte d'Ivoire. Il y a des élections à venir. On verra si ça fait l'objet de remous comme au Gabon. puisqu'on a aussi une certaine longévité dans le pouvoir. Personnellement, je ne crois pas, parce que les situations ne sont pas du tout comparables. Mais donc on est présent en Côte d'Ivoire, on est présent au Gabon, on est présent au Sénégal, on est présent en RDC. Voilà. Donc après, notre développement, naturellement, sera... Plus ou moins rapide en fonction des aléas, mais ça ne remet pas en cause fondamentalement notre volonté de continuer à faire en sorte que l'économie africaine se développe pour les Africains. Et un peu comme ce qu'on fait en Inde, l'idée c'est qu'effectivement les équipes qu'on développe localement servent l'économie locale. Il y a des tas de très beaux projets autour du digital, autour de la data. Si on peut faire en sorte qu'effectivement, les équipes locales s'emparent de ces sujets-là avec toute la logique qui va bien, de use case, de frugalité, on servira vraiment ce en quoi on croit, à savoir permettre à ces économies. de se développer avec les forces vives et dans l'intérêt des populations locales.

• Speaker #0

  Oui, parce que quand vous dites en Inde, par exemple, où vous avez en premier lieu aidé les entreprises françaises à s'exporter ou s'internationaliser là-bas, j'imagine que ce soit en Inde ou au Maroc, derrière, il y a aussi une vocation à accompagner des entreprises purement locales.

• Speaker #1

  Exactement. faire en sorte que les entreprises internationales développent leurs activités là-bas, mais au profit des économies locales. On sait bien que l'Inde est devenue le premier pays en termes d'habitants où va le devenir. La population africaine va là aussi dépasser les 2 milliards. dans quelques décennies. Il y a un vrai intérêt pour des cabinets comme nous à faire en sorte que ces économies locales se développent au rythme du développement des populations. Et il y a pour nous de très, très belles opportunités, de très, très, très beaux projets à aller chercher. dans ces géographies.

• Speaker #0

  Justement, si je gros-siltrais, est-ce que c'est un... Un marché émergent. Pardon.

• Speaker #1

  Ce sont des marchés émergents, même si, comme je le disais, au Maroc, les cabinets de conseil sont déjà très très présents. On trouve beaucoup des big fours au Maroc.

• Speaker #0

  Et est-ce que, du coup, c'est un... J'en déduis que c'est du coup un des axes stratégiques de TNP sur les prochaines années. Est-ce que, si je gros-siltrais... Une des ambitions, c'est d'avoir autant de chiffres d'affaires générés dans ces économies-là africaines, indiennes qu'en France ?

• Speaker #1

  Alors l'idée, c'est qu'effectivement, progressivement, l'Afrique, l'Inde, les autres pays européens pèsent au-dehors de 50% de notre chiffre d'affaires.

• Speaker #0

  D'accord.

• Speaker #1

  Et qu'on est effectivement deux pieds, un pied sur notre développement en France. Il faut toujours être très fort sur son marché domestique. et puis qu'on puisse se faire connaître et reconnaître un international. Et ça, pour un cabinet conseil français, c'est un axe assez différenciant par rapport à la concurrence nationale. Et notre ambition, c'est aussi d'être quelque part une alternative au grand cabinet anglo-saxon sur la trentaine de savoir-faire qui sont les nôtres. Il y a des tas de choses. que ces cabinets font, sur lesquels nous n'irons jamais. En tout cas, sur cette trentaine de savoir-faire-là, autour de trois grands métiers, la business excellence et un peu de stratégie, autour de tout ce qui touche à la transformation digitale, deuxième grand métier, deuxième grande offre, troisième grande offre, autour de tout ce qui est adaptation. des entreprises aux différentes réglementations et elles se multiplient. Et si à l'origine de TNP, on avait bien ces deux grandes offres, business excellence et digital en vue, avec la crise d'Assoy Prime et autres, ce troisième grand pilier pour nous... autour de tout ce qui est mise en conformité, tout ce qui est risque, tout ce qui est réglementaire, eh bien ça constitue un ensemble de savoir-faire sur lesquels on s'appuie pour notre développement. Et ces réglementations sont de plus en plus nombreuses, de plus en plus diffuses. et touche de plus en plus de sujets d'entreprise. Il suffit de voir ce qui se passe autour de la transformation durable sans convaincre, avec les dernières réglementations type CSRD, etc.

• Speaker #0

  Ça, on va en parler un petit peu, effectivement, un petit peu plus tard. Et donc du coup, ce volet réglementaire prend de plus en plus de place, en tout cas en termes de mission de revenus. Et en booming, entre guillemets, par rapport aux deux précédents spécialités dont vous parliez ?

• Speaker #1

  C'est un des domaines de savoir-faire, d'expertise, sur lesquels on investit beaucoup et qui se développe beaucoup, parce que les entreprises consacrent une partie importante. de leur budget projet chaque année à ces sujets de risque et de mise en conformité.

• Speaker #0

  D'accord.

• Speaker #1

  Et pas simplement dans le secteur financier. Ça touche l'ensemble des secteurs de l'économie.

• Speaker #0

  Alors j'avais un autre sujet sur TNP au Dado intentionnel. C'était la gouvernance et l'actionnariat. Je sais que c'est un sujet vaste dans la camionne de conseil. J'ai cru comprendre du coup que TNP est détenu à 100% par les associés. Est-ce que vous pouvez nous en dire un peu plus sur ce mode de gouvernance, la manière dont vous interagissez avec les partenaires associés qui ne sont pas du coup les fondateurs ? Alors effectivement,

• Speaker #1

  on est dans une structure où il y a deux fondateurs et un ensemble d'associés. pour un certain nombre en equity et on est en train de faire évoluer le modèle. Et par ailleurs, on a aussi ouvert le FCPE, donc la possibilité pour tous les collaborateurs finalement de détenir une partie du capital de TNP. Et on a fait ça l'année dernière. On a eu plutôt un bon taux d'adhésion. On était entre 35 et 40% d'adhésion, ce qui pour une première fois est un très bon taux de transformation. Et donc on ouvrira à nouveau CFCPE soit en 2024, soit en 2025. Donc il y a l'intéressement des collaborateurs et c'est important. Un cabinet de conseil ne vaut que par les expertises et la somme des individus qui le composent. Et à tout niveau, c'est avant tout une autorité de compétence plus qu'une autorité de grade. Et donc si un jeune consultant a un certain nombre de talents sur l'IA, l'IA générative, etc., le partenaire va se ranger derrière le jeune consultant parce que c'est lui qui sait. il pourra arriver à une partie de l'intervention. Donc ça, c'est un premier volet. Le deuxième volet, c'est effectivement la relation entre fondateurs et associés, on va dire minoritaires. Et donc c'est un modèle qui évolue. C'est un sujet de constante attention parce qu'il faut trouver l'équilibre qui va bien dans la gouvernance. Et donc on distingue la gouvernance stratégique et puis une gouvernance plus opérationnelle qui naturellement associe les associés qualifiés de minoritaires. J'aime pas trop ce mot puisque l'idée c'est d'être avant tout... dans une logique d'équipe et de partnership, qui prenons en main notre destin, comme au premier jour, avant d'être dans ces relations un petit peu de pouvoir ou d'autorité, quelque part liées au pourcentage de part dans la structure. Donc ça doit rester avant tout une aventure collective, où, comme je disais tout à l'heure, confiance et performance doivent être à au cœur des échanges, de structurer finalement les échanges et c'est ça qui est important. Maintenant, progressivement, naturellement, il faut financer notre développement, financer notre croissance et donc forcément sans qu'il y ait de schéma préétabli. l'avenir reste à écrire.

• Speaker #0

  Et sur l'actionnariat, justement, salarié, je sais que dans les startups, on parle de BSPCE, qui sont des sortes d'options pour ensuite... Une demande de souscription. ...planer, puis voilà, on peut exercer derrière l'option pour acheter l'action. Est-ce que les FPCE dont vous parlez sont un peu le même type de système ?

• Speaker #1

  Oui, on souscrit, on souscrit un certain montant, et... Et on le rend liquide quand la personne veut exercer son droit.

• Speaker #0

  D'accord. Et quand vous parlez d'un taux d'adhésion de 35-40%, c'est 35-40% des salariés de chez vous qui ont été d'accord pour souscrire ?

• Speaker #1

  Qui ont mis de l'argent personnel dans l'achat de ce FCPE et qui, donc, quelque part, investissent. dans l'avenir de l'entreprise et sont en cela propriétaires d'une partie de TNP.

• Speaker #0

  D'accord. Oui, parce qu'il y a effectivement cette action de devoir investir soi-même dès maintenant. C'est vrai que dans les BSPCE de plus petites entreprises start-up, c'est un titre, on va dire, pas fictif, mais il n'y a pas besoin d'investir au départ. Et c'est au moment où on veut acheter l'action que là, on doit investir financièrement. donc là le taux d'adhésion est d'autant plus difficile à avoir parce qu'il faut que le Le Sarayen, en l'occurrence, investisse dès le départ. Donc effectivement, 35-40%.

• Speaker #1

  Avec l'abondement qui va bien de l'entreprise. Mais c'est ça. Donc ça fait effectivement croire en TNP et puis croire finalement à son propre engagement dans la durée, quelque part.

• Speaker #0

  Oui. C'est intéressant parce que j'ai pas énormément d'entreprises qui ont mis de conseil chez qui j'ai entendu parler de ce mécanisme. Donc c'est intéressant et assez inspirant aussi, je pense, pour des... d'autres cabinets du secteur de se dire que c'est possible de mettre cet actionnariat salarié en place.

• Speaker #1

  Et on en voit les effets positifs. On sent effectivement de la motivation, de l'adhésion, de l'engagement qui font, comme je disais tout à l'heure, la différence bien souvent entre des cabinets très établis et hautement respectables et puis finalement une jeune entreprise du conseil très engagée, très engagé dans l'action. conjointe avec les équipes internes chez les clients pour faire en sorte qu'ensemble, on arrive aux résultats escomptés.

• Speaker #0

  D'accord. Ça, c'est une vraie question de motivation. C'est vrai qu'on se posait nous aussi la question. À quel point les gens sont motivés par ces actions et la perspective de faire de la plus-value tout simplement financière sur les actions ? On disait parfois que ça peut paraître trop lointain, trop fictif pour les gens. Mais en fait... En fait non, ça crée de l'engagement, ça peut créer de la motivation.

• Speaker #1

  Je pense que ça crée de l'engagement, ça crée de la motivation, puis ça donne du sens aussi. Et on sait à quel point donner du sens est important, finalement, quelles que soient les générations.

• Speaker #0

  D'accord. Et sur la partie associée ? Du coup, vous dites qu'il y a une sorte de gouvernance stratégique, mais qui est plutôt...

• Speaker #1

  La vision stratégique, elle est plutôt entre les mains des fondateurs, ce qui est assez logique quelque part. Et puis la vision plus moyen terme et opérationnelle est entre les mains des associés. On est organisé classiquement en business line plutôt matriciel autour des trois grandes offres et puis d'un certain nombre de secteurs que j'ai présentés tout à l'heure. Et il y a le maillage qui va bien à la fois sur le point de vue client-centrique et le point de vue people-centric. On est sur ces deux grandes problématiques, quel développement auprès de quel client. Et naturellement, quelles expertises, quels savoir-faire, quel développement des talents et quel recrutement. Et ces deux grands, on se polarise autour de ces deux grandes thématiques. Plus naturellement, tout ce qui touche, je dirais, au fonctionnement d'un cabinet, les opérations, la facturation, le recouvrement. etc.

• Speaker #0

  Et justement, là-dessus, vous avez cette matrice BL, enfin en tout cas secteur offre, des partenaires effectivement qui doivent piloter ça. Comment vous, vous arrivez à vous positionner avec Benoît en tant que fondateur pour dire à quel moment je dois venir participer à une décision, à quel moment je dois laisser faire le partenaire de la BL ? J'imagine que c'est ces questions de gouvernance qui doivent être difficiles à appréhender.

• Speaker #1

  Ce qu'il faut, c'est fixer le cap. et ensuite s'assurer avec les partenaires en charge que le cap qu'on s'est donné, eh bien, on ait les moyens d'atteindre. Donc, il y a en permanence des achetements, des arbitrages, du support, où également, avec les années, finalement, on a aussi naturellement nos réseaux, nos réseaux de clients, et donc, on continue à faire en sorte que... On reste nous-mêmes aussi très opérationnels. Si on a monté TNP il y a quelques années, c'est justement pour ne pas trop s'éloigner du terrain. Et on reste très ancrés, peut-être parfois un peu trop, aux côtés de nos équipes, dans le délivrerie, dans l'engagement auprès de nos clients.

• Speaker #0

  C'était justement une de mes questions sur votre quotidien, tout simplement, maintenant. J'imagine qu'il a grandement évolué depuis les débuts de TNP. Qu'est-ce que vous faites, vous, en tant que cofondateur d'une entreprise comme TNP ? Est-ce que c'est du développement commercial, plutôt de l'accompagnement d'équipes dans les délivreries, du recrutement, de relations presse ? Bon, j'imagine qu'il y a un peu de tout ça, mais...

• Speaker #1

  Il y a un petit peu de tout ça, avec un grand focus sur... En tout cas, ce qui me concerne, sur le développement des talents. Recrutement et développement de talent, donc la dimension RH. Parce que, encore une fois, la gestion des compétences dans un cabinet conseil, c'est primordial. Bien sûr, il y a la finance, il y a le client. Il y a le référencement, il y a le fait que la satisfaction client soit au rendez-vous des missions qu'on délivre, mais en tout cas il y a forcément un prisme majeur autour du recrutement, des compétences, des parcours, faire en sorte que finalement les gens qui nous rejoignent puissent s'épanouir dans la structure et faire en sorte que leur propre trajectoire professionnelle puissent trouver la résonance qui va bien ici et qu'on trouve les missions qu'on leur propose, le développement de talent qu'on leur propose à travers les formations, etc., ou la capitalisation, soit en ligne avec leurs aspirations professionnelles.

• Speaker #0

  D'accord. Vous avez une bonne partie... Je sais pas si on peut quantifier ça en pourcentage. Vous avez une bonne partie du temps alloué à cette satisfaction de collaborateurs, fidélisation de collaborateurs.

• Speaker #1

  Voilà. On a des meetings type people-centric avec chaque équipe de management de notre dizaine de BL et où les situations sont passées en revue et on s'assure qu'il y ait le meilleur bien-être possible dans la sphère professionnelle.

• Speaker #0

  D'accord. Alors est-ce que Benoît, de l'autre côté, pour avoir justement cette complémentarité, est plus client-centric en ce moment, dans son quotidien ? Vous êtes répartis un peu les rôles de cette manière-là ?

• Speaker #1

  On s'est un petit peu répartis les rôles de cette manière-là avec un œil de Benoît sur la partie client-centric et finance.

• Speaker #0

  D'accord. Très bien. Alors j'avais des questions un petit peu plus macro maintenant sur le marché du Conseil, notamment la question d'avoir votre avis, en fait, tout simplement, sur la santé de ce marché en ce moment. On sait que, notamment via la guerre en Ukraine, le contexte inflationniste, il y a une conjoncture qui n'est pas forcément très bonne. Et le Conseil a tendance à surréagir par rapport à cette conjoncture-là. Est-ce que c'est quelque chose que vous validez déjà ? Est-ce que vous ressentez cette chose-là ? Et comment vous voyez la suite dans les prochains mois sans avoir une boule de cristal ?

• Speaker #1

  Je pense que l'année 2022 a été une très très bonne année pour la plupart des cabinets de conseil. Nous, on a connu une croissance proche des 30%. Donc finalement, ça devait... Bon. La guerre en Ukraine n'a pas eu trop d'effet, en tout cas sur le déroulement de l'année 2022. Il y a certainement un petit effet rattrapage aussi par rapport à la crise précédente qui était liée au Covid. 2023 s'est annoncé un petit peu plus difficile, notamment dans le secteur bancaire, avec ce qui s'est passé aux États-Unis et un petit peu en Europe. Donc on a senti un début d'année un petit peu plus flat. Et c'est, je pense, assez général, en tout cas au cabinet comme les nôtres. Et puis c'est reparti sur le deuxième trimestre. Donc pour notre part, on finira l'année avec une croissance autour des 15% de chiffre d'affaires. C'est une année aussi où on a pas mal investi. Là, je parle sur le périmètre France. Donc voilà, c'est une année un petit peu plus difficile qu'année dernière, mais qui reste une année de croissance pour nous. Pour les prochaines années, c'est difficile à dire. Je pense que les sujets sur lesquels nous, on se positionne autour de ces préoccupations de transformation liées au digital, liées à la business excellence, donc tout ce qui touche à l'optimisation et puis la mise en conformité, les risques, sont de toute façon trois sujets majeurs sur lesquels les directions générales, les directions métiers, les directions du numérique auront de toute façon ... à se positionner. Donc à notre taille d'entreprise, aujourd'hui on est 650 en France et grosso modo 800 si on compte les équipes internationales. On doit pouvoir continuer notre chemin. On a une forte volonté de poursuivre notre croissance parce que quand on est un cabinet conseil comme le nôtre sur ces sujets de transformation, il faut une certaine taille. Bien souvent, les big four, encore une fois, sur nos domaines de savoir-faire, sont bien souvent nos concurrents. Ils sont plus gros que nous. On le sait tous. Donc on va continuer à se développer pour avoir la taille qui va bien. Notre objectif, c'est de faire un travail de qualité. C'est de poursuivre ce développement et de passer d'une centaine de millions d'euros de chiffre d'affaires à 150 ou même 200 d'ici quelques années. Donc le cap est fixé et on restera sur ces grands sujets de transformation avec une préoccupation majeure, additionnelle ou nouvelle qui touche la transformation durable. Donc voilà, on reste globalement confiants. En tout cas, sur l'avenir du marché du conseil, ces sujets de transformation sont majeurs, sont toujours autant présents et constituent vraiment notre ADN. Donc ça nous permet d'être raisonnablement confiants dans l'avenir et dans notre avenir.

• Speaker #0

  Quand vous dites sujet de transformation, c'est à la fois les trois œuvres dont vous parlez, le business excellence, digital et réglementaire. C'est ça.

• Speaker #1

  Plus la transformation durable qui, finalement, est quelque part... La somme de sujets d'excellence opérationnelle, repenser la supply chain, les achats dans un mindset responsable et pour aussi se conformer à un certain nombre de réglementations sur les émissions, sur les consommations énergétiques, etc. Le digital, puisque cette transformation durable va beaucoup s'appuyer sur des sujets de data. Et cette data, il faut la collecter déjà et puis pouvoir la valoriser. Et puis, réglementaire, que ce soit auprès des acteurs industriels ou de services ou les institutions financières, il y a des sujets de... de réglementation sur laquelle il faut se mettre en conformité.

• Speaker #0

  D'accord. Donc en fait, cette transformation durable, c'est pas une nouvelle offre qui s'additionne aux trois précédentes. C'est une sorte de...

• Speaker #1

  Alors beaucoup d'entreprises n'ont pas attendu qu'on parle de transformation durable pour déjà agir sur le sujet. Donc il y a des choses qui sont déjà très ancrées, notamment auprès des industriels, sur leur consommation énergétique. Ça fait des dizaines d'années qu'elles travaillent sur ces sujets-là. Pas attendu la crise avec l'Ukraine pour agir. Simplement, il y a de nouvelles réglementations. Simplement, aujourd'hui, je pense quand même qu'on prend davantage conscience des limites planétaires. Ça amène un certain nombre de comités de direction. à penser autrement, à intégrer les limites planétaires. Si on a besoin de minerais et que ces minerais sont de plus en plus rares et que quand on en trouve, ils sont de plus en plus chers à extraire pour pouvoir les utiliser, forcément, une direction générale ne peut pas s'adapter, penser à à son futur modèle. Et donc il y a pour le coup de nouvelles offres à construire, qui est comment accompagner cette réflexion, comment faire en sorte que le business model s'adapte à ces contraintes qui sont de plus en plus des évidences, en tout cas dans un certain nombre d'industries. Donc on pense beaucoup à tout ce qui est... matrice de double matérialité, quels sont mes impacts sur le monde et en quoi les changements, et notamment les changements climatiques, vont m'impacter et comment j'adapte ma résilience pour faire en sorte que je puisse continuer à produire les biens et services qui sont les miens. C'est la première grande problématique. Et la deuxième grande problématique, c'est les réglementations, que ce soit autour de l'IFRS ou des réglementations européennes type CSRD. Comment je fais en sorte que je me conforme à ces réglementations ? Et aussi, finalement, tout ça va demander pas mal d'investissements pour respecter les trajectoires de l'accord de Paris, les ambitions 2030-2050, les trajectoires... SBTI, puisque c'est ce qui est utilisé par la plupart des grandes boîtes du CAC 40. Donc tout ça va demander des investissements. Comment je planifie ces investissements ? Et puis comment je vais convaincre le monde financier, banque, assurance ? pour obtenir ce financement. Donc voilà, il y a un ensemble de problématiques qui sont nouvelles et sur lesquelles, naturellement, on investit en formation, en développement, en recrutement, en collaboration aussi, parce que tout ce nouveau champ, qui est plus autour de la transformation environnementale que dans la globalité du RSE. Demande effectivement de nouvelles compétences, demande à travailler dans un monde plus ouvert et un travail plutôt en écosystème. Donc on est dans un mode de coopération avec d'autres acteurs du Conseil. On fait partie par exemple de la Convention des entreprises du Conseil pour le climat, l'ACEC, qui réunit une quarantaine de cabinets conseils. Et on y trouve là à la fois une source de partage, d'inspiration et de réflexion conjointe sur, finalement, comment nous-mêmes devons nous adapter et quels doivent être nos rôles respectifs par rapport à ces sujets de modèle régénératif, si on veut aller au bout de la logique.

• Speaker #0

  D'accord, c'est intéressant. Vous sentez en tout cas dans l'ensemble des missions qui arrivent en ce moment ou depuis quelques mois éventuellement, vous sentez qu'il y a une proportion de plus en plus forte de missions venant des directions générales qui mettent en avant cet enjeu-là de durabilité ?

• Speaker #1

  Il y a la nécessité pour les entreprises de continuer à être rentables, à aller chercher... le niveau de performance qui va bien. Mais il y a un peu d'ailleurs à l'instar de Total, la nécessité de continuer à être rentable et profitable sur les marchés qui sont les leurs avec la vocation qui est la leur. Et puis naturellement, ce besoin impératif. de préparer l'avenir et progressivement de pouvoir dégager la rentabilité qui va bien des activités, on va qualifier d'usuelles, traditionnelles, pour préparer le monde de demain qui forcément devra tenir compte de ses impératifs climatiques, énergétiques, environnementaux, biodiversité, eau, etc.

• Speaker #0

  pas aux émissions de gaz à effet de serre d'accord j'avais j'avais une dernière question pour me dire ce que vous disiez un tout petit peu plus tôt vous disiez que sur ces offres ces trois offres dont vous citiez et aussi la transformation durable il ya un besoin face au big four d'avoir une certaine taille est ce que c'est le besoin c'est d'avoir c'est quoi en fait c'est d'avoir un nombre important de consultants pour que les clients se disent ils se ils sont assez solides pour pouvoir m'emmener sur une transformation longue de plusieurs années et m'y accompagner. C'est ça, l'idée, quand vous parlez de taille critique ?

• Speaker #1

  La taille critique, c'est ça. C'est de pouvoir avoir des centres de compétences, des équipes suffisamment expertes et suffisamment nombreuses pour pouvoir, effectivement, face à une direction générale d'un grand groupe. pouvoir être convaincant sur le fait qu'on a l'épaisseur, la profondeur qui va bien pour accompagner cette transformation dans la durée et que tout ça ne repose pas sur quelques individus et que c'est vraiment le cabinet avec des méthodes, avec des benchmarks, avec de la capitalisation. Et pour ça, il faut effectivement avoir... une certaine taille, un certain historique. Et c'est ça qu'on cherche notamment, pas que, mais notamment à développer.

• Speaker #0

  D'accord. En tout cas, merci beaucoup, Guy. On a vu un très grand nombre de sujets. C'était très intéressant.

• Speaker #1

  Merci à toi, Arnaud, pour cet échange.

• Speaker #0

  Et bon, j'espère qu'on pourra en refaire un peut-être dans quelques mois, quelques années. En tout cas, merci beaucoup pour...

• Speaker #1

  Avec plaisir.

• Speaker #0

  Pour cet entretien.

• Speaker #1

  Merci.

• Speaker #0

  Nous espérons que cet épisode vous a plu. Vous pouvez retrouver tous les épisodes de Consulting Insider sur les plateformes de streaming et sur le site de Naptime. Merci pour votre écoute et à très vite pour découvrir un nouveau parcours inspirant.