Transcription

• Speaker #0

  Bienvenue sur Corespa, le podcast pour les entrepreneurs du fitness. Je suis Guillaume Legrand, fondateur de Corespa, et ici on parle business, franchise, rentabilité, stratégie et mindset pour aider les coachs et les entrepreneurs à ouvrir et développer un club de sport performant. Tu veux structurer ton activité, attirer plus de clients et maximiser tes revenus ? Tu veux un concept clé en main qui fonctionne ? Alors, tu es au bon endroit. C'est parti !

• Speaker #1

  Bonjour à tous, salut Guillaume,

• Speaker #0

  salut Charlotte, bonjour à chacune, bonjour à chacun.

• Speaker #1

  Bienvenue dans notre podcast aujourd'hui dédié au KPI de gestion. Alors ça ne va peut-être pas parler à tout le monde et justement c'est à cela qu'on veut parler. On voudrait un petit peu mieux comprendre les éléments clés à connaître pour un dirigeant et vraiment son suivi de gestion, les grands chiffres importants pour lui, pour être sûr que son entreprise est en bonne santé et comment elle évolue. Il y a des termes, déjà, KPI, EBITDA, il y a des choses qui sont un petit peu indigestes. Si tu peux nous faire un petit point là-dessus, Guillaume, parce que toi, tu t'y connais très bien. On aimerait avoir la description de 5 KPI les plus importants. On a travaillé avant ce podcast et on en a défini 5 avec Guillaume. On va parler de chiffre d'affaires, on va parler de trésorerie, de marge, de masse salariale, d'EBITDA et éventuellement de seuil de rentabilité si on a le temps. Si ça te va, est-ce que tu es ok pour commencer par la trésorerie ?

• Speaker #0

  Oui, et juste avant de commencer par la trésorerie, je pense qu'il y a ce qui est hyper important de rappeler. Je suis câblé comme ça et les structures, je les pousse là-dessus. C'est qu'on va manager également par les chiffres. Donc, piloter un club par les chiffres, pour moi, c'est une normalité, pas pour tous, bizarrement, pas pour tous les entrepreneurs. Et cette normalité va se traduire dans les tableaux de bord. Et donc ça, dire de manière générale que tous ces éléments que tu cites et d'autres sont à travers les tableaux de bord, qu'il faut suivre et qui permettent ces indicateurs clés de performance, c'est comme ça que je les appelle plus que KPI, et ce qui est hyper intéressant, c'est qu'il faut comprendre que ça peut être des leviers de performance. L'objectif, ce n'est pas de rester que sur les chiffres. Donc là, aujourd'hui, on va les citer, on va dire à quoi ça sert, mais le plus important, ce n'est pas ça. Le plus important, c'est une fois qu'on les a, c'est de jouer avec pour savoir qu'est-ce qu'on peut en faire et vers quoi il faut tendre pour déjà capter soit des signaux faibles, soit d'aller franchement parler de performance économique. Et des fois, pas forcément. Là, tu as choisi des éléments purement économiques. Des fois, on a des indicateurs qui ne sont pas forcément au niveau économique, mais performance, ça peut être managériale ou autre.

• Speaker #1

  Ok. Je te propose qu'on commence par les chiffres et puis qu'on revienne après sur quoi en faire. Comme ça, on saura de quoi on parle.

• Speaker #0

  Ça me va.

• Speaker #1

  Merci. Du coup, je te repose la question sur la trésorerie, c'est quoi ? Qu'est-ce qu'il faut regarder ? En quoi c'est important la trésorerie ?

• Speaker #0

  La trésorerie, c'est le nerf de la guerre. Quand une structure fonctionne, il n'y a pas trop de soucis non plus sur des modèles économiques comme les nôtres, puisque chez nous, c'est de la récurrence par les abonnements. Il y en a où ce n'est pas du tout le cas. Il y a des activités où on repart de zéro chaque mois et il faut repartir. Donc la trésorerie qui va rentrer, il faut la regagner. Donc la trésorerie, il y a beaucoup d'éléments qu'on peut donner. Il y a la très haute basse qui... il y a le réseau de sécurité qu'il faut prévoir et avoir un matelas. En fait, il faut essayer de comprendre... À quoi sert la trésorerie ? Au tout début, si on prend le cas d'un club Corespa, quand on ouvre, bien entendu, avant d'arriver à un point mort, c'est-à-dire qu'on va avoir plus de dépenses que de recettes, la trésorerie va fondre. Et donc ça, ça te permet, ce n'est pas un indicateur que tu as pris, mais connaître le BFR, le fonds de roulement, pour voir un petit peu combien on perd jusqu'au point mort pour qu'il y ait assez de trésorerie. Donc ça, c'est le premier rôle de la trésorerie, c'est quand on crée, d'avoir ce temps, Merci. on va dépendre tous les mois, combien de temps on a pour atteindre le point mort et après performer. Ça, c'est à mon sens le premier rôle de la trésorerie quand on monte en compétences.

• Speaker #1

  Donc souvent, on parle en mois de trésorerie, combien on a de mois devant nous ?

• Speaker #0

  Oui.

• Speaker #1

  Ok, très bien.

• Speaker #0

  Et tel que tu dis, je reprends la même expression, combien de mois tu as devant toi également, je vais dire en marge de sécurité, donc là, je vais parler quand on crée, mais là, on a des clubs qui ont plus de 20 ans, et bien, quelle est la trésorerie qu'il faut avoir ? Et cette trésorerie, il y a plein de règles un peu différentes. Si on veut aller loin, on va dire que ça correspond globalement, le conseil, c'est deux mois et demi à trois mois de chiffre d'affaires d'un modèle économique plein. Et ça, ça permet de faire face, par exemple, si on prend le Covid, on a dû jouer aussi, on a besoin de plus de trésorerie. Donc là, c'est quand c'est des événements externes qui peuvent arriver, il faut y faire face. Des travaux devant chez vous où la route est barrée et tout d'un coup, il y a des clientèles qui ne peuvent plus venir, etc. Il faut le prévoir. On ne peut pas prévoir le Covid, mais on peut prévoir des facteurs externes qui nous demandent plus de trésorerie. Et la trésorerie, enfin le troisième... Ça, c'est souvent oublié avec beaucoup de porteurs de projets, c'est qu'elle sert aussi à l'innovation. Parce que l'innovation, là, je ne vais pas trahir de secret, mais ça bouge encore dans le concept, ça passe par des achats, et notamment de matériel ou de service, où des fois, on veut faire certains tests, et on veut dire, j'aimerais bien mettre plus là-dedans, je prends ce risque-là, OK, mais il faut qu'il y ait un minimum de trésorerie. Quand il y a de la trésorerie, c'est quand même bingo, puisque là... on a les portes ouvertes à l'ensemble des choses. Je ne dis pas qu'il faut faire n'importe quoi, mais en tous les cas, on a la capacité de. Donc, trésorerie, si j'avais un verbe à mettre, c'est capacité de. Ce n'est pas un verbe, mais tu l'as compris, être capable de.

• Speaker #1

  Ok. On va voir les autres indicateurs, mais il y a aussi un piège avec la trésorerie, c'est quand elle est remplie. C'est un peu ce qu'on a sur son compte bancaire. Si je comprends bien la trésorerie, ce n'est pas pour ça que la boîte est en bonne santé. Oui,

• Speaker #0

  ça, c'est beaucoup. C'est difficile à faire comprendre. mais la trésorerie ne correspond pas à la réalité comptable. Donc ça, je ne vais peut-être pas rentrer dans le détail aujourd'hui, mais ce qui est hyper important, c'est que si la réalité comptable est bonne, normalement la trésorerie va fonctionner, ça va plus dans ce sens-là, quoique, parce qu'il y a beaucoup d'innovations, il faut faire attention de ne pas plonger et de plomber la trésorerie, mais faire attention, oui, il y a un gros distinguo à faire et il y en a beaucoup, beaucoup qui pilotent à la trésorerie, mais qui ne comprennent pas le détail du compte d'exploitation général.

• Speaker #1

  Très bien. Un des premiers éléments de ce compte-là, c'est le chiffre d'affaires. Là, c'est un indicateur qui est assez connu. C'est quoi exactement le chiffre d'affaires ?

• Speaker #0

  Alors, il est connu, mais ça va peut-être choquer, mais il ne sert à rien. Il ne sert à rien, parce que tu peux faire un chiffre d'affaires de 200K, mais si tu as 250K de charge, ta structure, elle est pitoyable. Donc, sur LinkedIn, dire j'ai fait un million, ça me fait toujours rire puisque, OK, mais tu as dépensé combien ? Donc, il est intéressant parce que ça permet, une fois, comme nous, les modèles économiques, on le connaît, on le maîtrise d'année en année. Et on sait très bien qu'il y a un panier moyen. Le chiffre d'affaires, c'est très simple. Ça correspond à un volume chez nous de clients fois un nombre de paniers moyens et tout ça fois un certain nombre de mensualités. Donc, c'est ça qui permet de dire on a tel chiffre d'affaires et est-ce que c'est, entre guillemets, quel chiffre d'affaires on vise ? première année, deuxième année, troisième année, quatrième année, cinquième année. Donc, pour moi, c'est plus un repère qui est important, mais ce n'est pas ça qui est le plus important.

• Speaker #1

  Ok, très bien. Est-ce qu'on peut faire, donc, d'après ce que tu me dis, on peut faire beaucoup de chiffre d'affaires et gagner peu d'argent ou faire pas beaucoup de chiffre d'affaires, entre guillemets, et en fait, faire pas mal d'argent. Et donc, c'est l'indicateur. suivant qui nous aide dans ce cas, c'est la marge.

• Speaker #0

  La marge, la marge brute et la marge nette. Donc pareil, je vais essayer de simplifier les choses. On peut se faire aider bien sûr par un expert comptable. C'est le piège dans toutes les questions que tu me dis. J'ai beaucoup d'entrepreneurs qui disent, t'inquiète pas, c'est l'expert comptable qui gère. Mais si vous ne comprenez pas, il n'y a aucun intérêt. Donc la marge, c'est tout simple. Je gagne 10 euros, je dépense 5. Il reste combien ? Il reste théoriquement 5. Oui et non, puisqu'il y a la marge brute et la marge nette, puisqu'après on va également en fait, ressoutraiter plein d'autres éléments comme l'amortissement, comme les frais financiers, etc. pour après arriver sur la marge nette. Donc, l'objectif, par contre, il faut raisonner en marge. Donc, connaître sa marge, c'est une bonne chose. Et connaître sa marge tous les mois, c'est encore mieux. Et donc, ça, oui, ça me plaît énormément. Pour voir un petit peu. Et dans la marge, ne pas se dire, il y en a aussi qui vont me dire, je vais faire ceinture sur toutes les charges. Comme ça, entre guillemets, j'aurai une meilleure, entre guillemets, une meilleure marge chaque mois. Oui et non. Oui parce que ça ne sert à rien de payer l'électricité plus cher si un autre confrère qui fait l'électricité le même. Mais par contre ça ne sert à rien de diminuer sa communication alors qu'il fallait l'augmenter. Parce qu'à très court terme ça va fonctionner mais on a besoin de la com pour performer à long terme. Donc ça c'est tout le jeu de savoir prendre les bonnes décisions. Et il n'y a pas de recette magique en fonction du porteur du projet, en fonction de l'avancement, en fonction de l'année d'âge. Où est-ce qu'on en est et qu'est-ce qu'il faut en faire des charges.

• Speaker #1

  Donc, comment bien regarder l'évolution et l'objectif qu'on se fixe ?

• Speaker #0

  Oui, et le meilleur conseil, c'est de travailler sous forme de ratio, de connaître les ratios de la masse salariale, de connaître les ratios du loyer, par exemple, etc. Parce qu'il y a ces éléments-là, si on fait des mauvais choix au début, je parle typiquement du loyer ou de la masse salariale, on ne peut pas revenir en arrière. Donc, c'est ça qui est aussi intéressant à bien connaître, travailler sous forme de ratio.

• Speaker #1

  Et la marge, on peut l'avoir en volume ? pourcentage. Comment tu penses qu'il faut... Comment on la regarde ? Les deux,

• Speaker #0

  mon capitaine. Dans les autres indicateurs, on va parler des big data tout à l'heure, c'est pareil. Je discutais avec un autre entrepreneur et on comparait entre guillemets au début en parlant de pourcentage. À un moment, on tournait en rond, je lui ai demandé ça fait combien concrètement ? En euros, les 2% d'un chiffre d'affaires de 2 millions, en euros, c'est nettement plus que 10% de 30 000. Donc c'est hyper important de savoir faire les deux, parce qu'il y a des ratios économiques également pour voir si c'est normal que votre entreprise, dans ce domaine de service, fait X% d'EBITDA ou de marge, mais par contre, il faut toujours le convertir en euros. À la fin, c'est quand même en euros ce qui rentre et ce qui sort.

• Speaker #1

  Ok, très bien.

• Speaker #0

  Pour moi, les pourcentages donnent un... une idée et de voir si on est dans la bonne tranche et voir un objectif plus faisable dans notre secteur d'activité. Et par contre, en euros, c'est la réalité économique des choses.

• Speaker #1

  Ok, très bien. Ensuite, après, il y a la marge. On a dit donc le chiffre d'affaires. entre le chiffre d'affaires et la marge, il y a des charges. Il y en a une importante, c'est la masse salariale. On entend souvent ce terme-là. Qu'est-ce que ça représente ?

• Speaker #0

  J'ai horreur de ce mot-là, masse salariale. Masse, c'est que c'est assez lourd théoriquement. Et salariale, c'est les salariés tout simplement. Donc les salariés, heureusement qu'ils sont là. Sans salariés, il n'y aurait plus de vie économique en France. Donc c'est les salariés qui font travailler les boîtes et qui créent de la valeur et qui rendent service à des personnes. Donc il en faut. L'objectif, ce n'est pas de la baisser au maximum. Mais par contre, il faut le mot maîtriser. Maîtriser, maîtriser, maîtriser. Parce qu'en France, on est chargé à 50%. Le ratio, il est juste énorme pour un chef d'entreprise. Donc, on en a besoin. Il faut le faire. Donc là, je ne parle plus humainement. Je ne parle que des chiffres qui sont en face. Mais par contre, il faut sacrément la maîtriser par rapport au chiffre d'affaires. C'est pour ça que je dis que c'est intéressant sans l'être. Mais là, c'est intéressant, encore une fois, pour calculer les ratios par rapport au chiffre d'affaires. Et ça, c'est vraiment hyper, hyper important. Donc, oui. Il faut le faire attention. La difficulté, c'est ça qui est tabou en France, c'est qu'il faut y faire hyper attention. Il ne faut pas payer moins, il ne faut pas payer plus, il faut payer juste. Et le juste n'est pas la même chose si on met dix personnes en face à dire « t'as tel salaire » , mais il n'est surtout pas le mot juste pour l'entreprise, qu'est-ce qui est juste de payer, à une phase dans la structure. Et c'est là où on va parler de culture d'entreprise, de faire parler l'entrepreneur et faire parler l'équipe pour montrer là où on en est et qu'est-ce qui paraît juste là où on en est.

• Speaker #1

  Ok, dans le modèle CoreSpa, on a deux coachs qui font les plages horaires du club. Il faut donc recruter dès le départ, si l'entrepreneur n'est pas coach, on recrute deux coachs. Donc ça c'est dans le prévisionnel du club.

• Speaker #0

  Oui, ouverture 70 heures, ça fait 2h35. on peut faire plus avec des temps partiels mais globalement il faut faire économiquement deux temps pleins d'un coach sportif tout simplement, donc ça c'est ce qu'il faut chiffrer et dedans on ne s'arrête pas que au salaire il y a le salaire net et brut soignez bien le brut, il y a une convention collective qui est derrière donc il faut soigner tout ça on va parler primes aussi, qu'est-ce qu'on met derrière les primes on va parler également tout ce qui est management donc tout ce qui va être frais annexes dedans, il ne faut jamais voir uniquement la masse salariale, limitée à la masse salariale, mais le coût employeur. Et quand je parle de coût employeur, on rajoute les mutuelles. On va rajouter toutes les choses qui sont obligatoires à droite à gauche et des choses qui sont non obligatoires. Si vous allez faire un laser game avec votre équipe, qui est-ce qui paye, c'est la boîte. Donc ça, ça se paye et ça coûte aussi. Et en fait, quand on met le salaire et ça, il faut aussi l'expliquer aux salariés parce qu'entre le salaire net qui touche le salaire brut et le total employeur, c'est plus que x2. C'est x2,5. Et donc ça c'est hyper important d'expliquer, de faire comprendre et de le prendre en compte dans la structure.

• Speaker #1

  Et le franchisé sur ces chiffres-là, il est libre aussi du salaire ?

• Speaker #0

  Le franchisé est indépendant juridiquement et financièrement, donc la réponse c'est oui. Et vu qu'on est partenaire, il va nous demander notre avis, il va nous demander comment on s'y prend. Et à 99,999% , il va mettre en application ce qui marche. Donc oui, il a cette liberté. La liberté, heureusement qu'elle existe, et il faut surtout la mettre à un endroit très précis, c'est au niveau du management, au niveau des primes, la manière de faire, les petites choses à côté. Par contre, sur combien on paye un salarié dedans, moi, je lui conseille très fortement de suivre nos recommandations.

• Speaker #1

  Ok, très bien. Ensuite, on parle d'Ebitda. Celui-là, il a un nom un petit peu rigolo. Est-ce que tu peux nous dire déjà ce que ça veut dire, pourquoi ça s'appelle comme ça ?

• Speaker #0

  Alors là, tu me mets une question piège où je vais te répondre non, je ne vais pas te le dire tout de suite. Parce que je suis super doué en anglais et je ne sais jamais te le dire. C'est un piège. C'est "before", je ne sais pas trop quoi. Je suis nul en anglais. Par contre, je sais très bien ce que c'est. Je sais te le piloter. On regarde souvent quand on regarde un bilan ce qui est en bas à droite, le résultat. L'EBITDA n'est pas le résultat. Je commencerai par dire ça parce que très souvent, c'est mélangé. Donc résultat, on ne l'a pas mis dans les KPI, mais il est quand même important.

• Speaker #1

  On peut en parler. Ce n'est pas grave s'il y en a 10.

• Speaker #0

  Donc on a... Le résultat, après, naturellement, il va être retiré, même sous-traité, avec l'IS, l'impôt sur la société. Donc, est-ce que c'est avec un résultat sous-traité à la fin ? Et l'EBITDA, on va retirer, entre guillemets, c'est pour ça que l'EBITDA, en fait, ce qu'il faut retenir, c'est qu'on l'utilise beaucoup pour comparer toutes les boîtes. Pourquoi ? Parce qu'on retire la partie amortissement. C'est quand même hyper important dans notre secteur d'activité. pour pouvoir comparer par exemple un premier club qui a un an et l'autre qui a 20 ans. C'est hyper intéressant. Et on va retirer également toute la partie financière. Donc ça, c'est intéressant parce qu'on va pouvoir comparer, on appelle ça retraiter, on va retraiter le résultat et on va pouvoir comparer toutes les structures avec un indicateur qui est globalement égal. Des fois, on parle aussi d'EBE. L'EBE, c'est l'excédent brut d'exploitation. Les banques aiment ça. C'est très proche de l'EBE, mais par contre, c'est ça qui nous permet de... de comparer toutes les structures, en pourcentage et en euros.

• Speaker #1

  Chez CoreSpa, du coup, tu peux nous donner le ratio ?

• Speaker #0

  Oui, à CoreSpa, les meilleurs clubs peuvent atteindre 30%. Et il faut aller viser les 20% en normatif. Ce ne serait pas normal qu'on soit en dessous de deux chiffres. Par contre, quand je dis ça, et je le dis d'une manière assez normale, si on le compare à un secteur d'activité dans le service, on est déjà très bon de lire ça. Très, très, très bon. Aujourd'hui, quelles sont les entreprises qui font... Des croissances à deux chiffres, pas beaucoup. Donc, c'est ça qui est aussi intéressant de voir.

• Speaker #1

  Très bien, très bien. Est-ce que tu veux qu'on fasse un petit point sur le résultat ?

• Speaker #0

  Comme tu veux. J'ai oublié de dire un truc sur l'EBITDA. J'ai oublié de dire qu'on retraitait aussi les indemnités.

• Speaker #1

  OK.

• Speaker #0

  Puisqu'en fait, on les retire de ça. Et c'est pour ça qu'un entrepreneur qui est intéressé pour créer un club Correspa, je vais parler en EBITDA, combien on sort en pourcentage et en euros. les cinq premières années. Et avec cette somme-là, c'est lui qui va choisir plein d'éléments. Est-ce qu'il veut prendre en indemnité ? Est-ce qu'il veut placer ? Est-ce qu'il veut prendre en dividende ? Etc.

• Speaker #1

  Ok, d'accord. Et le résultat, du coup, dépend de ces choix-là ?

• Speaker #0

  Oui, c'est pour ça que je préfère travailler en EBITDA que le résultat. Une fois, j'avais un résultat qu'on avait fait un choix très spécifique, je ne sais plus, la troisième ou quatrième année. Et en fait, on avait beaucoup, beaucoup chargé. Et en indemnité, on s'était fait plaisir. Si on regarde que le résultat, oui, était de 5 000 euros. Oui, mais l'EBITDA, ça n'avait rien à voir. En fait, il faut bien comprendre ce qui est derrière. Et derrière, c'est des stratégies qui sont appliquées.

• Speaker #1

  Ok, très bien. Le dernier point, c'est le seuil de rentabilité. Petit bonus, celui-là. C'est un élément important, notamment pour les nouveaux clubs. Est-ce que tu peux nous en dire un petit peu plus sur ce seuil ?

• Speaker #0

  Oui, je vais parler de deux seuils. Je vais parler de la bouteille de champomi et la bouteille de champagne. La bouteille de champomi, c'est celle qui permet d'atteindre le point mort. Le point mort, c'est quand est-ce que j'ai assez, que le chiffre d'affaires soit égal aux dépenses. Je ne prends pas l'indemnité, si c'est un entrepreneur et pas de coach sportif salarié, je parle du principe que lui, il se payera après. Donc ça, c'est le point mort. le point mort. À Corespa, il arrive 9 fois pour faire un enfant, 9 mois pour atteindre son point mort. Globalement, il y a même des clubs qui sont arrivés en 6 mois. Il faut retenir 9. Et sur le prévisionnel, il faut même pousser à 12 pour être sûr. Donc entre 6 et 12, mais la moyenne, c'est 9. Donc ça, bouteille de champomis parce que c'est bien la structure, elle est protégée. Elle est protégée. Notre premier rôle de chef d'entreprise, c'est de protéger l'exploitation. Et bien entendu qu'elle ne suffit pas. Et par contre, c'est hyper intéressant parce que ça... On commence à travailler à partir du point mort. Et on va aller chercher la bouteille de champagne après. Et la bouteille de champagne, c'est en fonction du prévisionnel que le porteur du projet a fait. La deuxième bouteille de champagne, ça va être le ROI, c'est-à-dire le retour sur investissement. Si on regarde tous les investissements qu'on a fait dès le départ et toutes les dépenses, en combien de mois on peut être à l'équilibre ? Et ça correspond, on va le trouver entre 15 et 17 mois. Donc, on va retenir. Moins d'un an pour la bouteille de champomis et moins de deux ans pour l'équilibre. La bouteille de champignons à Corespa, c'est assez rare de le faire aussi tôt. Par contre, la bouteille de champagne, c'est ce qu'on voit globalement dans les entreprises classiques. Il faut deux ans pour retour sur investissement.

• Speaker #1

  Ok, déjà la première bouteille, on est déjà assez... rassuré et confiant, j'imagine. Ça correspond en termes de clients. Est-ce que tu peux nous dire à combien de clients on atteint ce seuil normalement ?

• Speaker #0

  Je peux le dire, mais je ne vais vraiment donner qu'une médiane et qu'une moyenne, puisqu'en fait, c'est là l'importance. On l'a dit tout à l'heure, et ça faisait partie d'un autre podcast, que le franchisé va lui-même faire ses tableaux de bord, lui-même faire son business plan, puisqu'en fonction du changement du loyer, en fonction de combien il va payer ses salariés, en fonction s'il veut se payer tout de suite, il y a plein de choses différentes. Mais la moyenne, à que reste pas, Attends, répète-moi la question exacte, en nombre de clients pour la bouteille de champomis ? Ouais. Donc ça c'est 110. Je pense que le club le plus bas était à 105 et le club le plus haut était plutôt dans les 120-125. 110-120 on va dire. Et ça risque d'évoluer aussi, on l'a dit, ces choses-là. Et ça évolue également parce qu'en fonction des prix, etc., tout bouge. Les fournisseurs peuvent bouger d'année en année. Et après, la bouteille de champagne, en nombre de clients, on retenit un 200.

• Speaker #1

  Ok, très bien. Ça c'est aussi un chiffre qu'on peut comparer entre plusieurs concepts de salles de sport ? Alors,

• Speaker #0

  la réponse non par rapport à la concurrence, pas du tout. Tu prends d'autres concurrents plus low cost, tu prends des orange-bleu, etc. Alors non, ils vont être au moins à 1000 clients, 800 clients pour atteindre leur point mort. Donc c'est pas mieux ou moins bien, c'est complètement différent. Par contre nous, à l'intérieur de Corespa, oui c'est intéressant de le comparer. Même si des entrepreneurs en interne vont faire des choix un peu différents, n'auront pas exactement le même loyer, n'empêche que le concept, le lieu, le local, etc., on a des ratios qui sont comparables.

• Speaker #1

  Ça, c'est aussi hyper utile pour un franchisé de ne pas être seul et du coup de se dire est-ce que je suis dans la bonne tendance ou pas.

• Speaker #0

  La franchise, c'est de réitérer une réussite. Et donc moi, franchiseur, avec mes équipes, l'objectif, c'est de donner toutes ces ratios, de connaître tous ces indicateurs, de les transmettre et au franchisé, lui, d'aller performer dedans.

• Speaker #1

  Ok, super. Très bien. Si ça te va, on peut revenir à notre début de podcast Maintenant qu'on connaît un petit peu les différents éléments pour un gestionnaire averti, on va dire, dans son club, à quelle fréquence il doit regarder tous ces indicateurs selon toi ?

• Speaker #0

  Alors, je vais faire un petit point sur le mot averti, parce qu'entre averti, ce qu'on me dit, je suis averti, et les réalités qu'on voit, il y a des grandes différences. Et là, il y a aussi des grandes différences entre entrepreneurs. Je fais partie de plusieurs réseaux d'entrepreneurs. Je suis quand même des fois surpris à ce niveau-là. Moi, je suis très, très à terre à terre. Bien sûr qu'il y a un expert comptable, bien sûr qu'on travaille avec, bien sûr qu'ils ont leur tableau super bien fait avec des super couleurs et qu'on a la distance, etc. Mais par contre, l'expert comptable aura toujours un temps de retard, toujours, au moins 3 à 6 mois minimum. Il n'y aura pas la réactivité et il ne sera pas pleinement, même s'il est engagé et il est bon, ce n'est pas lui qui va avoir le... Son plan d'action et ce n'est pas son rôle d'aller chercher les signes, les premières tendances qui vont arriver, etc. Donc c'est à l'entrepreneur. Donc ça c'est hyper important de comprendre ça avant de répondre sur la fréquence. Donc il faut savoir où est-ce que vous en êtes et qu'est-ce que vous faites. Qu'est-ce que vous utilisez ? Donc nous, on utilise à CoreSpa, on transmet un tableau de bord vierge, parce que l'objectif, c'est que le franchisé, on va l'aider et on va le former à travailler avec, mais c'est pour savoir où il en est. Et on va l'aider à le savoir où il en est au niveau de la trésorerie, donc ce que tu m'as transmis. On va lui transmettre également tout ce qui est CEG, compte d'exploitation général. On va lui transmettre également toute la partie charge d'exploitation. Et la toute dernière, c'est les immobilisations. On va vraiment l'aider sur l'ensemble pour pouvoir piloter sa structure et savoir où il en est. Un club qui ouvre et qui s'y connaît moyennement, je conseille toutes les semaines. Moi, perso, je l'ai fait la trésorerie, je l'ai fait même tous les jours. Alors, il n'y a aucun intérêt après petit à petit d'arriver à cette fréquence-là, mais n'empêche que le message qu'il faut comprendre, c'est que tant qu'on n'a pas compris et tant qu'on ne le maîtrise pas, c'est une priorité. Je vais peut-être faire peur dans ce que je vais dire, mais sur 10 entreprises, il y en a 7 qui tombent la première année pour des fautes de gestion. Si on maîtrise ces tableaux de bord, il y a un pourcentage hyper intéressant qui fonctionne. Donc ce tableau de bord, c'est ça, et la fréquence après, petit à petit, ça va passer à toutes les semaines. Là, moi, mes gars, je leur demande de faire un point tous les mois. Tous les mois, il y a un point global. Si tout va bien, maintenant, ils sont tellement bons qu'il n'y a pas forcément besoin, entre guillemets, de... de m'alarmer ou me dire quelque chose. Les chiffres vont bien, donc ça va. Mais ce n'est pas parce qu'ils vont bien, il faut encore chercher à performer, encore plus chercher l'excellence. Et tous les trimestres, on fait vraiment un point encore plus précis et on fait, bien sûr, un rapprochement de guerre tous les mois.

• Speaker #1

  OK. Avec ces chiffres que tu joues, du coup, si je comprends, pour un club mature à peu près mensuellement, tu regardes les chiffres. Derrière, tu mets en place des actions. Comment tu traduis ça dans la réalité ?

• Speaker #0

  En plan d'action. La réalité, c'est qu'elle va se faire en fait à différents niveaux. On en a déjà parlé dans plusieurs podcasts. On va travailler d'abord et avant tout sur la vision. Si un entrepreneur n'a pas de vision, il ne sait pas où aller. Donc, il ne va nulle part ou il va au mauvais endroit. Donc, sa vision, c'est intéressant et c'est cette vision qui va permettre de passer. Après, moi, j'appelle le PAS, le plan annuel stratégique, pour savoir comment on fait pour y arriver. Et après, on va arriver concrètement dans les chiffres sur un prévisionnel. C'est un prévisionnel qui va de 3 à 5 ans. Et donc, ces prévisionnel, on arrive sur les éléments chiffrés. Et on descend encore d'une case sur le plan d'action pour y arriver. Et le plan d'action, dans maintenant, ce sera toujours pareil. Est-ce qu'il faut acquérir ? Est-ce qu'il faut fidéliser ? Il n'y en a pas 36. Et il faut faire quoi ? Les deux. Et en fonction de l'état de la structure, c'est clair qu'au tout début, lors de la création, on met plus de 80% sur la création puisqu'on n'a pas encore de client. Et après, on équilibre. Mais les deux sont importants. Il n'y a pas de recette miracle. Et après, on va faire dans l'acquisition. Il y a plein de sortes d'acquisitions. C'est pareil, on n'attend pas la recette miracle. Il y a plusieurs éléments, etc. Et dans la fidélisation également.

• Speaker #1

  OK. Tous ces leviers d'action sont détaillés dans notre manop. C'est aussi ça qui est intéressant pour le franchisé. Oui.

• Speaker #0

  Le manop, c'est le savoir-faire et on transmet le savoir-faire dedans. Et après, bien entendu, ce qui va faire toute la différence, c'est la capacité et la qualité managériale. C'est des hommes et des femmes qui sont derrière et c'est des clients et des clientes qui sont derrière. Donc si derrière les chiffres c'est très beau, mais piloté par les chiffres, je suis pour, c'est ce que j'ai commencé à dire, mais s'il n'y a pas l'humain, ça n'ira nulle part.

• Speaker #1

  Ok, très bien. Je sais que toi tu suis aussi les chiffres des clubs qui te transmettent... certains chiffres notamment sur les clients toi tu leur fournis une vue par rapport aux autres clubs oui alors c'est pas certains clubs fournissent et est-ce qu'ils peuvent fournir machin c'est que tous les clubs de manière automatique on

• Speaker #0

  a un reporting qui tombe donc ça c'est hyper important moi je n'allais pas ouvrir en franchise sans avoir ça, moi ça me parait tellement logique qu'aujourd'hui il n'y a même pas 30% des franchiseurs qui ont ça Mais moi, ça me paraît tellement logique puisque l'objectif, c'est de réitérer une réussite, de pouvoir comparer et d'aider.

• Speaker #1

  Merci Guillaume pour toutes ces informations sur les KPI de gestion. On se retrouve très bientôt dans un prochain épisode. À bientôt Guillaume.

• Speaker #0

  Bye bye, à très vite.

• Speaker #1

  À bientôt.

• Speaker #0

  CoreSpa, c'est bien plus qu'un club de sport. C'est une opportunité pour réussir dans le secteur en tant qu'entrepreneur. Tu veux lancer ton propre club sans partir de zéro ? Tu veux un modèle éprouvé et un accompagnement pour réussir ? Alors réserve un rendez-vous en visio sur mon agenda en ligne et parlons de ton projet. A très vite pour un nouvel épisode et d'ici là, passe à l'action !