Construire avant d'outiller : les enjeux d'une culture data robuste (Alexandre HERMAN, Datasulting) | Déclic data

Description

Dans cet épisode Alexandre HERMAN, Directeur Data chez Datasulting nous partage un retour d’expérience sans filtre sur un sujet critique : pourquoi tant de projets data échouent alors que les organisations investissent massivement dans la technologie.

À travers un échange authentique et concret, Alexandre nous rappelle que la data n’est pas qu’une question d’outils. Derrière chaque réussite se cache une culture data forte, un management engagé, des utilisateurs impliqués… et aussi quelques bonnes erreurs qui font grandir.

Nous explorons ensemble :

Comment la résistance au changement ruine les initiatives data — même avec les meilleures solutions du marché.
Pourquoi la direction doit porter la vision data, sous peine de voir les équipes décrocher.
En quoi la data doit être considérée comme un véritable actif stratégique, et non un simple projet IT.
Pourquoi une gouvernance des données robuste est indispensable pour éviter le chaos analytique.

Avec sincérité et pédagogie, Alexandre démontre qu’une transformation data réussie repose avant tout sur l’humain, la simplicité et l’apprentissage collectif — bien plus que sur la technologie seule.

Un épisode pour ceux qui cherchent à renforcer leur maturité data.

Hébergé par Ausha. Visitez ausha.co/politique-de-confidentialite pour plus d'informations.

Transcription

Speaker #0
bienvenue à votre nouvel épisode des clics data aujourd'hui j'ai le plaisir d'être avec un invité qui a une expérience très intéressante par rapport à la culture data le thème d'aujourd'hui c'est construire avant d'outiller on va parler de culture data puisque la culture est une clé du succès des projets data avant de plonger dans le sujet bah je vais laisser la parole à alexandre hermann pour se présenter parler un petit peu de deux temps parcours aussi de bas de ton entreprise qui est notre partenaire depuis
Speaker #1
quelques années maintenant chez marie porte data shooting merci mais d'eric merci pour l'invitation c'est un plaisir de partager ce moment avec toi donc moi je suis alexandre hermann je suis directeur d'attaché data shooting Je suis en charge de notre... On a plusieurs BU chez nous, donc sur la partie projet, exploitation. Aussi en charge des partenaires. Donc comme tu l'as dit, ça fait bientôt trois ans qu'on est partenaire de MyReport. Et nous, du data testing, on a un cabinet de conseil où on accompagne les entreprises dans l'exploitation de leurs données pour qu'ils puissent prendre des décisions stratégiques. Donc très data à la base et depuis maintenant un an, un an et demi aussi, on se déploie aussi, se développe également sur l'IA. Donc c'est un sujet très en vogue en ce moment. Du coup, on a pris aussi ce chemin-là, Data et IA chez DataSulting. Et on voit que les approches sont différentes par rapport à nos clients. Ça fait une quinzaine d'années que je travaille dans la data. Donc j'ai vu un peu toutes ces évolutions qu'on a pu avoir au sein des différentes organisations.
Speaker #0
En tout cas, merci encore une fois d'être avec nous aujourd'hui. Avec plaisir. Quand on parle de la culture data, souvent... On investit des milliers d'euros dans des outils de BI, des outils pour analyser les données, mais pourtant ça n'empêche pas plein de projets d'échouer. Qu'est-ce qui fait que ces projets échouent et comment approcher cette réalité ?
Speaker #1
C'est vrai que sur le terrain on voit toujours des scénarios un peu récurrents chez nos clients. Ils ont déployé des solutions de business intelligence modernes. Mais on se rend compte quand on fait le bilan, des fois six mois, un an après, on fait le même constat. Tu as deux ou trois utilisateurs qui utilisent des tableaux de bord. Ceux qui les créent et produisent, en fait ils ne s'en servent pas pour prendre des décisions. Qu'est-ce qui continue à perdurer dans l'entreprise ? C'est le bon vieux fichier Excel de Martine qui existe depuis des années, que celles-elles maîtrisent. Et du coup, on reste sur des projets qui échouent.
Speaker #0
Alors effectivement, il y a des symptômes. assez classique, c'est connu, résistance au changement. On a utilisé un outil, le bon vieux fichier de Martine, depuis 15 ans. Après tout, on le connaît, on connaît ses recoins. Donc quels sont les symptômes ? Qu'est-ce qui bloque en fait ?
Speaker #1
J'en sortirais deux principaux symptômes, c'est toujours les mêmes qu'on retrouve. Comme tu as dit, tableau de bord non utilisé, la résistance au changement. On construit des trapeaux de bord, ça sert de décoration. Et souvent, on a les mêmes... réflexion habitude qu'on peut avoir des différents métiers et c'est le pire c'est je crois pas aux ces chiffres dans cet outil c'est pas ma réalité du terrain ils ont des ardennes habitudes voilà ils vont ils veulent pas changer leurs habitudes ou le pire c'est en fait je vais perdre du temps et là c'est une vraie résistance au changement cet outil me sert à rien j'ai l'habitude de fonctionner comme ça alors que l'outil est on sait à la base quand même faire gagner de l'énergie et du temps donc on
Speaker #0
se retrouve dans des situations des fois
Speaker #1
passive et il n'y a rien de mieux pour saboter cette transformation.
Speaker #0
Alors, dans ton expérience aussi, c'est quoi les causes profondes ? Parce qu'effectivement, on parle de résistance au changement, ça c'est classique, c'est humain, mais profondément, qu'est-ce qui fait que on va avoir cette résistance ? Humainement, qu'est-ce qui bloque profondément ?
Speaker #1
Est-ce que c'est l'ergo lumine l'outil ? Moi, je ne pense pas. Nos outils sont assez intuitifs, une bonne formation et on arrivera vraiment à servir de ces outils. Donc pour moi, ce qui bloque, c'est l'humain et l'organisation. On pourrait citer trois causes profondes qui sont assez culturelles, je dirais. Le manque de sponsorship fort. Ce projet est vu comme un projet data, DSI, IT et pas comme un projet stratégique pour l'entreprise. Et là, il faut vraiment avoir une vraie adhésion du codire et que le codire soit acteur de cette transformation dans l'entreprise et qu'elle montre aussi l'exemple en disant, voilà, on se sert de la data au quotidien pour prendre nos décisions stratégiques. Je dirais aussi le... le silotage des données. Certains disent : "En fait, par département, c'est mes données, je ne veux pas les partager dans l'entreprise." C'est à moi ! C'est ancré en eux alors qu'en fait non, la data il faut la partager. Si on veut avoir une vision 360° dans l'entreprise, on est obligé de la partager. Et c'est vrai que c'est une peur qu'on rencontre souvent. Et la dernière, c'est autour de la transparence. Parce qu'on va remettre à plat beaucoup de choses, beaucoup d'indicateurs et peut-être se dire en fait... On va peut-être se regarder en miroir de parler de notre performance. On va voir certains indicateurs, moi j'ai eu des clients, on s'est rendu compte en mettant à plat toute... On leur a fait une modernisation en mettant à plat tous leurs indicateurs. En fait ils calculaient des rémunérations qui étaient complètement fausses pour les commerciaux. Donc il y a un impact, et du coup quand ils se pointent cette transformation organisationnelle à arriver, ils n'ont pas trop envie, cette résistance au changement qu'on peut avoir et qui est assez...
Speaker #0
Oui, du coup c'est une histoire de culture encore une fois. Effectivement la culture de la transparence nécessite aussi un contexte humain qui est propice s'il n'y a pas cette bienveillance peut-être de se dire que ce n'est pas pour être fliqué qu'on va partager nos données, ce n'est pas pour aller pointer du doigt mais non l'état d'esprit c'est vraiment d'aller plus loin ensemble. Chez nous, chez MyReport c'est quelque chose qui est là parce qu'il y a ce côté humain qui a été travaillé en premier. Avant de déployer l'outil quelque part, on utilise notre propre outil en interne, mais c'est quelque chose qui est central. Donc au fond, pour mettre en place cette culture, qu'est-ce qu'il faut faire pour toi ? Comment engager ça et se mettre toutes les chances de son côté ?
Speaker #1
Partir sur une définition d'une culture data ? Ce n'est pas une compétence technique pour moi, mais c'est un état d'esprit collectif. en fait quand j'ai une décision à prendre qu'elle soit petite grande stratégique fait qu est ce que la data elle va me dire sur ce sujet là en fait la data pour moi c'est un actif stratégique aussi bien au même titre que l'humain ou financier dans l'entreprise c'est
Speaker #0
vraiment pilote par la data du plat ça ça me fait quoi ça me fait penser à tout ce qui est data driven qu'est-ce que pour toi qu'est ce que une culture d'entreprises data driven
Speaker #1
Pour moi, on pilote par la data. C'est vraiment un actif pur de l'entreprise.
Speaker #0
Oui, mais est-ce qu'on pilote que par la data ? Parce que ça me rappelle brièvement une expérience de Nike qui est devenue un cas d'école où pendant des années, ils ont piloté par la data au moindre petit indicateur et ça a fait une catastrophe. Le chiffre d'affaires en baisse. Il y avait en réalité un focus sur des données que quantitatives. Il n'y avait plus le côté qualitatif, les sondages clients, etc. piloté par la data si je comprends bien dans ce que tu dis c'est pas que la data tout seul c'est à dire que la data est vraiment un pilier parmi les autres pour moi on a trois piliers essentiels avant de sortir la carte bleue pour prendre l'outil je dirais l'engagement du management en 1 pour aller détailler si on veut la
Speaker #1
formation et la montée en compétence et je dirais qu'on a le droit à l'erreur et l'expérimentation et ça on l'oublie souvent c'est vrai qu'il faut pour moi une une impulsion du top management une vision claire qui montre l'exemple. Derrière on va former vraiment tous les utilisateurs feignots, tous les métiers pour que tout le monde comprenne et qu'on puisse toujours avoir la même définition et se dire mais en fait ma donnée elle vient de là. Quand tout le monde sache l'expliquer et que ce soit pas une nébuleuse, une boîte noire et on dit c'est à la DSI de m'expliquer, c'est à mon pôle data. Non en fait il faut être aussi autonome et ça passe du coup par la formation, la montée en compétences mais on demande pas à être tout le monde des experts. Et le droit à l'erreur parce que c'est un petit pas par petit pas on avance. Nous on le voit dans nos différents accompagnements qu'on peut avoir, en fait on se pose en début de projet, définir des indicateurs, définir des règles métiers, quand on commence à les construire, mais qu'est-ce qu'on voit au bout du compte ? Ah non mon chiffre il est pas trop ça, ah j'ai des exceptions. On peut rectifier toujours un petit peu et on avance, on expérimente et voilà on peut se tromper en fait pour moi.
Speaker #0
Comment le droit à l'erreur, je suis convaincu effectivement. Je considère que pour apprendre humainement, on a besoin de faire des erreurs. On le voit bien avec les enfants. C'est les premiers. Ils n'ont aucun problème à se tromper. Même ils sont contents de se tromper, faire des bêtises. Comment on fait dans une organisation que ce droit à l'erreur puisse être reconnu ? Parce que ce n'est pas forcément quelque chose de naturel.
Speaker #1
C'est pas grave, il ne faut pas le pointer du doigt. C'est plutôt essayer d'en ressortir grandi et fort. C'est-à-dire qu'en fait, on s'est trompé. On se pose. Et on voit comment rectifier en fait. Il ne faut pas dire, on ne veut pas se mettre sur la place publique et dire toi tu t'es trompé en fait. Non, c'est on apprend tous ensemble et on grandit tous ensemble.
Speaker #0
Oui, je pense que c'est vraiment une sorte de cercle vertueux à créer avec cette culture de la transparence. Puisque les données sont visibles, effectivement c'est pour vraiment s'améliorer. Je pense que l'état d'esprit est central.
Speaker #1
C'est que du positif, il faut être positif en fait. Il ne faut pas être dans un cercle négatif.
Speaker #0
Un des piliers que tu as cité, c'est l'engagement du management. Dans ton expérience, est-ce que c'est toujours ça la clé ? Ou est-ce que des fois on a des cas où ça vient plutôt du terrain, où il y a peut-être une BU qui a expérimenté quelque chose qui va inspirer une autre parce que dans cette BU, l'expérience fait que, montre que ?
Speaker #1
Je vois ce que tu veux dire. On peut avoir deux approches. T'en as des fois, ça vient directement du top management, on définit les ambassadeurs et c'est un peu la locomotive qui tire un peu toute l'organisation, qui essaye de, je vais pas dire de convaincre mais qui montre en fait l'intérêt et qu'est-ce qu'on va pouvoir y gagner au quotidien. Ou alors tu te rends compte aussi, t'as certaines directions métiers qui servent un peu de, je vais dire de pilote pour pouvoir en fait montrer en fait qu'est-ce que d'au sein de leur périmètre métier, on peut avoir comme bénéfice. et le présenter après à l'organisation, dire : "Ah oui, peut-être qu'on peut le déployer au sein de toute l'organisation." Et montrer petit pas par petit pas, pour après tirer toute l'entreprise vers cette culture.
Speaker #0
Ouais, je pense que c'est un peu les mécanismes de changement culturel dans une organisation. C'est souvent ça vient du haut, entre guillemets, il y a une contrainte extérieure, l'évolution du marché, peu importe quelque chose. Et puis le management se dit : "Bon bah maintenant c'est comme ça." et on va y aller. Soit en fait des fois effectivement ça vient de l'intérieur d'une section, d'un département, d'un service et puis on prend les bonnes pratiques puisque ça marche, puisque ça a fait ses preuves.
Speaker #1
Ça devient des vrais leviers de performance en fait.
Speaker #0
Ouais, en tout cas dans mon expérience quand ça se passe comme ça, ça vient à l'occasion d'un service qui a été challengé. Je me souviens d'un client qui était dans un secteur de la régulation. Donc il y a un service qui est challengé parce que juridiquement, il y a des choses qui ont évolué, qui faisaient que les contrôles devaient se faire d'une autre manière, les contrôles des dossiers des clients devaient se faire d'une autre manière. En fait le service a vu la nouvelle contrainte réglementaire, a dû se réorganiser et ça a du coup dû impacter plein plein plein plein d'autres services. Et le rapport notamment à la data, le rapport différent à la data a commencé dans ce service-là avant d'aller vers le reste. En tout cas, voilà, encore une fois, c'est la technologie qui doit être au service de la culture.
Speaker #1
Il n'y a pas de recette miracle, mais nous, je vois les cas qui fonctionnent. On commence par la formation des utilisateurs, de l'évangélisation autour de la data, du coup le top management. soutient toute cette démarche et on voit qu'on a plus facilement l'adhésion comme je dis voilà ça devient des vrais leviers de performance.
Speaker #0
Du coup s'il n'y a pas de recette miracle donc l'outil il n'y a pas d'outils miracles donc effectivement quelles sont les clés pratiques pour une fois qu'on a mis ce focus sur la culture et qu'on a compris les enjeux.
Speaker #1
Alors attention on est pas en train de dire que les outils sont inutiles.
Speaker #0
Non
Speaker #1
Ils sont indispensables et c'est des facilitateurs. C'est ce qui donne accès à la data pour pouvoir en fait l'analyser, pouvoir prendre des décisions de façon simple, efficace et avoir les bons visuels pour nous aider au quotidien.
Speaker #0
En tout cas, avant peut-être de plonger dans cet aspect un peu outil, je sais que tu as une expérience très vaste dans le domaine de la data. Ça fait... Quinzaines d'années. Quinzaines d'années, donc tu as vu voir aussi un peu l'évolution. Comment tu as vu tout cet outillage ? évolué et aujourd'hui ce de nous donner une vision de l'évolution de l'offre en termes d'outils de possibilités comment ça s'est passé entre basse qu'on faisait il ya quinze ans et aujourd'hui terme d'outil je pense on a un changement de paradigme quand même c'est qu'avant c'est vrai qu'on était très focus
Speaker #1
outils outils outils avant de penser aux besoins je trouve que nous c'est la même l'approche en chattahsulting et qu'on voit que ça marche et on a des bons repartir, comprendre c'est quoi vos besoins, qu'est-ce qu'on veut faire, où est-ce qu'on veut aller, c'est quoi vos freins actuels, où est-ce que vous perdez du temps. On veut faire gagner du temps, on est un peu à la course au temps mais c'est vrai que des tâches à peu de valeur ajoutée, voilà, on veut essayer de pouvoir automatiser certaines choses et là l'IA nous aide de plus en plus justement sur ça. quels sont les besoins business à forte valeur ajoutée qu'on peut identifier et cartographier. D'ailleurs, on va modéliser tous ces processus-là. Et derrière, on va juste enfin choisir l'outil. Mais voilà, il faut y aller étape par étape et pas commencer par l'outil. Et il faut aussi adapter à son organisation le degré de maturité. Il ne faut pas mettre tout de suite un outil. On sait qu'il y a plusieurs niveaux de complexité, ils sont plus ou moins accessibles en fonction des différentes... population à qui on va pouvoir le déployer mais voilà faut essayer de s'adapter aussi à l'organisation qu'on a donc je résume c'est un peu le cas d'usagé partant du cas d'usagé ou partant du besoin métier par besoin du besoin métier que être avoir une vision claire de
Speaker #0
besoins métiers et du cas d'usagé avant d'aller sur sur loupé ça me fait quoi un client il m'a
Speaker #1
à maman a parlé du coup ça peut voir le coup je déploie dans mon organisation en fait tu pallies à quels problèmes fait non il faut toujours par moi j'aime toujours partir du besoin et derrière tu vas avoir l'adhésion en fait d'études et de tes utilisateurs finaux faut tout de suite les les intégrer dès le début dans la réflexion et les besoins et le besoin il vient de rome pas mieux que pour nous expliquer quel est leur besoin et pouvoir avoir après une adhésion globalisation
Speaker #0
non plein d'organisations et puis surtout avec les outils moi un truc que je trouve un peu dommage en tout cas dans je me méfie c'est le fameux syndrome de l'objet brillant parce que des outils on sort tous les jours surtout on est à une époque avec avec il ya des possibilités on a tous les jours technologique mais c'est pas parce que là il ya une nouvelle possibilité que les forcément Des fois, c'est avoir un peu ce recul-là. Surtout quand on est dans des phases de marché un peu bouillolantes comme aujourd'hui. Prendre ce recul-là, c'est jamais du temps perdu. C'est ça qui n'est pas évident de convaincre un dirigeant, une entreprise. C'est attention comment toi tu fais pour ça. pour justement avoir invité peut-être tes projets, tes clients à dire attention la technologie, c'est pas la technologie pour la technologie, concrètement comment tu fais ?
Speaker #1
Notre approche dès le début on fait un état des lieux, voir où vous en êtes, qu'est-ce qui fonctionne, c'est quoi vos freins, vraiment faire un audit. maturité data, voir où vous en êtes, où est-ce que vous voulez aller, vos vrais freins, vos constats, et l'enjeu qu'on va aller chercher derrière. Une fois qu'on a fait ça, ça nous permet de cartographier bien les différents besoins, d'identifier assez vite un cas d'usage, donc vraiment un usage métier quick win dans le sens où fort impact business avec une accessibilité du déploiement de cet usage. Et derrière, on va tout de suite avoir une adhésion au déploiement de cet outil à plus grande échelle. En fait, qu'est-ce qu'on veut faire ? On veut générer un déclic. Ça te parle, le déclic ? C'est pas du podcast ?
Speaker #0
On est à l'endroit des déclics. Effectivement, je pense qu'il y a ce côté... Un déclic, il vient du moment où il y a un alignement, quelque part. Et cet alignement, en fait, c'est ça qui... Ça peut comme des fois... J'ai mis cette image de... On veut capter un signal, je ne sais pas moi j'ai eu il n'y a pas longtemps une connexion internet par satellite. Pour capter le signal il fallait prendre la parabole et être là. C'est ça qui est difficile. Ça nécessite beaucoup d'aller-retour avec les gens, avec comprendre leur métier vraiment.
Speaker #1
On reste sur de l'humain et de la communication et des échanges interpersonnels.
Speaker #0
Effectivement et du coup là l'outil quand il arrive il est pertinent parce que effectivement l'alignement il est fait. Ça devient évident, ça devient naturel.
Speaker #1
Les erreurs qu'on voit, c'est des fois des clients qui veulent arriver en disant j'ai cette solution, ils veulent la calquer à leurs besoins. Des fois ils reviennent et disent je suis allé à un salon, j'ai vu une présentation magique, je veux ça. Et ils veulent l'adapter aux besoins. C'est comme acheter une voiture de course quand tu n'as pas le permis.
Speaker #0
Tout à fait. Il y a un problème.
Speaker #1
Ou tu ne vas pas aller loin.
Speaker #0
Il n'y a pas de chance que ça dépasse le premier virage.
Speaker #1
C'est le besoin qui crée l'outil et pas l'inverse.
Speaker #0
C'est ce qu'il faut se dire. Quand choisir les outils ? Vous avez une approche que je connais, GDataSutting, elle a fait ses preuves. Le moment de choisir les outils dans un projet c'est quand ?
Speaker #1
Je dirais pas qu'il n'y a pas de bon... cheminement de bons moments pour nous mais souvent cinq grosses étapes donc le l'éveil du sponsor on a besoin d'un sponsor pour aller comme j'étais alors un peu tirer la locomotive derrière on va auditer mesurer la maturité data de l'entreprise d'ailleurs qu'on va prendre notre notre cas d'usagé pour créer en fait finalement ce fameux déclic et d'ailleurs ce qu'on aime bien faire aussi c'est là son appel nous la formation en action c'est coquet on va prendre un temps plus ou moins long, mais on essaie de le contraindre. Présenter l'outil dans ses grandes lignes, mais c'est d'ailleurs tout de suite le mettre en action sur le besoin, les données du client. Tu as tout de suite beaucoup plus d'adhésion et c'est beaucoup plus parlant que de se faire toute une formation sur 3, 4, 5 jours, pas sur tes données, sur quelque chose qui finalement te parle peu. C'est vrai qu'on prend des fois une formation des données commerciales, on peut assez vite se faire des tableaux de bord si à côté tu es une équipe.
Speaker #0
je vais te dire de r&d ou une équipe opérationnelle ça va ça va pas leur parler en fait voilà ils aiment vraiment sortir sur cette ce besoin déjà le leur est propre fait d'être sur leurs propres données on s'a fait de bas que les gens se sont concernés rapidement et du coup bah en fait il commence déjà en fait à engager le changement quelque part à zira bah ouais ok peut-être je peux le faire je peux faire ça différemment où j'ai ce problème là en fait du coup c'est très humain qu on est de manière à la plus proche quoi.
Speaker #1
Et tu viens sur mon cinquième point que nous on aime faire, c'est tout de suite vraiment être dans la co-construction, célébrer aussi les petites victoires et quand je dis la co-construction, c'est dès le début intégrer les utilisateurs finaux. Donc en fait ils comprennent la démarche, ils voient d'où on part, où est-ce qu'on veut aller et ils se sentent vraiment concernés,
Speaker #0
ils vont être impliqués dès le début de tout ce changement organisationnel. dernier on leur a dit c'est bon on a fait le boulot et puis tu vas voir c'est top mais il n'a pas eu le temps de se sentir concerné l'impliquer dès le départ ce je pense que c'est une bonne chose en tout cas il ya on abordait plein plein de points très très intéressant en termes d'erreurs à éviter absolument est-ce que les choses qui qu'il tue dit voilà ok ça c'est vraiment un
Speaker #1
être mobbing man c'est on arrête où on change tout et on change tout d'un coup non il ya les étapes par étape de façon itérative petit comme j'ai dit alors petit pas par petits pas et c'est en faisant qu'on apprend on peut corriger et on va toujours s'améliorer moi c'est vraiment ce si on veut tout changer tout de suite dans ces ça marche pas quoi finalement c'est quelque chose de très naturel la nature ne fait rien bien souvent ce qu'on aime bien nous dire c'est quand on construit une maison commence par les fondations on fait des bonnes fondations puis après on construit la maison fait l'inter on le prend comme ça on se pose qu'elle soit qu'on veut construire et après on avance au fur et à mesure pas se dire en fait que j est un incertain il nous dit bon bah on se retrouve dans un an et vous nous montrez votre état d'un an je suis pas d'un an on va vous intégrer on va se voir toutes les semaines toutes les deux semaines et ont fait des démonstrations assez rapidement et tous les mois on voit quoi mais c'est de Peut-être un peu un chef d'orchestre et impliquer toutes les parties prenantes.
Speaker #0
Est-ce que ça t'est arrivé de devoir arrêter un projet parce que justement le client n'était pas prêt à cette implication ? Est-ce que c'est quelque chose, je comprends l'état d'esprit, il est très important dans mon expérience, je partage ce que tu dis, pour avoir accompagné aussi des clients dans des projets data et pas que data. On a un rôle d'accompagnateur. Est-ce que tu peux dire à un client, non, là vous êtes vraiment trop occupé ?
Speaker #1
Oui, ça nous est déjà arrivé. Il y en a certains qui nous disent, oui j'ai besoin de pilotage de mon activité, mais je suis en plein déploiement de mes outils opérationnels. Non, ce n'est pas le bon moment, je ne vais pas avoir la bande passante, je ne vais pas avoir la bande de cerveau disponible pour réfléchir à ça, se projeter vers l'avenir. Donc oui, il y a peut-être encore plus des besoins opérationnels. Donc oui, on dit, on peut se revoir plus tard. pour pouvoir bien poser les choses. Et ça se comprend tout à fait. On l'explique assez facilement et naturellement.
Speaker #0
Une question que j'aime bien me poser régulièrement dans les podcasts, c'est quel est le conseil que tu pourrais donner à quelqu'un qui est consultant dans Data ou dans le domaine qui débute aujourd'hui, vu le contexte pour réussir ?
Speaker #1
Il ne faut pas se voir comme un intégrateur pour les clients, mais vraiment un rôle de partenaire. Et ça facilite vraiment après pour moi les relations qu'on peut avoir avec le client. on l'accompagne dans son évolution de sa maturité data. En fait, on a un terreau et on le cultive ce terreau, on plante des petites graines de temps en temps et tu vois, ça fait son petit bout de chemin et puis après, voilà, comme ça, t'as des belles histoires à raconter. Mais voilà, prendre son temps... accompagner ce changement, former et là tu verras que pour moi c'est la meilleure façon de réussir. Et pas arriver avec entre guillemets ces gros sabots je vous mets ça et c'est tel outil qu'il vous faut. Non, comprendre où est-ce qu'ils en sont, comment ils ont fait pour en arriver là et comment les faire grandir.
Speaker #0
J'aime beaucoup cette vision des choses et je te remercie de partager ça parce qu'effectivement le côté c'est une aventure. Un projet d'Ata, c'est une aventure, c'est quelque chose qui, comme toute aventure, apporte son lot d'inconnus, apporte son lot de challenges. Et l'attitude qu'on a face à l'aventure détermine le résultat. Au-delà de l'outil, au-delà de tout ce qui peut se passer, tous les éléments qui vont faire tout le terreau du projet, etc. L'attitude qu'on va avoir ou l'état d'esprit qu'on va avoir. face au projet est vraiment déterminante. Donc merci beaucoup, on a abordé plein d'aspects.
Speaker #1
Juste un instant, je pense qu'il y a cet aspect qu'on n'a pas cité quand même. C'est tout cet aspect, j'ai envie de dire, un peu une tour de contrôle de gouvernance des données, qualité des données, la sécurité à mettre en place. Avoir un peu un référent qui centralise un peu tous ces besoins-là et au moins ça... ça assure une qualité et du coup vraiment une adhésion complète de l'entreprise.
Speaker #0
Oui, en fait, la gouvernance de la donnée n'est pas accessoire.
Speaker #1
Ce n'est pas laissé de côté, non ? C'est intégré dès le début. Combien de clients on a vu où ils ont dit « j'ai des besoins, des métiers dans tous les sens, je suis perdu, il n'y a rien qui est cartographié, il n'y a rien qui est clair » et ils traitent... demande par demande sans cohérence et après on arrive à des systèmes en fait en maîtrise en fait et là souvent dans ces cas là le seul la seule solution c'est presque de repartir d'une feuille blanche parce qu'en plus tu es des évolutions de l'organisation des personnes qui sont partis le savoir qui s'est perdu et
Speaker #0
ça devient très compliqué à pouvoir reprendre ses avoir ce côté un peu responsabilité parce qu'effectivement une fois que ça part voilà ça peut aller dans tous les sens et d'avoir quelqu'un qui est un peu la vision Et ne serait-ce que pour la partie en GPD, tout ce qui est contraint autour du traitement de la donnée, c'est plus un luxe. Pendant longtemps, c'était vraiment réservé à un très petit nombre d'organisations qui pouvaient avoir quelqu'un sur la gouvernance de données. Aujourd'hui, même les petites organisations peuvent avoir besoin d'avoir quelqu'un qui joue ce rôle. C'est bien de l'accorder à quelqu'un, en tout cas d'avoir quelqu'un qui prend cette responsabilité. je suis tellement d'accord avec toi en tout cas merci beaucoup toujours un plaisir de partager avec avec toi alexandre pour les prochains podcasts on va continuer à traiter un peu ces sujets autour de la culture c'est vraiment un sujet déterminant mais en tout cas merci encore pour cet éclairage et à bientôt pour l'avec toi pour de nouvelles aventures merci

Chapters

Introduction à la culture data
0sec
Les échecs des projets data
2min
Construire une culture data
6min
L'engagement du management dans la transformation
11min
L'importance des outils dans la culture data
14min
Évolution des outils et des besoins métiers
15min
L'alignement des besoins et des outils
20min
Une clé du succès du consultant data
24min
La gouvernance des données
25min

Description

Nous explorons ensemble :

Comment la résistance au changement ruine les initiatives data — même avec les meilleures solutions du marché.
Pourquoi la direction doit porter la vision data, sous peine de voir les équipes décrocher.
En quoi la data doit être considérée comme un véritable actif stratégique, et non un simple projet IT.
Pourquoi une gouvernance des données robuste est indispensable pour éviter le chaos analytique.

Un épisode pour ceux qui cherchent à renforcer leur maturité data.

Hébergé par Ausha. Visitez ausha.co/politique-de-confidentialite pour plus d'informations.

Transcription

Speaker #0
bienvenue à votre nouvel épisode des clics data aujourd'hui j'ai le plaisir d'être avec un invité qui a une expérience très intéressante par rapport à la culture data le thème d'aujourd'hui c'est construire avant d'outiller on va parler de culture data puisque la culture est une clé du succès des projets data avant de plonger dans le sujet bah je vais laisser la parole à alexandre hermann pour se présenter parler un petit peu de deux temps parcours aussi de bas de ton entreprise qui est notre partenaire depuis
Speaker #1
quelques années maintenant chez marie porte data shooting merci mais d'eric merci pour l'invitation c'est un plaisir de partager ce moment avec toi donc moi je suis alexandre hermann je suis directeur d'attaché data shooting Je suis en charge de notre... On a plusieurs BU chez nous, donc sur la partie projet, exploitation. Aussi en charge des partenaires. Donc comme tu l'as dit, ça fait bientôt trois ans qu'on est partenaire de MyReport. Et nous, du data testing, on a un cabinet de conseil où on accompagne les entreprises dans l'exploitation de leurs données pour qu'ils puissent prendre des décisions stratégiques. Donc très data à la base et depuis maintenant un an, un an et demi aussi, on se déploie aussi, se développe également sur l'IA. Donc c'est un sujet très en vogue en ce moment. Du coup, on a pris aussi ce chemin-là, Data et IA chez DataSulting. Et on voit que les approches sont différentes par rapport à nos clients. Ça fait une quinzaine d'années que je travaille dans la data. Donc j'ai vu un peu toutes ces évolutions qu'on a pu avoir au sein des différentes organisations.
Speaker #0
En tout cas, merci encore une fois d'être avec nous aujourd'hui. Avec plaisir. Quand on parle de la culture data, souvent... On investit des milliers d'euros dans des outils de BI, des outils pour analyser les données, mais pourtant ça n'empêche pas plein de projets d'échouer. Qu'est-ce qui fait que ces projets échouent et comment approcher cette réalité ?
Speaker #1
C'est vrai que sur le terrain on voit toujours des scénarios un peu récurrents chez nos clients. Ils ont déployé des solutions de business intelligence modernes. Mais on se rend compte quand on fait le bilan, des fois six mois, un an après, on fait le même constat. Tu as deux ou trois utilisateurs qui utilisent des tableaux de bord. Ceux qui les créent et produisent, en fait ils ne s'en servent pas pour prendre des décisions. Qu'est-ce qui continue à perdurer dans l'entreprise ? C'est le bon vieux fichier Excel de Martine qui existe depuis des années, que celles-elles maîtrisent. Et du coup, on reste sur des projets qui échouent.
Speaker #0
Alors effectivement, il y a des symptômes. assez classique, c'est connu, résistance au changement. On a utilisé un outil, le bon vieux fichier de Martine, depuis 15 ans. Après tout, on le connaît, on connaît ses recoins. Donc quels sont les symptômes ? Qu'est-ce qui bloque en fait ?
Speaker #1
J'en sortirais deux principaux symptômes, c'est toujours les mêmes qu'on retrouve. Comme tu as dit, tableau de bord non utilisé, la résistance au changement. On construit des trapeaux de bord, ça sert de décoration. Et souvent, on a les mêmes... réflexion habitude qu'on peut avoir des différents métiers et c'est le pire c'est je crois pas aux ces chiffres dans cet outil c'est pas ma réalité du terrain ils ont des ardennes habitudes voilà ils vont ils veulent pas changer leurs habitudes ou le pire c'est en fait je vais perdre du temps et là c'est une vraie résistance au changement cet outil me sert à rien j'ai l'habitude de fonctionner comme ça alors que l'outil est on sait à la base quand même faire gagner de l'énergie et du temps donc on
Speaker #0
se retrouve dans des situations des fois
Speaker #1
passive et il n'y a rien de mieux pour saboter cette transformation.
Speaker #0
Alors, dans ton expérience aussi, c'est quoi les causes profondes ? Parce qu'effectivement, on parle de résistance au changement, ça c'est classique, c'est humain, mais profondément, qu'est-ce qui fait que on va avoir cette résistance ? Humainement, qu'est-ce qui bloque profondément ?
Speaker #1
Est-ce que c'est l'ergo lumine l'outil ? Moi, je ne pense pas. Nos outils sont assez intuitifs, une bonne formation et on arrivera vraiment à servir de ces outils. Donc pour moi, ce qui bloque, c'est l'humain et l'organisation. On pourrait citer trois causes profondes qui sont assez culturelles, je dirais. Le manque de sponsorship fort. Ce projet est vu comme un projet data, DSI, IT et pas comme un projet stratégique pour l'entreprise. Et là, il faut vraiment avoir une vraie adhésion du codire et que le codire soit acteur de cette transformation dans l'entreprise et qu'elle montre aussi l'exemple en disant, voilà, on se sert de la data au quotidien pour prendre nos décisions stratégiques. Je dirais aussi le... le silotage des données. Certains disent : "En fait, par département, c'est mes données, je ne veux pas les partager dans l'entreprise." C'est à moi ! C'est ancré en eux alors qu'en fait non, la data il faut la partager. Si on veut avoir une vision 360° dans l'entreprise, on est obligé de la partager. Et c'est vrai que c'est une peur qu'on rencontre souvent. Et la dernière, c'est autour de la transparence. Parce qu'on va remettre à plat beaucoup de choses, beaucoup d'indicateurs et peut-être se dire en fait... On va peut-être se regarder en miroir de parler de notre performance. On va voir certains indicateurs, moi j'ai eu des clients, on s'est rendu compte en mettant à plat toute... On leur a fait une modernisation en mettant à plat tous leurs indicateurs. En fait ils calculaient des rémunérations qui étaient complètement fausses pour les commerciaux. Donc il y a un impact, et du coup quand ils se pointent cette transformation organisationnelle à arriver, ils n'ont pas trop envie, cette résistance au changement qu'on peut avoir et qui est assez...
Speaker #0
Oui, du coup c'est une histoire de culture encore une fois. Effectivement la culture de la transparence nécessite aussi un contexte humain qui est propice s'il n'y a pas cette bienveillance peut-être de se dire que ce n'est pas pour être fliqué qu'on va partager nos données, ce n'est pas pour aller pointer du doigt mais non l'état d'esprit c'est vraiment d'aller plus loin ensemble. Chez nous, chez MyReport c'est quelque chose qui est là parce qu'il y a ce côté humain qui a été travaillé en premier. Avant de déployer l'outil quelque part, on utilise notre propre outil en interne, mais c'est quelque chose qui est central. Donc au fond, pour mettre en place cette culture, qu'est-ce qu'il faut faire pour toi ? Comment engager ça et se mettre toutes les chances de son côté ?
Speaker #1
Partir sur une définition d'une culture data ? Ce n'est pas une compétence technique pour moi, mais c'est un état d'esprit collectif. en fait quand j'ai une décision à prendre qu'elle soit petite grande stratégique fait qu est ce que la data elle va me dire sur ce sujet là en fait la data pour moi c'est un actif stratégique aussi bien au même titre que l'humain ou financier dans l'entreprise c'est
Speaker #0
vraiment pilote par la data du plat ça ça me fait quoi ça me fait penser à tout ce qui est data driven qu'est-ce que pour toi qu'est ce que une culture d'entreprises data driven
Speaker #1
Pour moi, on pilote par la data. C'est vraiment un actif pur de l'entreprise.
Speaker #0
Oui, mais est-ce qu'on pilote que par la data ? Parce que ça me rappelle brièvement une expérience de Nike qui est devenue un cas d'école où pendant des années, ils ont piloté par la data au moindre petit indicateur et ça a fait une catastrophe. Le chiffre d'affaires en baisse. Il y avait en réalité un focus sur des données que quantitatives. Il n'y avait plus le côté qualitatif, les sondages clients, etc. piloté par la data si je comprends bien dans ce que tu dis c'est pas que la data tout seul c'est à dire que la data est vraiment un pilier parmi les autres pour moi on a trois piliers essentiels avant de sortir la carte bleue pour prendre l'outil je dirais l'engagement du management en 1 pour aller détailler si on veut la
Speaker #1
formation et la montée en compétence et je dirais qu'on a le droit à l'erreur et l'expérimentation et ça on l'oublie souvent c'est vrai qu'il faut pour moi une une impulsion du top management une vision claire qui montre l'exemple. Derrière on va former vraiment tous les utilisateurs feignots, tous les métiers pour que tout le monde comprenne et qu'on puisse toujours avoir la même définition et se dire mais en fait ma donnée elle vient de là. Quand tout le monde sache l'expliquer et que ce soit pas une nébuleuse, une boîte noire et on dit c'est à la DSI de m'expliquer, c'est à mon pôle data. Non en fait il faut être aussi autonome et ça passe du coup par la formation, la montée en compétences mais on demande pas à être tout le monde des experts. Et le droit à l'erreur parce que c'est un petit pas par petit pas on avance. Nous on le voit dans nos différents accompagnements qu'on peut avoir, en fait on se pose en début de projet, définir des indicateurs, définir des règles métiers, quand on commence à les construire, mais qu'est-ce qu'on voit au bout du compte ? Ah non mon chiffre il est pas trop ça, ah j'ai des exceptions. On peut rectifier toujours un petit peu et on avance, on expérimente et voilà on peut se tromper en fait pour moi.
Speaker #0
Comment le droit à l'erreur, je suis convaincu effectivement. Je considère que pour apprendre humainement, on a besoin de faire des erreurs. On le voit bien avec les enfants. C'est les premiers. Ils n'ont aucun problème à se tromper. Même ils sont contents de se tromper, faire des bêtises. Comment on fait dans une organisation que ce droit à l'erreur puisse être reconnu ? Parce que ce n'est pas forcément quelque chose de naturel.
Speaker #1
C'est pas grave, il ne faut pas le pointer du doigt. C'est plutôt essayer d'en ressortir grandi et fort. C'est-à-dire qu'en fait, on s'est trompé. On se pose. Et on voit comment rectifier en fait. Il ne faut pas dire, on ne veut pas se mettre sur la place publique et dire toi tu t'es trompé en fait. Non, c'est on apprend tous ensemble et on grandit tous ensemble.
Speaker #0
Oui, je pense que c'est vraiment une sorte de cercle vertueux à créer avec cette culture de la transparence. Puisque les données sont visibles, effectivement c'est pour vraiment s'améliorer. Je pense que l'état d'esprit est central.
Speaker #1
C'est que du positif, il faut être positif en fait. Il ne faut pas être dans un cercle négatif.
Speaker #0
Un des piliers que tu as cité, c'est l'engagement du management. Dans ton expérience, est-ce que c'est toujours ça la clé ? Ou est-ce que des fois on a des cas où ça vient plutôt du terrain, où il y a peut-être une BU qui a expérimenté quelque chose qui va inspirer une autre parce que dans cette BU, l'expérience fait que, montre que ?
Speaker #1
Je vois ce que tu veux dire. On peut avoir deux approches. T'en as des fois, ça vient directement du top management, on définit les ambassadeurs et c'est un peu la locomotive qui tire un peu toute l'organisation, qui essaye de, je vais pas dire de convaincre mais qui montre en fait l'intérêt et qu'est-ce qu'on va pouvoir y gagner au quotidien. Ou alors tu te rends compte aussi, t'as certaines directions métiers qui servent un peu de, je vais dire de pilote pour pouvoir en fait montrer en fait qu'est-ce que d'au sein de leur périmètre métier, on peut avoir comme bénéfice. et le présenter après à l'organisation, dire : "Ah oui, peut-être qu'on peut le déployer au sein de toute l'organisation." Et montrer petit pas par petit pas, pour après tirer toute l'entreprise vers cette culture.
Speaker #0
Ouais, je pense que c'est un peu les mécanismes de changement culturel dans une organisation. C'est souvent ça vient du haut, entre guillemets, il y a une contrainte extérieure, l'évolution du marché, peu importe quelque chose. Et puis le management se dit : "Bon bah maintenant c'est comme ça." et on va y aller. Soit en fait des fois effectivement ça vient de l'intérieur d'une section, d'un département, d'un service et puis on prend les bonnes pratiques puisque ça marche, puisque ça a fait ses preuves.
Speaker #1
Ça devient des vrais leviers de performance en fait.
Speaker #0
Ouais, en tout cas dans mon expérience quand ça se passe comme ça, ça vient à l'occasion d'un service qui a été challengé. Je me souviens d'un client qui était dans un secteur de la régulation. Donc il y a un service qui est challengé parce que juridiquement, il y a des choses qui ont évolué, qui faisaient que les contrôles devaient se faire d'une autre manière, les contrôles des dossiers des clients devaient se faire d'une autre manière. En fait le service a vu la nouvelle contrainte réglementaire, a dû se réorganiser et ça a du coup dû impacter plein plein plein plein d'autres services. Et le rapport notamment à la data, le rapport différent à la data a commencé dans ce service-là avant d'aller vers le reste. En tout cas, voilà, encore une fois, c'est la technologie qui doit être au service de la culture.
Speaker #1
Il n'y a pas de recette miracle, mais nous, je vois les cas qui fonctionnent. On commence par la formation des utilisateurs, de l'évangélisation autour de la data, du coup le top management. soutient toute cette démarche et on voit qu'on a plus facilement l'adhésion comme je dis voilà ça devient des vrais leviers de performance.
Speaker #0
Du coup s'il n'y a pas de recette miracle donc l'outil il n'y a pas d'outils miracles donc effectivement quelles sont les clés pratiques pour une fois qu'on a mis ce focus sur la culture et qu'on a compris les enjeux.
Speaker #1
Alors attention on est pas en train de dire que les outils sont inutiles.
Speaker #0
Non
Speaker #1
Ils sont indispensables et c'est des facilitateurs. C'est ce qui donne accès à la data pour pouvoir en fait l'analyser, pouvoir prendre des décisions de façon simple, efficace et avoir les bons visuels pour nous aider au quotidien.
Speaker #0
En tout cas, avant peut-être de plonger dans cet aspect un peu outil, je sais que tu as une expérience très vaste dans le domaine de la data. Ça fait... Quinzaines d'années. Quinzaines d'années, donc tu as vu voir aussi un peu l'évolution. Comment tu as vu tout cet outillage ? évolué et aujourd'hui ce de nous donner une vision de l'évolution de l'offre en termes d'outils de possibilités comment ça s'est passé entre basse qu'on faisait il ya quinze ans et aujourd'hui terme d'outil je pense on a un changement de paradigme quand même c'est qu'avant c'est vrai qu'on était très focus
Speaker #1
outils outils outils avant de penser aux besoins je trouve que nous c'est la même l'approche en chattahsulting et qu'on voit que ça marche et on a des bons repartir, comprendre c'est quoi vos besoins, qu'est-ce qu'on veut faire, où est-ce qu'on veut aller, c'est quoi vos freins actuels, où est-ce que vous perdez du temps. On veut faire gagner du temps, on est un peu à la course au temps mais c'est vrai que des tâches à peu de valeur ajoutée, voilà, on veut essayer de pouvoir automatiser certaines choses et là l'IA nous aide de plus en plus justement sur ça. quels sont les besoins business à forte valeur ajoutée qu'on peut identifier et cartographier. D'ailleurs, on va modéliser tous ces processus-là. Et derrière, on va juste enfin choisir l'outil. Mais voilà, il faut y aller étape par étape et pas commencer par l'outil. Et il faut aussi adapter à son organisation le degré de maturité. Il ne faut pas mettre tout de suite un outil. On sait qu'il y a plusieurs niveaux de complexité, ils sont plus ou moins accessibles en fonction des différentes... population à qui on va pouvoir le déployer mais voilà faut essayer de s'adapter aussi à l'organisation qu'on a donc je résume c'est un peu le cas d'usagé partant du cas d'usagé ou partant du besoin métier par besoin du besoin métier que être avoir une vision claire de
Speaker #0
besoins métiers et du cas d'usagé avant d'aller sur sur loupé ça me fait quoi un client il m'a
Speaker #1
à maman a parlé du coup ça peut voir le coup je déploie dans mon organisation en fait tu pallies à quels problèmes fait non il faut toujours par moi j'aime toujours partir du besoin et derrière tu vas avoir l'adhésion en fait d'études et de tes utilisateurs finaux faut tout de suite les les intégrer dès le début dans la réflexion et les besoins et le besoin il vient de rome pas mieux que pour nous expliquer quel est leur besoin et pouvoir avoir après une adhésion globalisation
Speaker #0
non plein d'organisations et puis surtout avec les outils moi un truc que je trouve un peu dommage en tout cas dans je me méfie c'est le fameux syndrome de l'objet brillant parce que des outils on sort tous les jours surtout on est à une époque avec avec il ya des possibilités on a tous les jours technologique mais c'est pas parce que là il ya une nouvelle possibilité que les forcément Des fois, c'est avoir un peu ce recul-là. Surtout quand on est dans des phases de marché un peu bouillolantes comme aujourd'hui. Prendre ce recul-là, c'est jamais du temps perdu. C'est ça qui n'est pas évident de convaincre un dirigeant, une entreprise. C'est attention comment toi tu fais pour ça. pour justement avoir invité peut-être tes projets, tes clients à dire attention la technologie, c'est pas la technologie pour la technologie, concrètement comment tu fais ?
Speaker #1
Notre approche dès le début on fait un état des lieux, voir où vous en êtes, qu'est-ce qui fonctionne, c'est quoi vos freins, vraiment faire un audit. maturité data, voir où vous en êtes, où est-ce que vous voulez aller, vos vrais freins, vos constats, et l'enjeu qu'on va aller chercher derrière. Une fois qu'on a fait ça, ça nous permet de cartographier bien les différents besoins, d'identifier assez vite un cas d'usage, donc vraiment un usage métier quick win dans le sens où fort impact business avec une accessibilité du déploiement de cet usage. Et derrière, on va tout de suite avoir une adhésion au déploiement de cet outil à plus grande échelle. En fait, qu'est-ce qu'on veut faire ? On veut générer un déclic. Ça te parle, le déclic ? C'est pas du podcast ?
Speaker #0
On est à l'endroit des déclics. Effectivement, je pense qu'il y a ce côté... Un déclic, il vient du moment où il y a un alignement, quelque part. Et cet alignement, en fait, c'est ça qui... Ça peut comme des fois... J'ai mis cette image de... On veut capter un signal, je ne sais pas moi j'ai eu il n'y a pas longtemps une connexion internet par satellite. Pour capter le signal il fallait prendre la parabole et être là. C'est ça qui est difficile. Ça nécessite beaucoup d'aller-retour avec les gens, avec comprendre leur métier vraiment.
Speaker #1
On reste sur de l'humain et de la communication et des échanges interpersonnels.
Speaker #0
Effectivement et du coup là l'outil quand il arrive il est pertinent parce que effectivement l'alignement il est fait. Ça devient évident, ça devient naturel.
Speaker #1
Les erreurs qu'on voit, c'est des fois des clients qui veulent arriver en disant j'ai cette solution, ils veulent la calquer à leurs besoins. Des fois ils reviennent et disent je suis allé à un salon, j'ai vu une présentation magique, je veux ça. Et ils veulent l'adapter aux besoins. C'est comme acheter une voiture de course quand tu n'as pas le permis.
Speaker #0
Tout à fait. Il y a un problème.
Speaker #1
Ou tu ne vas pas aller loin.
Speaker #0
Il n'y a pas de chance que ça dépasse le premier virage.
Speaker #1
C'est le besoin qui crée l'outil et pas l'inverse.
Speaker #0
C'est ce qu'il faut se dire. Quand choisir les outils ? Vous avez une approche que je connais, GDataSutting, elle a fait ses preuves. Le moment de choisir les outils dans un projet c'est quand ?
Speaker #1
Je dirais pas qu'il n'y a pas de bon... cheminement de bons moments pour nous mais souvent cinq grosses étapes donc le l'éveil du sponsor on a besoin d'un sponsor pour aller comme j'étais alors un peu tirer la locomotive derrière on va auditer mesurer la maturité data de l'entreprise d'ailleurs qu'on va prendre notre notre cas d'usagé pour créer en fait finalement ce fameux déclic et d'ailleurs ce qu'on aime bien faire aussi c'est là son appel nous la formation en action c'est coquet on va prendre un temps plus ou moins long, mais on essaie de le contraindre. Présenter l'outil dans ses grandes lignes, mais c'est d'ailleurs tout de suite le mettre en action sur le besoin, les données du client. Tu as tout de suite beaucoup plus d'adhésion et c'est beaucoup plus parlant que de se faire toute une formation sur 3, 4, 5 jours, pas sur tes données, sur quelque chose qui finalement te parle peu. C'est vrai qu'on prend des fois une formation des données commerciales, on peut assez vite se faire des tableaux de bord si à côté tu es une équipe.
Speaker #0
je vais te dire de r&d ou une équipe opérationnelle ça va ça va pas leur parler en fait voilà ils aiment vraiment sortir sur cette ce besoin déjà le leur est propre fait d'être sur leurs propres données on s'a fait de bas que les gens se sont concernés rapidement et du coup bah en fait il commence déjà en fait à engager le changement quelque part à zira bah ouais ok peut-être je peux le faire je peux faire ça différemment où j'ai ce problème là en fait du coup c'est très humain qu on est de manière à la plus proche quoi.
Speaker #1
Et tu viens sur mon cinquième point que nous on aime faire, c'est tout de suite vraiment être dans la co-construction, célébrer aussi les petites victoires et quand je dis la co-construction, c'est dès le début intégrer les utilisateurs finaux. Donc en fait ils comprennent la démarche, ils voient d'où on part, où est-ce qu'on veut aller et ils se sentent vraiment concernés,
Speaker #0
ils vont être impliqués dès le début de tout ce changement organisationnel. dernier on leur a dit c'est bon on a fait le boulot et puis tu vas voir c'est top mais il n'a pas eu le temps de se sentir concerné l'impliquer dès le départ ce je pense que c'est une bonne chose en tout cas il ya on abordait plein plein de points très très intéressant en termes d'erreurs à éviter absolument est-ce que les choses qui qu'il tue dit voilà ok ça c'est vraiment un
Speaker #1
être mobbing man c'est on arrête où on change tout et on change tout d'un coup non il ya les étapes par étape de façon itérative petit comme j'ai dit alors petit pas par petits pas et c'est en faisant qu'on apprend on peut corriger et on va toujours s'améliorer moi c'est vraiment ce si on veut tout changer tout de suite dans ces ça marche pas quoi finalement c'est quelque chose de très naturel la nature ne fait rien bien souvent ce qu'on aime bien nous dire c'est quand on construit une maison commence par les fondations on fait des bonnes fondations puis après on construit la maison fait l'inter on le prend comme ça on se pose qu'elle soit qu'on veut construire et après on avance au fur et à mesure pas se dire en fait que j est un incertain il nous dit bon bah on se retrouve dans un an et vous nous montrez votre état d'un an je suis pas d'un an on va vous intégrer on va se voir toutes les semaines toutes les deux semaines et ont fait des démonstrations assez rapidement et tous les mois on voit quoi mais c'est de Peut-être un peu un chef d'orchestre et impliquer toutes les parties prenantes.
Speaker #0
Est-ce que ça t'est arrivé de devoir arrêter un projet parce que justement le client n'était pas prêt à cette implication ? Est-ce que c'est quelque chose, je comprends l'état d'esprit, il est très important dans mon expérience, je partage ce que tu dis, pour avoir accompagné aussi des clients dans des projets data et pas que data. On a un rôle d'accompagnateur. Est-ce que tu peux dire à un client, non, là vous êtes vraiment trop occupé ?
Speaker #1
Oui, ça nous est déjà arrivé. Il y en a certains qui nous disent, oui j'ai besoin de pilotage de mon activité, mais je suis en plein déploiement de mes outils opérationnels. Non, ce n'est pas le bon moment, je ne vais pas avoir la bande passante, je ne vais pas avoir la bande de cerveau disponible pour réfléchir à ça, se projeter vers l'avenir. Donc oui, il y a peut-être encore plus des besoins opérationnels. Donc oui, on dit, on peut se revoir plus tard. pour pouvoir bien poser les choses. Et ça se comprend tout à fait. On l'explique assez facilement et naturellement.
Speaker #0
Une question que j'aime bien me poser régulièrement dans les podcasts, c'est quel est le conseil que tu pourrais donner à quelqu'un qui est consultant dans Data ou dans le domaine qui débute aujourd'hui, vu le contexte pour réussir ?
Speaker #1
Il ne faut pas se voir comme un intégrateur pour les clients, mais vraiment un rôle de partenaire. Et ça facilite vraiment après pour moi les relations qu'on peut avoir avec le client. on l'accompagne dans son évolution de sa maturité data. En fait, on a un terreau et on le cultive ce terreau, on plante des petites graines de temps en temps et tu vois, ça fait son petit bout de chemin et puis après, voilà, comme ça, t'as des belles histoires à raconter. Mais voilà, prendre son temps... accompagner ce changement, former et là tu verras que pour moi c'est la meilleure façon de réussir. Et pas arriver avec entre guillemets ces gros sabots je vous mets ça et c'est tel outil qu'il vous faut. Non, comprendre où est-ce qu'ils en sont, comment ils ont fait pour en arriver là et comment les faire grandir.
Speaker #0
J'aime beaucoup cette vision des choses et je te remercie de partager ça parce qu'effectivement le côté c'est une aventure. Un projet d'Ata, c'est une aventure, c'est quelque chose qui, comme toute aventure, apporte son lot d'inconnus, apporte son lot de challenges. Et l'attitude qu'on a face à l'aventure détermine le résultat. Au-delà de l'outil, au-delà de tout ce qui peut se passer, tous les éléments qui vont faire tout le terreau du projet, etc. L'attitude qu'on va avoir ou l'état d'esprit qu'on va avoir. face au projet est vraiment déterminante. Donc merci beaucoup, on a abordé plein d'aspects.
Speaker #1
Juste un instant, je pense qu'il y a cet aspect qu'on n'a pas cité quand même. C'est tout cet aspect, j'ai envie de dire, un peu une tour de contrôle de gouvernance des données, qualité des données, la sécurité à mettre en place. Avoir un peu un référent qui centralise un peu tous ces besoins-là et au moins ça... ça assure une qualité et du coup vraiment une adhésion complète de l'entreprise.
Speaker #0
Oui, en fait, la gouvernance de la donnée n'est pas accessoire.
Speaker #1
Ce n'est pas laissé de côté, non ? C'est intégré dès le début. Combien de clients on a vu où ils ont dit « j'ai des besoins, des métiers dans tous les sens, je suis perdu, il n'y a rien qui est cartographié, il n'y a rien qui est clair » et ils traitent... demande par demande sans cohérence et après on arrive à des systèmes en fait en maîtrise en fait et là souvent dans ces cas là le seul la seule solution c'est presque de repartir d'une feuille blanche parce qu'en plus tu es des évolutions de l'organisation des personnes qui sont partis le savoir qui s'est perdu et
Speaker #0
ça devient très compliqué à pouvoir reprendre ses avoir ce côté un peu responsabilité parce qu'effectivement une fois que ça part voilà ça peut aller dans tous les sens et d'avoir quelqu'un qui est un peu la vision Et ne serait-ce que pour la partie en GPD, tout ce qui est contraint autour du traitement de la donnée, c'est plus un luxe. Pendant longtemps, c'était vraiment réservé à un très petit nombre d'organisations qui pouvaient avoir quelqu'un sur la gouvernance de données. Aujourd'hui, même les petites organisations peuvent avoir besoin d'avoir quelqu'un qui joue ce rôle. C'est bien de l'accorder à quelqu'un, en tout cas d'avoir quelqu'un qui prend cette responsabilité. je suis tellement d'accord avec toi en tout cas merci beaucoup toujours un plaisir de partager avec avec toi alexandre pour les prochains podcasts on va continuer à traiter un peu ces sujets autour de la culture c'est vraiment un sujet déterminant mais en tout cas merci encore pour cet éclairage et à bientôt pour l'avec toi pour de nouvelles aventures merci

Chapters

Introduction à la culture data
0sec
Les échecs des projets data
2min
Construire une culture data
6min
L'engagement du management dans la transformation
11min
L'importance des outils dans la culture data
14min
Évolution des outils et des besoins métiers
15min
L'alignement des besoins et des outils
20min
Une clé du succès du consultant data
24min
La gouvernance des données
25min

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Introduction à la culture data

0sec

Les échecs des projets data

2min

Construire une culture data

6min

L'engagement du management dans la transformation

11min

L'importance des outils dans la culture data

14min

Évolution des outils et des besoins métiers

15min

L'alignement des besoins et des outils

20min

Une clé du succès du consultant data

24min

La gouvernance des données

25min

Transcription

Speaker #0
bienvenue à votre nouvel épisode des clics data aujourd'hui j'ai le plaisir d'être avec un invité qui a une expérience très intéressante par rapport à la culture data le thème d'aujourd'hui c'est construire avant d'outiller on va parler de culture data puisque la culture est une clé du succès des projets data avant de plonger dans le sujet bah je vais laisser la parole à alexandre hermann pour se présenter parler un petit peu de deux temps parcours aussi de bas de ton entreprise qui est notre partenaire depuis
Speaker #1
quelques années maintenant chez marie porte data shooting merci mais d'eric merci pour l'invitation c'est un plaisir de partager ce moment avec toi donc moi je suis alexandre hermann je suis directeur d'attaché data shooting Je suis en charge de notre... On a plusieurs BU chez nous, donc sur la partie projet, exploitation. Aussi en charge des partenaires. Donc comme tu l'as dit, ça fait bientôt trois ans qu'on est partenaire de MyReport. Et nous, du data testing, on a un cabinet de conseil où on accompagne les entreprises dans l'exploitation de leurs données pour qu'ils puissent prendre des décisions stratégiques. Donc très data à la base et depuis maintenant un an, un an et demi aussi, on se déploie aussi, se développe également sur l'IA. Donc c'est un sujet très en vogue en ce moment. Du coup, on a pris aussi ce chemin-là, Data et IA chez DataSulting. Et on voit que les approches sont différentes par rapport à nos clients. Ça fait une quinzaine d'années que je travaille dans la data. Donc j'ai vu un peu toutes ces évolutions qu'on a pu avoir au sein des différentes organisations.
Speaker #0
En tout cas, merci encore une fois d'être avec nous aujourd'hui. Avec plaisir. Quand on parle de la culture data, souvent... On investit des milliers d'euros dans des outils de BI, des outils pour analyser les données, mais pourtant ça n'empêche pas plein de projets d'échouer. Qu'est-ce qui fait que ces projets échouent et comment approcher cette réalité ?
Speaker #1
C'est vrai que sur le terrain on voit toujours des scénarios un peu récurrents chez nos clients. Ils ont déployé des solutions de business intelligence modernes. Mais on se rend compte quand on fait le bilan, des fois six mois, un an après, on fait le même constat. Tu as deux ou trois utilisateurs qui utilisent des tableaux de bord. Ceux qui les créent et produisent, en fait ils ne s'en servent pas pour prendre des décisions. Qu'est-ce qui continue à perdurer dans l'entreprise ? C'est le bon vieux fichier Excel de Martine qui existe depuis des années, que celles-elles maîtrisent. Et du coup, on reste sur des projets qui échouent.
Speaker #0
Alors effectivement, il y a des symptômes. assez classique, c'est connu, résistance au changement. On a utilisé un outil, le bon vieux fichier de Martine, depuis 15 ans. Après tout, on le connaît, on connaît ses recoins. Donc quels sont les symptômes ? Qu'est-ce qui bloque en fait ?
Speaker #1
J'en sortirais deux principaux symptômes, c'est toujours les mêmes qu'on retrouve. Comme tu as dit, tableau de bord non utilisé, la résistance au changement. On construit des trapeaux de bord, ça sert de décoration. Et souvent, on a les mêmes... réflexion habitude qu'on peut avoir des différents métiers et c'est le pire c'est je crois pas aux ces chiffres dans cet outil c'est pas ma réalité du terrain ils ont des ardennes habitudes voilà ils vont ils veulent pas changer leurs habitudes ou le pire c'est en fait je vais perdre du temps et là c'est une vraie résistance au changement cet outil me sert à rien j'ai l'habitude de fonctionner comme ça alors que l'outil est on sait à la base quand même faire gagner de l'énergie et du temps donc on
Speaker #0
se retrouve dans des situations des fois
Speaker #1
passive et il n'y a rien de mieux pour saboter cette transformation.
Speaker #0
Alors, dans ton expérience aussi, c'est quoi les causes profondes ? Parce qu'effectivement, on parle de résistance au changement, ça c'est classique, c'est humain, mais profondément, qu'est-ce qui fait que on va avoir cette résistance ? Humainement, qu'est-ce qui bloque profondément ?
Speaker #1
Est-ce que c'est l'ergo lumine l'outil ? Moi, je ne pense pas. Nos outils sont assez intuitifs, une bonne formation et on arrivera vraiment à servir de ces outils. Donc pour moi, ce qui bloque, c'est l'humain et l'organisation. On pourrait citer trois causes profondes qui sont assez culturelles, je dirais. Le manque de sponsorship fort. Ce projet est vu comme un projet data, DSI, IT et pas comme un projet stratégique pour l'entreprise. Et là, il faut vraiment avoir une vraie adhésion du codire et que le codire soit acteur de cette transformation dans l'entreprise et qu'elle montre aussi l'exemple en disant, voilà, on se sert de la data au quotidien pour prendre nos décisions stratégiques. Je dirais aussi le... le silotage des données. Certains disent : "En fait, par département, c'est mes données, je ne veux pas les partager dans l'entreprise." C'est à moi ! C'est ancré en eux alors qu'en fait non, la data il faut la partager. Si on veut avoir une vision 360° dans l'entreprise, on est obligé de la partager. Et c'est vrai que c'est une peur qu'on rencontre souvent. Et la dernière, c'est autour de la transparence. Parce qu'on va remettre à plat beaucoup de choses, beaucoup d'indicateurs et peut-être se dire en fait... On va peut-être se regarder en miroir de parler de notre performance. On va voir certains indicateurs, moi j'ai eu des clients, on s'est rendu compte en mettant à plat toute... On leur a fait une modernisation en mettant à plat tous leurs indicateurs. En fait ils calculaient des rémunérations qui étaient complètement fausses pour les commerciaux. Donc il y a un impact, et du coup quand ils se pointent cette transformation organisationnelle à arriver, ils n'ont pas trop envie, cette résistance au changement qu'on peut avoir et qui est assez...
Speaker #0
Oui, du coup c'est une histoire de culture encore une fois. Effectivement la culture de la transparence nécessite aussi un contexte humain qui est propice s'il n'y a pas cette bienveillance peut-être de se dire que ce n'est pas pour être fliqué qu'on va partager nos données, ce n'est pas pour aller pointer du doigt mais non l'état d'esprit c'est vraiment d'aller plus loin ensemble. Chez nous, chez MyReport c'est quelque chose qui est là parce qu'il y a ce côté humain qui a été travaillé en premier. Avant de déployer l'outil quelque part, on utilise notre propre outil en interne, mais c'est quelque chose qui est central. Donc au fond, pour mettre en place cette culture, qu'est-ce qu'il faut faire pour toi ? Comment engager ça et se mettre toutes les chances de son côté ?
Speaker #1
Partir sur une définition d'une culture data ? Ce n'est pas une compétence technique pour moi, mais c'est un état d'esprit collectif. en fait quand j'ai une décision à prendre qu'elle soit petite grande stratégique fait qu est ce que la data elle va me dire sur ce sujet là en fait la data pour moi c'est un actif stratégique aussi bien au même titre que l'humain ou financier dans l'entreprise c'est
Speaker #0
vraiment pilote par la data du plat ça ça me fait quoi ça me fait penser à tout ce qui est data driven qu'est-ce que pour toi qu'est ce que une culture d'entreprises data driven
Speaker #1
Pour moi, on pilote par la data. C'est vraiment un actif pur de l'entreprise.
Speaker #0
Oui, mais est-ce qu'on pilote que par la data ? Parce que ça me rappelle brièvement une expérience de Nike qui est devenue un cas d'école où pendant des années, ils ont piloté par la data au moindre petit indicateur et ça a fait une catastrophe. Le chiffre d'affaires en baisse. Il y avait en réalité un focus sur des données que quantitatives. Il n'y avait plus le côté qualitatif, les sondages clients, etc. piloté par la data si je comprends bien dans ce que tu dis c'est pas que la data tout seul c'est à dire que la data est vraiment un pilier parmi les autres pour moi on a trois piliers essentiels avant de sortir la carte bleue pour prendre l'outil je dirais l'engagement du management en 1 pour aller détailler si on veut la
Speaker #1
formation et la montée en compétence et je dirais qu'on a le droit à l'erreur et l'expérimentation et ça on l'oublie souvent c'est vrai qu'il faut pour moi une une impulsion du top management une vision claire qui montre l'exemple. Derrière on va former vraiment tous les utilisateurs feignots, tous les métiers pour que tout le monde comprenne et qu'on puisse toujours avoir la même définition et se dire mais en fait ma donnée elle vient de là. Quand tout le monde sache l'expliquer et que ce soit pas une nébuleuse, une boîte noire et on dit c'est à la DSI de m'expliquer, c'est à mon pôle data. Non en fait il faut être aussi autonome et ça passe du coup par la formation, la montée en compétences mais on demande pas à être tout le monde des experts. Et le droit à l'erreur parce que c'est un petit pas par petit pas on avance. Nous on le voit dans nos différents accompagnements qu'on peut avoir, en fait on se pose en début de projet, définir des indicateurs, définir des règles métiers, quand on commence à les construire, mais qu'est-ce qu'on voit au bout du compte ? Ah non mon chiffre il est pas trop ça, ah j'ai des exceptions. On peut rectifier toujours un petit peu et on avance, on expérimente et voilà on peut se tromper en fait pour moi.
Speaker #0
Comment le droit à l'erreur, je suis convaincu effectivement. Je considère que pour apprendre humainement, on a besoin de faire des erreurs. On le voit bien avec les enfants. C'est les premiers. Ils n'ont aucun problème à se tromper. Même ils sont contents de se tromper, faire des bêtises. Comment on fait dans une organisation que ce droit à l'erreur puisse être reconnu ? Parce que ce n'est pas forcément quelque chose de naturel.
Speaker #1
C'est pas grave, il ne faut pas le pointer du doigt. C'est plutôt essayer d'en ressortir grandi et fort. C'est-à-dire qu'en fait, on s'est trompé. On se pose. Et on voit comment rectifier en fait. Il ne faut pas dire, on ne veut pas se mettre sur la place publique et dire toi tu t'es trompé en fait. Non, c'est on apprend tous ensemble et on grandit tous ensemble.
Speaker #0
Oui, je pense que c'est vraiment une sorte de cercle vertueux à créer avec cette culture de la transparence. Puisque les données sont visibles, effectivement c'est pour vraiment s'améliorer. Je pense que l'état d'esprit est central.
Speaker #1
C'est que du positif, il faut être positif en fait. Il ne faut pas être dans un cercle négatif.
Speaker #0
Un des piliers que tu as cité, c'est l'engagement du management. Dans ton expérience, est-ce que c'est toujours ça la clé ? Ou est-ce que des fois on a des cas où ça vient plutôt du terrain, où il y a peut-être une BU qui a expérimenté quelque chose qui va inspirer une autre parce que dans cette BU, l'expérience fait que, montre que ?
Speaker #1
Je vois ce que tu veux dire. On peut avoir deux approches. T'en as des fois, ça vient directement du top management, on définit les ambassadeurs et c'est un peu la locomotive qui tire un peu toute l'organisation, qui essaye de, je vais pas dire de convaincre mais qui montre en fait l'intérêt et qu'est-ce qu'on va pouvoir y gagner au quotidien. Ou alors tu te rends compte aussi, t'as certaines directions métiers qui servent un peu de, je vais dire de pilote pour pouvoir en fait montrer en fait qu'est-ce que d'au sein de leur périmètre métier, on peut avoir comme bénéfice. et le présenter après à l'organisation, dire : "Ah oui, peut-être qu'on peut le déployer au sein de toute l'organisation." Et montrer petit pas par petit pas, pour après tirer toute l'entreprise vers cette culture.
Speaker #0
Ouais, je pense que c'est un peu les mécanismes de changement culturel dans une organisation. C'est souvent ça vient du haut, entre guillemets, il y a une contrainte extérieure, l'évolution du marché, peu importe quelque chose. Et puis le management se dit : "Bon bah maintenant c'est comme ça." et on va y aller. Soit en fait des fois effectivement ça vient de l'intérieur d'une section, d'un département, d'un service et puis on prend les bonnes pratiques puisque ça marche, puisque ça a fait ses preuves.
Speaker #1
Ça devient des vrais leviers de performance en fait.
Speaker #0
Ouais, en tout cas dans mon expérience quand ça se passe comme ça, ça vient à l'occasion d'un service qui a été challengé. Je me souviens d'un client qui était dans un secteur de la régulation. Donc il y a un service qui est challengé parce que juridiquement, il y a des choses qui ont évolué, qui faisaient que les contrôles devaient se faire d'une autre manière, les contrôles des dossiers des clients devaient se faire d'une autre manière. En fait le service a vu la nouvelle contrainte réglementaire, a dû se réorganiser et ça a du coup dû impacter plein plein plein plein d'autres services. Et le rapport notamment à la data, le rapport différent à la data a commencé dans ce service-là avant d'aller vers le reste. En tout cas, voilà, encore une fois, c'est la technologie qui doit être au service de la culture.
Speaker #1
Il n'y a pas de recette miracle, mais nous, je vois les cas qui fonctionnent. On commence par la formation des utilisateurs, de l'évangélisation autour de la data, du coup le top management. soutient toute cette démarche et on voit qu'on a plus facilement l'adhésion comme je dis voilà ça devient des vrais leviers de performance.
Speaker #0
Du coup s'il n'y a pas de recette miracle donc l'outil il n'y a pas d'outils miracles donc effectivement quelles sont les clés pratiques pour une fois qu'on a mis ce focus sur la culture et qu'on a compris les enjeux.
Speaker #1
Alors attention on est pas en train de dire que les outils sont inutiles.
Speaker #0
Non
Speaker #1
Ils sont indispensables et c'est des facilitateurs. C'est ce qui donne accès à la data pour pouvoir en fait l'analyser, pouvoir prendre des décisions de façon simple, efficace et avoir les bons visuels pour nous aider au quotidien.
Speaker #0
En tout cas, avant peut-être de plonger dans cet aspect un peu outil, je sais que tu as une expérience très vaste dans le domaine de la data. Ça fait... Quinzaines d'années. Quinzaines d'années, donc tu as vu voir aussi un peu l'évolution. Comment tu as vu tout cet outillage ? évolué et aujourd'hui ce de nous donner une vision de l'évolution de l'offre en termes d'outils de possibilités comment ça s'est passé entre basse qu'on faisait il ya quinze ans et aujourd'hui terme d'outil je pense on a un changement de paradigme quand même c'est qu'avant c'est vrai qu'on était très focus
Speaker #1
outils outils outils avant de penser aux besoins je trouve que nous c'est la même l'approche en chattahsulting et qu'on voit que ça marche et on a des bons repartir, comprendre c'est quoi vos besoins, qu'est-ce qu'on veut faire, où est-ce qu'on veut aller, c'est quoi vos freins actuels, où est-ce que vous perdez du temps. On veut faire gagner du temps, on est un peu à la course au temps mais c'est vrai que des tâches à peu de valeur ajoutée, voilà, on veut essayer de pouvoir automatiser certaines choses et là l'IA nous aide de plus en plus justement sur ça. quels sont les besoins business à forte valeur ajoutée qu'on peut identifier et cartographier. D'ailleurs, on va modéliser tous ces processus-là. Et derrière, on va juste enfin choisir l'outil. Mais voilà, il faut y aller étape par étape et pas commencer par l'outil. Et il faut aussi adapter à son organisation le degré de maturité. Il ne faut pas mettre tout de suite un outil. On sait qu'il y a plusieurs niveaux de complexité, ils sont plus ou moins accessibles en fonction des différentes... population à qui on va pouvoir le déployer mais voilà faut essayer de s'adapter aussi à l'organisation qu'on a donc je résume c'est un peu le cas d'usagé partant du cas d'usagé ou partant du besoin métier par besoin du besoin métier que être avoir une vision claire de
Speaker #0
besoins métiers et du cas d'usagé avant d'aller sur sur loupé ça me fait quoi un client il m'a
Speaker #1
à maman a parlé du coup ça peut voir le coup je déploie dans mon organisation en fait tu pallies à quels problèmes fait non il faut toujours par moi j'aime toujours partir du besoin et derrière tu vas avoir l'adhésion en fait d'études et de tes utilisateurs finaux faut tout de suite les les intégrer dès le début dans la réflexion et les besoins et le besoin il vient de rome pas mieux que pour nous expliquer quel est leur besoin et pouvoir avoir après une adhésion globalisation
Speaker #0
non plein d'organisations et puis surtout avec les outils moi un truc que je trouve un peu dommage en tout cas dans je me méfie c'est le fameux syndrome de l'objet brillant parce que des outils on sort tous les jours surtout on est à une époque avec avec il ya des possibilités on a tous les jours technologique mais c'est pas parce que là il ya une nouvelle possibilité que les forcément Des fois, c'est avoir un peu ce recul-là. Surtout quand on est dans des phases de marché un peu bouillolantes comme aujourd'hui. Prendre ce recul-là, c'est jamais du temps perdu. C'est ça qui n'est pas évident de convaincre un dirigeant, une entreprise. C'est attention comment toi tu fais pour ça. pour justement avoir invité peut-être tes projets, tes clients à dire attention la technologie, c'est pas la technologie pour la technologie, concrètement comment tu fais ?
Speaker #1
Notre approche dès le début on fait un état des lieux, voir où vous en êtes, qu'est-ce qui fonctionne, c'est quoi vos freins, vraiment faire un audit. maturité data, voir où vous en êtes, où est-ce que vous voulez aller, vos vrais freins, vos constats, et l'enjeu qu'on va aller chercher derrière. Une fois qu'on a fait ça, ça nous permet de cartographier bien les différents besoins, d'identifier assez vite un cas d'usage, donc vraiment un usage métier quick win dans le sens où fort impact business avec une accessibilité du déploiement de cet usage. Et derrière, on va tout de suite avoir une adhésion au déploiement de cet outil à plus grande échelle. En fait, qu'est-ce qu'on veut faire ? On veut générer un déclic. Ça te parle, le déclic ? C'est pas du podcast ?
Speaker #0
On est à l'endroit des déclics. Effectivement, je pense qu'il y a ce côté... Un déclic, il vient du moment où il y a un alignement, quelque part. Et cet alignement, en fait, c'est ça qui... Ça peut comme des fois... J'ai mis cette image de... On veut capter un signal, je ne sais pas moi j'ai eu il n'y a pas longtemps une connexion internet par satellite. Pour capter le signal il fallait prendre la parabole et être là. C'est ça qui est difficile. Ça nécessite beaucoup d'aller-retour avec les gens, avec comprendre leur métier vraiment.
Speaker #1
On reste sur de l'humain et de la communication et des échanges interpersonnels.
Speaker #0
Effectivement et du coup là l'outil quand il arrive il est pertinent parce que effectivement l'alignement il est fait. Ça devient évident, ça devient naturel.
Speaker #1
Les erreurs qu'on voit, c'est des fois des clients qui veulent arriver en disant j'ai cette solution, ils veulent la calquer à leurs besoins. Des fois ils reviennent et disent je suis allé à un salon, j'ai vu une présentation magique, je veux ça. Et ils veulent l'adapter aux besoins. C'est comme acheter une voiture de course quand tu n'as pas le permis.
Speaker #0
Tout à fait. Il y a un problème.
Speaker #1
Ou tu ne vas pas aller loin.
Speaker #0
Il n'y a pas de chance que ça dépasse le premier virage.
Speaker #1
C'est le besoin qui crée l'outil et pas l'inverse.
Speaker #0
C'est ce qu'il faut se dire. Quand choisir les outils ? Vous avez une approche que je connais, GDataSutting, elle a fait ses preuves. Le moment de choisir les outils dans un projet c'est quand ?
Speaker #1
Je dirais pas qu'il n'y a pas de bon... cheminement de bons moments pour nous mais souvent cinq grosses étapes donc le l'éveil du sponsor on a besoin d'un sponsor pour aller comme j'étais alors un peu tirer la locomotive derrière on va auditer mesurer la maturité data de l'entreprise d'ailleurs qu'on va prendre notre notre cas d'usagé pour créer en fait finalement ce fameux déclic et d'ailleurs ce qu'on aime bien faire aussi c'est là son appel nous la formation en action c'est coquet on va prendre un temps plus ou moins long, mais on essaie de le contraindre. Présenter l'outil dans ses grandes lignes, mais c'est d'ailleurs tout de suite le mettre en action sur le besoin, les données du client. Tu as tout de suite beaucoup plus d'adhésion et c'est beaucoup plus parlant que de se faire toute une formation sur 3, 4, 5 jours, pas sur tes données, sur quelque chose qui finalement te parle peu. C'est vrai qu'on prend des fois une formation des données commerciales, on peut assez vite se faire des tableaux de bord si à côté tu es une équipe.
Speaker #0
je vais te dire de r&d ou une équipe opérationnelle ça va ça va pas leur parler en fait voilà ils aiment vraiment sortir sur cette ce besoin déjà le leur est propre fait d'être sur leurs propres données on s'a fait de bas que les gens se sont concernés rapidement et du coup bah en fait il commence déjà en fait à engager le changement quelque part à zira bah ouais ok peut-être je peux le faire je peux faire ça différemment où j'ai ce problème là en fait du coup c'est très humain qu on est de manière à la plus proche quoi.
Speaker #1
Et tu viens sur mon cinquième point que nous on aime faire, c'est tout de suite vraiment être dans la co-construction, célébrer aussi les petites victoires et quand je dis la co-construction, c'est dès le début intégrer les utilisateurs finaux. Donc en fait ils comprennent la démarche, ils voient d'où on part, où est-ce qu'on veut aller et ils se sentent vraiment concernés,
Speaker #0
ils vont être impliqués dès le début de tout ce changement organisationnel. dernier on leur a dit c'est bon on a fait le boulot et puis tu vas voir c'est top mais il n'a pas eu le temps de se sentir concerné l'impliquer dès le départ ce je pense que c'est une bonne chose en tout cas il ya on abordait plein plein de points très très intéressant en termes d'erreurs à éviter absolument est-ce que les choses qui qu'il tue dit voilà ok ça c'est vraiment un
Speaker #1
être mobbing man c'est on arrête où on change tout et on change tout d'un coup non il ya les étapes par étape de façon itérative petit comme j'ai dit alors petit pas par petits pas et c'est en faisant qu'on apprend on peut corriger et on va toujours s'améliorer moi c'est vraiment ce si on veut tout changer tout de suite dans ces ça marche pas quoi finalement c'est quelque chose de très naturel la nature ne fait rien bien souvent ce qu'on aime bien nous dire c'est quand on construit une maison commence par les fondations on fait des bonnes fondations puis après on construit la maison fait l'inter on le prend comme ça on se pose qu'elle soit qu'on veut construire et après on avance au fur et à mesure pas se dire en fait que j est un incertain il nous dit bon bah on se retrouve dans un an et vous nous montrez votre état d'un an je suis pas d'un an on va vous intégrer on va se voir toutes les semaines toutes les deux semaines et ont fait des démonstrations assez rapidement et tous les mois on voit quoi mais c'est de Peut-être un peu un chef d'orchestre et impliquer toutes les parties prenantes.
Speaker #0
Est-ce que ça t'est arrivé de devoir arrêter un projet parce que justement le client n'était pas prêt à cette implication ? Est-ce que c'est quelque chose, je comprends l'état d'esprit, il est très important dans mon expérience, je partage ce que tu dis, pour avoir accompagné aussi des clients dans des projets data et pas que data. On a un rôle d'accompagnateur. Est-ce que tu peux dire à un client, non, là vous êtes vraiment trop occupé ?
Speaker #1
Oui, ça nous est déjà arrivé. Il y en a certains qui nous disent, oui j'ai besoin de pilotage de mon activité, mais je suis en plein déploiement de mes outils opérationnels. Non, ce n'est pas le bon moment, je ne vais pas avoir la bande passante, je ne vais pas avoir la bande de cerveau disponible pour réfléchir à ça, se projeter vers l'avenir. Donc oui, il y a peut-être encore plus des besoins opérationnels. Donc oui, on dit, on peut se revoir plus tard. pour pouvoir bien poser les choses. Et ça se comprend tout à fait. On l'explique assez facilement et naturellement.
Speaker #0
Une question que j'aime bien me poser régulièrement dans les podcasts, c'est quel est le conseil que tu pourrais donner à quelqu'un qui est consultant dans Data ou dans le domaine qui débute aujourd'hui, vu le contexte pour réussir ?
Speaker #1
Il ne faut pas se voir comme un intégrateur pour les clients, mais vraiment un rôle de partenaire. Et ça facilite vraiment après pour moi les relations qu'on peut avoir avec le client. on l'accompagne dans son évolution de sa maturité data. En fait, on a un terreau et on le cultive ce terreau, on plante des petites graines de temps en temps et tu vois, ça fait son petit bout de chemin et puis après, voilà, comme ça, t'as des belles histoires à raconter. Mais voilà, prendre son temps... accompagner ce changement, former et là tu verras que pour moi c'est la meilleure façon de réussir. Et pas arriver avec entre guillemets ces gros sabots je vous mets ça et c'est tel outil qu'il vous faut. Non, comprendre où est-ce qu'ils en sont, comment ils ont fait pour en arriver là et comment les faire grandir.
Speaker #0
J'aime beaucoup cette vision des choses et je te remercie de partager ça parce qu'effectivement le côté c'est une aventure. Un projet d'Ata, c'est une aventure, c'est quelque chose qui, comme toute aventure, apporte son lot d'inconnus, apporte son lot de challenges. Et l'attitude qu'on a face à l'aventure détermine le résultat. Au-delà de l'outil, au-delà de tout ce qui peut se passer, tous les éléments qui vont faire tout le terreau du projet, etc. L'attitude qu'on va avoir ou l'état d'esprit qu'on va avoir. face au projet est vraiment déterminante. Donc merci beaucoup, on a abordé plein d'aspects.
Speaker #1
Juste un instant, je pense qu'il y a cet aspect qu'on n'a pas cité quand même. C'est tout cet aspect, j'ai envie de dire, un peu une tour de contrôle de gouvernance des données, qualité des données, la sécurité à mettre en place. Avoir un peu un référent qui centralise un peu tous ces besoins-là et au moins ça... ça assure une qualité et du coup vraiment une adhésion complète de l'entreprise.
Speaker #0
Oui, en fait, la gouvernance de la donnée n'est pas accessoire.
Speaker #1
Ce n'est pas laissé de côté, non ? C'est intégré dès le début. Combien de clients on a vu où ils ont dit « j'ai des besoins, des métiers dans tous les sens, je suis perdu, il n'y a rien qui est cartographié, il n'y a rien qui est clair » et ils traitent... demande par demande sans cohérence et après on arrive à des systèmes en fait en maîtrise en fait et là souvent dans ces cas là le seul la seule solution c'est presque de repartir d'une feuille blanche parce qu'en plus tu es des évolutions de l'organisation des personnes qui sont partis le savoir qui s'est perdu et
Speaker #0
ça devient très compliqué à pouvoir reprendre ses avoir ce côté un peu responsabilité parce qu'effectivement une fois que ça part voilà ça peut aller dans tous les sens et d'avoir quelqu'un qui est un peu la vision Et ne serait-ce que pour la partie en GPD, tout ce qui est contraint autour du traitement de la donnée, c'est plus un luxe. Pendant longtemps, c'était vraiment réservé à un très petit nombre d'organisations qui pouvaient avoir quelqu'un sur la gouvernance de données. Aujourd'hui, même les petites organisations peuvent avoir besoin d'avoir quelqu'un qui joue ce rôle. C'est bien de l'accorder à quelqu'un, en tout cas d'avoir quelqu'un qui prend cette responsabilité. je suis tellement d'accord avec toi en tout cas merci beaucoup toujours un plaisir de partager avec avec toi alexandre pour les prochains podcasts on va continuer à traiter un peu ces sujets autour de la culture c'est vraiment un sujet déterminant mais en tout cas merci encore pour cet éclairage et à bientôt pour l'avec toi pour de nouvelles aventures merci

Chapters

Introduction à la culture data

0sec

Les échecs des projets data

2min

Construire une culture data

6min

L'engagement du management dans la transformation

11min

L'importance des outils dans la culture data

14min

Évolution des outils et des besoins métiers

15min

L'alignement des besoins et des outils

20min

Une clé du succès du consultant data

24min

La gouvernance des données

25min