- Speaker #0
Bonjour et bienvenue sur ce nouvel épisode de DinoSapiens, le podcast qui parle de l'humain dans la transformation des organisations. J'ai la joie de revenir aujourd'hui à mes années supply chain, marquées par l'arrivée du Lean Management en France. Mais qu'est-ce que Lean Management me direz-vous ? C'est une stratégie d'amélioration continue qui vise à impliquer les équipes dans le développement de leurs performances. Aujourd'hui, le Lean s'est beaucoup développé dans les organisations et c'est une chance pour moi de recevoir Carlos Cardozo fondateur et dirigeant de Happy Lean. Happy Lean est un cabinet d'accompagnement international qui aide les entreprises à déployer le système du Lean grâce à trois volets le conseil, le développement des soft skills et la formation continue. Ce que je trouve formidable chez Carlos Cardoso, c'est sa passion intacte depuis plus de 25 ans pour la philosophie du Lean, à savoir une philosophie centrée sur l'humain avant tout. Ce système s'appuie sur les femmes et les hommes de l'entreprise pour atteindre la meilleure qualité et la meilleure efficacité possible dans l'organisation. Et Carlos, on connaît tous les rouages, le Lean n'a plus aucun secret pour lui. Carlos Cardozo a commencé sa carrière dans l'automobile chez Renault-Nissan. C'est un secteur aux marges faibles qui a très tôt mis en œuvre ce type d'approche à des fins de qualité et de performance. À la fin des années 90, il a déjà un grand nombre de projets Lean à son actif, que ce soit en interne ou pour des clients en tant que consultant. Comment donner envie aux entreprises ? et à leurs équipes de déployer le Lean. C'est la question que Carlos Cardoso se pose en 2012. Il se forme alors au coaching et décide de créer sa propre structure, Happy Lean, en 2013. Et il fait des émules, bien au-delà des industriels. Le luxe, l'aéronautique, les services font appel à lui. Le Lean ne concerne plus seulement les processus de production, il s'étend aussi aux processus administratifs. Happy Lean est aujourd'hui présent dans trois pays, avec une trentaine d'Happy Leaners et consultants d'Happy Lean. Dans cet épisode, Carlos Cardozo me confie en quoi, selon lui, le Lean est avant tout un état d'esprit gagnant-gagnant pour l'entreprise. Bonjour Carlos.
- Speaker #1
Bonjour Bérangère.
- Speaker #0
Je suis enchantée de te recevoir pour cet épisode de Dinosapiens dans les bureaux d'Apiline.
- Speaker #1
Écoute, bienvenue et puis j'espère qu'on va donner envie à plein d'auditeurs justement de démarrer cette aventure du Lean.
- Speaker #0
Je ne sais pas si tout le monde. a déjà entendu parler du Lean Management. Quelle en serait ta définition personnelle ?
- Speaker #1
Alors c'est vrai que quand on parle de définition, c'est toujours un peu hasardeux parce que tout le monde a la sienne. Moi j'aime bien dire quand même que le Lean Management, c'est une philosophie, alors d'autres diront que c'est une stratégie, mais pour moi c'est vraiment une philosophie qui vise à créer de la valeur en continu pour le client et pour les collaborateurs. Donc c'est vraiment une démarche qui est systématique, qui est rigoureuse, qui amène à faire tout le temps de l'amélioration continue. Et pour faire cette amélioration continue, il n'y a pas de secret en fait. Il faut vraiment viser à améliorer les compétences des femmes et des hommes des organisations pour que ce soit elles qui améliorent elles-mêmes la performance de leur entité. C'est ma définition. Alors, il y en a plein d'autres, mais moi j'aime bien celle-ci en tout cas.
- Speaker #0
Le Lean, quelle est son origine et quel en était l'objectif au départ ?
- Speaker #1
Il y a pas mal de vestiges de Lean dans les... dans les siècles passés, on ne fait pas revenir dessus. Mais c'est vrai que Deming, et puis juste l'après-guerre, donc Edward Deming, qui est un statisticien américain, est un peu à l'initiative, je trouve, quand même, des démarches lignes, même si, bien sûr, d'autres diront que c'est Toyota bien après. Deming a réuni en 1950, justement, en plein plan Marshall, les dirigeants japonais, pour leur expliquer la statistique, la maîtrise statistique des processus, et surtout leur a dit, à la fin de plusieurs conférences, que s'ils appliquaient tout ça, ils seraient devant les États-Unis dans 15-20 ans. Et donc les Japonais vraiment ont eu une obsession de travailler sur cette maîtrise qualité, qui était aussi pour eux un nouveau système de management. Et donc c'est vrai que très rapidement, Toyota, avec Ono notamment, s'est illustré par cette volonté de faire de la qualité, d'améliorer bien sûr les voitures, mais aussi de s'adapter à un marché qui était en train de changer. On passait d'un marché de masse à un marché de plus en plus personnalisé des véhicules. Et donc il a mis en place toute une série de... d'action, beaucoup d'écoute des équipes aussi, beaucoup d'écoute des opérateurs. Et c'est ce qui a justement amené dans les années 90 à qu'il y ait des scientifiques du MIT aux États-Unis qui ont écrit un livre qui s'appelle Le système qui va changer le monde Alors ces scientifiques, c'est Womack, Jones et Roos, qui ont été depuis bien sûr connus sur toutes ces démarches Lean. Et donc dans ce livre, en fait, on s'aperçoit qu'il y a des différences qui sont assez énormes. entre la fabrication de voitures au Japon, aux Etats-Unis et en Europe. Et ce que ça montre, c'est qu'il y a surtout une implication des opérateurs qui est beaucoup plus forte. on va jusqu'à 100 fois plus de suggestions, par exemple, données par les opérateurs au Japon plutôt qu'en Europe et aux États-Unis. Alors bien sûr, à partir de ça, ça a créé tout un mouvement en Europe et dans les pays occidentaux. Le Lean est arrivé, il y a eu bien sûr des sociétés comme Valeo, comme Forestia qui ont développé ça, qui ont mis ça en place. Et puis ça s'est déployé petit à petit dans plein de secteurs d'activité. Alors le secteur activité automobile était très présent au début parce qu'il a des marges assez faibles. Et donc, ils y ont vu comme une opportunité, mais aussi tout le tissu de fournisseur. Et puis, petit à petit, l'aéronautique, le luxe et plein d'autres secteurs d'activité.
- Speaker #0
Selon toi, quels sont les avantages du Lean pour l'entreprise ?
- Speaker #1
Alors, il y a bien sûr pas mal d'enjeux et pas mal d'avantages à mettre en place cette philosophie du Lean. La première, je dirais, c'est d'abord de bien écouter son client, puisque les démarches Lean sont là d'abord pour pérenniser une entreprise. faire en sorte qu'elles puissent se développer, continuer à grandir. Et donc pour ça, il faut bien écouter ses clients. Et donc c'est vrai que c'est un des leviers forts du Lean, c'est d'abord, que demande le client ? Est-ce que c'est de la qualité ? Est-ce que c'est un délai de livraison qui est plus rapide ? Est-ce que c'est avoir une réponse plus rapide ? Et donc ça, c'est vraiment le premier focus. Mais on ne fait pas de réponse aux clients satisfaisante, on ne répond pas aux exigences des clients si on n'a pas des équipes en interne qui sont elles-mêmes en charge de cette amélioration et de cette écoute. Et donc le bien-être des équipes, finalement, est un autre enjeu qui est très important, puisque là, il faut les écouter, il faut impliquer les équipes, créer de la coopération, les faire grandir, pour que ce soit elles, justement, qui puissent travailler sur toutes ces attentes et ces exigences clients. Et puis il y a un autre enjeu aujourd'hui, qui est l'environnement. C'est vrai que quand on est Lean et qu'on pratique, on va dire, cette philosophie, on va avoir un impact beaucoup plus fort sur l'environnement, puisque derrière le Lean, il y a aussi faire bien du premier coup, il y a éviter des gaspillages. Et donc, si pour faire sur une ligne d'un produit, pour faire cinq produits, si tu as besoin d'en faire dix pour qu'il n'y en ait que cinq qui soient bons, t'imagines pour cinq produits, tu as utilisé de l'énergie, tu as utilisé de la main d'œuvre, tu as utilisé plein de choses qui sont des gaspillages et qui impactent sur l'environnement. Et puis, si ces trois-là sont bien réunis, la performance globale de l'entreprise, elle est automatique. Ça va impacter sur la qualité, sur les coûts, sur les délais. Et donc, on va avoir une performance financière aussi de l'entreprise qui sera beaucoup plus forte. Donc je dirais quatre enjeux et quatre avantages du Lean. Le bien-être des équipes, l'implication des équipes, les clients, l'environnement et puis la performance globale. Pour illustrer ça, par exemple, je vais te parler d'une société qui était plutôt dans le plastique, qui fabriquait des présentoirs pour le luxe. C'était une entreprise qui était devenue beaucoup trop chère en France, puisque la majorité de ses concurrents étaient en Chine. Et donc on avait travaillé avec eux, par exemple, sur toute la réimplantation de l'usine pour réduire complètement ce qu'on appelle le lead time, c'est-à-dire le... le temps de fabrication d'un produit. Et on a divisé par 10, par 15, par 50 ces délais-là. Ce qui fait qu'après deux ans d'implantation, cette entreprise-là était devenue aussi compétitive que ses concurrents chinois. Et donc a pu reprendre des commandes et donc faire pérenniser justement les emplois aussi en région parisienne, puisque c'était une société qui était en région parisienne.
- Speaker #0
C'est quoi les points clés pour que ça marche le Lean ?
- Speaker #1
Alors d'abord, il faut entendre que c'est souvent d'abord un... une aventure humaine plutôt qu'un projet technique. Alors bien sûr, derrière le Lean, il y a des outils, il y a beaucoup de technicité aussi et d'expertise, mais ce n'est pas là que ça pêche en fait. Quand ça ne marche pas, ce n'est pas lié à des problèmes techniques, c'est lié souvent à de l'humain. Donc c'est important très rapidement d'engager et d'impliquer et d'embarquer toutes les équipes dans cette aventure du Lean. C'est bien sûr donner des compétences, donc il faut les former, il faut leur donner du sens pour savoir pourquoi on fait ça, quel est l'objectif, si on parlait de pérennité d'entreprise. Mais ça va être aussi très rapidement de gérer les résistances. Parce que quel que soit le projet, tu as toujours des résistances et tu vas toujours avoir des personnes qui vont être un peu bloquantes par rapport à cette philosophie-là. Et quand il y a des résistances, elles ne sont pas là par hasard finalement. C'est qu'il faut que chacun y retrouve un bénéfice. Quand il y a une démarche ligne qui est mise en place, quel est le bénéfice pour la personne ? Et souvent, on s'aperçoit qu'il peut y avoir des peurs finalement. Alors nous, on les résume souvent en trois. Les trois peurs que j'ai appelées PIC, c'est l'apport tout d'abord de... La perte de pouvoir. Ensuite, il y a la perte d'identité et la perte de compétence. Alors, la peur de perte de pouvoir, c'est de craindre de perdre son ascendant sur les choses, sur les hommes. Est-ce que je vais perdre complètement le pouvoir que j'avais avant ? Ça, c'est la première peur. Après, c'est la peur de perte d'identité. Avec ça, où est-ce que je vais aller maintenant ? Ça va être quoi mon rôle dans cette nouvelle organisation ? Qu'est-ce que je vais faire ? Qu'est-ce que je vais devenir ? Et puis, la troisième peur, c'est la peur de perte de compétence. Peut-être que j'avais des compétences que je ne vais plus utiliser. Peut-être que j'ai des compétences que je n'ai pas. et donc je vais être bloqué parce que je ne sais pas faire et donc si je ne suis pas formé, je ne vais pas y arriver. Donc c'est important, je pense, pour la réussite d'un projet Lean, quand on voit comme ça qu'il y a des résistances, d'identifier très rapidement quelles sont les personnes dans l'organisation qui peuvent être un frein. à ce déploiement-là, et de bien identifier ces peurs, mais aussi, du coup, de les rassurer en expliquant bien quel sera le bénéfice pour eux à mettre en place cette philosophie Lean.
- Speaker #0
Est-ce qu'on peut faire un parallèle entre la démarche Lean et l'apparition récente de l'intelligence artificielle pour les organisations ?
- Speaker #1
Très bonne question, question d'actualité. Alors, avec le Lean, ou en lien avec le Lean, déjà, l'IA ne vient pas en opposition au Lean. Ça, c'est une évidence. Ça va même être un accélérateur, puisque... pour faire du Lean, on a besoin aussi de travailler sur la résolution de problèmes, beaucoup, et donc la gestion de bases de données et puis le questionnement de ces bases de données vont être favorisées avec l'apparition de l'IA. Ça, c'est une évidence. Et donc le Lean n'est pas en opposition avec toutes ces approches digitales qui sont arrivées depuis 10-20 ans, mais sont vraiment plutôt des accélérateurs de la démarche Lean. Ce qu'on dit aussi, c'est que pour utiliser ces démarches-là, il faut que les processus soient déjà optimisés. Si je travaille sur des bases de données qui sont optimisées, je peux faire des choses pas propres, qui ne sont pas bonnes, ou des processus qui ne sont pas bons, si je digitalise des processus pas bons, ils resteront pas bons en fait. Ils seront digitalisés, mais ils ne seront pas bons. Donc il faut qu'il y ait vraiment une couche de Lean, d'optimisation de process qui passe avant. Alors après, par rapport à cette apparition de l'IA, moi ce que je peux dire, c'est que le Lean, ce n'est pas une mode. Ça existe maintenant depuis plus de 70 ans. L'IA, c'est beaucoup plus récent. Je pense que ce ne sera pas une mode. Je pense que c'est là pour durer aussi. Et je pense qu'il peut toucher, un peu comme le Lean avait travaillé beaucoup sur la partie opérateur à ses débuts pour... On travaille sur l'optimisation de postes de travail, par exemple. Certainement, l'IA va apporter aussi cette touche amélioration, plutôt pour les cadres ou pour les managers, avec plein d'activités qui étaient peut-être aujourd'hui sans valeur ajoutée, qui vont peut-être être accélérées ou réduites avec l'apparition de l'IA.
- Speaker #0
Et si demain, je veux mettre en place un projet Lean au sein de mon entreprise, quelles sont les étapes par lesquelles je vais devoir passer ?
- Speaker #1
Plusieurs. Alors, peut-être déjà, je n'aime pas trop parler de projet. pour projet Lean, parce que c'est vrai que cette notion de projet laisse à penser qu'il y a un début et une fin. Donc je préfère utiliser le terme de philosophie ou de stratégie Lean plutôt, pour se dire qu'on lance, c'est une dynamique qu'on va mettre en place et qui n'a jamais de fin. Les meilleurs, Toyota, ça fait 70 ans qu'ils font ça et ça change encore. Donc pour commencer, je dirais qu'il faut comprendre d'abord la problématique ou les problématiques de l'entreprise. Pourquoi elles veulent se lancer finalement dans cette stratégie Lean ? Est-ce que c'est parce qu'elles ont des problèmes avec les clients ? Des problèmes de livraison, des problèmes de qualité ? Est-ce que c'est un problème de pérennité parce qu'elle ne gagne pas d'argent, les marges sont faibles, voire négatives ? Est-ce que c'est parce que je n'arrive pas à impliquer mes équipes ? Donc, il faut vraiment identifier là où il y a des problématiques. Ensuite, c'est vrai que ça passe souvent par un diagnostic, une photo de la situation actuelle, pour comprendre comment il fonctionne, c'est quoi les processus, c'est quoi les forces, c'est quoi les faiblesses aujourd'hui au sein de l'entité, que ce soit une usine ou une entité tertiaire, bien entendu. Et puis une fois qu'on a fait ça, moi j'aime bien le partager avec le comité de direction pour qu'il y ait vraiment un sentiment de photo partagé et surtout que le comité de direction s'engage. Ça c'est fondamental, il n'y a pas de stratégie Lean ou de philosophie Lean si le comité de direction n'est pas engagé et convaincu à 100%. Et donc pour ça, il faut les former, il faut les accompagner, il faut les amener voir aussi ce qui se fait ailleurs. On fait beaucoup de benchmarking, on en organise beaucoup pour nos clients. Et donc on va aussi donner du sens finalement à cette philosophie-là. Et puis une fois qu'on a défini ça, on va définir bien sûr les prochaines étapes, la feuille de route sur un, deux, trois ans, pour que les gens aient quand même une visibilité de ce qui va arriver. Il faut bien sûr leur donner du sens par rapport à ce qui va arriver. Mais ce qui est vraiment important, c'est que tout au long de ces deux, trois années, il faut que ce soit semé de petites victoires. Donc il faut vraiment que les gens voient très régulièrement qu'il y a des victoires, et il faut les célébrer d'ailleurs, ces petites victoires, elles sont importantes. Et puis bien sûr, en parallèle de ça, il faut former, il faut coacher, il faut accompagner, parce que comme... Comme je le disais, le lean, ce n'est pas forcément quelque chose qui est naturel, donc il faut vraiment beaucoup d'accompagnement.
- Speaker #0
Carlos, aujourd'hui, les organisations doivent accélérer sur les enjeux climatiques. Qu'est-ce que le lean peut leur apporter ?
- Speaker #1
C'est vrai qu'une entreprise qui va être lean, ça veut dire qu'elle a réduit aussi ses gaspillages, elle a réduit ses non-valeurs ajoutées, et ça, c'est déjà très bon pour la planète. Comme je le disais tout à l'heure, si pour faire une pièce, je n'ai pas besoin d'en faire cinq, pour en mettre quatre à la poubelle, le faire bon du premier coup, C'est quelque chose qui va impacter directement sur la planète, parce que je ne vais pas utiliser de la matière deux fois ou trois fois, je ne vais pas utiliser de l'énergie, etc. Donc c'est vrai que l'impact du Lean sur les enjeux climatiques est vraiment important et je pense que c'est un vrai levier à considérer pour demain.
- Speaker #0
Pour finir, le Lean est une transformation majeure pour une organisation. Quels sont selon toi les ingrédients du succès ?
- Speaker #1
Alors c'est vrai que déjà il faut comprendre le Lean, comme je le disais tout à l'heure, que le Lean ce n'est pas quelque chose qui est naturel. Donc c'est un peu contre-intuitif. Je le disais à l'instant, on ne se lève pas le matin en disant tiens, je vais faire une résolution de problème. Donc ça veut dire qu'il y a aussi des choses, des process qui doivent être mis en place, il y a des rituels qui doivent être mis en place. Et donc ça, c'est vraiment un ingrédient indispensable. de bien comprendre que ce n'est pas quelque chose de... Ce n'est pas que du bon sens, en fait. Souvent, certains disent que le Lean, c'est du bon sens. Il y a une partie, c'est du bon sens, mais ce n'est pas que du bon sens. Donc, ça veut dire que cette stratégie-là, Lean, il va falloir l'organiser, il va falloir la planifier, il va falloir mettre en place des formations, l'accompagner. Donc, c'est vraiment un ingrédient indispensable pour le succès.
- Speaker #0
Et comme tu le sais, DinoSapiens, c'est aussi un partage d'expérience. Et j'aime aussi l'idée qu'on puisse partager des conseils. Si tu avais... Un conseil à donner à un dirigeant, un manager ou toute personne qui voudrait se lancer dans le Lean, quel serait-il ?
- Speaker #1
Je pense que le plus important aujourd'hui pour un dirigeant, c'est d'aller sur le terrain. Aller sur le terrain parce que c'est là où ça se passe, c'est là où on fait la valeur ajoutée pour le client. Alors quand je dis terrain, c'est un poste de travail en usine, mais c'est aussi un poste dans un bureau ou autre. Donc il faut aller sur le terrain, voir là où ça se passe et essayer tous les jours d'écouter activement les collaborateurs. et identifier quels sont les irritants. Qu'est-ce qui l'embête tous les jours ? Et bien sûr, il ne faut pas s'arrêter là. Il faut essayer de comprendre et surtout d'y apporter des solutions. Je vois aujourd'hui beaucoup trop de dirigeants qui sont vraiment déconnectés de la réalité du terrain, qui prennent des fois des décisions sur la base de PowerPoint et d'Excel ou de données, sans aller vraiment au contact de ce qui se passe sur le terrain. Et ça, c'est vraiment fondamental. Donc si j'avais un conseil, c'est faites du Game by Walk, allez sur le terrain, écoutez les équipes, écoutez les irritants et déjà résolvez ces problèmes-là.
- Speaker #0
Merci Carlos de nous avoir embarqué pour découvrir ou redécouvrir la philosophie de transformation du Lean.
- Speaker #1
Merci beaucoup, merci à toi Bérangère de m'avoir invité. Je voulais, si tu me permets, juste citer peut-être deux fois Deming, parce que j'ai parlé de Deming tout à l'heure en introduction, c'était un peu le papa du Lean aussi, et il a deux citations que je trouve assez incroyables. La première, bien sûr, elle parle des équipes, et elle dit qu'il faut supprimer les obstacles qui empêchent les équipes d'être fières de leur travail. Donc ça, c'est important, ça fait le lien avec ce que je disais tout à l'heure sur aller sur le terrain, écouter les irritants, écouter les obstacles des opérateurs. Et puis la dernière, elle est certainement plus en lien d'ailleurs avec ton podcast, DinoSimpians, et cette notion d'extinction aussi. C'est une citation de Deming qui est un peu plus violente, elle, mais qui dit que le changement n'est pas nécessaire, la survie n'est pas obligatoire. Donc il faut changer.
- Speaker #0
Je suis certaine que cela va inspirer de nombreuses auditrices et auditeurs. Merci Carlos. Merci Bérangère, à bientôt.
