Transcription

• Speaker #0

  Bienvenue sur En 4 jours,

• Speaker #1

  le podcast qui réinvente la semaine de travail. Je suis Indya Pereira, consultante en transformation des organisations, passionnée par l'innovation et convaincue que travailler autrement est possible. Dans ce podcast, je donne la parole aux dirigeants, RH et visionnaires qui ont relevé le défi de passer à la semaine de 4 jours. On explore ensemble leurs motivations, les étapes de transformation et leur apprentissage. Préparez-vous à découvrir Bélai-Sy. inspirants et des clés complexes pour vous lancer dans cette révolution du travail.

• Speaker #0

  Et si le futur du travail,

• Speaker #1

  c'était maintenant ?

• Speaker #0

  Allez, c'est parti ! Alors, dans l'épisode précédent, on a vu comment Thomas et son équipe ont réussi à adapter la semaine de 4 jours à un cabinet de conseil, en repensant du coup la manière dont ils facturent et organisent leur travail. Et concrètement... Aujourd'hui, on va se demander ce que ça a changé dans leur entreprise. Quels sont les résultats concrets après plusieurs mois slash années ? Et les chiffres que tu peux nous partager, les retours et les leçons à en tirer. Alors Thomas, qu'est-ce que tu veux nous partager là-dessus, sur toute cette expérimentation ?

• Speaker #2

  Sur les chiffres, c'est toujours un peu difficile parce qu'on n'est pas sur du volume. Donc dire voilà, on a fait plus 3,4% de réduction du temps de production des livrables, ce n'est pas vraiment comme ça que ça se pose. Mais en tout cas, les bienfaits qu'on a observés ou qui nous sont rapportés. Les collaborateurs se sont dit globalement ravis d'avoir participé à la démarche parce que la prise de recul sur leurs propres pratiques les a amenés à verbaliser des irritants qu'ils avaient sans vraiment en avoir conscience. à se sentir solidaires les uns des autres pour trouver des solutions qui fonctionnent. Casser un certain nombre de choses qu'on a dans la tête, où on a toujours un peu de mauvaise conscience de dire « Ouais, là, c'est ma pause clope, mais en fait, je vais en profiter pour passer chez le pâtissier, prendre un gâteau parce que ce soir, c'est l'anniversaire des enfants. Et où est-ce que je le mets ? Alors, est-ce que je peux le mettre dans le frigo ? Ouais, alors, dans le frigo, ça prend toute la place. Et du coup, si je sors les plats des autres... » On est tout le temps en train de faire des trucs comme ça et de se faire des nœuds au cerveau parce que ce n'est pas vraiment professionnel. Et puis... Les autres vont se moquer de moi. Donc là, on va dire, OK, vous inquiétez pas. Il faut bien qu'on le dise pour le résoudre. Et on le fait tous, donc c'est bon. Donc, il y a eu un côté déculpabilisation. Et comment on fait pour que ce ne soit pas un problème ? Et donc, pour que ce ne soit pas un problème, c'est simple. Tous ces trucs qu'on va faire sur des heures ouvrables, mais qui ne sont pas liés à nos missions, on va les faire le cinquième jour. Donc, comme on a une organisation à la semaine, Si ce jour-là, c'est ton anniversaire de mariage, ce n'est peut-être pas le jour où tu vas bosser comme un malade. Donc on sait que ce jour-là, tu vas le poser. Tu peux nous l'annoncer six mois à l'avance. On le sait. Et donc ce jour-là, tu as l'esprit libre pour organiser ton truc, faire des petites surprises à ton conjoint, machin, super. Tu n'es pas en train de faire ça pendant que tu es en train d'animer un atelier, un comex super important chez le client. Donc ton esprit est libre.

• Speaker #0

  Côté collaborateur, ce qui est ressorti, c'est le fait d'avoir pu analyser... Leur process interne est retravaillé sur leur méthode de travail interne, plus le côté séparation pro-vie perso. C'est les deux points.

• Speaker #2

  C'est la responsabilisation. Vous nous avez fait confiance pour organiser nous-mêmes notre mode de travail en pensant qu'on l'organiserait non pas pour glander, mais pour le bien commun et pour le service de nos clients. Et donc, c'est vraiment notre boîte, c'est vraiment notre façon de fonctionner. D'ailleurs, on est en amélioration continue naturelle parce que c'est notre bébé. Donc, bien sûr qu'on s'en occupe et qu'on aime le voir grandir et prospérer. La deuxième chose, tu l'as dit, c'est un truc un peu plus psychologique de bien-être au travail, de liens collectifs, de confiance réciproque. Et le troisième, c'est la ségrégation, effectivement, entre il y a des jours ouvrables où j'ouvre pour mon entreprise et mes clients et il y a les jours ouvrables où j'ouvre pour moi parce que c'est les autres, en fait, que je vais faire travailler. Les services publics, la santé, je ne sais pas quoi, je vais faire une activité associative, politique, religieuse, je vais faire du jardinage, je vais faire du sport, je vais m'occuper d'autres choses, mais à des heures ouvrables. C'est les trois bénéfices pour les collaborateurs qui ressortent chaque année, on leur pose la question trois fois par an, chaque fois c'est très majoritairement les trois trucs.

• Speaker #0

  Côté employeur, côté productivité ou chiffre croissance, rentabilité, sur ces chiffres-là ?

• Speaker #2

  une bien meilleure visibilité sur qui travaille où, quand, sur quoi. On a moins ce côté « Ouais, alors je sais, on devait bosser sur ce sujet-là, mais là, il se trouve qu'il a un enfant malade, et alors lui, en fait, là, il a eu un pépin de transport, et ok, bon, si c'est ça, s'il y a vraiment un truc... » Un incident, à ce moment-là, on change l'organisation et on dit cette semaine-là, en fait, aujourd'hui, je ne peux pas être là, mais par contre, je vais être là demain. Donc, on a une très, très bonne visibilité parce qu'on a ces degrés de liberté. On a une très bonne visibilité sur qui bosse quand. Et donc, les déperditions d'informations et afflux de j'ai oublié d'envoyer le rapport, afflux de j'ai oublié d'envoyer la facture, afflux de j'ai oublié de relancer le client, il n'y en a quasiment plus. L'absentéisme. Non, mais j'ai pris un jour de congé maladie. En fait, ce n'est pas pour moi, mais c'est parce que ma fille est patraque et je voudrais la regarder. Mais en fait, je vais quand même un peu bosser. Donc, je vais la regarder d'un œil. Donc, je ne peux pas être en réunion. Mais par contre, je vais quand même rédiger des livrables. C'est un jour de congé ou pas ? Je le décompte de quelque chose. Je te le paye ou non ? C'est la sécu. Ah non, elle ne te le paye pas parce que c'est un jour de carence. Alors, s'il y a trop de jours de carence dans le mois, c'est un peu problématique pour payer mon loyer. Je ne veux plus de ces emmerdements-là en tant que chef d'entreprise. Donc, OK. Bon, vous avez le même salaire à la fin du mois, quoi qu'il arrive. Vous avez bossé 4 jours sur 5 et vous avez fait du bon taf. on arrête les nœuds au cerveau et les conneries pour bosser, je sais que vous avez bossé 4 jours tout va bien ça a posé des questions pour les gens qui étaient déjà à

• Speaker #0

  4-5ème oui vous aviez des personnes alors du coup attends,

• Speaker #2

  il y en avait 2 mais du coup moi je suis à 4-5ème de salaire mais maintenant je bosse comme les autres, pourquoi ? ah ouais merde t'as raison, là il y a différence de traitement donc on a mensualisé, on a dit tu vas bosser 4-5e du temps que bossent les autres, mais sur un mois. Parce que si on fait 4-5e de semaine, on va avoir des bouts de jour. Or, ce n'est pas possible. Il y a les jours où tu mets ton costume de consultant dans ta tête et les jours où tu ne le mets pas. Tu ne peux pas avoir des bouts de jour. Par contre, tu vas bosser moins de jours dans un mois ou dans un trimestre que les autres puisque tu es moins payé que les autres.

• Speaker #0

  Ok, vous n'êtes pas revenu...

• Speaker #2

  On l'a posé.

• Speaker #0

  Oui, de revenir sur un contrat classique.

• Speaker #2

  Pourquoi du coup, on ne t'augmenterait pas ? Et pourquoi tout le monde ne serait pas à 4 jours et 5-5e de salaire ? Et en fait... il se trouve, alors je ne sais pas si sur deux personnes, tu vois, c'est un échantillon représentatif, mais les deux personnes ont dit « Ouais, non, en fait, non. Ça nous va bien d'être un peu moins payés, par contre, on a vraiment besoin de jours en plus. » Super. Du coup, on te les donne. Et c'est prévu dans la planification à la semaine. C'est-à-dire que « Ah oui, mais cette semaine-là, tu n'es présent que deux jours parce que c'est là que tu rattrapes tes jours mensuels. » D'accord. Mais on le sait. C'est plus d'une semaine à l'avance. Et donc, on s'organise avec. Et ça ne change rien par rapport à ce qu'il y avait avant, en vrai. Mais on casse aussi ce côté « Moi, le mercredi, je ne suis jamais là. » Alors le seul jour, comme le client est loin, avec les horaires de TGV, le seul jour où on peut y aller, c'est le mercredi. Du coup, je ne peux pas t'affecter sur cette mission, mais qui correspond typiquement à ce que tu avais demandé dans tes objectifs annuels. Donc on sort de ça.

• Speaker #0

  OK. Et côté attractivité, est-ce que tu as remarqué des choses ? Nous,

• Speaker #2

  on n'a pas de problème pour recruter. Pourquoi ? Parce que d'abord, on recrute peu. On est peu nombreux. Et on veut maîtriser notre croissance. On ne veut pas prendre plein de collaborateurs parce qu'on avait vendu une super mission et le jour où la mission s'arrête, leur dire « maintenant, c'est fini chez nous, tu trouveras du boulot chez un concurrent » . Ce n'est pas possible de faire ça. Donc, on recrute vraiment des collaborateurs que quand on sait qu'on a atteint un niveau d'activité qui ne va, a priori, sauf drame, pas régresser à l'horizon de prévision. Et donc, ça veut dire aussi que comme on travaille en entreprise ouverte avec des partenaires, quand on est un peu en surchauffe, on a un... peu trop d'activités par rapport au nombre de collaborateurs qu'on a, on ne veut pas les mettre en burn-out, on dit à nos partenaires, tu n'as pas des gens qui s'ennuient en ce moment, ou qui sont sur une mission qui les intéresse moins, ou sur une mission que tu as moins bien vendue, parce que moi je peux les occuper. Et donc c'est ça qui nous permet de tenir, et quand on voit que ça fait longtemps qu'on est comme ça, l'activité est établie, on dit, ok, je te rends tes collaborateurs, je vais en recruter des à moi. Parce que pendant ce temps-là, le chiffre d'affaires, il part évidemment chez le partenaire qui nous prête les bons hommes. Donc on ne recrute pas tant que ça. Et on évite d'être dans le « Ah ouais, ouais, à la bourre, il faut absolument que je trouve plein de gens, je balance des annonces dans tous les sens et j'espère que des gens vont répondre. » Parce qu'à nouveau, on a un modèle un peu particulier. On ne veut pas avoir un employeur qui a des employés. On veut être un cabinet où tout le monde s'approprie la boîte. Parce qu'on est des consultants. Et dire « Alors, tu es censé être extrêmement critique vis-à-vis des modèles de gouvernance et de management de nos clients. Par contre, vis-à-vis de mon mode de gouvernance et de management à moi, t'es gentil, tu fermes ta gueule parce que je te paye. » Ce n'est pas possible. On ne peut pas être avec un double discours comme ça. Donc, on entretient un vivier de gens qui, de part leur réaction à ce podcast, disent des choses intelligentes. Quand ils assistent à nos conférences, on est assez présents sur les médias, sur les plateaux, sur les campus, etc. Et il y a des gens avec qui on se dit, c'est intéressant, ce n'est pas le bon moment parce que tu n'es pas dispo, parce qu'on ne recrute pas, parce que machin. Mais on sent des affinités, donc on garde en vivier. Et ensuite, comme notre proposition de valeur employeur, c'est tout le monde a accès au capital, toutes les rémunérations sont publiques, les bonus sont... Fixé d'un commun accord entre les collaborateurs, on est en semaine de 4 jours, on est en bring your own device, on est en organisation sociocratique, il n'y a pas d'hierarchie, il n'y a pas de grade, la progression se fait sur ta valeur personnelle. sur « qu'est-ce que tu as fait pour le cabinet ? » « J'ai publié une étude, j'ai été sur un plateau de télé, j'ai participé à un campus, j'ai été l'animateur de communauté sur les médias numériques, etc. » Toutes les fonctions de support tournent. Donc, tout le monde va être, à un moment de sa carrière, pendant quatre mois renouvelable, le DAF de la boîte, le DRH de la boîte, etc. Trois fois par an, tu peux remettre en cause la stratégie ou le fonctionnement de la boîte en proposant des projets argumentés. et qui seront votés à main levée par l'ensemble des collaborateurs, pas juste par les dirigeants. Donc tout ça fait que, généralement, on n'a pas de problème pour avoir des bons candidats. La difficulté, c'est plutôt de s'assurer que c'est le bon moment, ils ont bien compris, ils ont envie de jouer comme ça, etc. Donc on n'a jamais eu de problème d'attractivité, mais c'est vrai que ça contribue à ce que les gens disent. Ah ouais, d'accord, on compare avec les grands cabinets de la place, c'est pas exactement le même discours. Oui, je sais, c'est voulu. On ne peut pas être un atelier d'innovation managériale, c'est notre baseline, sans être quelques coups d'avance sur ce que sera une entreprise selon nous d'en dire.

• Speaker #0

  Oui, donc toi en fait, ton entreprise, elle fait plutôt partie des entreprises qui ont sauté le pas de la semaine de quatre jours, parce que tu crois, tu as vraiment l'esprit visionnaire, tu crois en cette nouvelle façon de travailler, et ce n'est pas une seule action. Il y a plein d'actions, comme tu viens de citer, en interne. Et la semaine de quatre jours est une action parmi tant d'autres dans l'innovation managériale. Là où j'ai aussi vu d'autres entreprises qui, elles, peuvent mettre en place la semaine de quatre jours, vraiment par pragmatisme de, OK, aujourd'hui, sur la fonction IT, on n'arrive pas à recruter, on n'a pas vraiment de moyens financiers non plus d'action, on va mettre en place la semaine de quatre jours pour attirer des talents. Moi, je trouve qu'il y a vraiment deux types d'entreprises. Oui, qui sont différentes.

• Speaker #2

  Il y a de bonnes et de mauvaises motivations.

• Speaker #0

  Mais je veux dire qu'il y a deux types, je trouve, assez clairs.

• Speaker #2

  Il faut quand même que les entreprises qui nous contactent, essentiellement en disant « c'est pour attirer » , ça veut dire qu'elles supposent que c'est un avantage concurrentiel. Donc, il y a une comparaison avec les autres. Or, si effectivement le mouvement de fonds continue et que les entreprises se généralisent, il y a un moment où cet avantage va se perdre. Donc, il y a un côté un peu court-termiste et bien souvent, il se traduit dans la manière dont la semaine de 4 jours est mise en place. C'est-à-dire que c'est... un peu souvent comme on a mis en place le télétravail. Soit ce sera jour imposé, soit ce sera vous votez, je veux la moitié des gens, pas le mardi, la moitié des gens, pas le vendredi, etc. Et en fait, ce n'est pas une bonne mise en place parce qu'on ne va pas être sur cette optimisation globale du mode de fonctionnement par les salariés, pour les salariés, etc. Donc, je vous engage, dirigeants, si votre motivation est un peu court-termiste, à vous poser la question de est-ce que c'est vraiment le bon moment et est-ce que vous êtes prêts à aller au bout ? Parce que la démarche, elle est un peu expérimentale. On va peut-être faire des découvertes qui vont forcément être agréables. Ah oui, mais en fait, on a un vrai problème de modèle de management. On a un vrai problème de rémunération.

• Speaker #0

  Il faut quand même être assez ouvert à se regarder en face, regarder en face sa boîte et en fait, tackled les problématiques qu'on a mises sous le tapis.

• Speaker #2

  Peut-être sous les cailloux, il y a des serpents. Est-ce que vous êtes prêt à voir des serpents, à ne pas paniquer, à apprivoiser le serpent ? Si vous n'y êtes pas prêt, quelque part, je vous déconseille de le faire parce que ça va être trop. Et donc, vous allez interrompre la démarche et l'interrompre. Alors, à nouveau, chaque pas vers la démarche vous aura appris.

• Speaker #0

  C'est quand même intéressant.

• Speaker #2

  Vous aurez quand même progressé. Vous ne voyez pas la semaine de quatre jours comme une fin en soi. Vous voyez le cheminement vers la semaine de quatre jours comme quelque chose qui va vous faire grandir. Et si vous atteignez un niveau de difficulté psychologique, matériel, juridique trop grand, peut-être faites une pause. et aussi, posez-vous la question de vos collaborateurs. Si vous arrivez en disant, bonjour, on va passer une semaine de 4 jours, regardez comment je suis visionnaire, pour reprendre ton terme, que je ne reprendrai pas à mon propre compte, parce que je ne suis pas assez prétentieux pour me dire que je suis visionnaire, d'autant qu'en gros, ce n'est pas ma vision, ça vient de mes collaborateurs. Si vous faites ça, vérifiez que vous n'allez pas agresser vos collaborateurs, paradoxalement. Je sais que ça part d'un bon sentiment, mais il y a des organisations qui ont déjà un compte épargne-temps, des jours de RTT, des 35... des accords de machins dans tous les sens et qui donc ont optimisé. Chacun a hacké le système et dit « Ok, donc ça, ça me permet, en cumulant avec les ponts, les machins, les trucs, je peux partir 12 jours d'affilée sans toucher à mes congés payés. » Youhou ! Très bien, si vous arrivez en disant « On va encore compliquer le système avec en plus des 4 jours. » En fait, on a vu des organisations où c'est les collaborateurs qui disent « Ouais, en fait, non. » Et du coup, ils ne vont pas faire cet effort de dire « Attends, comment je travaille ? » Comment je travaille avec toi ? Est-ce que lui, on l'a bien mis dans la boucle ? Parce que c'est là que se cache, le diable est dans les détails, c'est là que se cache la rentabilité de la semaine de 4 jours pour l'employeur et le confort pour les employés. Et donc, ça n'a pas fonctionné. Il faut que les collaborateurs... Parce que vous avez l'impression que les millenials qui ne veulent pas travailler attendent ça. C'est des mauvaises réponses.

• Speaker #0

  Il faut absolument sonder les collaborateurs et que eux soient partants et qu'ils aient envie d'aller dans cette transformation. Si on n'a pas les collaborateurs, on mènera... On ne le fait pas sans les collaborateurs,

• Speaker #2

  malgré les collaborateurs, contre les collaborateurs. La bonne question, c'est est-ce qu'on est tous, tous, tous, tous, collectivement prêts à dire... On va s'attaquer résolument à tous les petits pépins qui semblent tellement petits qu'on les fait passer sur le tapis systématiquement. Et si on y arrive, moi, employeur, j'aurais gagné, oui, de l'image de marque employeur, oui, de la productivité, oui, de la satisfaction client, oui, du bien-être collaborateur et donc une réduction drastique des jours d'absence, etc. Et vous, collaborateur, vous aurez gagné 47 jours de congés payés en plus par an. Deal ? Deal. Mais le chemin, on va le faire ensemble et le chemin... peut-être ingrats. Ne le cachons pas. Là, on pose la vraie question. Et si les dirigeants, tous, tout le COMEX dit « Ouais, Banco ! » et si les collaborateurs disent « Ouais, Banco ! » , là, vous pouvez y aller. Sinon, le chemin, partiellement, envoyez jusqu'où vous pouvez aller. Vous progresserez. Mais ce n'est pas une médaille en chocolat. La Ausha, j'ai réussi et pas vous. C'est un chemin.

• Speaker #0

  Je voulais enchaîner avec une question, mais je pense que tu as répondu à cette question-là. C'était quels sont... Quel est l'apprentissage le plus important que tu as fait pendant cette transformation ?

• Speaker #2

  C'est le fait que, et alors ça, pas que chez nous, mais chez nos clients, les collaborateurs en France, on ne l'a pas fait à l'international, même si on bosse à l'international, pour des raisons de droits du travail différents. Donc, on n'a pas de copain avocat qui nous permet de faire les accords d'entreprise à la fin. Bon, voilà, c'est bête. Les gens en France, ils aiment leur boulot, ils aiment leurs collègues, ils ont envie que leur boulot soit bien fait. Et parfois, ce qui les aide à faire leur boulot bien, c'est pas la carotte et le bâton, c'est pas le manager qui se fait des nœuds au cerveau pour dire comment je peux les motiver et tout repose sur mes épaules, et c'est pas les super méthodes d'holocratie, l'hyne de l'agilité à l'échelle du formalisme safe, qui sont des méthodes, donc qui donnent des idées, qui sont vachement bien pour poser un cadre. Mais c'est le fait qu'ils l'aient pris en main, le fait qu'ils aient pris leur façon de bosser, qu'ils l'aient malaxé comme du plaidot et qu'ils aient dit « Ouais, ça, c'est un truc qui nous ressemble » . Rien que ça, en termes de « Ouais, j'ai envie de continuer à bosser avec ces gens-là, avec ces chefs-là, dans cette entreprise-là, avec ce projet d'entreprise-là » , on a déjà vachement gagné.

• Speaker #0

  C'est être acteur de la transformation. Je trouve que ça va de pair avec le côté faire société et toujours avoir du lien aussi avec ses collaborateurs. Et ça, c'est quelque chose qu'on a... qu'on peut peut-être oublier à l'ère du télétravail, mais qui est encore hyper important et qu'il faut continuer à cultiver, même en semaine de 4 jours ou même en full remote.

• Speaker #2

  Tu vois, on nous parle du sens au travail. Ça, je pense que c'est du sens au travail. Tu aimes ton boulot, tu aimes tes collègues. Comment pouvez-vous organiser entre vous pour être moins fatigué, moins malheureux, bosser moins, mais que ça crée plus de valeur pour nous, pour nos clients, pour les actionnaires, pour tout le monde ? Comment vous faites ? Et là, tu fais société. J'aime beaucoup ton expression.

• Speaker #0

  Et donc, dernière question. Si tu devais convaincre un autre dirigeant entrepreneur d'un cabinet de conseil aussi, en 30 secondes, de tenter l'expérience, qu'est-ce que tu lui dirais ?

• Speaker #2

  Que nous-mêmes, comme 90% ou 92% des entreprises dans le monde qui ont essayé, on ne reviendrait en arrière pour rien au monde. C'est-à-dire que nos collaborateurs, si on les augmentait... pour repasser à 5 jours, ce qui coûterait un bras, ils nous disent qu'on ne peut pas les augmenter assez pour qu'ils repassent à 5 jours, ils quitteraient la boîte pour aller ailleurs. Donc, ça mérite d'être regardé. Je ne dis pas qu'il faut passer à la semaine de 4 jours, je dis que ça mérite d'être regardé avec toutes les limites qu'on a pu y mettre sur quelles sont tes motivations, celles de tes collaborateurs, leur degré de préparation, est-ce que vous êtes prêt à faire l'effort, est-ce que vous mesurez ce que ça va vouloir dire ensuite, une fois que l'effort aura été fait. Est-ce que vous allez en retirer les uns et les autres ? Posez-vous ces questions. Ces questions sont vertueuses, quelle que soit la réponse que vous y apporterez.

• Speaker #0

  Merci beaucoup. J'adore ce que tu viens de dire là sur le fait que vous ne pourriez pas les augmenter assez pour compenser. En fait, il y a un peu ce... Comment dire ? Une fois qu'on passe à la semaine de 4 jours, on découvre ce que c'est de gagner un jour de vie en plus par semaine. Et ça n'a pas de prix. Mais ça n'a vraiment pas de prix.

• Speaker #2

  Mais oui.

• Speaker #0

  Donc c'est marrant que tu le dises sous cette forme-là, que vous ne pourrez jamais m'augmenter assez pour compenser. Parce qu'une fois qu'on passe à la semaine de 4 jours, on découvre un autre monde parallèle.

• Speaker #2

  J'ai compris réglementaire en ce moment sur le partage de la valeur, le dividende salarié. Comment on fait ? Parce qu'on voit bien, on voit les chiffres, les grandes fortunes ont énormément augmenté, mais le pouvoir d'achat des Français a régressé. Il y a un problème de partage des richesses. Donc il y a plein de gens, y compris au Medef et tout, qui disent « Comment je donne un peu plus de la valeur créée à mes salariés ? » Parce que légitimement, c'est eux qui l'ont créée. Si je ne leur donne pas, ils vont peut-être s'en aller. Comment je fais ? C'est toujours compliqué de donner de l'argent parce que du coup, il faut rétribuer tout le monde. Il faut rétribuer l'État, il faut rétribuer Pôle emploi, enfin France Travail. Il faut rétribuer tout le monde. Et ça finit par... dissipé et chaque partie prenante reçoit finalement assez peu. Mais finalement, cet argent, qu'est-ce qu'il est ? Il est une unité de compte qui représente du temps, du temps de vie. Avec cet argent, on peut acheter des vacances, des études, du sport, des loisirs, de la gastronomie, de la santé. Bon, donc donnons peut-être ça, plutôt que de l'argent avec toutes les difficultés de compte. Voilà, tu as une journée en plus où tu peux, je ne sais pas, je reste ton employeur, mais c'est un jour où ce n'est pas pour moi que tu travailles. Qu'est-ce que tu fais ? Ça a même été parfois une question anxiogène. C'est-à-dire qu'il y a des gens qui étaient plutôt en fin de carrière qui disaient « Mais je n'ai pas besoin d'un jour de plus, je vais me sentir déjà à la retraite. » Oh là là ! Chez les gens en tout début de carrière, on a vu des gens aussi qui disaient « Mais attends, moi je sors d'école, maintenant je veux me confronter au réel. Donc je veux bosser 7 jours sur 7. Je veux aller chez des clients, je veux découvrir des trucs, je veux écrire des livres à moi. À donf ! » Détends-toi parce qu'après tu vas passer en burn-out à 25 ans, ce n'est pas une bonne idée.

• Speaker #0

  Merci beaucoup Thomas pour ce partage. Ultra riche et hyper inspirant. Et voilà, en fait, on vient de terminer notre mini-série. J'espère qu'elle vous a donné des clés pour envisager la semaine de 4 jours dans vos entreprises. Merci pour votre écoute et à bientôt pour de nouvelles discussions inspirantes sur le futur du travail.

• Speaker #2

  Merci de votre écoute, à bientôt. Et si vous voulez en savoir plus, restez en contact avec India et avec nous. Merci.

• Speaker #0

  Merci d'avoir écouté En 4 jours.

• Speaker #1

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• Speaker #0

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• Speaker #1

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