- Speaker #0
Bienvenue sur En 4 jours,
- Speaker #1
le podcast qui réinvente la semaine de travail. Je suis India Pereira, consultante en transformation des organisations, passionnée par l'innovation et convaincue que travailler autrement est possible. Dans ce podcast, je donne la parole aux dirigeants, RH et visionnaires qui ont relevé le défi de passer à la semaine de 4 jours. On explore ensemble leurs motivations, les étapes de transformation et leur apprentissage. Préparez-vous à découvrir des récits. inspirants et décrets concrets pour vous lancer dans cette révolution du travail.
- Speaker #0
Et si le futur du travail,
- Speaker #1
c'était maintenant ?
- Speaker #0
Allez,
- Speaker #1
c'est parti !
- Speaker #0
Dans le premier épisode, on a cassé les idées reçues sur la semaine de 4 jours et montré pourquoi elles ne tenaient pas toujours la route. Maintenant, place au concret, mettre en place la semaine de 4 jours dans un cabinet de conseil où le temps est souvent facturé à la journée, ça peut sembler mission impossible. Pourtant, c'est exactement ce qu'a fait Thomas. avec Blooming Partners. Comment réorganiser les missions, gérer la relation client, maintenir la rentabilité ? On plonge dans les coulisses de cette transition et de ces défis spécifiques. Alors pour commencer, est-ce que tu peux nous décrire ton entreprise, du moins au moment où tu as introduit la semaine de 4 jours ?
- Speaker #2
Absolument, d'autant que ce n'est pas moi qui l'ai introduite. Le mérite en revient à nos collaborateurs. Donc, Blooming Partners, on existe depuis dix ans. On a fêté nos dix ans à la Toussaint dernière. Il y a eu pas mal de mouvements cette année, mais là, on est 32 collaborateurs à début février. On fait 5,5 millions de chiffre d'affaires, un truc comme ça. On est super content. Et on s'est dit très vite, une des raisons pour lesquelles on a monté la boîte, c'est qu'on s'est dit, voilà, le monde est volatile, incertain, complexe et ambigu. Voilà, voilà. Et donc, on pense que les cabinets de conseil devraient être à la pointe de ça. Et donc d'être tout le temps en train de se réinventer eux-mêmes pour démontrer à leurs clients comment on peut se réinventer. Or, ils le font peu parce que soit ils sont trop petits et ils sont poussés par une logique de survie, soit ils sont trop gros et ils sont dans une logique de continuité et de ne pas déformer le modèle auquel leurs clients sont habitués et qui a de la valeur. Donc on s'est dit, on n'échappera pas à créer un cabinet qui repose essentiellement là-dessus, sur cette idée de dire, on est un atelier. On est des gens qui testent des choses et on les teste sur nous. Et puis nos collaborateurs, c'est des consultants, donc leur taf, c'est avant tout d'optimiser les organisations. Pourquoi ils n'optimiseraient pas aussi la nôtre, la leur ? Donc depuis le début, on a mis en place un rituel qui est que trois fois par an, on demande aux collaborateurs « qu'est-ce que tu changerais dans l'entreprise ? » Alors on ne leur demande pas comme ça de but en blanc, parce qu'évidemment la question serait très piège, mais ils arrivent avec des projets en disant « nous on pense que si on fait ça, ça va avoir tel, tel, tel, tel effet bénéfique, qui ne sont pas forcément financièrement mesurables, mais sur le bien-être au travail, la satisfaction des clients. » la facilité à recruter, la fidélisation des collaborateurs, toutes sortes d'indicateurs de « cette boîte se porte bien » . La durée de vie des clients chez nous, avant qu'ils n'aient plus besoin de nous. Plein d'indicateurs comme ça. Et puis, comme tu le sais, à partir de l'été 2022, on a commencé à s'intéresser à la prolifération de petites initiatives de semaine de 4 jours. Au début, on était assez sceptiques. Et puis, on a vu nos copains entrepreneurs qui nous montraient, qui nous décryptaient comment on le fait, pourquoi c'est bien quand on l'a fait et tout. On s'est dit, ah ouais, quand même, ça a l'air vachement intéressant. Donc, on a sorti ce fameux bouquin chez Errol en juin 2023. Et donc, ça tombe bien, puisque à la rentrée, il y a des collaborateurs qui nous ont dit, bon, maintenant qu'on a un peu réfléchi au sujet tous ensemble, pourquoi on ne le ferait pas, nous ? D'abord, parce que ça a l'air bien. Et ensuite, parce que dire au client, c'est vachement bien, tu devrais le faire. Oui, et vous, vous l'avez fait. Ah non, nous, non. C'est difficile quand même comme position. Donc, on est un peu obligé, au moins, d'essayer. Donc on a fait comme ce qu'on recommande à nos clients. On a d'abord demandé, mais les dirigeants, pourquoi vous voulez faire ça ? Et en fait, nous, on n'avait pas d'idée particulière. On a dit, parce que nos collaborateurs ont l'air de dire que ce serait mieux. Vous, collaborateurs, pourquoi vous voulez faire ça ? Parce que ça va nous permettre d'être plus alignés sur le discours qu'on tient au client et puis détecter plein de petits dysfonctionnements qui, aujourd'hui, nous polluent, mais dont on s'est tellement accommodés qu'on ne les voit plus comme des dysfonctionnements. Là, ça va nous obliger à en prendre conscience. et à les éliminer. Et c'est là que nous, dirigeants, moi en tout cas, j'ai dit « Ouais, alors ça tombe bien parce que moi, il y a un truc qui ne me va pas. C'est que comme on est tous super branchouilles et machin, en gros, on s'envoie des textos à 4h du mat en sortant de boîte parce qu'on a rencontré quelqu'un de super qui va tout nous expliquer sur l'intelligence artificielle générative. On va faire un partenariat génial. Mais par contre, lundi matin, en fait, je vais arriver à 14h du matin parce qu'il faut que je me remette de mon week-end. Et ça, c'est l'enfer pour organiser des réunions avec les plannings des clients. C'est l'enfer aussi pour nous, parce que du coup, on a toujours des collaborateurs qui bossent à des heures pas normales. Puis il y a un truc qui s'appelle l'inspection du travail quand même, en français, qui dit les gars, arrêtez, c'est pas sérieux en termes de temps de repos, etc. Et d'assurance et de... et de qualité de vie au travail. Donc on s'est dit, ok, c'est très bien. Moi, j'y vois en tout cas un avantage, c'est qu'il va y avoir 4 jours par semaine avec des heures ouvrables où je sais que toi, tu bosses, toi, tu bosses, toi, tu bosses, même si ce n'est pas les mêmes 4 jours. Et les autres, je sais que tu ne bosses pas. Et donc, pendant ce temps-là, tu n'es pas censé bosser. Donc je ne veux pas le savoir, je ne veux pas t'entendre, je ne veux pas que tu m'appelles et moi, je ne t'appellerai pas. Donc, les difficultés de mise en œuvre, il y en a eu deux. Il y a eu celle avec les clients.
- Speaker #0
Alors, juste avant de parler des difficultés de mise en œuvre, est-ce que tu pourrais nous rappeler les grandes étapes de la mise en place de l'expérimentation ? Enfin, vous avez une phase d'expérimentation. Oui,
- Speaker #2
absolument. Tu peux le faire quand test and learn. Donc, on commence à dire, nous, dirigeants, on va juste regarder trois indicateurs. On va regarder la productivité, c'est-à-dire à quel rythme sortent les livrables pour des consultants. On va regarder la satisfaction client. Et on va regarder le bien-être des collaborateurs, c'est-à-dire le nombre de jours de congé maladie, le nombre d'incidents entre les collaborateurs. On ne regarde que ces trois trucs-là.
- Speaker #0
La productivité, tes collaborateurs, est-ce qu'ils sont en régie ou pas du tout ?
- Speaker #2
On a toujours été au forfait. Et d'ailleurs, actuellement, on est en train de passer plus sur un modèle d'abonnement, de consulting as a service. Mais il était encore très marginal au moment où on est passé en quatre jours.
- Speaker #0
OK, donc ça veut dire qu'aucun collaborateur n'est mis... payé pour passer des journées chez un client, mais on vous livrait un projet depuis vos bureaux.
- Speaker #2
On accompagne une transformation, on délivre un état final, et le temps qu'on y passe, ça charge pour nous de le rendre rendable, mais c'est pas au client de compter les heures. Donc nous, tout ce qu'on a fait, c'est ça, et on a dit en contrepartie, on vous donne tous les moyens que vous voulez, c'est-à-dire qu'on vous libère du temps sur vos missions, on vous forme, on vous donne accès à des outils. Alors, il y avait déjà un énorme travail de benchmarking qui avait été fait pour l'écriture du bouquin, auquel ils y avaient participé, bien sûr, mais ils y avaient accès. Et on a dit, voilà, de quoi vous avez besoin ? Vous avez besoin de locaux ? Donc, nous, on s'engage sur les moyens. Vous, vous vous engagez sur ces trois résultats. Je veux que ces trois indicateurs de perfs ne fassent pas de régression et idéalement progressent.
- Speaker #0
Il y avait un comité de pilotage de la semaine de quatre jours qui a été monté avec des collaborateurs.
- Speaker #2
Ils étaient deux et demi, mais on va dire trois. qui s'occupaient de la mise en place et qui rendaient des comptes à l'ensemble des collaborateurs ici et moi. Mais on a toujours cette logique que ce n'est pas les dirigeants qui les dirigeaient, mais que c'est l'entreprise qui est un bien commun. Et donc, quand on travaille sur nous-mêmes, on se doit des comptes à tous. Alors, ça ne veut pas dire que c'est un tronc. Il y avait des gens qui étaient en rush chez le client qui n'avaient pas le temps et qui disaient « vous faites confiance » . Mais globalement, ils rendaient compte de l'avancement des difficultés rencontrées pour qu'on les résolve en intelligence collective.
- Speaker #0
Et ça a été quoi ? Qu'est-ce qu'ils ont demandé, par exemple ? comme moyen, en formation, en outils ?
- Speaker #2
D'avoir quand même quelques outils de pilotage de projets avancés. Donc, on s'est mis en place plein de trucs sous notion, notamment, je ne sais pas si je dois citer des marques. Oui, tu peux. Relativement connues, un poil de klaxon pour suivre des backlogs, des machins pour mettre en place. Et c'était tout léger. C'était surtout du temps dont ils avaient besoin. Et du temps, avec leurs collaborateurs, avec qui ils ne bossent pas en ce moment, juste pour dire, mais toi, c'est quoi tes journées ? Ah ouais, elles sont super différentes de mes journées, en fait. Et ça a été un premier effet vertueux de constater qu'en fait, on avait tous des façons de bosser différentes. Et comme on est sur des équipes assez petites, on est généralement deux ou trois, on évite que les gens soient tout seuls. Mais nos clients nous occasionnent peu de missions où on est dix, parce qu'à nouveau, on est trois. Et à l'époque, on était moins, en plus, on devait être 28 ou un truc comme ça, 25. En fait, les gens, quand ils bossaient par ensemble, avaient chacun des façons de bosser assez différentes. Donc on s'est dit, peut-être qu'on peut prendre ce qu'il y a de bien dans ta façon de bosser, ce qu'il y a de bien dans ma façon de bosser. Et les trucs qui ne fonctionnent pas bien, on va en profiter pour les dégager. Donc il y a eu des observations, mutualisation, analyse, prise de recul et espèce d'établissement de... J'hésite à appeler ça des best practices parce que ça donne l'impression que c'est un truc super formalisé, mais beaucoup plus de trucs et astuces.
- Speaker #0
OK.
- Speaker #2
Sur l'organisation du temps, sur l'optimisation du trajet, sur la relation avec le client, sur le fait de lui démythifier le truc, etc.
- Speaker #0
Mais c'est quand même génial parce que ça, c'est un temps qu'on ne prendrait jamais en dehors de la mise en place de la semaine de 4 jours que de regarder nos façons de travailler, ce qui marche bien, ce qui marche moins bien, partager en interne, tout ça.
- Speaker #2
Les consultants passent notre vie à courir d'une mission à l'autre et donc on a eu des super idées pendant une mission. Ce serait l'occasion que je fasse justement un podcast là-dessus ou que j'explique un machin qui fait un peu la même chose sur une autre mission. Quand je le verrai. Puis en fait, on ne le fait jamais. Il y a énormément d'intelligence qu'on produit et qui s'évapore. Donc c'était l'occasion d'en créer les choses. Déjà ça, c'était vertueux.
- Speaker #0
Et donc ça, ça veut dire que c'était une phase de préparation. Là, tu parles d'une phase de préparation. Elle a duré combien de temps ?
- Speaker #2
C'est une phase de détourage. Plus que de préparation. Ce n'est pas un make it ready. C'est déjà le début du make it happen. Mais c'est intéressant comme leçon. Parce que ça veut dire que même si tu n'arrives pas au bout de la semaine de 4 jours, les étapes que tu suis sont intrinsèquement vertueuses. Et déjà, elles vont te faire progresser. Et elles vont créer énormément de liens entre tes collaborateurs. Puisqu'à nouveau, c'est les collaborateurs qui trouvent des façons de travailler. Ce n'est pas les dirigeants qui disent tu devrais travailler comme ça. Ça va te rendre plus productif. T'en sais rien, t'es pas dans ma tête, tu fais pas mes tâches, t'as pas mes contraintes de vie privée, tu sais pas. Les collaborateurs qui s'articulent entre eux.
- Speaker #0
Oui, c'est prendre un temps où on se retrouve par équipe et où on questionne nos process internes, nos façons de travailler et où on trouve des solutions nous-mêmes, comme tu dis, et pas des solutions qui sont toutes faites, qui sont données par en haut.
- Speaker #2
Ce qui veut dire aussi, arrête-moi si je déborde, mais nous ça fonctionne parce qu'on est une assez petite équipe, on est une trentaine. de gens qui font à peu près tous la même chose. Si on est sur une organisation beaucoup plus structurée, avec des métiers différents, des très petites équipes, etc., ça peut être plus compliqué. Il faut à ce moment-là trouver la masse critique de gens qui travaillent suffisamment ensemble, même si c'est des équipes différentes, mais qui sont tout du long de la production d'un même produit, de la délivrance d'un même service, etc., et qui vont pouvoir s'enchaîner les uns les autres. Et il faut trouver la bonne taille de gens qui vont bosser ensemble pour que... à leur échelle, oui, tac, eux, ils vont pouvoir passer de bout en bout en 4 jours. Mais des approches trop isolées, vous n'aurez pas assez de marge de manœuvre et vous n'allez pas trouver assez de petits éléments systémiques pour passer à 4 jours. Et si vous vous attaquez à des organisations très vastes, des centaines et des centaines de personnes en même temps, le passage à l'échelle risque d'être un peu étouffant. Donc faites plutôt des petits groupes de quelques dizaines de personnes, mais ça peut être assez gros, ça peut monter à 50-60, bloquent... bloc par bloc et avec une cohérence de on s'attaque à peu près au même sujet, on travaille à peu près sur les mêmes choses, etc. Même avec des méthodes très différentes. Et en mettant bout à bout, à la longue, votre organisation, même si elle est très vaste, même si c'est 10 000 personnes, elle va finir par y passer. Mais par accumulation de petites choses et par correct assemblage de ces petites choses.
- Speaker #0
Et du coup, après cette période de détourage, là vous avez commencé à préparer les équipes à une expérimentation taille réelle.
- Speaker #2
On a mis en expérimentation pendant officiellement trois mois, avec toutes les trois semaines, un point de vous vous en sortez, vous êtes content, qu'est-ce qui a posé problème, sur quoi vous avez eu du mal à vous mettre d'accord, etc. Pour être vraiment dans une logique de soutien collectif, pas de « ouais, tu fais ton truc et on jugera au résultat » , mais de « on comprend que vous y passez des heures carrées à la place de bosser et alors qu'on n'est pas encore en quatre jours » . Donc, il y a plein de choses. C'est toujours la difficulté en transformation de faire vivre le quotidien. et la transformation en même temps. Bon, et donc aussi pour les soutenir, leur rappeler qu'on trouvait que c'était important, qu'ils faisaient du bon boulot et tout. Et donc, on a commencé à dire, voilà, la façon dont on prend les décisions, la façon dont on s'affecte aux missions, la façon dont on capitalise à l'issue des missions, la façon dont on reste en contact avec les clients entre deux missions, la façon dont on entretient notre vivier de recrutement, donc qui n'est pas un truc lié à des missions, etc. On a trouvé un certain nombre de chantiers sur lesquels on a dit, voilà, sur ce chantier-là, comment on peut l'améliorer. C'est quoi les irritants ? C'est quoi les choses qui font perdre du temps ?
- Speaker #0
Vous avez identifié tous les potentiels défis liés à la semaine de 4 jours sur votre activité.
- Speaker #2
Et on s'est dit, on va à chaque fois essayer un mode de fonctionnement qui nous paraît meilleur. Alors qu'il était proposé par l'équipe projet pour ne pas mobiliser tout le monde. On vous a tous entendu, du coup, on propose ça, mettons-le en œuvre. Et on vous demande avec foi d'essayer de le faire fonctionner. Et puis vous nous dites les difficultés que vous rencontrez. Il y a des trucs qu'on a fini par rejeter, parce que sur le papier, c'était génial, mais en vrai, ça ne marche pas. Ça se heurte au réel, ça se heurte au délai, ça se heurte à la compréhension, ça se heurte aux divergences, toutes les personnes sont différentes, il y a plein de trucs. Mais il y a des choses qui n'ont pas fonctionné. À la marge, peu importe. Et on a fini par trouver des choses qui fonctionnaient bien. Notamment, on s'est dit un truc, nous, on est beaucoup dans le... Je passe mes journées chez mes clients et ensuite, dans des temps un peu plus calmes, je vais contacter mes collaborateurs pour leur dire ce que j'en ai pensé, ce que ça va faire pour la suite, etc. Parce qu'évidemment, quand on anime un atelier, oui, il peut y en avoir un qui anime et un qui prend des notes, mais globalement, pendant ce temps-là, dans la pièce à côté, il y a les autres qui sont en train d'animer leur propre atelier. Donc il faut bien qu'on se retrouve après à tête reposée pour en parler. Et peut-être pas le soir même, quand on est rincé d'avoir animé un atelier toute la journée. Donc peut-être que le lendemain, pas trop longtemps après, il faut trouver du temps tous ensemble. Et on a trouvé plein de choses comme ça, en disant notamment, il y a probablement des choses qui gagnent à être faites en asynchrone, parce qu'on les capitalise mieux, on répond de manière moins épidermique. Il y a des choses qui doivent être maintenues en synchrone. Il y a des choses dont l'objet est de conforter l'entreprise dans le lien entre ses collaborateurs, le partage de ses savoir-faire, etc. ou dont le rôle est de conforter vis-à-vis du client la pertinence de ce qu'on fait. Ce ne sont pas les mêmes rôles, ce ne sont pas les mêmes mécanismes. Donc ça a permis de prendre énormément de recul comme ça sur plein de choses qu'on fait, qu'on mettait un peu dans le même sac, en disant voilà, il y a plein de bons réflexes à acquérir et comment ces bons réflexes-là, on va pouvoir les rendre pérennes, c'est-à-dire pas juste nous qui avons fait le projet. On s'en souvient. Mais dans 5 ans, quand on aura tous démissionné et été remplacé par des nouveaux, qu'est-ce qui va rester ? Des procédures écrites que personne ne va lire. Donc comment on rend ça vivant ? Comment à chaque fois qu'on travaille avec des nouvelles personnes, même si elles ne sont pas nouvelles dans le cabinet, on s'aligne sur la façon de travailler, etc. Donc à l'issue des 3 mois, nous on regardait les indicateurs, on a vu que les indicateurs restaient bons. Alors parfois ils baissaient avant de remonter, assez naturellement. Le temps qu'on démonte le truc, bah oui, ça dégrade un peu. Et puis on monte quelque chose qui est parodé. Donc il y a eu des moments où on s'est fait des frayeurs parce que, effectivement, le client commençait à râler, ou la productivité n'était pas bonne, ou il y avait des tensions entre les collaborateurs. Mais à chaque fois, on a réussi à reconverger. Et à la fin, on a un mode de fonctionnement. J'ai envie de dire, on n'a pas tellement changé les choses. On a officialisé des choses et on a serrié, au sens où on a ségrégé. On a dit non, le jour où on fait la teuf, c'est peut-être... Pas le jour où on a une grosse soutenance devant le client. Des choses simples. Mais quand, de toute façon, il y a les jours où on bosse et les jours où on est devant Netflix, c'est compliqué. Quand on dit « Attends, stop, c'est pas grave. Ça, je le ferai mon cinquième jour. » Le plus gros petit, c'est le rituel du jeudi 16h, où tous les jeudis 16h, on publie à tous les collaborateurs le planning de la semaine suivante.
- Speaker #0
Et quand tu dis le planning, c'est avec les disponibilités de chacun ? Et quant à ce qu'ils ont pris, parce que... Ça, on ne l'a pas précisé, mais dans ton entreprise, chacun peut prendre le jour qu'il veut. Ce n'est pas que le mercredi ou le vendredi, c'est complètement ouvert.
- Speaker #2
Donc en vrai, il y a un tiers ou la moitié des collaborateurs pour qui ça va être le même d'une semaine sur l'autre parce qu'ils sont sur une mission un peu au long cours et donc ils ont un rythme assez stable. Pour les autres, et notamment pour moi, ça va varier d'une semaine sur l'autre. Et donc, ce n'est pas je le décide jeudi 16h, c'est je me suis coordonné avec tous les gens avec qui je vais devoir bosser la semaine suivante. pour m'assurer qu'en absence, ça ne va pas les gêner.
- Speaker #0
En bonne intelligence.
- Speaker #2
Donc, c'est vrai. Là aussi, ça tisse des liens super étroits. C'est un peu de boulot en amont. Donc, généralement, le jeudi matin, on s'assure qu'il n'y a pas eu de changement de dernière minute avant la publication à 16h. On y passe un peu de temps. Mais globalement, chacun sait. Et on veut que ce soit le jeudi et pas le vendredi pour avoir le temps de se retourner s'il y a des changements, etc. On sait à quelle sauce on sera mangé la semaine prochaine. Ça, c'est le principal rituel. Et le deuxième qui est très important, On a bloqué les communications les jours où les gens ne sont pas là. Donc, en dehors des heures ouvrables, les jours ouvrables, et puis samedi, dimanche et le cinquième jour de chacun, les réseaux internes sont bloqués. Alors, bien sûr, on a des téléphones qui sont mi-pro, mi-perso. En plus, on est en Bring Your Own Device. Donc, bien sûr que je peux t'appeler un jour où je ne devrais pas, à charge pour toi de le gérer et de ne pas décrocher. Et ça, c'est la règle. Tu ne dois pas décrocher ces jours-là. Tu ne dois pas être joigné à ces jours-là. Mais tout ce qui passe par les réseaux de l'entreprise sont bloqués. Donc, tu les auras la prochaine fois que ce sera un jour ouvré pour toi. Alors, oui, au début, ça a été un peu compliqué parce que c'est-à-dire que tu as un peu une avalanche de messages au début. Donc, on a dû apprendre à dire, OK, la première heure où je reprends le travail, sauf urgence client, etc., je la consacre surtout à faire ça.
- Speaker #0
Avec superiores informations.
- Speaker #2
C'est pas pertinent que ce soit la première heure parce qu'il y a d'autres urgences, machin. Mais je dois. En gros, dans la première journée, avoir sanctuarisé une heure, et souvent une heure c'est trop, en fait, une demi-heure, trois quarts d'heure c'est plié, mais je sanctuarise une heure pour prendre connaissance de tout ça.
- Speaker #0
Oui, c'est bien d'avoir mis en place ce temps dédié parce que c'est quelque chose, on avait déjà entendu parler, cette avalanche qu'on peut se prendre le lundi en revenant quand on n'a pas travaillé le vendredi, mais que d'autres travaillent.
- Speaker #2
C'est aussi agé, il y a beaucoup d'argent, j'ai tout ce qu'il y a à faire. Ah oui, mais du coup, ma to-do list, il faut que je la refasse parce que j'avais cette information.
- Speaker #0
Alors qu'en fait, si on se pose directement et qu'on analyse directement tous les messages et qu'à partir de là, on adapte notre to-do list derrière, ça va. C'est le fait de garder un backlog et de ne pas avoir tout encore étayé, enfin, qui stresse.
- Speaker #2
Donc, c'est une espèce de rituel, tu vois, on l'a appelé la réacclimatation. Voilà, tu reviens travailler, peut-être après trois jours, peut-être après un. Et voilà, tu prends connaissance de ça et tu dis, OK, du coup. Voilà comment je priorise ma première journée et celle qui suit. Voilà en gros les deux gros enseignements que je voulais retenir.
- Speaker #0
Et moi, je voulais parler de l'aspect vraiment spécifique de boîte de conseil et semaine de quatre jours. Comment vous avez géré la facturation et la relation client ?
- Speaker #2
C'était notre deuxième difficulté. La difficulté, c'était en interne d'amener tout le monde à arrêter de bosser la nuit et le week-end parce que c'est là qu'ils sont inspirés et de traîner leur peau pendant les heures ouvrables. Donc là, on est beaucoup plus sharp vis-à-vis des clients. Ça a été très salutaire pour nous. C'est-à-dire que les gens en sont très contents. Il y a les jours où je mets dans ma tête, c'est une expression d'un de nos collègues, le matin quand je me connecte, je mets dans ma tête mon costume de consultant. Et je sais que je vais le garder toute la journée, non-stop. Et puis par contre, il y a des jours où je ne le mets pas. Et là, du coup, je n'y pense pas, j'oublie. Tac, tac. Cette ségrégation, ça a été super important. Et quelque part, c'est ça qui nous a pris trois mois, de faire ce shift dans nos consciences à nous tous. Et vis-à-vis des clients, c'est effectivement par ça qu'il faut conclure. Nous, ça fait belle lurette qu'on les travaillait au corps en disant « Arrête de penser que tu m'achètes des jours hommes. » On ne vend pas des kilos de sel issus de la mine de sel, comme on disait dans la première partie. Tu achètes une transformation. pas des jours hommes. Alors, il y en a qui, pour des raisons statutaires, doivent raisonner en jours hommes, ou pour nous comparer à nos concurrents, doivent avoir une unité d'œuvre qui est le jour homme. Mais ce n'est pas grave. On arrive toujours à ce moment-là à faire une comptabilité, parce que nous, on en a bien besoin, pour aussi s'améliorer, être plus efficace et tout, dire « Ok, mais on y a passé combien de temps, en vrai ? » Donc, on le sait. Mais c'est secondaire. Ce n'est pas pour nous un instrument de décision. C'est un instrument de contrôle. Contrôle au sens vérification. Donc, on a annoncé officiellement à nos clients qu'on était en test and learn là-dessus. et que donc, ce qu'on leur a dit, c'est « Chiche, tu vas voir que ça ne change rien. » Soit parce que si tu as besoin d'une présence constante, on va mettre en place un fameux roulement où tu ne vas pas avoir la même personne en face de toi, mais tu ne verras pas la différence en termes de niveau de pertinence et de niveau de connaissance de ton sujet. Bien sûr, chacune va avoir son style à elle, mais tant mieux parce que nous, on pense que c'est un gage d'intelligence collective. Donc plutôt que d'avoir une seule personne qui te connaît par cœur et qui finit par avoir des habitudes, Tu vas avoir des personnes différentes, alors pas non plus 50, tu vas en avoir 2, maximum 3, qui vont peut-être avoir des points de vue différents, et donc toi t'amener à dire « Ah ouais, mais c'est vrai ça, l'autre il ne me l'avait pas dit ça » . Ben non, parce que dans ses biais cognitifs à lui, il ne l'a pas, alors que moi, oui. Et puis, pour ceux qui n'ont pas besoin d'une présence constante, on est simplement sur de la délivrance de livrables, vous verrez qu'on délivre des livrables au moins aussi bien fichus, complets et ponctuels qu'avant. C'est le défi qu'on se pose et c'est pour ça qu'on est en test and learn. Si on teste que ça ne marche pas, on leurnera qu'on arrête. Mais merci de jouer le jeu avec nous. Il y en a un ou deux qui ont tiqué, on leur a garanti qu'on serait en double comptabilité et qu'ils verraient quand même les jours hommes qu'on y avait passé. Parce qu'on y passe quand même des jours hommes et que ces jours hommes soient localisés un lundi, un mardi ou un vendredi, ça ne change rien. Puisqu'à nouveau, 5 jours sur 5, il y a des gens de chez nous qui bossent. Donc c'est comme ça qu'on l'a résolu. Et les clients, finalement, ont constaté qu'il n'y avait pas de problème et que tout allait bien. Donc la satisfaction client a plutôt monté aussi parce que les collaborateurs qui étaient toujours très, très, très difficiles à joindre le lundi matin parce qu'en fait, ils étaient en train de commetter dans leur lit, il n'y avait plus, bizarrement. Donc c'est marginal, mais oui, il y a eu quand même un côté. Parce que justement, il y a ce côté, attends, aujourd'hui, j'ai mon costume de consultant dans la tête. Dès 8h. Ok,
- Speaker #0
super. Écoute, je pense que tu nous as partagé vraiment les éléments clés. assez spécifique à l'application de la semaine de 14 jours dans le cadre d'une boîte de conseils.
- Speaker #2
En tout cas de la nôtre, après il y a d'autres modèles, toutes les boîtes ne sont pas interchangeables.
- Speaker #0
En tout cas d'une boîte de conseils, mais je veux dire, la boîte de conseils c'est quand même quelque chose où on se serait dit c'est un pari, c'est compliqué et pourtant vous avez fait l'expérimentation. Et justement aujourd'hui je pense que tu as des résultats et peut-être des chiffres et des retours à nous partager. Je propose qu'on passe à l'épisode suivant et que tu nous partages tout ça dans la suite.
- Speaker #2
Merci.
- Speaker #0
Merci d'avoir écouté En 4 jours.
- Speaker #1
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