Mettre en pratique les facteurs Humains et s'entrainer: formation et simulation par Guillaume Tirtiaux. | En quête d' Accord - L'art de communiquer et d'être en lien

Description

Nous arrivons ici au dernier chapitre du livre de Guillaume Tirtiaux, Mieux réussir ensemble.

Guillaume est pilote chez Air France, instructeur mais surtout formateur CRM. Crew Resource Management. Il est également coach, conférencier et passionné par le fonctionnement humain. Il nous fait l'immense cadeau de plusieurs heures d'échanges et aujourd'hui nous abordons le dernier épisode: mettre en pratique les facteurs humains par la simulation et la formation.

Il nous parle de la formation en facteurs humains en application au terrain, adaptée à différentes industries et domaines dont celui de la santé. Il s'agit de mettre en pratique et en équipe toutes les connaissances théoriques assimilées en leadership, communication, prise de décision commune,...

La simulation n'est pas qu'un simple exercice; c'est un art qui nous prépare à naviguer dans les turbulences des situations d'urgence. Guillaume partage des anecdotes personnelles qui révèlent comment, face à l'imprévu, une formation adéquate et des scénarios simulés peuvent faire toute la différence. Il aborde également les défis de l'évaluation des performances, soulignant l'impact de la subjectivité et la sensibilité des évaluateurs.

Il termine par un message positif, celui de la résilience et de l'adaptation, deux corolaires à notre faillibilité.

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Transcription

Speaker #0
Enquête d'accord, l'art de communiquer et d'être en lien. Nous arrivons ici au dernier chapitre du livre de Guillaume Tirsio, Mieux réussir ensemble. Guillaume est pilote chez Air France, instructeur mais surtout formateur CRM. Crew Resource Management. Il est également coach, conférencier et passionné par le fonctionnement humain. Il nous fait l'immense cadeau de plusieurs heures d'échanges et aujourd'hui nous abordons la simulation et la formation pour la mise en œuvre des facteurs humains. Je vous retrouve à la fin de l'épisode. Excellente écoute ! Et ça me fait passer naturellement au chapitre de la formation et de la simulation, parce que ce sont les deux outils aussi qui contribuent à ce que tout ce qu'on a appris le long de temps libre puisse être mis en œuvre. Parce que c'est génial tout ce qu'on apprend sur le plan théorique, on devient riche de tout ce qu'on a appris théoriquement. Mais si on n'est pas capable de le mettre en œuvre, c'est compliqué. Le mettre en œuvre, ça veut dire que ce sont des formations à cette fois qui sont sur le terrain et aussi la simulation. Je pense que tu as beaucoup travaillé, Guillaume, sur ce sujet. Tu as été toi-même formateur, instructeur, tu l'es d'ailleurs. Et puis, ce que je veux dire, c'est que... intervenu en aviation civile, mais tu as aussi une expérience dans des terrains qui sont autres que ton domaine et tu as pu avoir un regard sur différentes industries. Est-ce que tu peux me dire ce que ces deux outils sont et quelle est leur place ?
Speaker #1
Alors, effectivement… La nécessité, ce qui a été identifié comme nécessité pour que toutes ces pratiques soient implémentées au sein d'une organisation, au sein des équipes et qu'elles soient acceptées par les individus, c'est une formation en différentes étapes. La première partie, elle consiste à apporter une prise de conscience. Parce que tant qu'on n'est pas conscient qu'on est faillible et qu'on est capable d'apporter ou d'adopter des comportements qui vont... pas lié à cette faillibilité en grande partie, et bien il n'y a pas de raison de se remettre en question. Et donc cette prise de conscience, il y a ceux malheureusement qui l'ont de manière un peu violente parce qu'ils sont membres d'une équipe au sein duquel se passe une situation dramatique, donc qui sont acteurs d'un accident, d'un événement indésirable grave. Et puis l'autre manière c'est la manière soft, c'est-à-dire... de suivre une formation qui amène à prendre conscience du fonctionnement système 1, système 2, système 3, l'influence des émotions, la raison pour laquelle nous endossons certains comportements, les peurs qui guident ces comportements, qui guident nos choix, les histoires qu'on se raconte, les suppositions qu'on fait en permanence. Donc prendre conscience de tout ça, comprendre qu'on est concerné tout autant que les autres. Moi il y a une douzaine, quinzaine d'années, Jusque-là, je considérais que j'étais infaillible. Et j'ai vécu quelques événements dont un qui s'est produit en 2015 lors duquel j'ai eu de la fumée en cabine. Je ne sais plus si je l'avais évoqué déjà dans un épisode précédent. Le commandant de bord était le pilote en fonction et moi je l'assistais dans les tâches annexes. Et puis sur le vol retour, on allait faire l'inverse. Et au milieu du vol, on reçoit un appel d'urgence de la cabine. Donc la cabine, juste pour la sémantique, la cabine c'est là où se trouvent les passagers et le cockpit c'est là où se trouvent les pilotes. Et on reçoit un appel d'urgence de la cabine, le commandant de bord prend l'appel. Moi j'étais en train de pianoter dans l'ordinateur de bord, il se retourne vers moi, il me regarde avec un regard sérieux, fumé en cabine. Donc là, nous appliquons la procédure, nous mettons le masque à oxygène et puis je passe un appel d'urgence sur la fréquence. Le commandant de bord me dit « dis-leur qu'on continue sur Brest » . On avait déjà préparé tout notre ordinateur de bord et toute la documentation nécessaire pour aller se poser à Brest. Puis je prends la checklist d'application dans ce genre de situation, je réalise les premiers éléments. À ce moment-là, je vois sur mon écran navigation que nous sommes beaucoup plus proches de l'aéroport de Rennes, que nous ne fréquentons pas habituellement, mais c'est un aéroport avec une piste qui permet de nous accueillir. Et au même moment, le commandant de bord me dit « On est plus proche de Rennes, dis-leur qu'on va à Rennes » . Donc on était sur le même projet d'action, donc je rappelle le contrôle aérien pour leur dire qu'on va à Rennes. Et comme on va à Rennes, il faut que pendant que lui pilote, je reprogramme l'ordinateur de bord et je sorte la documentation en fonction des approches à Rennes. l'iPad dans lequel nous avons toute la documentation, et je suis un peu comme un poisson rouge devant un ordinateur, c'est-à-dire que je suis dans l'incapacité de savoir où je dois appuyer. Pourquoi ? Alors que j'utilise tous les jours, depuis des années, cet équipement. Et en fait, je me rends compte que... Je me suis rendu compte par la suite que j'avais une petite voix dans ma tête qui me disait « Oh non, pas ça ! Oh non, pas ça ! Oh non, pas ça ! » « Pas ça quoi ? De la fumée en cabine ? » parce que... il est de notoriété publique en aéronautique qu'un feu non maîtrisé à bord d'un avion, c'est entre 13 et 17 minutes de survie. Si on n'est pas posé dans ce laps de temps-là, statistiquement, tout le monde va mourir. Alors je ne savais pas s'il y avait du feu, mais directement mon cerveau système 1 avec le biais de négativité, parce que ça, ça a été utile à la survie, envisager le pire a toujours été utile à la survie de l'homme quand on vivait il y a 50 000 ans, dans un environnement réellement dangereux, mon cerveau avait imaginé le pire. Et donc j'étais complètement bloqué, tétanisé, et pendant une durée qui ne doit pas avoir été très longue, 10, 20, peut-être 30 secondes, j'étais complètement incapable de faire quoi que ce soit. Et puis à un moment donné je me suis reconnecté, j'ai réussi à faire tout ce qu'on attendait de moi, on a traité le problème, on s'est posé, ça s'est très bien passé. Et ça, ça a été un peu un électrochoc pour moi parce que Je n'avais pas encore connaissance de tout ce qui était système 1, système 2. J'y suis vraiment venu par la suite. Question émotionnelle, à l'époque j'étais incompétent complet en termes d'émotion. Je me suis rendu compte par la suite que je passais à côté de beaucoup de choses. Et du coup cet électrochoc m'a amené à m'intéresser. Mais comment moi, qui me considère comme étant infaillible, qui ne comprenais pas quand j'entendais des histoires qui concernaient des... des collègues qui s'étaient retrouvés dans des situations complètement tétanisées. Je disais, mais ce n'est pas possible, on est entraîné, on va au simulateur, on sait faire. Eh bien, malgré ça, ça a été pour moi, fort heureusement, ça s'est bien terminé, mais ça a été pour moi une prise de conscience un peu électrochoc. Les formations que je propose, et comme tu le disais, dans différents environnements, donc bien sûr l'aéronautique, mais aussi les soins de santé, le nucléaire, l'industrie ferroviaire, J'ai fait des interventions dans le domaine spatial et même dans des entreprises qui ne sont pas dans des domaines à risque, parce qu'en fait la performance économique d'une entreprise va être fonction notamment de la capacité de ses équipes et de ses individus à bien fonctionner. Eh bien ces formations que je donne et qui ont pour vocation de prendre conscience que nous sommes tous concernés au travers de petits jeux, de petites mises en situation confortables. ça permet la première étape et ça permet par la suite de dire : "OK, j'ai compris, je suis concerné. Que faut-il maintenant que j'apprenne, que je développe comme compétence pour faire en sorte qu'au niveau individuel, je sois plus solide ? Et au niveau de l'équipe, nous soyons plus robustes, nous soyons plus efficaces en termes de communication, nous réussissions à mettre en œuvre un leadership plus approprié à la coopération, à la confiance ? " nous soyons capables de prendre de meilleures décisions en équipe, nous soyons capables de nous représenter la situation de manière plus conforme à la réalité, nous soyons capables de gérer les différentes tâches, le temps, les ressources disponibles de manière plus efficace. Tout ça, ça passe par des formations initialement théoriques. Et puis après, on sait tous, des formations théoriques c'est bien, mais si on en reste là, malgré la prise de conscience qu'il y a eu, de la connaissance, et puis ça va s'étioler au fil du temps. On va oublier. Et donc ce qui est nécessaire par la suite c'est la pratique. L'objectif c'est de transférer ces apprentissages qui passent par le système 2 vers le système 1 pour en faire en quelque sorte des routines de communication, des routines de leadership, des routines de prise de décision. Alors pas que des routines, parce qu'on va quand même, dans le cas de la prise de décision on a parlé du 4DEC, l'objectif du 4DEC c'est d'activer le système 2 pendant le 4DEC. C'est comme ça qu'il a été construit. Mais quand même, on va avoir la systématisation de l'utilisation du foredeck. Spontanément, aujourd'hui, quand je dois prendre une décision dans un cockpit par rapport à une situation qui n'est pas clairement définie par les procédures, spontanément, on va se dire en équipage « Ok, on fait un foredeck » . et on fait le foredeck. Il y a quelques années, ce n'était pas le cas. Donc ça a fait l'objet d'un apprentissage et d'une mise en pratique. Comment mettre en pratique ? D'abord au travers de jeux de rôle. Les jeux de rôle, on commence à les faire en salle de classe parce que c'est moins onéreux que l'utilisation d'un simulateur et après on va au simulateur et là on met les équipages dans des situations les plus proches du réel. Ce sont des simulateurs qui sont vraiment impressionnants, les simulateurs aéronautiques mais même moi qui assiste régulièrement à des séances de simulation en santé, on se rend compte comment, à quel point les... les différents participants sont plongés dans la situation. Si le scénario est bien fait, si l'environnement est conforme, c'est toujours plus efficace, j'ai pu l'observer, de faire de la simulation en santé dans une vraie salle d'op, s'il s'agit d'une équipe opératoire, que dans une salle dont on dit que c'est une salle d'op. Et oui, il n'y a pas tel ou tel équipement, mais faites comme si. C'est beaucoup moins efficace que si on est dans l'environnement réel. Et là, on va réellement commencer à transférer les compétences vers le système 1. développer de réelles compétences individuelles, de réelles compétences d'équipe de manière à s'approprier tout ce que le CRM peut proposer pour mieux réussir ensemble.
Speaker #0
Et pour que la simulation soit la plus efficace possible, il faut la préparer à l'avance et il faut que les opérateurs puissent s'habituer aux outils. C'est ce que tu disais, il faut qu'ils soient dans leur milieu, dans leurs éléments. Parce que si on leur demande de simuler des situations, d'autant plus si c'est des situations de crise dans des milieux qu'ils ne connaissent pas en plus, ça rajoute encore plus de la difficulté. Et l'idée, c'est que ce soit préparé, qu'il soit habitué aux outils et ensuite de dérouler le jeu et la mise en situation. Et après ça, vient ce moment où il faut débriefer.
Speaker #1
Alors effectivement, si au cours d'une séance de simulation, on souhaite qu'un équipage s'approprie… Je vais faire une petite aparté en amont. En santé, il y a un anesthésiste américain dont le nom de famille c'est Gaba. qui déjà dans les années 80 s'est inspiré de ce que l'aéronautique était en train de développer en termes d'outils CRM pour créer ce que lui a appelé le Crisis Resource Management en santé, c'est-à-dire des outils de communication, leadership, de prise de décision, etc., appliqués à la santé pour améliorer le fonctionnement des équipes. Et l'intention elle est géniale et ça a très bien fonctionné de manière globale, même si ça reste... très peu diffusée, mais là où c'est utilisé ça fonctionne très bien. Il y a un écueil c'est le nom qu'il a donné à cette discipline, le Crisis Resource Management et donc il y a toute une série de personnes dans le domaine des soins de santé qui sont persuadées que ce genre d'outils ne s'applique que pour la gestion de crise et résultat pour que dans le cadre de l'apprentissage dans des séances de simulation tout de suite elles mettent les participants dans des équipes, dans des situations de gestion de crise Avant ça, il est important de faire en sorte que ces personnes aient pu s'approprier les outils. S'approprier les outils de communication, s'approprier les outils de leadership, s'approprier l'utilisation d'une checklist, s'approprier la manière de faire un briefing, s'approprier la manière de prendre une décision en équipe en fonction du temps disponible. Et ça, on le fait dans un environnement serein, dans des séances de simulation, mais dans lesquelles tout se passe bien parce qu'on pratique l'outil. Et une fois qu'on a suffisamment pratiqué l'outil et qu'on s'est approprié l'outil, à ce moment-là, on va pouvoir le tester dans des situations un peu plus difficiles, un peu plus complexes, un peu plus rapides, sous pression temporelle et sous niveau de stress plus élevé. Pour voir si on parvient dans ces situations à se comporter de manière suffisante, pas parfaite, mais suffisante en fonction de l'objectif qui est visé. Donc ça c'est un élément qui est fondamental. Il faut... commencer par s'approprier les outils avant de mettre les participants à des séances de simulation dans des situations de crise. Et bien sûr, suite à chaque simulation, et ça c'est quelque chose qui est déjà très très bien fait dans le domaine des soins de santé, il y a l'aspect débriefing, et l'aspect débriefing, il est tout aussi important, si pas plus important, que la séance en elle-même, en fonction de comment ce débriefing est mené. Et généralement il est bien mené parce qu'il y a énormément de guidelines à ce sujet-là, qui se sont inspirés notamment de ce que l'aéronautique recommande depuis pas mal d'années. L'idée c'est d'amener... De nouveau, c'est un peu comme ce qu'on a évoqué tout à l'heure concernant la culture juste. L'idée c'est pas de pointer du doigt ce qui a été mal fait... c'est d'amener les participants à une réflexion qui va les amener eux-mêmes à tirer leur propre conclusion sur « Ok, la prochaine fois, je ferai plutôt ça comme ça parce que ici, ça n'a pas super bien marché. Donc, la prochaine fois, cette pratique-là, je la ferai un peu différemment. Mais par contre, ça, ça a super bien marché. Et donc, ça, je garde et je m'en souviendrai pour la fois suivante. » Plutôt que d'avoir un instructeur qui dit tout ça pour les participants et qui leur fait un peu la leçon… L'objectif de l'instructeur en simulation dans le cadre du débriefing, ça va être de questionner. Ça va être une posture de coach pour amener les participants à leur propre compréhension de ce qui a bien fonctionné et de ce qu'ils feront différemment la prochaine fois. C'est beaucoup plus efficace en termes d'ancrage et en termes de rétention de ces pratiques.
Speaker #0
Les séances en grande majorité sont filmées ? parce que c'est important qu'il y ait une visualisation par la suite dans le débriefing ? Le support visuel est important ?
Speaker #1
Alors, en aéronautique pour l'instant, elles ne sont pas filmées dans la plupart des entreprises, dans la plupart des compagnies aériennes, pour des raisons de sécurité de l'information essentiellement. Moi, ce que j'ai pu observer dans des séances de simulation santé, c'est que le recours au film est extrêmement efficace. on adopte certains comportements dans des situations notamment stressantes, dont on n'a pas idée soi-même individuellement. On n'a pas idée de la manière dont on peut se transformer. Dr Jekyll and Mr Hyde, on peut se transformer quand on est confronté à une situation stressante et on a beau l'entendre dire de la part de nos collègues, rien n'est plus efficace que d'assister soi-même à cette transformation pour en prendre conscience de nouveau. La prise de conscience, c'est l'étape initiale indispensable à la deuxième qui est la responsabilité de changer, de faire en sorte de mettre en place les apprentissages nécessaires au changement individuel.
Speaker #0
Ok. Et donc cet instructeur bienveillant, il est extrêmement important qu'il comprenne qu'une évaluation, c'est quelque chose de complètement subjectif ? C'est important à comprendre. Se rendre compte que quand quelqu'un pose une évaluation sur nous, c'est quelque chose qui est influencé par un tas de choses. Et là tu parles des « noise » , tout ce qui… En français comment tu avais dit à la place de « noise » ?
Speaker #1
En fait c'est du bruit. C'est ce qu'on appelle du bruit, comme on peut avoir une forme de bruit statistique. C'est un terme scientifique qui est utilisé en mathématiques. Et c'est un sujet qui a été développé par Daniel Kahneman, notamment, et Olivier Sibony, dont on a... Daniel Kahneman, qu'on a évoqué avec son livre « Système 1, système 2, les deux vitesses de la pensée » . Et donc, effectivement, ils ont défini le fait que lorsqu'on... pose un jugement sur une performance, même si dans ce cas de la simulation, on va s'appuyer sur un modèle de compétence qui reprend les différentes compétences individuelles d'équipe et procédure et technique. On va, en fonction de qui on est en termes d'observateur, être soumis à ce qui s'apparente à des biais cognitifs d'observation. Et donc il y a différents types de bruits qui ont qui ont été identifiés. Alors il y a le bruit, ce qui s'appelle en anglais le pattern noise, donc le bruit de motif, si tu veux. Le pattern dans cette acceptation-là, j'en ai jamais vraiment trouvé une définition qui me satisfaisait, mais l'idée c'est que je vais, en fonction de mes préférences, accorder une attention différente, une importance différente, un poids différent à certains aspects des comportements dans la situation. Et si mon dada, c'est le leadership, eh bien je vais accorder un poids disproportionné au leadership par rapport aux compétences de communication, de gestion du stress, de prise de décision, etc.
Speaker #0
Chaque évaluateur en fonction de sa sensibilité va se fixer sur un caractère.
Speaker #1
Bien sûr. Donc on va avoir un domaine sur lequel on va se focaliser. On va aussi avoir une exigence différente. Donc même si on porte notre... attention sur le même domaine, on va avoir des niveaux d'exigence différents. Donc là, on est sur le bruit de niveau, le level noise. Et on va voir un évaluateur, par exemple, qui va attribuer... On n'utilise pas de notes comme ça, mais je vais prendre un exemple simple. Il y en a deux évaluateurs qui vont observer la même chose. Il y en a un qui va mettre 4 sur 10 et l'autre qui va mettre 8 sur 10. Pourquoi ? Parce qu'en fait... Notre observation, elle est subjective, elle est biaisée. Et il existe, et c'est une obligation en aéronautique, depuis maintenant 2019, des formations... Dans le cadre des formations que les instructeurs suivent tous les six mois, qui sont des formations qui ont pour objectif de rafraîchir leurs compétences d'instructeur, il y a des exercices obligatoires qui consistent à les amener à observer une situation filmée en salle de classe, en formation d'instructeur. et cette situation filmée, ils doivent l'évaluer pour leur permettre de se situer, pour voir s'ils sont plutôt dans la moyenne ou s'ils sont trop exigeants ou trop laxistes par rapport à la moyenne. On ne pourra jamais faire des évaluations qui sont 100% objectives, mais l'idée c'est d'accompagner les instructeurs pour essayer de standardiser le niveau. Et puis alors, il y a un autre bruit qui a été identifié, c'est le bruit lié à... au facteur contextuel. Par exemple, on est sujet à des différences d'humeur selon qu'on est fin ou pas, selon qu'il fasse beau ou pas, selon que notre équipe de foot préférée ait gagné le match la veille ou pas. Et donc ça va avoir un impact sur notre humeur et donc sur notre niveau d'exigence dans le cadre d'une évaluation. Oui,
Speaker #0
l'être irrationnel dans toute sa splendeur.
Speaker #1
Tout à fait. Et alors il y a un élément qui est fondamental aussi dans le cadre de tout ce système On parle essentiellement aujourd'hui de formation continue en aéronautique, c'est-à-dire que la notion d'évaluation, même s'il y a toujours une forme d'évaluation au sens où si un jour un équipage n'est pas au niveau lors d'une séance de simulateur, on ne va pas les remettre dans l'avion le lendemain. Il va y avoir un entretien pour comprendre ce qui s'est passé, un réentraînement et puis on va s'assurer qu'ils sont remis au niveau. Il y a plein de raisons qui peuvent amener à ça. On n'est pas au top de notre forme tous les jours. parce qu'on a mal dormi, on a eu un enfant malade, parce qu'on a eu un accident, parce qu'on traverse une période de notre vie un peu difficile. Une échéance, sachant que nous on va au simulateur et c'est une obligation tous les six mois, avec essentiellement un objectif de formation très bienveillant au travers de laquelle il y a quand même une forme d'évaluation parce qu'on veut s'assurer qu'on est au niveau en permanence. C'est une exigence réglementaire. il peut arriver qu'un jour ça se passe mal. Ce jour-là, on n'y arrive pas. Et forcément, l'instructeur dans ce cadre-là, il va rédiger un rapport en fonction. Alors déjà, il va y avoir un debriefing. Le debriefing de l'instructeur va être fondamental pour ne pas enfoncer l'équipage. C'est jamais un pilote seul. C'est toujours l'équipage qui a été performant ou pas. Et donc, l'idée, c'est pas d'enfoncer l'équipage, c'est de comprendre ce qui s'est passé. C'est comme par rapport aux événements indésirables. Qu'est-ce qui s'est passé ? Vous êtes des professionnels, ça fait 20 ans que ça marche ! Il n'y a pas de raison qu'aujourd'hui ça ne marche pas. Donc il y a d'autres facteurs qui font que ça n'a pas fonctionné aujourd'hui. On essaie de comprendre, il y a des groupes qui ont été mis en place au sein d'Air France notamment, il y en a un qui s'appelle GAIN, le groupe d'accompagnement individuel des navigants, dont l'objectif est en toute confidentialité, donc il n'y a pas d'intervention du management, c'est de faire intervenir des instructeurs qui ont une formation complémentaire de coach pour accompagner des pilotes qui ont fait face à des difficultés dans le cadre de formation-évaluation, parce qu'on peut rapidement, de nouveau au biais de négativité, s'imaginer le pire pour la suite. Ça n'a pas marché cette fois-ci, la fois prochaine ça ne va pas marcher non plus. Et donc s'enfoncer dans une spirale infernale qui fait que notre niveau de confiance en nous-mêmes va s'effondrer.
Speaker #0
C'est-à-dire qu'une mauvaise expérience dans la simulation peut impacter par la suite la confiance pour le travail et les jours à venir. C'est ça que tu veux dire ?
Speaker #1
Ça peut être dramatique. Et la personne, chère France, qui a mis ce processus en place me disait « c'est dramatique parce que nous fabriquons nos propres malades » . Et de nouveau, ce n'est pas de la mauvaise volonté de la part de l'instructeur qui a fabriqué le malade. Lui, il faisait du mieux qu'il pouvait avec les compétences et les ressources qu'il avait. Mais, Un mot malheureux, une phrase malheureuse dans un contexte un peu compliqué peut avoir un impact énorme sur l'individu et parfois on ne s'en rend pas compte. Et donc l'idée c'est d'une part de former les instructeurs à la façon dont ils vont accompagner les équipages qui font face à des difficultés au sein de la séance et au sein du debriefing. Donc à l'instant T et aussi en parallèle avoir cette structure qui va permettre aux à l'équipage ou à l'individu qui sent que ça l'a vraiment affecté et qui a des craintes pour l'avenir, d'être accompagné, de bénéficier de séances supplémentaires d'entraînement de manière à remonter son niveau de confiance au niveau attendu.
Speaker #0
Comment sont formés les instructeurs, Guillaume ?
Speaker #1
Les instructeurs sont formés à des techniques... Déjà, ils doivent avoir une certaine expérience, une expérience sur l'avion sur lequel ils volent Et puis, ils sont formés à des techniques pédagogiques et à des techniques de briefing et de debriefing et d'observation. Et ce qui pose le plus de... le plus grand challenge pour eux, c'est les techniques de debriefing. C'est comment débriefer ce que j'ai observé de manière à ce que, d'une part, je ne détruise pas la confiance de l'équipage et d'autre part, je les amène à des apprentissages utiles pour la suite. C'est vraiment là-dessus qu'est axée une grande partie de la formation. Et puis après, bien sûr, il y a un mentorat, c'est-à-dire qu'il y a un accompagnement. Les premières séances d'instruction sont des séances techniques, c'est-à-dire ce sont des séances lors desquelles l'instructeur forme un équipage sur un nouvel avion. Donc, il y a peu de non technique, il y a peu de CRM là-dedans. C'est vraiment telle procédure, vous devez la piloter comme ça. On le fait, ça a bien fonctionné, on passe à la suite, ça a moins bien fonctionné, on va le refaire, etc. Donc c'est vraiment l'utilisation de l'avion, même s'il y a un peu de non-technique dedans, il y en a toujours. Et puis progressivement, on amène les instructeurs au fur et à mesure avec des observations de séance, avec des séances sous supervision à être capables de mener des séances concrètes qu'on appelle des séances de line-oriented LOE. Line, c'est peut-être un acronyme français. D'ailleurs, je ne sais plus ce qu'il veut dire. En anglais, c'est des lofts, line-oriented flight training. C'est-à-dire que ce sont des séances de simulateurs qu'on veut les plus proches d'un vol réel dans lesquels il se passe des événements à gérer et qui nécessitent une grande expertise en termes d'observation actuelle. et en termes de débriefing de la part de l'instructeur. Donc c'est vraiment graduel, et on n'est pas plongé dès le début dans des situations où on doit observer l'équipage qui gère une crise.
Speaker #0
Tu sais qu'il y a des plateformes de simulation en ligne où on peut s'entraîner un peu seul en attendant de faire des simulations sur le terrain, sur le terrain d'ailleurs ou dans les centres de simulation ? Donc les plateformes en ligne permettent d'aborder des sujets de façon individuelle déjà, comme tout ce qui est facteur humain, comme la prise de conscience sur des sujets, comme la communication, la bienveillance, la communication envers les patients. Les sujets sont énormes, la checklist par exemple. Voilà, donc il y a déjà un apprentissage qui est individuel et là-dessus se greffent aussi des possibilités de faire des choses à deux, à trois ou à quatre personnes. Donc pour toi c'est un outil en plus pour travailler sur certains sujets en plus du travail sur le terrain ?
Speaker #1
qu'on essaye de rendre les plus standards possibles en termes d'observation, en termes d'entraînement au debriefing, etc. Si on peut amener les instructeurs, les professionnels de la santé notamment, qui sont en charge de séances de simulation à s'entraîner à ça, ça va avoir un grand bénéfice pour les participants à leurs séances de simulation.
Speaker #0
on arrive à presque la fin de ton livre. On pourrait encore parler de milliers d'autres choses. Ça a été pour moi une aventure extraordinaire. Je te remercie, mais du fond du cœur de tout ce que j'ai appris et de l'échange que j'ai eu avec toi. J'ai envie de te laisser le mot de la conclusion. Toi, tu conclus ton livre en parlant de ce que c'est que la résilience à différents niveaux, qu'elle soit personnelle ou organisationnelle. Et tu mentionnes l'organisation à haut degré de fiabilité. Est-ce que c'est des notions que tu as envie d'évoquer ? Et si tu as envie d'évoquer autre chose à toi, carte blanche ?
Speaker #1
Alors, je propose d'aller sur la notion de résilience parce que c'est un des éléments qui fait partie des sujets réglementaires que nous devons traiter sur base triannuelle dans le cadre des formations CRM en aéronautique. Et donc, la résilience, c'est quoi ? Résilienne, ça vient du latin rebondir. Alors c'est un terme qui a été utilisé beaucoup en psychologie, c'est la manière dont on est capable de se reconstruire après avoir fait face à un événement difficile. Et dans le cadre d'une équipe ou d'une organisation, ça va être la capacité à retrouver un niveau de fonctionnement suffisant, si possible optimal, mais pas toujours dans un premier temps, suite à un événement significatif. Et donc... Une question qui est souvent posée, c'est comment atteindre ce niveau de résilience qui est attendu ? Parce que ça fait partie des obligations réglementaires que nous devons traiter. Alors la résilience en pratique va nous donner quelques clés, quelques pistes par rapport à ça. En pratique, l'ingénierie de la résilience, elle évoque quatre piliers. D'abord, on a le pilier de l'anticipation. On va essayer de se projeter par rapport à des... des accidents possibles ou probables, ou des situations difficiles à gérer qui vont probablement arriver aux opérateurs. Et du coup, on va pouvoir les former à ça. Donc, on est dans une recherche d'anticipation permanente. Il y a la surveillance, deuxième pilier. La surveillance, c'est le fait d'être attentif en permanence à ce qui se passe sur le terrain. Donc, on l'a évoqué tout à l'heure. La surveillance, ça passe par les rapports d'incidents qui nécessitent une culture juste. Ça passe par le fait que les... le management doit sortir de ses illusions. Je ne pense pas qu'on les ait évoquées, mais on a l'illusion du contrôle qui va faire en sorte que le management se donne l'impression que la situation est sous contrôle parce qu'il a rédigé des procédures pour tout. Et donc, on essaie de rédiger des procédures pour tout, pour la moindre petite chose. Mais ça, ça ne va pas fonctionner parce qu'en fait, on ne peut pas tout anticiper et puis on devient tellement rigide qu'on commence à introduire des contradictions régulières dans le système, et donc c'est contre-productif. Et il y a un autre biais dont le nom ne me revient pas là maintenant, mais c'est le principe d'être persuadé que si le management n'a pas connaissance d'événements significatifs qui se passent sur le terrain, c'est qu'il ne se passe rien, c'est que tout va bien. Or ce n'est pas le cas, c'est simplement que les événements ne remontent pas. Il y a la nécessité, en parallèle de la culture juste, de faire en sorte d'aller chercher, d'aller observer, d'aller surveiller la manière dont les choses se passent sur le terrain. Donc les deux premiers piliers de la résilience, anticipation et surveillance. Ensuite il y a la réponse, troisième pilier. Quelle est la réponse que je vais apporter à ça ? En fonction de ce que j'observe, en fonction des rapports qui m'arrivent, en fonction des écarts, en fonction des événements indésirables, graves ou pas, en fonction des comportements à risque, quelle est la réponse que j'apporte ? Est-ce que je me contente de compiler un joli dossier pour... le régulateur ou est-ce qu'effectivement je vais essayer de comprendre ce que je peux apporter comme changement dans le fonctionnement de l'organisation en termes de procédures, checklists, en termes de formation, en termes de ressources que je mets à disposition des opérateurs. Et il y a l'apprentissage. Donc l'apprentissage c'est une fois que j'ai compris qu'est-ce que je vais mettre en place de manière à faire évoluer les choses de manière pérenne. Donc ça sont les quatre piliers de la résilience, en ingénierie de la résilience qui est une science à part entière. En fait, si on prend un peu de recul et qu'on repense à tout ce qu'on a évoqué, le fonctionnement individuel, système 1, système 2, il y a les automatismes qu'il faut laisser faire dans la plupart des cas parce qu'ils sont très efficaces. Mais dans certains cas, ils peuvent se tromper. Et donc, on a la présence indispensable du système 2 pour surveiller le système 1. On a la présence indispensable du système 2 pour envisager, pour créer des solutions nouvelles dans des situations inédites. on a la présence indispensable du système 3 pour nous empêcher d'aller spontanément vers le système 1, vers la facilité dans certains rares cas où il est important de confier la gestion à la situation système 2. Mais là, on se rend compte qu'on est déjà dans une forme de résilience parce qu'on va pouvoir en permanence se surveiller soi-même, on va être dans une meilleure forme d'anticipation, on va apporter des réponses appropriées et on va apprendre... à chaque fois qu'on est confronté à une nouvelle situation et à chaque fois qu'on va réussir à pratiquer cette inhibition du système 1, cette surveillance du système 1. On va apprendre à accepter, à gérer, à reconnaître nos émotions et donc ça va avoir un impact positif aussi. Et puis au sein des équipes, si on a un leadership de qualité, si on a une communication qui est efficace, si on a une bonne capacité à gérer les différentes tâches qu'il faut mener, si on est capable collectivement de partager une même compréhension de la situation pour gérer un problème et qu'on est capable collectivement en tenant compte des avis de chacun en fonction des compétences de chacun de prendre des décisions efficaces, on va avoir une résilience d'équipe parce que lorsque nous serons confrontés à une situation un peu plus difficile initialement, généralement, faire baisser le niveau de performance temporairement. On l'espère temporairement, mais grâce au fait que l'équipe est capable de bien fonctionner, on va rebondir, on va être capable de remonter le niveau de performance. Dans un premier temps, peut-être pas tout à fait au niveau attendu, mais progressivement, on va le reconstruire. Dans certains cas, on va être capable, comme par exemple celui qui s'est posé sur l'Hudson, on va être capable d'avoir porter la réponse suffisante. Donc de se poser une question qui est fondamentale, c'est dans cette situation manifestement, je ne vais pas pouvoir sauver tout, je ne vais pas pouvoir sauver à la fois les passagers et l'équipement. Et donc, est-ce que je suis capable de prendre une décision qui consiste à renverser le problème et à déterminer ce que je veux absolument sauvegarder ? Plutôt que de vouloir tout sauver et tout résoudre, C'est qu'est-ce que je veux absolument sauvegarder et qu'est-ce que j'accepte de perdre dans cette situation qui est inédite, que probablement la plupart d'entre nous ne rencontreront jamais dans notre carrière. Et donc tous ces éléments-là, qui sont favorisés par l'application des différentes compétences, dont techniques, vont améliorer la résistance des équipes, et donc des collectifs, et au final des organisations, parce que les organisations ne sont jamais qu'un regroupement d'équipes qui ont différentes tâches, différents rôles, et qui si toutes sont capables de mettre en œuvre ces bonnes pratiques du CRM, vont augmenter globalement la résilience de l'organisation. Les différents sujets FOH qu'on a traités, facteurs organisationnels, on peut quasi tous les mettre en parallèle avec un sujet d'équipe. Si on s'amuse à faire la liste, on peut tous les mettre en parallèle avec un sujet d'équipe quasi. Donc en fait, la résilience d'une organisation, elle tient à la résilience des équipes et des individus. Bien sûr, il y a l'implication du management, mais là on revient sur un leadership, un leadership au niveau de l'organisation qui va faire en sorte qu'on va créer cette forme de confiance au travers d'une culture juste, qui va permettre un apprentissage, etc. Donc c'est vraiment de manière globale que ces pratiques, si elles sont adoptées à tous les niveaux de l'organisation, par les individus et par les collectifs, des opérateurs de première ligne jusqu'au directeur général, au PDG, au CEO vont améliorer la résilience et la performance de l'organisation. Et ce qui est fondamental, c'est qu'un corollaire, un bénéfice collatéral, c'est que le bien-être de tous les opérateurs de l'organisation, de tous les individus présents dans l'organisation va être amélioré et l'efficience économique de l'organisation va également en bénéficier.
Speaker #0
Je suis inquiète. hyper heureuse que tu finisses sur deux mots efficience et bien-être. Sur ces belles paroles, Guillaume, je rappelle le non-temps livre Mieux réussir ensemble qui est édité chez Edipro en deuxième édition. Où te retrouver, Guillaume, si on a envie d'en savoir un peu plus, de suivre ton activité ?
Speaker #1
Alors, je suis peu présent volontairement sur les réseaux sociaux. Je suis sur LinkedIn et de temps en temps, je publie une… Par exemple, j'ai donné une conférence ce jeudi, une conférence grand public sur le fonctionnement du cerveau. La thématique, c'était « Reprenez le contrôle de votre cerveau » . Donc là, c'est une volonté que j'ai, un peu un rôle citoyen que j'ai envie d'endosser de manière à pouvoir donner des clés à mes compatriotes et à tout qui peut en bénéficier. Elle a d'ailleurs été filmée, je vais la mettre en ligne le temps de faire le montage, je vais la mettre en ligne dans les prochaines semaines. Et puis j'ai un site internet, Tirtio.com, sur lequel je dois le rafraîchir, je vais le rafraîchir, je ne dois pas, je vais le rafraîchir.
Speaker #0
Tu peux mettre tous les épisodes Guillaume !
Speaker #1
J'attends d'avoir monté cette vidéo dont je viens de récupérer les rushs hier soir. pour rafraîchir le site, mais effectivement mes informations de contact s'y trouvent pour les personnes qui souhaiteraient éventuellement envisager une intervention au sein d'un collectif ou au sein d'une organisation de manière à apporter les premières prises de conscience nécessaires. Mon objectif c'est toujours d'amener à l'autonomie, c'est-à-dire que j'encourage toutes les organisations dans lesquelles j'interviens à mettre en place une équipe qui sera capable de prendre le relais et de manière à ce que les formations soient le plus rapidement possible développées et données en interne.
Speaker #0
J'ai été extrêmement heureuse de faire partie de ce relais et de la diffusion de ton livre et de tes paroles. Merci infiniment Guillaume.
Speaker #1
Merci Man pour ton accueil et ta bienveillance par rapport à tous ces sujets.
Speaker #0
Mes chers amis, J'espère que cette odyssée dans le livre de Guillaume Tirsio est à ses côtés, vous a porté, accompagné et peut-être en partie transformé comme ça l'a été pour moi. Je vous rassure, nous ne sommes qu'au début du voyage. Nous avons tous à charge de mettre en œuvre cet apprentissage pour mieux réussir ensemble. N'oubliez pas de vous abonner, de partager le podcast à votre tour. À très bientôt ! Musique de générique

Chapters

Formation et simulation : outils essentiels pour l'implémentation
56sec
La prise de conscience : un enjeu fondamental pour les équipes
2min
Anecdotes de situations d'urgence en aviation
6min
Les étapes de la formation : de la théorie à la pratique
8min
Résilience : clés pour surmonter les événements difficiles
29min

About En quête d' Accord - L'art de communiquer et d'être en lien

La chaîne qui traite de la communication et de l'interaction humaine dans des domaines et environnements variés. Nous interrogeons ici toutes les intelligences pour apprendre les unes des autres. Je suis Imane, anesthésiste de profession, et je vous propose de me rejoindre dans mon exploration. J'irais à la rencontre de personnes passionnées et expertes pour croiser les regards et mélanger les couleurs. Sociologie, performance d’équipe, sécurité, coopération, influence, neuroscience, éthique en santé, éducation, éloquence et plus encore!

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Description

Nous arrivons ici au dernier chapitre du livre de Guillaume Tirtiaux, Mieux réussir ensemble.

Il termine par un message positif, celui de la résilience et de l'adaptation, deux corolaires à notre faillibilité.

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Imane.

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Transcription

Speaker #0
Enquête d'accord, l'art de communiquer et d'être en lien. Nous arrivons ici au dernier chapitre du livre de Guillaume Tirsio, Mieux réussir ensemble. Guillaume est pilote chez Air France, instructeur mais surtout formateur CRM. Crew Resource Management. Il est également coach, conférencier et passionné par le fonctionnement humain. Il nous fait l'immense cadeau de plusieurs heures d'échanges et aujourd'hui nous abordons la simulation et la formation pour la mise en œuvre des facteurs humains. Je vous retrouve à la fin de l'épisode. Excellente écoute ! Et ça me fait passer naturellement au chapitre de la formation et de la simulation, parce que ce sont les deux outils aussi qui contribuent à ce que tout ce qu'on a appris le long de temps libre puisse être mis en œuvre. Parce que c'est génial tout ce qu'on apprend sur le plan théorique, on devient riche de tout ce qu'on a appris théoriquement. Mais si on n'est pas capable de le mettre en œuvre, c'est compliqué. Le mettre en œuvre, ça veut dire que ce sont des formations à cette fois qui sont sur le terrain et aussi la simulation. Je pense que tu as beaucoup travaillé, Guillaume, sur ce sujet. Tu as été toi-même formateur, instructeur, tu l'es d'ailleurs. Et puis, ce que je veux dire, c'est que... intervenu en aviation civile, mais tu as aussi une expérience dans des terrains qui sont autres que ton domaine et tu as pu avoir un regard sur différentes industries. Est-ce que tu peux me dire ce que ces deux outils sont et quelle est leur place ?
Speaker #1
Alors, effectivement… La nécessité, ce qui a été identifié comme nécessité pour que toutes ces pratiques soient implémentées au sein d'une organisation, au sein des équipes et qu'elles soient acceptées par les individus, c'est une formation en différentes étapes. La première partie, elle consiste à apporter une prise de conscience. Parce que tant qu'on n'est pas conscient qu'on est faillible et qu'on est capable d'apporter ou d'adopter des comportements qui vont... pas lié à cette faillibilité en grande partie, et bien il n'y a pas de raison de se remettre en question. Et donc cette prise de conscience, il y a ceux malheureusement qui l'ont de manière un peu violente parce qu'ils sont membres d'une équipe au sein duquel se passe une situation dramatique, donc qui sont acteurs d'un accident, d'un événement indésirable grave. Et puis l'autre manière c'est la manière soft, c'est-à-dire... de suivre une formation qui amène à prendre conscience du fonctionnement système 1, système 2, système 3, l'influence des émotions, la raison pour laquelle nous endossons certains comportements, les peurs qui guident ces comportements, qui guident nos choix, les histoires qu'on se raconte, les suppositions qu'on fait en permanence. Donc prendre conscience de tout ça, comprendre qu'on est concerné tout autant que les autres. Moi il y a une douzaine, quinzaine d'années, Jusque-là, je considérais que j'étais infaillible. Et j'ai vécu quelques événements dont un qui s'est produit en 2015 lors duquel j'ai eu de la fumée en cabine. Je ne sais plus si je l'avais évoqué déjà dans un épisode précédent. Le commandant de bord était le pilote en fonction et moi je l'assistais dans les tâches annexes. Et puis sur le vol retour, on allait faire l'inverse. Et au milieu du vol, on reçoit un appel d'urgence de la cabine. Donc la cabine, juste pour la sémantique, la cabine c'est là où se trouvent les passagers et le cockpit c'est là où se trouvent les pilotes. Et on reçoit un appel d'urgence de la cabine, le commandant de bord prend l'appel. Moi j'étais en train de pianoter dans l'ordinateur de bord, il se retourne vers moi, il me regarde avec un regard sérieux, fumé en cabine. Donc là, nous appliquons la procédure, nous mettons le masque à oxygène et puis je passe un appel d'urgence sur la fréquence. Le commandant de bord me dit « dis-leur qu'on continue sur Brest » . On avait déjà préparé tout notre ordinateur de bord et toute la documentation nécessaire pour aller se poser à Brest. Puis je prends la checklist d'application dans ce genre de situation, je réalise les premiers éléments. À ce moment-là, je vois sur mon écran navigation que nous sommes beaucoup plus proches de l'aéroport de Rennes, que nous ne fréquentons pas habituellement, mais c'est un aéroport avec une piste qui permet de nous accueillir. Et au même moment, le commandant de bord me dit « On est plus proche de Rennes, dis-leur qu'on va à Rennes » . Donc on était sur le même projet d'action, donc je rappelle le contrôle aérien pour leur dire qu'on va à Rennes. Et comme on va à Rennes, il faut que pendant que lui pilote, je reprogramme l'ordinateur de bord et je sorte la documentation en fonction des approches à Rennes. l'iPad dans lequel nous avons toute la documentation, et je suis un peu comme un poisson rouge devant un ordinateur, c'est-à-dire que je suis dans l'incapacité de savoir où je dois appuyer. Pourquoi ? Alors que j'utilise tous les jours, depuis des années, cet équipement. Et en fait, je me rends compte que... Je me suis rendu compte par la suite que j'avais une petite voix dans ma tête qui me disait « Oh non, pas ça ! Oh non, pas ça ! Oh non, pas ça ! » « Pas ça quoi ? De la fumée en cabine ? » parce que... il est de notoriété publique en aéronautique qu'un feu non maîtrisé à bord d'un avion, c'est entre 13 et 17 minutes de survie. Si on n'est pas posé dans ce laps de temps-là, statistiquement, tout le monde va mourir. Alors je ne savais pas s'il y avait du feu, mais directement mon cerveau système 1 avec le biais de négativité, parce que ça, ça a été utile à la survie, envisager le pire a toujours été utile à la survie de l'homme quand on vivait il y a 50 000 ans, dans un environnement réellement dangereux, mon cerveau avait imaginé le pire. Et donc j'étais complètement bloqué, tétanisé, et pendant une durée qui ne doit pas avoir été très longue, 10, 20, peut-être 30 secondes, j'étais complètement incapable de faire quoi que ce soit. Et puis à un moment donné je me suis reconnecté, j'ai réussi à faire tout ce qu'on attendait de moi, on a traité le problème, on s'est posé, ça s'est très bien passé. Et ça, ça a été un peu un électrochoc pour moi parce que Je n'avais pas encore connaissance de tout ce qui était système 1, système 2. J'y suis vraiment venu par la suite. Question émotionnelle, à l'époque j'étais incompétent complet en termes d'émotion. Je me suis rendu compte par la suite que je passais à côté de beaucoup de choses. Et du coup cet électrochoc m'a amené à m'intéresser. Mais comment moi, qui me considère comme étant infaillible, qui ne comprenais pas quand j'entendais des histoires qui concernaient des... des collègues qui s'étaient retrouvés dans des situations complètement tétanisées. Je disais, mais ce n'est pas possible, on est entraîné, on va au simulateur, on sait faire. Eh bien, malgré ça, ça a été pour moi, fort heureusement, ça s'est bien terminé, mais ça a été pour moi une prise de conscience un peu électrochoc. Les formations que je propose, et comme tu le disais, dans différents environnements, donc bien sûr l'aéronautique, mais aussi les soins de santé, le nucléaire, l'industrie ferroviaire, J'ai fait des interventions dans le domaine spatial et même dans des entreprises qui ne sont pas dans des domaines à risque, parce qu'en fait la performance économique d'une entreprise va être fonction notamment de la capacité de ses équipes et de ses individus à bien fonctionner. Eh bien ces formations que je donne et qui ont pour vocation de prendre conscience que nous sommes tous concernés au travers de petits jeux, de petites mises en situation confortables. ça permet la première étape et ça permet par la suite de dire : "OK, j'ai compris, je suis concerné. Que faut-il maintenant que j'apprenne, que je développe comme compétence pour faire en sorte qu'au niveau individuel, je sois plus solide ? Et au niveau de l'équipe, nous soyons plus robustes, nous soyons plus efficaces en termes de communication, nous réussissions à mettre en œuvre un leadership plus approprié à la coopération, à la confiance ? " nous soyons capables de prendre de meilleures décisions en équipe, nous soyons capables de nous représenter la situation de manière plus conforme à la réalité, nous soyons capables de gérer les différentes tâches, le temps, les ressources disponibles de manière plus efficace. Tout ça, ça passe par des formations initialement théoriques. Et puis après, on sait tous, des formations théoriques c'est bien, mais si on en reste là, malgré la prise de conscience qu'il y a eu, de la connaissance, et puis ça va s'étioler au fil du temps. On va oublier. Et donc ce qui est nécessaire par la suite c'est la pratique. L'objectif c'est de transférer ces apprentissages qui passent par le système 2 vers le système 1 pour en faire en quelque sorte des routines de communication, des routines de leadership, des routines de prise de décision. Alors pas que des routines, parce qu'on va quand même, dans le cas de la prise de décision on a parlé du 4DEC, l'objectif du 4DEC c'est d'activer le système 2 pendant le 4DEC. C'est comme ça qu'il a été construit. Mais quand même, on va avoir la systématisation de l'utilisation du foredeck. Spontanément, aujourd'hui, quand je dois prendre une décision dans un cockpit par rapport à une situation qui n'est pas clairement définie par les procédures, spontanément, on va se dire en équipage « Ok, on fait un foredeck » . et on fait le foredeck. Il y a quelques années, ce n'était pas le cas. Donc ça a fait l'objet d'un apprentissage et d'une mise en pratique. Comment mettre en pratique ? D'abord au travers de jeux de rôle. Les jeux de rôle, on commence à les faire en salle de classe parce que c'est moins onéreux que l'utilisation d'un simulateur et après on va au simulateur et là on met les équipages dans des situations les plus proches du réel. Ce sont des simulateurs qui sont vraiment impressionnants, les simulateurs aéronautiques mais même moi qui assiste régulièrement à des séances de simulation en santé, on se rend compte comment, à quel point les... les différents participants sont plongés dans la situation. Si le scénario est bien fait, si l'environnement est conforme, c'est toujours plus efficace, j'ai pu l'observer, de faire de la simulation en santé dans une vraie salle d'op, s'il s'agit d'une équipe opératoire, que dans une salle dont on dit que c'est une salle d'op. Et oui, il n'y a pas tel ou tel équipement, mais faites comme si. C'est beaucoup moins efficace que si on est dans l'environnement réel. Et là, on va réellement commencer à transférer les compétences vers le système 1. développer de réelles compétences individuelles, de réelles compétences d'équipe de manière à s'approprier tout ce que le CRM peut proposer pour mieux réussir ensemble.
Speaker #0
Et pour que la simulation soit la plus efficace possible, il faut la préparer à l'avance et il faut que les opérateurs puissent s'habituer aux outils. C'est ce que tu disais, il faut qu'ils soient dans leur milieu, dans leurs éléments. Parce que si on leur demande de simuler des situations, d'autant plus si c'est des situations de crise dans des milieux qu'ils ne connaissent pas en plus, ça rajoute encore plus de la difficulté. Et l'idée, c'est que ce soit préparé, qu'il soit habitué aux outils et ensuite de dérouler le jeu et la mise en situation. Et après ça, vient ce moment où il faut débriefer.
Speaker #1
Alors effectivement, si au cours d'une séance de simulation, on souhaite qu'un équipage s'approprie… Je vais faire une petite aparté en amont. En santé, il y a un anesthésiste américain dont le nom de famille c'est Gaba. qui déjà dans les années 80 s'est inspiré de ce que l'aéronautique était en train de développer en termes d'outils CRM pour créer ce que lui a appelé le Crisis Resource Management en santé, c'est-à-dire des outils de communication, leadership, de prise de décision, etc., appliqués à la santé pour améliorer le fonctionnement des équipes. Et l'intention elle est géniale et ça a très bien fonctionné de manière globale, même si ça reste... très peu diffusée, mais là où c'est utilisé ça fonctionne très bien. Il y a un écueil c'est le nom qu'il a donné à cette discipline, le Crisis Resource Management et donc il y a toute une série de personnes dans le domaine des soins de santé qui sont persuadées que ce genre d'outils ne s'applique que pour la gestion de crise et résultat pour que dans le cadre de l'apprentissage dans des séances de simulation tout de suite elles mettent les participants dans des équipes, dans des situations de gestion de crise Avant ça, il est important de faire en sorte que ces personnes aient pu s'approprier les outils. S'approprier les outils de communication, s'approprier les outils de leadership, s'approprier l'utilisation d'une checklist, s'approprier la manière de faire un briefing, s'approprier la manière de prendre une décision en équipe en fonction du temps disponible. Et ça, on le fait dans un environnement serein, dans des séances de simulation, mais dans lesquelles tout se passe bien parce qu'on pratique l'outil. Et une fois qu'on a suffisamment pratiqué l'outil et qu'on s'est approprié l'outil, à ce moment-là, on va pouvoir le tester dans des situations un peu plus difficiles, un peu plus complexes, un peu plus rapides, sous pression temporelle et sous niveau de stress plus élevé. Pour voir si on parvient dans ces situations à se comporter de manière suffisante, pas parfaite, mais suffisante en fonction de l'objectif qui est visé. Donc ça c'est un élément qui est fondamental. Il faut... commencer par s'approprier les outils avant de mettre les participants à des séances de simulation dans des situations de crise. Et bien sûr, suite à chaque simulation, et ça c'est quelque chose qui est déjà très très bien fait dans le domaine des soins de santé, il y a l'aspect débriefing, et l'aspect débriefing, il est tout aussi important, si pas plus important, que la séance en elle-même, en fonction de comment ce débriefing est mené. Et généralement il est bien mené parce qu'il y a énormément de guidelines à ce sujet-là, qui se sont inspirés notamment de ce que l'aéronautique recommande depuis pas mal d'années. L'idée c'est d'amener... De nouveau, c'est un peu comme ce qu'on a évoqué tout à l'heure concernant la culture juste. L'idée c'est pas de pointer du doigt ce qui a été mal fait... c'est d'amener les participants à une réflexion qui va les amener eux-mêmes à tirer leur propre conclusion sur « Ok, la prochaine fois, je ferai plutôt ça comme ça parce que ici, ça n'a pas super bien marché. Donc, la prochaine fois, cette pratique-là, je la ferai un peu différemment. Mais par contre, ça, ça a super bien marché. Et donc, ça, je garde et je m'en souviendrai pour la fois suivante. » Plutôt que d'avoir un instructeur qui dit tout ça pour les participants et qui leur fait un peu la leçon… L'objectif de l'instructeur en simulation dans le cadre du débriefing, ça va être de questionner. Ça va être une posture de coach pour amener les participants à leur propre compréhension de ce qui a bien fonctionné et de ce qu'ils feront différemment la prochaine fois. C'est beaucoup plus efficace en termes d'ancrage et en termes de rétention de ces pratiques.
Speaker #0
Les séances en grande majorité sont filmées ? parce que c'est important qu'il y ait une visualisation par la suite dans le débriefing ? Le support visuel est important ?
Speaker #1
Alors, en aéronautique pour l'instant, elles ne sont pas filmées dans la plupart des entreprises, dans la plupart des compagnies aériennes, pour des raisons de sécurité de l'information essentiellement. Moi, ce que j'ai pu observer dans des séances de simulation santé, c'est que le recours au film est extrêmement efficace. on adopte certains comportements dans des situations notamment stressantes, dont on n'a pas idée soi-même individuellement. On n'a pas idée de la manière dont on peut se transformer. Dr Jekyll and Mr Hyde, on peut se transformer quand on est confronté à une situation stressante et on a beau l'entendre dire de la part de nos collègues, rien n'est plus efficace que d'assister soi-même à cette transformation pour en prendre conscience de nouveau. La prise de conscience, c'est l'étape initiale indispensable à la deuxième qui est la responsabilité de changer, de faire en sorte de mettre en place les apprentissages nécessaires au changement individuel.
Speaker #0
Ok. Et donc cet instructeur bienveillant, il est extrêmement important qu'il comprenne qu'une évaluation, c'est quelque chose de complètement subjectif ? C'est important à comprendre. Se rendre compte que quand quelqu'un pose une évaluation sur nous, c'est quelque chose qui est influencé par un tas de choses. Et là tu parles des « noise » , tout ce qui… En français comment tu avais dit à la place de « noise » ?
Speaker #1
En fait c'est du bruit. C'est ce qu'on appelle du bruit, comme on peut avoir une forme de bruit statistique. C'est un terme scientifique qui est utilisé en mathématiques. Et c'est un sujet qui a été développé par Daniel Kahneman, notamment, et Olivier Sibony, dont on a... Daniel Kahneman, qu'on a évoqué avec son livre « Système 1, système 2, les deux vitesses de la pensée » . Et donc, effectivement, ils ont défini le fait que lorsqu'on... pose un jugement sur une performance, même si dans ce cas de la simulation, on va s'appuyer sur un modèle de compétence qui reprend les différentes compétences individuelles d'équipe et procédure et technique. On va, en fonction de qui on est en termes d'observateur, être soumis à ce qui s'apparente à des biais cognitifs d'observation. Et donc il y a différents types de bruits qui ont qui ont été identifiés. Alors il y a le bruit, ce qui s'appelle en anglais le pattern noise, donc le bruit de motif, si tu veux. Le pattern dans cette acceptation-là, j'en ai jamais vraiment trouvé une définition qui me satisfaisait, mais l'idée c'est que je vais, en fonction de mes préférences, accorder une attention différente, une importance différente, un poids différent à certains aspects des comportements dans la situation. Et si mon dada, c'est le leadership, eh bien je vais accorder un poids disproportionné au leadership par rapport aux compétences de communication, de gestion du stress, de prise de décision, etc.
Speaker #0
Chaque évaluateur en fonction de sa sensibilité va se fixer sur un caractère.
Speaker #1
Bien sûr. Donc on va avoir un domaine sur lequel on va se focaliser. On va aussi avoir une exigence différente. Donc même si on porte notre... attention sur le même domaine, on va avoir des niveaux d'exigence différents. Donc là, on est sur le bruit de niveau, le level noise. Et on va voir un évaluateur, par exemple, qui va attribuer... On n'utilise pas de notes comme ça, mais je vais prendre un exemple simple. Il y en a deux évaluateurs qui vont observer la même chose. Il y en a un qui va mettre 4 sur 10 et l'autre qui va mettre 8 sur 10. Pourquoi ? Parce qu'en fait... Notre observation, elle est subjective, elle est biaisée. Et il existe, et c'est une obligation en aéronautique, depuis maintenant 2019, des formations... Dans le cadre des formations que les instructeurs suivent tous les six mois, qui sont des formations qui ont pour objectif de rafraîchir leurs compétences d'instructeur, il y a des exercices obligatoires qui consistent à les amener à observer une situation filmée en salle de classe, en formation d'instructeur. et cette situation filmée, ils doivent l'évaluer pour leur permettre de se situer, pour voir s'ils sont plutôt dans la moyenne ou s'ils sont trop exigeants ou trop laxistes par rapport à la moyenne. On ne pourra jamais faire des évaluations qui sont 100% objectives, mais l'idée c'est d'accompagner les instructeurs pour essayer de standardiser le niveau. Et puis alors, il y a un autre bruit qui a été identifié, c'est le bruit lié à... au facteur contextuel. Par exemple, on est sujet à des différences d'humeur selon qu'on est fin ou pas, selon qu'il fasse beau ou pas, selon que notre équipe de foot préférée ait gagné le match la veille ou pas. Et donc ça va avoir un impact sur notre humeur et donc sur notre niveau d'exigence dans le cadre d'une évaluation. Oui,
Speaker #0
l'être irrationnel dans toute sa splendeur.
Speaker #1
Tout à fait. Et alors il y a un élément qui est fondamental aussi dans le cadre de tout ce système On parle essentiellement aujourd'hui de formation continue en aéronautique, c'est-à-dire que la notion d'évaluation, même s'il y a toujours une forme d'évaluation au sens où si un jour un équipage n'est pas au niveau lors d'une séance de simulateur, on ne va pas les remettre dans l'avion le lendemain. Il va y avoir un entretien pour comprendre ce qui s'est passé, un réentraînement et puis on va s'assurer qu'ils sont remis au niveau. Il y a plein de raisons qui peuvent amener à ça. On n'est pas au top de notre forme tous les jours. parce qu'on a mal dormi, on a eu un enfant malade, parce qu'on a eu un accident, parce qu'on traverse une période de notre vie un peu difficile. Une échéance, sachant que nous on va au simulateur et c'est une obligation tous les six mois, avec essentiellement un objectif de formation très bienveillant au travers de laquelle il y a quand même une forme d'évaluation parce qu'on veut s'assurer qu'on est au niveau en permanence. C'est une exigence réglementaire. il peut arriver qu'un jour ça se passe mal. Ce jour-là, on n'y arrive pas. Et forcément, l'instructeur dans ce cadre-là, il va rédiger un rapport en fonction. Alors déjà, il va y avoir un debriefing. Le debriefing de l'instructeur va être fondamental pour ne pas enfoncer l'équipage. C'est jamais un pilote seul. C'est toujours l'équipage qui a été performant ou pas. Et donc, l'idée, c'est pas d'enfoncer l'équipage, c'est de comprendre ce qui s'est passé. C'est comme par rapport aux événements indésirables. Qu'est-ce qui s'est passé ? Vous êtes des professionnels, ça fait 20 ans que ça marche ! Il n'y a pas de raison qu'aujourd'hui ça ne marche pas. Donc il y a d'autres facteurs qui font que ça n'a pas fonctionné aujourd'hui. On essaie de comprendre, il y a des groupes qui ont été mis en place au sein d'Air France notamment, il y en a un qui s'appelle GAIN, le groupe d'accompagnement individuel des navigants, dont l'objectif est en toute confidentialité, donc il n'y a pas d'intervention du management, c'est de faire intervenir des instructeurs qui ont une formation complémentaire de coach pour accompagner des pilotes qui ont fait face à des difficultés dans le cadre de formation-évaluation, parce qu'on peut rapidement, de nouveau au biais de négativité, s'imaginer le pire pour la suite. Ça n'a pas marché cette fois-ci, la fois prochaine ça ne va pas marcher non plus. Et donc s'enfoncer dans une spirale infernale qui fait que notre niveau de confiance en nous-mêmes va s'effondrer.
Speaker #0
C'est-à-dire qu'une mauvaise expérience dans la simulation peut impacter par la suite la confiance pour le travail et les jours à venir. C'est ça que tu veux dire ?
Speaker #1
Ça peut être dramatique. Et la personne, chère France, qui a mis ce processus en place me disait « c'est dramatique parce que nous fabriquons nos propres malades » . Et de nouveau, ce n'est pas de la mauvaise volonté de la part de l'instructeur qui a fabriqué le malade. Lui, il faisait du mieux qu'il pouvait avec les compétences et les ressources qu'il avait. Mais, Un mot malheureux, une phrase malheureuse dans un contexte un peu compliqué peut avoir un impact énorme sur l'individu et parfois on ne s'en rend pas compte. Et donc l'idée c'est d'une part de former les instructeurs à la façon dont ils vont accompagner les équipages qui font face à des difficultés au sein de la séance et au sein du debriefing. Donc à l'instant T et aussi en parallèle avoir cette structure qui va permettre aux à l'équipage ou à l'individu qui sent que ça l'a vraiment affecté et qui a des craintes pour l'avenir, d'être accompagné, de bénéficier de séances supplémentaires d'entraînement de manière à remonter son niveau de confiance au niveau attendu.
Speaker #0
Comment sont formés les instructeurs, Guillaume ?
Speaker #1
Les instructeurs sont formés à des techniques... Déjà, ils doivent avoir une certaine expérience, une expérience sur l'avion sur lequel ils volent Et puis, ils sont formés à des techniques pédagogiques et à des techniques de briefing et de debriefing et d'observation. Et ce qui pose le plus de... le plus grand challenge pour eux, c'est les techniques de debriefing. C'est comment débriefer ce que j'ai observé de manière à ce que, d'une part, je ne détruise pas la confiance de l'équipage et d'autre part, je les amène à des apprentissages utiles pour la suite. C'est vraiment là-dessus qu'est axée une grande partie de la formation. Et puis après, bien sûr, il y a un mentorat, c'est-à-dire qu'il y a un accompagnement. Les premières séances d'instruction sont des séances techniques, c'est-à-dire ce sont des séances lors desquelles l'instructeur forme un équipage sur un nouvel avion. Donc, il y a peu de non technique, il y a peu de CRM là-dedans. C'est vraiment telle procédure, vous devez la piloter comme ça. On le fait, ça a bien fonctionné, on passe à la suite, ça a moins bien fonctionné, on va le refaire, etc. Donc c'est vraiment l'utilisation de l'avion, même s'il y a un peu de non-technique dedans, il y en a toujours. Et puis progressivement, on amène les instructeurs au fur et à mesure avec des observations de séance, avec des séances sous supervision à être capables de mener des séances concrètes qu'on appelle des séances de line-oriented LOE. Line, c'est peut-être un acronyme français. D'ailleurs, je ne sais plus ce qu'il veut dire. En anglais, c'est des lofts, line-oriented flight training. C'est-à-dire que ce sont des séances de simulateurs qu'on veut les plus proches d'un vol réel dans lesquels il se passe des événements à gérer et qui nécessitent une grande expertise en termes d'observation actuelle. et en termes de débriefing de la part de l'instructeur. Donc c'est vraiment graduel, et on n'est pas plongé dès le début dans des situations où on doit observer l'équipage qui gère une crise.
Speaker #0
Tu sais qu'il y a des plateformes de simulation en ligne où on peut s'entraîner un peu seul en attendant de faire des simulations sur le terrain, sur le terrain d'ailleurs ou dans les centres de simulation ? Donc les plateformes en ligne permettent d'aborder des sujets de façon individuelle déjà, comme tout ce qui est facteur humain, comme la prise de conscience sur des sujets, comme la communication, la bienveillance, la communication envers les patients. Les sujets sont énormes, la checklist par exemple. Voilà, donc il y a déjà un apprentissage qui est individuel et là-dessus se greffent aussi des possibilités de faire des choses à deux, à trois ou à quatre personnes. Donc pour toi c'est un outil en plus pour travailler sur certains sujets en plus du travail sur le terrain ?
Speaker #1
qu'on essaye de rendre les plus standards possibles en termes d'observation, en termes d'entraînement au debriefing, etc. Si on peut amener les instructeurs, les professionnels de la santé notamment, qui sont en charge de séances de simulation à s'entraîner à ça, ça va avoir un grand bénéfice pour les participants à leurs séances de simulation.
Speaker #0
on arrive à presque la fin de ton livre. On pourrait encore parler de milliers d'autres choses. Ça a été pour moi une aventure extraordinaire. Je te remercie, mais du fond du cœur de tout ce que j'ai appris et de l'échange que j'ai eu avec toi. J'ai envie de te laisser le mot de la conclusion. Toi, tu conclus ton livre en parlant de ce que c'est que la résilience à différents niveaux, qu'elle soit personnelle ou organisationnelle. Et tu mentionnes l'organisation à haut degré de fiabilité. Est-ce que c'est des notions que tu as envie d'évoquer ? Et si tu as envie d'évoquer autre chose à toi, carte blanche ?
Speaker #1
Alors, je propose d'aller sur la notion de résilience parce que c'est un des éléments qui fait partie des sujets réglementaires que nous devons traiter sur base triannuelle dans le cadre des formations CRM en aéronautique. Et donc, la résilience, c'est quoi ? Résilienne, ça vient du latin rebondir. Alors c'est un terme qui a été utilisé beaucoup en psychologie, c'est la manière dont on est capable de se reconstruire après avoir fait face à un événement difficile. Et dans le cadre d'une équipe ou d'une organisation, ça va être la capacité à retrouver un niveau de fonctionnement suffisant, si possible optimal, mais pas toujours dans un premier temps, suite à un événement significatif. Et donc... Une question qui est souvent posée, c'est comment atteindre ce niveau de résilience qui est attendu ? Parce que ça fait partie des obligations réglementaires que nous devons traiter. Alors la résilience en pratique va nous donner quelques clés, quelques pistes par rapport à ça. En pratique, l'ingénierie de la résilience, elle évoque quatre piliers. D'abord, on a le pilier de l'anticipation. On va essayer de se projeter par rapport à des... des accidents possibles ou probables, ou des situations difficiles à gérer qui vont probablement arriver aux opérateurs. Et du coup, on va pouvoir les former à ça. Donc, on est dans une recherche d'anticipation permanente. Il y a la surveillance, deuxième pilier. La surveillance, c'est le fait d'être attentif en permanence à ce qui se passe sur le terrain. Donc, on l'a évoqué tout à l'heure. La surveillance, ça passe par les rapports d'incidents qui nécessitent une culture juste. Ça passe par le fait que les... le management doit sortir de ses illusions. Je ne pense pas qu'on les ait évoquées, mais on a l'illusion du contrôle qui va faire en sorte que le management se donne l'impression que la situation est sous contrôle parce qu'il a rédigé des procédures pour tout. Et donc, on essaie de rédiger des procédures pour tout, pour la moindre petite chose. Mais ça, ça ne va pas fonctionner parce qu'en fait, on ne peut pas tout anticiper et puis on devient tellement rigide qu'on commence à introduire des contradictions régulières dans le système, et donc c'est contre-productif. Et il y a un autre biais dont le nom ne me revient pas là maintenant, mais c'est le principe d'être persuadé que si le management n'a pas connaissance d'événements significatifs qui se passent sur le terrain, c'est qu'il ne se passe rien, c'est que tout va bien. Or ce n'est pas le cas, c'est simplement que les événements ne remontent pas. Il y a la nécessité, en parallèle de la culture juste, de faire en sorte d'aller chercher, d'aller observer, d'aller surveiller la manière dont les choses se passent sur le terrain. Donc les deux premiers piliers de la résilience, anticipation et surveillance. Ensuite il y a la réponse, troisième pilier. Quelle est la réponse que je vais apporter à ça ? En fonction de ce que j'observe, en fonction des rapports qui m'arrivent, en fonction des écarts, en fonction des événements indésirables, graves ou pas, en fonction des comportements à risque, quelle est la réponse que j'apporte ? Est-ce que je me contente de compiler un joli dossier pour... le régulateur ou est-ce qu'effectivement je vais essayer de comprendre ce que je peux apporter comme changement dans le fonctionnement de l'organisation en termes de procédures, checklists, en termes de formation, en termes de ressources que je mets à disposition des opérateurs. Et il y a l'apprentissage. Donc l'apprentissage c'est une fois que j'ai compris qu'est-ce que je vais mettre en place de manière à faire évoluer les choses de manière pérenne. Donc ça sont les quatre piliers de la résilience, en ingénierie de la résilience qui est une science à part entière. En fait, si on prend un peu de recul et qu'on repense à tout ce qu'on a évoqué, le fonctionnement individuel, système 1, système 2, il y a les automatismes qu'il faut laisser faire dans la plupart des cas parce qu'ils sont très efficaces. Mais dans certains cas, ils peuvent se tromper. Et donc, on a la présence indispensable du système 2 pour surveiller le système 1. On a la présence indispensable du système 2 pour envisager, pour créer des solutions nouvelles dans des situations inédites. on a la présence indispensable du système 3 pour nous empêcher d'aller spontanément vers le système 1, vers la facilité dans certains rares cas où il est important de confier la gestion à la situation système 2. Mais là, on se rend compte qu'on est déjà dans une forme de résilience parce qu'on va pouvoir en permanence se surveiller soi-même, on va être dans une meilleure forme d'anticipation, on va apporter des réponses appropriées et on va apprendre... à chaque fois qu'on est confronté à une nouvelle situation et à chaque fois qu'on va réussir à pratiquer cette inhibition du système 1, cette surveillance du système 1. On va apprendre à accepter, à gérer, à reconnaître nos émotions et donc ça va avoir un impact positif aussi. Et puis au sein des équipes, si on a un leadership de qualité, si on a une communication qui est efficace, si on a une bonne capacité à gérer les différentes tâches qu'il faut mener, si on est capable collectivement de partager une même compréhension de la situation pour gérer un problème et qu'on est capable collectivement en tenant compte des avis de chacun en fonction des compétences de chacun de prendre des décisions efficaces, on va avoir une résilience d'équipe parce que lorsque nous serons confrontés à une situation un peu plus difficile initialement, généralement, faire baisser le niveau de performance temporairement. On l'espère temporairement, mais grâce au fait que l'équipe est capable de bien fonctionner, on va rebondir, on va être capable de remonter le niveau de performance. Dans un premier temps, peut-être pas tout à fait au niveau attendu, mais progressivement, on va le reconstruire. Dans certains cas, on va être capable, comme par exemple celui qui s'est posé sur l'Hudson, on va être capable d'avoir porter la réponse suffisante. Donc de se poser une question qui est fondamentale, c'est dans cette situation manifestement, je ne vais pas pouvoir sauver tout, je ne vais pas pouvoir sauver à la fois les passagers et l'équipement. Et donc, est-ce que je suis capable de prendre une décision qui consiste à renverser le problème et à déterminer ce que je veux absolument sauvegarder ? Plutôt que de vouloir tout sauver et tout résoudre, C'est qu'est-ce que je veux absolument sauvegarder et qu'est-ce que j'accepte de perdre dans cette situation qui est inédite, que probablement la plupart d'entre nous ne rencontreront jamais dans notre carrière. Et donc tous ces éléments-là, qui sont favorisés par l'application des différentes compétences, dont techniques, vont améliorer la résistance des équipes, et donc des collectifs, et au final des organisations, parce que les organisations ne sont jamais qu'un regroupement d'équipes qui ont différentes tâches, différents rôles, et qui si toutes sont capables de mettre en œuvre ces bonnes pratiques du CRM, vont augmenter globalement la résilience de l'organisation. Les différents sujets FOH qu'on a traités, facteurs organisationnels, on peut quasi tous les mettre en parallèle avec un sujet d'équipe. Si on s'amuse à faire la liste, on peut tous les mettre en parallèle avec un sujet d'équipe quasi. Donc en fait, la résilience d'une organisation, elle tient à la résilience des équipes et des individus. Bien sûr, il y a l'implication du management, mais là on revient sur un leadership, un leadership au niveau de l'organisation qui va faire en sorte qu'on va créer cette forme de confiance au travers d'une culture juste, qui va permettre un apprentissage, etc. Donc c'est vraiment de manière globale que ces pratiques, si elles sont adoptées à tous les niveaux de l'organisation, par les individus et par les collectifs, des opérateurs de première ligne jusqu'au directeur général, au PDG, au CEO vont améliorer la résilience et la performance de l'organisation. Et ce qui est fondamental, c'est qu'un corollaire, un bénéfice collatéral, c'est que le bien-être de tous les opérateurs de l'organisation, de tous les individus présents dans l'organisation va être amélioré et l'efficience économique de l'organisation va également en bénéficier.
Speaker #0
Je suis inquiète. hyper heureuse que tu finisses sur deux mots efficience et bien-être. Sur ces belles paroles, Guillaume, je rappelle le non-temps livre Mieux réussir ensemble qui est édité chez Edipro en deuxième édition. Où te retrouver, Guillaume, si on a envie d'en savoir un peu plus, de suivre ton activité ?
Speaker #1
Alors, je suis peu présent volontairement sur les réseaux sociaux. Je suis sur LinkedIn et de temps en temps, je publie une… Par exemple, j'ai donné une conférence ce jeudi, une conférence grand public sur le fonctionnement du cerveau. La thématique, c'était « Reprenez le contrôle de votre cerveau » . Donc là, c'est une volonté que j'ai, un peu un rôle citoyen que j'ai envie d'endosser de manière à pouvoir donner des clés à mes compatriotes et à tout qui peut en bénéficier. Elle a d'ailleurs été filmée, je vais la mettre en ligne le temps de faire le montage, je vais la mettre en ligne dans les prochaines semaines. Et puis j'ai un site internet, Tirtio.com, sur lequel je dois le rafraîchir, je vais le rafraîchir, je ne dois pas, je vais le rafraîchir.
Speaker #0
Tu peux mettre tous les épisodes Guillaume !
Speaker #1
J'attends d'avoir monté cette vidéo dont je viens de récupérer les rushs hier soir. pour rafraîchir le site, mais effectivement mes informations de contact s'y trouvent pour les personnes qui souhaiteraient éventuellement envisager une intervention au sein d'un collectif ou au sein d'une organisation de manière à apporter les premières prises de conscience nécessaires. Mon objectif c'est toujours d'amener à l'autonomie, c'est-à-dire que j'encourage toutes les organisations dans lesquelles j'interviens à mettre en place une équipe qui sera capable de prendre le relais et de manière à ce que les formations soient le plus rapidement possible développées et données en interne.
Speaker #0
J'ai été extrêmement heureuse de faire partie de ce relais et de la diffusion de ton livre et de tes paroles. Merci infiniment Guillaume.
Speaker #1
Merci Man pour ton accueil et ta bienveillance par rapport à tous ces sujets.
Speaker #0
Mes chers amis, J'espère que cette odyssée dans le livre de Guillaume Tirsio est à ses côtés, vous a porté, accompagné et peut-être en partie transformé comme ça l'a été pour moi. Je vous rassure, nous ne sommes qu'au début du voyage. Nous avons tous à charge de mettre en œuvre cet apprentissage pour mieux réussir ensemble. N'oubliez pas de vous abonner, de partager le podcast à votre tour. À très bientôt ! Musique de générique

Chapters

Formation et simulation : outils essentiels pour l'implémentation
56sec
La prise de conscience : un enjeu fondamental pour les équipes
2min
Anecdotes de situations d'urgence en aviation
6min
Les étapes de la formation : de la théorie à la pratique
8min
Résilience : clés pour surmonter les événements difficiles
29min

About En quête d' Accord - L'art de communiquer et d'être en lien

https://www.instagram.com/enquetedaccord?igsh=aTdhZDJ4MW9zYTRy&utm_source=qr

Hébergé par Ausha. Visitez ausha.co/politique-de-confidentialite pour plus d'informations.

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Formation et simulation : outils essentiels pour l'implémentation

56sec

La prise de conscience : un enjeu fondamental pour les équipes

2min

Anecdotes de situations d'urgence en aviation

6min

Les étapes de la formation : de la théorie à la pratique

8min

Résilience : clés pour surmonter les événements difficiles

29min

Transcription

Speaker #0
Enquête d'accord, l'art de communiquer et d'être en lien. Nous arrivons ici au dernier chapitre du livre de Guillaume Tirsio, Mieux réussir ensemble. Guillaume est pilote chez Air France, instructeur mais surtout formateur CRM. Crew Resource Management. Il est également coach, conférencier et passionné par le fonctionnement humain. Il nous fait l'immense cadeau de plusieurs heures d'échanges et aujourd'hui nous abordons la simulation et la formation pour la mise en œuvre des facteurs humains. Je vous retrouve à la fin de l'épisode. Excellente écoute ! Et ça me fait passer naturellement au chapitre de la formation et de la simulation, parce que ce sont les deux outils aussi qui contribuent à ce que tout ce qu'on a appris le long de temps libre puisse être mis en œuvre. Parce que c'est génial tout ce qu'on apprend sur le plan théorique, on devient riche de tout ce qu'on a appris théoriquement. Mais si on n'est pas capable de le mettre en œuvre, c'est compliqué. Le mettre en œuvre, ça veut dire que ce sont des formations à cette fois qui sont sur le terrain et aussi la simulation. Je pense que tu as beaucoup travaillé, Guillaume, sur ce sujet. Tu as été toi-même formateur, instructeur, tu l'es d'ailleurs. Et puis, ce que je veux dire, c'est que... intervenu en aviation civile, mais tu as aussi une expérience dans des terrains qui sont autres que ton domaine et tu as pu avoir un regard sur différentes industries. Est-ce que tu peux me dire ce que ces deux outils sont et quelle est leur place ?
Speaker #1
Alors, effectivement… La nécessité, ce qui a été identifié comme nécessité pour que toutes ces pratiques soient implémentées au sein d'une organisation, au sein des équipes et qu'elles soient acceptées par les individus, c'est une formation en différentes étapes. La première partie, elle consiste à apporter une prise de conscience. Parce que tant qu'on n'est pas conscient qu'on est faillible et qu'on est capable d'apporter ou d'adopter des comportements qui vont... pas lié à cette faillibilité en grande partie, et bien il n'y a pas de raison de se remettre en question. Et donc cette prise de conscience, il y a ceux malheureusement qui l'ont de manière un peu violente parce qu'ils sont membres d'une équipe au sein duquel se passe une situation dramatique, donc qui sont acteurs d'un accident, d'un événement indésirable grave. Et puis l'autre manière c'est la manière soft, c'est-à-dire... de suivre une formation qui amène à prendre conscience du fonctionnement système 1, système 2, système 3, l'influence des émotions, la raison pour laquelle nous endossons certains comportements, les peurs qui guident ces comportements, qui guident nos choix, les histoires qu'on se raconte, les suppositions qu'on fait en permanence. Donc prendre conscience de tout ça, comprendre qu'on est concerné tout autant que les autres. Moi il y a une douzaine, quinzaine d'années, Jusque-là, je considérais que j'étais infaillible. Et j'ai vécu quelques événements dont un qui s'est produit en 2015 lors duquel j'ai eu de la fumée en cabine. Je ne sais plus si je l'avais évoqué déjà dans un épisode précédent. Le commandant de bord était le pilote en fonction et moi je l'assistais dans les tâches annexes. Et puis sur le vol retour, on allait faire l'inverse. Et au milieu du vol, on reçoit un appel d'urgence de la cabine. Donc la cabine, juste pour la sémantique, la cabine c'est là où se trouvent les passagers et le cockpit c'est là où se trouvent les pilotes. Et on reçoit un appel d'urgence de la cabine, le commandant de bord prend l'appel. Moi j'étais en train de pianoter dans l'ordinateur de bord, il se retourne vers moi, il me regarde avec un regard sérieux, fumé en cabine. Donc là, nous appliquons la procédure, nous mettons le masque à oxygène et puis je passe un appel d'urgence sur la fréquence. Le commandant de bord me dit « dis-leur qu'on continue sur Brest » . On avait déjà préparé tout notre ordinateur de bord et toute la documentation nécessaire pour aller se poser à Brest. Puis je prends la checklist d'application dans ce genre de situation, je réalise les premiers éléments. À ce moment-là, je vois sur mon écran navigation que nous sommes beaucoup plus proches de l'aéroport de Rennes, que nous ne fréquentons pas habituellement, mais c'est un aéroport avec une piste qui permet de nous accueillir. Et au même moment, le commandant de bord me dit « On est plus proche de Rennes, dis-leur qu'on va à Rennes » . Donc on était sur le même projet d'action, donc je rappelle le contrôle aérien pour leur dire qu'on va à Rennes. Et comme on va à Rennes, il faut que pendant que lui pilote, je reprogramme l'ordinateur de bord et je sorte la documentation en fonction des approches à Rennes. l'iPad dans lequel nous avons toute la documentation, et je suis un peu comme un poisson rouge devant un ordinateur, c'est-à-dire que je suis dans l'incapacité de savoir où je dois appuyer. Pourquoi ? Alors que j'utilise tous les jours, depuis des années, cet équipement. Et en fait, je me rends compte que... Je me suis rendu compte par la suite que j'avais une petite voix dans ma tête qui me disait « Oh non, pas ça ! Oh non, pas ça ! Oh non, pas ça ! » « Pas ça quoi ? De la fumée en cabine ? » parce que... il est de notoriété publique en aéronautique qu'un feu non maîtrisé à bord d'un avion, c'est entre 13 et 17 minutes de survie. Si on n'est pas posé dans ce laps de temps-là, statistiquement, tout le monde va mourir. Alors je ne savais pas s'il y avait du feu, mais directement mon cerveau système 1 avec le biais de négativité, parce que ça, ça a été utile à la survie, envisager le pire a toujours été utile à la survie de l'homme quand on vivait il y a 50 000 ans, dans un environnement réellement dangereux, mon cerveau avait imaginé le pire. Et donc j'étais complètement bloqué, tétanisé, et pendant une durée qui ne doit pas avoir été très longue, 10, 20, peut-être 30 secondes, j'étais complètement incapable de faire quoi que ce soit. Et puis à un moment donné je me suis reconnecté, j'ai réussi à faire tout ce qu'on attendait de moi, on a traité le problème, on s'est posé, ça s'est très bien passé. Et ça, ça a été un peu un électrochoc pour moi parce que Je n'avais pas encore connaissance de tout ce qui était système 1, système 2. J'y suis vraiment venu par la suite. Question émotionnelle, à l'époque j'étais incompétent complet en termes d'émotion. Je me suis rendu compte par la suite que je passais à côté de beaucoup de choses. Et du coup cet électrochoc m'a amené à m'intéresser. Mais comment moi, qui me considère comme étant infaillible, qui ne comprenais pas quand j'entendais des histoires qui concernaient des... des collègues qui s'étaient retrouvés dans des situations complètement tétanisées. Je disais, mais ce n'est pas possible, on est entraîné, on va au simulateur, on sait faire. Eh bien, malgré ça, ça a été pour moi, fort heureusement, ça s'est bien terminé, mais ça a été pour moi une prise de conscience un peu électrochoc. Les formations que je propose, et comme tu le disais, dans différents environnements, donc bien sûr l'aéronautique, mais aussi les soins de santé, le nucléaire, l'industrie ferroviaire, J'ai fait des interventions dans le domaine spatial et même dans des entreprises qui ne sont pas dans des domaines à risque, parce qu'en fait la performance économique d'une entreprise va être fonction notamment de la capacité de ses équipes et de ses individus à bien fonctionner. Eh bien ces formations que je donne et qui ont pour vocation de prendre conscience que nous sommes tous concernés au travers de petits jeux, de petites mises en situation confortables. ça permet la première étape et ça permet par la suite de dire : "OK, j'ai compris, je suis concerné. Que faut-il maintenant que j'apprenne, que je développe comme compétence pour faire en sorte qu'au niveau individuel, je sois plus solide ? Et au niveau de l'équipe, nous soyons plus robustes, nous soyons plus efficaces en termes de communication, nous réussissions à mettre en œuvre un leadership plus approprié à la coopération, à la confiance ? " nous soyons capables de prendre de meilleures décisions en équipe, nous soyons capables de nous représenter la situation de manière plus conforme à la réalité, nous soyons capables de gérer les différentes tâches, le temps, les ressources disponibles de manière plus efficace. Tout ça, ça passe par des formations initialement théoriques. Et puis après, on sait tous, des formations théoriques c'est bien, mais si on en reste là, malgré la prise de conscience qu'il y a eu, de la connaissance, et puis ça va s'étioler au fil du temps. On va oublier. Et donc ce qui est nécessaire par la suite c'est la pratique. L'objectif c'est de transférer ces apprentissages qui passent par le système 2 vers le système 1 pour en faire en quelque sorte des routines de communication, des routines de leadership, des routines de prise de décision. Alors pas que des routines, parce qu'on va quand même, dans le cas de la prise de décision on a parlé du 4DEC, l'objectif du 4DEC c'est d'activer le système 2 pendant le 4DEC. C'est comme ça qu'il a été construit. Mais quand même, on va avoir la systématisation de l'utilisation du foredeck. Spontanément, aujourd'hui, quand je dois prendre une décision dans un cockpit par rapport à une situation qui n'est pas clairement définie par les procédures, spontanément, on va se dire en équipage « Ok, on fait un foredeck » . et on fait le foredeck. Il y a quelques années, ce n'était pas le cas. Donc ça a fait l'objet d'un apprentissage et d'une mise en pratique. Comment mettre en pratique ? D'abord au travers de jeux de rôle. Les jeux de rôle, on commence à les faire en salle de classe parce que c'est moins onéreux que l'utilisation d'un simulateur et après on va au simulateur et là on met les équipages dans des situations les plus proches du réel. Ce sont des simulateurs qui sont vraiment impressionnants, les simulateurs aéronautiques mais même moi qui assiste régulièrement à des séances de simulation en santé, on se rend compte comment, à quel point les... les différents participants sont plongés dans la situation. Si le scénario est bien fait, si l'environnement est conforme, c'est toujours plus efficace, j'ai pu l'observer, de faire de la simulation en santé dans une vraie salle d'op, s'il s'agit d'une équipe opératoire, que dans une salle dont on dit que c'est une salle d'op. Et oui, il n'y a pas tel ou tel équipement, mais faites comme si. C'est beaucoup moins efficace que si on est dans l'environnement réel. Et là, on va réellement commencer à transférer les compétences vers le système 1. développer de réelles compétences individuelles, de réelles compétences d'équipe de manière à s'approprier tout ce que le CRM peut proposer pour mieux réussir ensemble.
Speaker #0
Et pour que la simulation soit la plus efficace possible, il faut la préparer à l'avance et il faut que les opérateurs puissent s'habituer aux outils. C'est ce que tu disais, il faut qu'ils soient dans leur milieu, dans leurs éléments. Parce que si on leur demande de simuler des situations, d'autant plus si c'est des situations de crise dans des milieux qu'ils ne connaissent pas en plus, ça rajoute encore plus de la difficulté. Et l'idée, c'est que ce soit préparé, qu'il soit habitué aux outils et ensuite de dérouler le jeu et la mise en situation. Et après ça, vient ce moment où il faut débriefer.
Speaker #1
Alors effectivement, si au cours d'une séance de simulation, on souhaite qu'un équipage s'approprie… Je vais faire une petite aparté en amont. En santé, il y a un anesthésiste américain dont le nom de famille c'est Gaba. qui déjà dans les années 80 s'est inspiré de ce que l'aéronautique était en train de développer en termes d'outils CRM pour créer ce que lui a appelé le Crisis Resource Management en santé, c'est-à-dire des outils de communication, leadership, de prise de décision, etc., appliqués à la santé pour améliorer le fonctionnement des équipes. Et l'intention elle est géniale et ça a très bien fonctionné de manière globale, même si ça reste... très peu diffusée, mais là où c'est utilisé ça fonctionne très bien. Il y a un écueil c'est le nom qu'il a donné à cette discipline, le Crisis Resource Management et donc il y a toute une série de personnes dans le domaine des soins de santé qui sont persuadées que ce genre d'outils ne s'applique que pour la gestion de crise et résultat pour que dans le cadre de l'apprentissage dans des séances de simulation tout de suite elles mettent les participants dans des équipes, dans des situations de gestion de crise Avant ça, il est important de faire en sorte que ces personnes aient pu s'approprier les outils. S'approprier les outils de communication, s'approprier les outils de leadership, s'approprier l'utilisation d'une checklist, s'approprier la manière de faire un briefing, s'approprier la manière de prendre une décision en équipe en fonction du temps disponible. Et ça, on le fait dans un environnement serein, dans des séances de simulation, mais dans lesquelles tout se passe bien parce qu'on pratique l'outil. Et une fois qu'on a suffisamment pratiqué l'outil et qu'on s'est approprié l'outil, à ce moment-là, on va pouvoir le tester dans des situations un peu plus difficiles, un peu plus complexes, un peu plus rapides, sous pression temporelle et sous niveau de stress plus élevé. Pour voir si on parvient dans ces situations à se comporter de manière suffisante, pas parfaite, mais suffisante en fonction de l'objectif qui est visé. Donc ça c'est un élément qui est fondamental. Il faut... commencer par s'approprier les outils avant de mettre les participants à des séances de simulation dans des situations de crise. Et bien sûr, suite à chaque simulation, et ça c'est quelque chose qui est déjà très très bien fait dans le domaine des soins de santé, il y a l'aspect débriefing, et l'aspect débriefing, il est tout aussi important, si pas plus important, que la séance en elle-même, en fonction de comment ce débriefing est mené. Et généralement il est bien mené parce qu'il y a énormément de guidelines à ce sujet-là, qui se sont inspirés notamment de ce que l'aéronautique recommande depuis pas mal d'années. L'idée c'est d'amener... De nouveau, c'est un peu comme ce qu'on a évoqué tout à l'heure concernant la culture juste. L'idée c'est pas de pointer du doigt ce qui a été mal fait... c'est d'amener les participants à une réflexion qui va les amener eux-mêmes à tirer leur propre conclusion sur « Ok, la prochaine fois, je ferai plutôt ça comme ça parce que ici, ça n'a pas super bien marché. Donc, la prochaine fois, cette pratique-là, je la ferai un peu différemment. Mais par contre, ça, ça a super bien marché. Et donc, ça, je garde et je m'en souviendrai pour la fois suivante. » Plutôt que d'avoir un instructeur qui dit tout ça pour les participants et qui leur fait un peu la leçon… L'objectif de l'instructeur en simulation dans le cadre du débriefing, ça va être de questionner. Ça va être une posture de coach pour amener les participants à leur propre compréhension de ce qui a bien fonctionné et de ce qu'ils feront différemment la prochaine fois. C'est beaucoup plus efficace en termes d'ancrage et en termes de rétention de ces pratiques.
Speaker #0
Les séances en grande majorité sont filmées ? parce que c'est important qu'il y ait une visualisation par la suite dans le débriefing ? Le support visuel est important ?
Speaker #1
Alors, en aéronautique pour l'instant, elles ne sont pas filmées dans la plupart des entreprises, dans la plupart des compagnies aériennes, pour des raisons de sécurité de l'information essentiellement. Moi, ce que j'ai pu observer dans des séances de simulation santé, c'est que le recours au film est extrêmement efficace. on adopte certains comportements dans des situations notamment stressantes, dont on n'a pas idée soi-même individuellement. On n'a pas idée de la manière dont on peut se transformer. Dr Jekyll and Mr Hyde, on peut se transformer quand on est confronté à une situation stressante et on a beau l'entendre dire de la part de nos collègues, rien n'est plus efficace que d'assister soi-même à cette transformation pour en prendre conscience de nouveau. La prise de conscience, c'est l'étape initiale indispensable à la deuxième qui est la responsabilité de changer, de faire en sorte de mettre en place les apprentissages nécessaires au changement individuel.
Speaker #0
Ok. Et donc cet instructeur bienveillant, il est extrêmement important qu'il comprenne qu'une évaluation, c'est quelque chose de complètement subjectif ? C'est important à comprendre. Se rendre compte que quand quelqu'un pose une évaluation sur nous, c'est quelque chose qui est influencé par un tas de choses. Et là tu parles des « noise » , tout ce qui… En français comment tu avais dit à la place de « noise » ?
Speaker #1
En fait c'est du bruit. C'est ce qu'on appelle du bruit, comme on peut avoir une forme de bruit statistique. C'est un terme scientifique qui est utilisé en mathématiques. Et c'est un sujet qui a été développé par Daniel Kahneman, notamment, et Olivier Sibony, dont on a... Daniel Kahneman, qu'on a évoqué avec son livre « Système 1, système 2, les deux vitesses de la pensée » . Et donc, effectivement, ils ont défini le fait que lorsqu'on... pose un jugement sur une performance, même si dans ce cas de la simulation, on va s'appuyer sur un modèle de compétence qui reprend les différentes compétences individuelles d'équipe et procédure et technique. On va, en fonction de qui on est en termes d'observateur, être soumis à ce qui s'apparente à des biais cognitifs d'observation. Et donc il y a différents types de bruits qui ont qui ont été identifiés. Alors il y a le bruit, ce qui s'appelle en anglais le pattern noise, donc le bruit de motif, si tu veux. Le pattern dans cette acceptation-là, j'en ai jamais vraiment trouvé une définition qui me satisfaisait, mais l'idée c'est que je vais, en fonction de mes préférences, accorder une attention différente, une importance différente, un poids différent à certains aspects des comportements dans la situation. Et si mon dada, c'est le leadership, eh bien je vais accorder un poids disproportionné au leadership par rapport aux compétences de communication, de gestion du stress, de prise de décision, etc.
Speaker #0
Chaque évaluateur en fonction de sa sensibilité va se fixer sur un caractère.
Speaker #1
Bien sûr. Donc on va avoir un domaine sur lequel on va se focaliser. On va aussi avoir une exigence différente. Donc même si on porte notre... attention sur le même domaine, on va avoir des niveaux d'exigence différents. Donc là, on est sur le bruit de niveau, le level noise. Et on va voir un évaluateur, par exemple, qui va attribuer... On n'utilise pas de notes comme ça, mais je vais prendre un exemple simple. Il y en a deux évaluateurs qui vont observer la même chose. Il y en a un qui va mettre 4 sur 10 et l'autre qui va mettre 8 sur 10. Pourquoi ? Parce qu'en fait... Notre observation, elle est subjective, elle est biaisée. Et il existe, et c'est une obligation en aéronautique, depuis maintenant 2019, des formations... Dans le cadre des formations que les instructeurs suivent tous les six mois, qui sont des formations qui ont pour objectif de rafraîchir leurs compétences d'instructeur, il y a des exercices obligatoires qui consistent à les amener à observer une situation filmée en salle de classe, en formation d'instructeur. et cette situation filmée, ils doivent l'évaluer pour leur permettre de se situer, pour voir s'ils sont plutôt dans la moyenne ou s'ils sont trop exigeants ou trop laxistes par rapport à la moyenne. On ne pourra jamais faire des évaluations qui sont 100% objectives, mais l'idée c'est d'accompagner les instructeurs pour essayer de standardiser le niveau. Et puis alors, il y a un autre bruit qui a été identifié, c'est le bruit lié à... au facteur contextuel. Par exemple, on est sujet à des différences d'humeur selon qu'on est fin ou pas, selon qu'il fasse beau ou pas, selon que notre équipe de foot préférée ait gagné le match la veille ou pas. Et donc ça va avoir un impact sur notre humeur et donc sur notre niveau d'exigence dans le cadre d'une évaluation. Oui,
Speaker #0
l'être irrationnel dans toute sa splendeur.
Speaker #1
Tout à fait. Et alors il y a un élément qui est fondamental aussi dans le cadre de tout ce système On parle essentiellement aujourd'hui de formation continue en aéronautique, c'est-à-dire que la notion d'évaluation, même s'il y a toujours une forme d'évaluation au sens où si un jour un équipage n'est pas au niveau lors d'une séance de simulateur, on ne va pas les remettre dans l'avion le lendemain. Il va y avoir un entretien pour comprendre ce qui s'est passé, un réentraînement et puis on va s'assurer qu'ils sont remis au niveau. Il y a plein de raisons qui peuvent amener à ça. On n'est pas au top de notre forme tous les jours. parce qu'on a mal dormi, on a eu un enfant malade, parce qu'on a eu un accident, parce qu'on traverse une période de notre vie un peu difficile. Une échéance, sachant que nous on va au simulateur et c'est une obligation tous les six mois, avec essentiellement un objectif de formation très bienveillant au travers de laquelle il y a quand même une forme d'évaluation parce qu'on veut s'assurer qu'on est au niveau en permanence. C'est une exigence réglementaire. il peut arriver qu'un jour ça se passe mal. Ce jour-là, on n'y arrive pas. Et forcément, l'instructeur dans ce cadre-là, il va rédiger un rapport en fonction. Alors déjà, il va y avoir un debriefing. Le debriefing de l'instructeur va être fondamental pour ne pas enfoncer l'équipage. C'est jamais un pilote seul. C'est toujours l'équipage qui a été performant ou pas. Et donc, l'idée, c'est pas d'enfoncer l'équipage, c'est de comprendre ce qui s'est passé. C'est comme par rapport aux événements indésirables. Qu'est-ce qui s'est passé ? Vous êtes des professionnels, ça fait 20 ans que ça marche ! Il n'y a pas de raison qu'aujourd'hui ça ne marche pas. Donc il y a d'autres facteurs qui font que ça n'a pas fonctionné aujourd'hui. On essaie de comprendre, il y a des groupes qui ont été mis en place au sein d'Air France notamment, il y en a un qui s'appelle GAIN, le groupe d'accompagnement individuel des navigants, dont l'objectif est en toute confidentialité, donc il n'y a pas d'intervention du management, c'est de faire intervenir des instructeurs qui ont une formation complémentaire de coach pour accompagner des pilotes qui ont fait face à des difficultés dans le cadre de formation-évaluation, parce qu'on peut rapidement, de nouveau au biais de négativité, s'imaginer le pire pour la suite. Ça n'a pas marché cette fois-ci, la fois prochaine ça ne va pas marcher non plus. Et donc s'enfoncer dans une spirale infernale qui fait que notre niveau de confiance en nous-mêmes va s'effondrer.
Speaker #0
C'est-à-dire qu'une mauvaise expérience dans la simulation peut impacter par la suite la confiance pour le travail et les jours à venir. C'est ça que tu veux dire ?
Speaker #1
Ça peut être dramatique. Et la personne, chère France, qui a mis ce processus en place me disait « c'est dramatique parce que nous fabriquons nos propres malades » . Et de nouveau, ce n'est pas de la mauvaise volonté de la part de l'instructeur qui a fabriqué le malade. Lui, il faisait du mieux qu'il pouvait avec les compétences et les ressources qu'il avait. Mais, Un mot malheureux, une phrase malheureuse dans un contexte un peu compliqué peut avoir un impact énorme sur l'individu et parfois on ne s'en rend pas compte. Et donc l'idée c'est d'une part de former les instructeurs à la façon dont ils vont accompagner les équipages qui font face à des difficultés au sein de la séance et au sein du debriefing. Donc à l'instant T et aussi en parallèle avoir cette structure qui va permettre aux à l'équipage ou à l'individu qui sent que ça l'a vraiment affecté et qui a des craintes pour l'avenir, d'être accompagné, de bénéficier de séances supplémentaires d'entraînement de manière à remonter son niveau de confiance au niveau attendu.
Speaker #0
Comment sont formés les instructeurs, Guillaume ?
Speaker #1
Les instructeurs sont formés à des techniques... Déjà, ils doivent avoir une certaine expérience, une expérience sur l'avion sur lequel ils volent Et puis, ils sont formés à des techniques pédagogiques et à des techniques de briefing et de debriefing et d'observation. Et ce qui pose le plus de... le plus grand challenge pour eux, c'est les techniques de debriefing. C'est comment débriefer ce que j'ai observé de manière à ce que, d'une part, je ne détruise pas la confiance de l'équipage et d'autre part, je les amène à des apprentissages utiles pour la suite. C'est vraiment là-dessus qu'est axée une grande partie de la formation. Et puis après, bien sûr, il y a un mentorat, c'est-à-dire qu'il y a un accompagnement. Les premières séances d'instruction sont des séances techniques, c'est-à-dire ce sont des séances lors desquelles l'instructeur forme un équipage sur un nouvel avion. Donc, il y a peu de non technique, il y a peu de CRM là-dedans. C'est vraiment telle procédure, vous devez la piloter comme ça. On le fait, ça a bien fonctionné, on passe à la suite, ça a moins bien fonctionné, on va le refaire, etc. Donc c'est vraiment l'utilisation de l'avion, même s'il y a un peu de non-technique dedans, il y en a toujours. Et puis progressivement, on amène les instructeurs au fur et à mesure avec des observations de séance, avec des séances sous supervision à être capables de mener des séances concrètes qu'on appelle des séances de line-oriented LOE. Line, c'est peut-être un acronyme français. D'ailleurs, je ne sais plus ce qu'il veut dire. En anglais, c'est des lofts, line-oriented flight training. C'est-à-dire que ce sont des séances de simulateurs qu'on veut les plus proches d'un vol réel dans lesquels il se passe des événements à gérer et qui nécessitent une grande expertise en termes d'observation actuelle. et en termes de débriefing de la part de l'instructeur. Donc c'est vraiment graduel, et on n'est pas plongé dès le début dans des situations où on doit observer l'équipage qui gère une crise.
Speaker #0
Tu sais qu'il y a des plateformes de simulation en ligne où on peut s'entraîner un peu seul en attendant de faire des simulations sur le terrain, sur le terrain d'ailleurs ou dans les centres de simulation ? Donc les plateformes en ligne permettent d'aborder des sujets de façon individuelle déjà, comme tout ce qui est facteur humain, comme la prise de conscience sur des sujets, comme la communication, la bienveillance, la communication envers les patients. Les sujets sont énormes, la checklist par exemple. Voilà, donc il y a déjà un apprentissage qui est individuel et là-dessus se greffent aussi des possibilités de faire des choses à deux, à trois ou à quatre personnes. Donc pour toi c'est un outil en plus pour travailler sur certains sujets en plus du travail sur le terrain ?
Speaker #1
qu'on essaye de rendre les plus standards possibles en termes d'observation, en termes d'entraînement au debriefing, etc. Si on peut amener les instructeurs, les professionnels de la santé notamment, qui sont en charge de séances de simulation à s'entraîner à ça, ça va avoir un grand bénéfice pour les participants à leurs séances de simulation.
Speaker #0
on arrive à presque la fin de ton livre. On pourrait encore parler de milliers d'autres choses. Ça a été pour moi une aventure extraordinaire. Je te remercie, mais du fond du cœur de tout ce que j'ai appris et de l'échange que j'ai eu avec toi. J'ai envie de te laisser le mot de la conclusion. Toi, tu conclus ton livre en parlant de ce que c'est que la résilience à différents niveaux, qu'elle soit personnelle ou organisationnelle. Et tu mentionnes l'organisation à haut degré de fiabilité. Est-ce que c'est des notions que tu as envie d'évoquer ? Et si tu as envie d'évoquer autre chose à toi, carte blanche ?
Speaker #1
Alors, je propose d'aller sur la notion de résilience parce que c'est un des éléments qui fait partie des sujets réglementaires que nous devons traiter sur base triannuelle dans le cadre des formations CRM en aéronautique. Et donc, la résilience, c'est quoi ? Résilienne, ça vient du latin rebondir. Alors c'est un terme qui a été utilisé beaucoup en psychologie, c'est la manière dont on est capable de se reconstruire après avoir fait face à un événement difficile. Et dans le cadre d'une équipe ou d'une organisation, ça va être la capacité à retrouver un niveau de fonctionnement suffisant, si possible optimal, mais pas toujours dans un premier temps, suite à un événement significatif. Et donc... Une question qui est souvent posée, c'est comment atteindre ce niveau de résilience qui est attendu ? Parce que ça fait partie des obligations réglementaires que nous devons traiter. Alors la résilience en pratique va nous donner quelques clés, quelques pistes par rapport à ça. En pratique, l'ingénierie de la résilience, elle évoque quatre piliers. D'abord, on a le pilier de l'anticipation. On va essayer de se projeter par rapport à des... des accidents possibles ou probables, ou des situations difficiles à gérer qui vont probablement arriver aux opérateurs. Et du coup, on va pouvoir les former à ça. Donc, on est dans une recherche d'anticipation permanente. Il y a la surveillance, deuxième pilier. La surveillance, c'est le fait d'être attentif en permanence à ce qui se passe sur le terrain. Donc, on l'a évoqué tout à l'heure. La surveillance, ça passe par les rapports d'incidents qui nécessitent une culture juste. Ça passe par le fait que les... le management doit sortir de ses illusions. Je ne pense pas qu'on les ait évoquées, mais on a l'illusion du contrôle qui va faire en sorte que le management se donne l'impression que la situation est sous contrôle parce qu'il a rédigé des procédures pour tout. Et donc, on essaie de rédiger des procédures pour tout, pour la moindre petite chose. Mais ça, ça ne va pas fonctionner parce qu'en fait, on ne peut pas tout anticiper et puis on devient tellement rigide qu'on commence à introduire des contradictions régulières dans le système, et donc c'est contre-productif. Et il y a un autre biais dont le nom ne me revient pas là maintenant, mais c'est le principe d'être persuadé que si le management n'a pas connaissance d'événements significatifs qui se passent sur le terrain, c'est qu'il ne se passe rien, c'est que tout va bien. Or ce n'est pas le cas, c'est simplement que les événements ne remontent pas. Il y a la nécessité, en parallèle de la culture juste, de faire en sorte d'aller chercher, d'aller observer, d'aller surveiller la manière dont les choses se passent sur le terrain. Donc les deux premiers piliers de la résilience, anticipation et surveillance. Ensuite il y a la réponse, troisième pilier. Quelle est la réponse que je vais apporter à ça ? En fonction de ce que j'observe, en fonction des rapports qui m'arrivent, en fonction des écarts, en fonction des événements indésirables, graves ou pas, en fonction des comportements à risque, quelle est la réponse que j'apporte ? Est-ce que je me contente de compiler un joli dossier pour... le régulateur ou est-ce qu'effectivement je vais essayer de comprendre ce que je peux apporter comme changement dans le fonctionnement de l'organisation en termes de procédures, checklists, en termes de formation, en termes de ressources que je mets à disposition des opérateurs. Et il y a l'apprentissage. Donc l'apprentissage c'est une fois que j'ai compris qu'est-ce que je vais mettre en place de manière à faire évoluer les choses de manière pérenne. Donc ça sont les quatre piliers de la résilience, en ingénierie de la résilience qui est une science à part entière. En fait, si on prend un peu de recul et qu'on repense à tout ce qu'on a évoqué, le fonctionnement individuel, système 1, système 2, il y a les automatismes qu'il faut laisser faire dans la plupart des cas parce qu'ils sont très efficaces. Mais dans certains cas, ils peuvent se tromper. Et donc, on a la présence indispensable du système 2 pour surveiller le système 1. On a la présence indispensable du système 2 pour envisager, pour créer des solutions nouvelles dans des situations inédites. on a la présence indispensable du système 3 pour nous empêcher d'aller spontanément vers le système 1, vers la facilité dans certains rares cas où il est important de confier la gestion à la situation système 2. Mais là, on se rend compte qu'on est déjà dans une forme de résilience parce qu'on va pouvoir en permanence se surveiller soi-même, on va être dans une meilleure forme d'anticipation, on va apporter des réponses appropriées et on va apprendre... à chaque fois qu'on est confronté à une nouvelle situation et à chaque fois qu'on va réussir à pratiquer cette inhibition du système 1, cette surveillance du système 1. On va apprendre à accepter, à gérer, à reconnaître nos émotions et donc ça va avoir un impact positif aussi. Et puis au sein des équipes, si on a un leadership de qualité, si on a une communication qui est efficace, si on a une bonne capacité à gérer les différentes tâches qu'il faut mener, si on est capable collectivement de partager une même compréhension de la situation pour gérer un problème et qu'on est capable collectivement en tenant compte des avis de chacun en fonction des compétences de chacun de prendre des décisions efficaces, on va avoir une résilience d'équipe parce que lorsque nous serons confrontés à une situation un peu plus difficile initialement, généralement, faire baisser le niveau de performance temporairement. On l'espère temporairement, mais grâce au fait que l'équipe est capable de bien fonctionner, on va rebondir, on va être capable de remonter le niveau de performance. Dans un premier temps, peut-être pas tout à fait au niveau attendu, mais progressivement, on va le reconstruire. Dans certains cas, on va être capable, comme par exemple celui qui s'est posé sur l'Hudson, on va être capable d'avoir porter la réponse suffisante. Donc de se poser une question qui est fondamentale, c'est dans cette situation manifestement, je ne vais pas pouvoir sauver tout, je ne vais pas pouvoir sauver à la fois les passagers et l'équipement. Et donc, est-ce que je suis capable de prendre une décision qui consiste à renverser le problème et à déterminer ce que je veux absolument sauvegarder ? Plutôt que de vouloir tout sauver et tout résoudre, C'est qu'est-ce que je veux absolument sauvegarder et qu'est-ce que j'accepte de perdre dans cette situation qui est inédite, que probablement la plupart d'entre nous ne rencontreront jamais dans notre carrière. Et donc tous ces éléments-là, qui sont favorisés par l'application des différentes compétences, dont techniques, vont améliorer la résistance des équipes, et donc des collectifs, et au final des organisations, parce que les organisations ne sont jamais qu'un regroupement d'équipes qui ont différentes tâches, différents rôles, et qui si toutes sont capables de mettre en œuvre ces bonnes pratiques du CRM, vont augmenter globalement la résilience de l'organisation. Les différents sujets FOH qu'on a traités, facteurs organisationnels, on peut quasi tous les mettre en parallèle avec un sujet d'équipe. Si on s'amuse à faire la liste, on peut tous les mettre en parallèle avec un sujet d'équipe quasi. Donc en fait, la résilience d'une organisation, elle tient à la résilience des équipes et des individus. Bien sûr, il y a l'implication du management, mais là on revient sur un leadership, un leadership au niveau de l'organisation qui va faire en sorte qu'on va créer cette forme de confiance au travers d'une culture juste, qui va permettre un apprentissage, etc. Donc c'est vraiment de manière globale que ces pratiques, si elles sont adoptées à tous les niveaux de l'organisation, par les individus et par les collectifs, des opérateurs de première ligne jusqu'au directeur général, au PDG, au CEO vont améliorer la résilience et la performance de l'organisation. Et ce qui est fondamental, c'est qu'un corollaire, un bénéfice collatéral, c'est que le bien-être de tous les opérateurs de l'organisation, de tous les individus présents dans l'organisation va être amélioré et l'efficience économique de l'organisation va également en bénéficier.
Speaker #0
Je suis inquiète. hyper heureuse que tu finisses sur deux mots efficience et bien-être. Sur ces belles paroles, Guillaume, je rappelle le non-temps livre Mieux réussir ensemble qui est édité chez Edipro en deuxième édition. Où te retrouver, Guillaume, si on a envie d'en savoir un peu plus, de suivre ton activité ?
Speaker #1
Alors, je suis peu présent volontairement sur les réseaux sociaux. Je suis sur LinkedIn et de temps en temps, je publie une… Par exemple, j'ai donné une conférence ce jeudi, une conférence grand public sur le fonctionnement du cerveau. La thématique, c'était « Reprenez le contrôle de votre cerveau » . Donc là, c'est une volonté que j'ai, un peu un rôle citoyen que j'ai envie d'endosser de manière à pouvoir donner des clés à mes compatriotes et à tout qui peut en bénéficier. Elle a d'ailleurs été filmée, je vais la mettre en ligne le temps de faire le montage, je vais la mettre en ligne dans les prochaines semaines. Et puis j'ai un site internet, Tirtio.com, sur lequel je dois le rafraîchir, je vais le rafraîchir, je ne dois pas, je vais le rafraîchir.
Speaker #0
Tu peux mettre tous les épisodes Guillaume !
Speaker #1
J'attends d'avoir monté cette vidéo dont je viens de récupérer les rushs hier soir. pour rafraîchir le site, mais effectivement mes informations de contact s'y trouvent pour les personnes qui souhaiteraient éventuellement envisager une intervention au sein d'un collectif ou au sein d'une organisation de manière à apporter les premières prises de conscience nécessaires. Mon objectif c'est toujours d'amener à l'autonomie, c'est-à-dire que j'encourage toutes les organisations dans lesquelles j'interviens à mettre en place une équipe qui sera capable de prendre le relais et de manière à ce que les formations soient le plus rapidement possible développées et données en interne.
Speaker #0
J'ai été extrêmement heureuse de faire partie de ce relais et de la diffusion de ton livre et de tes paroles. Merci infiniment Guillaume.
Speaker #1
Merci Man pour ton accueil et ta bienveillance par rapport à tous ces sujets.
Speaker #0
Mes chers amis, J'espère que cette odyssée dans le livre de Guillaume Tirsio est à ses côtés, vous a porté, accompagné et peut-être en partie transformé comme ça l'a été pour moi. Je vous rassure, nous ne sommes qu'au début du voyage. Nous avons tous à charge de mettre en œuvre cet apprentissage pour mieux réussir ensemble. N'oubliez pas de vous abonner, de partager le podcast à votre tour. À très bientôt ! Musique de générique

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