- Speaker #0
Quand on est face à des changements importants de notre environnement, on veut tout de suite maîtriser la situation par le contrôle. C'est comme si on demande à un poisson de monter aux arbres. Les mutations, c'est qu'il y a des arbres, il n'y a plus d'eau. Et au lieu d'adapter un poisson pour monter aux arbres, on crée un écureuil qui monte dix fois mieux aux arbres. Et on confond souvent invention avec innovation. Invention, c'est trouver quelque chose. Innovation, c'est la transformer en création de valeur. C'est une experte américaine qui dit qu'il ne faut plus jamais utiliser le mot innovation dans les entreprises parce que les gens vont se dire que c'est un piège à cons. On va se retrouver avec plein d'idées, plein de projets. A la fin, on va être perdu dans tous les projets. Et à un moment, on va tout rationaliser, on va tout arrêter.
- Speaker #1
Bienvenue sur Faites Entrer l'Expert, le podcast qui va littéralement vous métamorphoser en une meilleure version de vous-même. Je suis Laurent Pellé, ancien cadre dirigeant d'un grand groupe français reconverti dans la formation et la conférence professionnelle. Grâce à ce podcast, je vais pouvoir partir à la rencontre des meilleurs conférenciers, formateurs et meilleurs experts professionnels pour les questionner sur leur savoir et partager avec vous le fruit de nos échanges. Mon ambition sera de vous offrir une véritable boîte à outils que vous pourrez enrichir au fil des épisodes. A l'intérieur, des stratégies concrètes, des astuces et des méthodes éprouvées pour améliorer continuellement votre efficience et votre bien-être au travail comme dans la vie de tous les jours. Et maintenant, ouvrez grand vos oreilles et faites entrer l'expert ! Et bien bonjour, aujourd'hui nous nous retrouvons en présence de Maximilien Brabec. Bonjour Maximilien.
- Speaker #0
Bonjour Laurent.
- Speaker #1
Alors je suis très content de te retrouver. Quand je dis retrouver, c'est parce qu'on s'est déjà vu, on se connaît. J'ai eu le plaisir de te voir pour la première fois à Singapour, quand j'étais à l'APM, donc président du club APM à Singapour. Tu étais venu, nous par l'innovation, tu avais fait ce long trajet depuis la France. Et j'ai retenu plein de choses de cette intervention que j'ai moi-même utilisée avec mes équipes. que je salue s'il y en a qui m'entendent ici. Et donc je me suis dit bien naturellement que ce que à l'époque tu m'avais appris, tu m'avais enseigné, tu nous avais expliqué, j'ai envie aussi de le transmettre à nos auditeurs. Donc voilà, c'est la raison pour laquelle j'ai fait appel à toi et je suis très content de te recevoir ici dans mon nouveau chez moi, pied-à-terre parisien. Et donc je vais te laisser te présenter pour que nos auditeurs sachent qui tu es, et qui tu es, Maxime, bien.
- Speaker #0
Moi je suis très content aussi, je suis praticien expérimenté spécialisé dans l'accompagnement d'entreprises pour répondre aux défis dans un monde en constante évolution et c'est y répondre en créant de nouvelles valeurs. Je suis spécialisé pour les aider à créer des nouvelles valeurs afin de répondre à un monde en constante évolution. Mes expertises portent donc sur stratégie, innovation, qu'il s'agit d'intégrer, voire d'intégrer de manière alchimique pour créer des nouvelles valeurs. Et en fait, ça fait 20 ans que je me passionne à développer des nouvelles approches qui soient plus sensées pour un monde en constante évolution. Et je le fais avec l'humilité d'un chercheur qui aime sortir du statu quo par rapport aux approches établies et qui s'ouvre aux révélations des nouvelles études. Et donc ces approches permettent de mieux surfer avec les mutations plutôt que de s'adapter à elle. On pourra l'expliquer tout à l'heure.
- Speaker #1
D'accord. Et donc, quel est en fait ton parcours qui t'a amené à te passionner pour ces sujets ?
- Speaker #0
Alors, en fait, originellement, j'ai été dirigeant d'entreprise, dirigeant de PME, et puis opérationnel dans des groupes. Ensuite, j'étais dans des cabinets. Et en fait, ça fait 20 ans que je suis rentré par une porte qui était la stratégie. en pensant qu'il suffisait de faire de la créativité pour avoir des stratégies innovantes. Et du coup, j'ai touché à l'autre porte qui est l'innovation, en me rendant compte que c'est beaucoup plus complexe qu'on ne le croit, et ce n'est pas de la créativité, c'est bien plus que ça. Et en ouvrant aussi une troisième porte pour la petite histoire, qui est au lieu de s'adapter à la RSE, c'est de surfer avec la RSE, en la mettant au cœur de la stratégie, et en faisant non pas de l'éco-conception, mais de l'éco-innovation. Donc quelque part, c'est un concept qu'on verra tout à l'heure, c'est un point clé, la clé de la progression c'est le zigzag. Et mon parcours illustre un peu ça.
- Speaker #1
D'accord.
- Speaker #0
Avec des ouvrages et les ouvrages zigzag entre ces sujets-là.
- Speaker #1
Alors on voit que vraiment, il y a beaucoup de choses. Moi, je retiens les mots surfer, créativité, innovation, stratégie, RSE. Donc là, l'idée, c'est dans une trentaine de minutes, grosse trentaine de minutes, c'est de choisir un sujet. Donc moi, je te propose que ce soit l'innovation. En tout cas, moi, c'est celui-là que j'ai découvert. Et puis d'essayer de rester le plus... pragmatique possible pour remplir la fameuse bête à outils qui est ma promesse pour mon auditeur. Et donc, si on part sur l'innovation, toi, personnellement, comment tu la définis, ce mot innovation ?
- Speaker #0
Pour moi, c'est presque un faux débat de qualifier l'innovation. Le vrai débat, pour moi, une innovation, c'est quelque chose qui crée de la valeur. Donc faire un développement techno qui est innovant mais qui ne crée pas de valeur, ce n'est pas une innovation. Et donc une innovation, elle crée de la valeur à plusieurs titres, elle apporte de la valeur. Au monde, il y a des clients et de la valeur nouvelle qui est meilleure qu'avant, donc c'est sa nouvelle valeur, et par voie de conséquence, ça crée une valeur économique aussi. Faute de quoi, ce n'est pas une innovation. Et on confond souvent invention avec innovation. Invention, c'est trouver quelque chose. Innovation, c'est la transformer en création de valeur.
- Speaker #1
Et est-ce qu'on peut dire que plus le monde accélère, change, plus en fait il y a un besoin pour les entreprises d'innover ?
- Speaker #0
Alors en fait, plus notre monde bouge, plus on a tendance à vouloir adapter notre existant par rapport à ce monde qui bouge. Et donc on est dans l'adaptation. Et donc les études montrent, ça s'appelle le contrôle primaire. Donc en fait c'est un besoin viscéral de l'homme, reptilien, quand on est face à des changements importants de notre environnement, on veut tout de suite maîtriser la situation par le contrôle. Alors qu'en fait, notre existant n'a pas été conçu pour ces mutations. Donc c'est comme si on demande à un poisson de monter aux arbres. Donc adapter notre poisson pour monter aux arbres, on n'ira pas loin. Et donc quelque part, c'est beaucoup plus intéressant de faire le contrôle secondaire, c'est ce que révèle cette étude, au lieu d'adapter... et de contrôler la situation qu'on ne peut pas contrôler puisque c'est une mutation fondamentale. On s'intéresse à cette mutation, on y trouve du sens, et à partir de là on va créer des nouveaux possibles qui surfent sur ces mutations. Un nouveau possible qui surfe sur les mutations, c'est un écureuil qui monte aux arbres. Les mutations c'est qu'il y a des arbres, il n'y a plus d'eau, et au lieu d'adapter un poisson pour monter aux arbres, on crée un écureuil qui monte dix fois mieux aux arbres. Avec l'accomplissement humain, au niveau humain, il n'y a pas photo. Dans un cas, les hommes se disent notre poisson, on n'y arrive pas, on a fait des efforts intenses, on n'y croit plus. Et les études montrent que le contrôle primaire conduise à des frustrations de l'impuissance, alors que le contrôle secondaire, c'est un meilleur bonheur humain. Et plus les mutations sont là, plus c'est intéressant d'accepter de rien maîtriser et de prendre le temps de s'intéresser à ces mutations, contrôle secondaire. pour y voir des nouveaux possibles et apporter ces nouveaux possibles. Le bonheur humain est dix fois meilleur.
- Speaker #1
Ok, je comprends. Du coup, pour toi, le poisson qui cherche à s'adapter à une mutation dans son environnement, s'il innove, parce qu'on va dire que le poisson va trouver des trucs qui vont lui permettre de faire quelque chose, mais ça ne sera jamais aussi bien que l'écureuil. Donc, il va s'adapter, mais il ne va pas innover. Ou c'est de l'innovation quand même ?
- Speaker #0
C'est le lien avec la stratégie. Quand on a un poisson qui s'est bien nagé dans l'eau et qu'on a des mutations importantes qui font qu'il faut demain monter aux arbres, à la limite, à court terme, moyen terme... notre poisson, on va essayer de voir en quoi il peut encore mieux nager dans je ne sais quel plan d'eau. Mais on ne va pas lui demander de monter aux arbres. D'accord,
- Speaker #1
on change de bocal en fait. On cherche un environnement où ce que je sais faire aujourd'hui me donne le plus de force. Ou si je veux monter aux arbres, dans ce cas, il faut que je fasse table rase et que je réfléchisse avec un nouveau contrôle secondaire.
- Speaker #0
Voilà, c'est-à-dire que le poisson, on va le faire nager là où il peut le mieux nager. Et donc, il va nous faire gagner de l'argent en nageant comme il sait bien nager. Et en fait, faire monter un poisson aux arbres... Ça ne nous fera pas gagner d'argent parce que, pour la petite histoire, si vous voulez faire monter un poisson aux armes, il a une densité, il est aussi lourd que l'eau. L'écureuil est beaucoup plus léger. Deuxième chose, les nageoires de côté, vous aurez beau mettre des griffes, elles sont des nageoires directionnelles, elles n'ont pas de puissance. Donc c'est hyper lourd. Oui,
- Speaker #1
c'est des ailerons.
- Speaker #0
Il faut mettre des griffes sur des nageoires directionnelles. Et en plus, ils font un tuba parce qu'il faut de l'eau pour les brancher. Donc en fait, c'est intéressant. En adaptant le poisson, qu'est-ce qu'on fait ? On fait de la surenchère de complexité. Et du coup, les hommes se rendent compte qu'on fait des avancées infimes pour des efforts intenses. Et du coup, je pense que le kitting dont on parle, quitter les entreprises, en fait, je pense que c'est plutôt du no sense staying Ça n'a pas de sens de continuer à faire monter un poisson aux arbres quand on voit ce que ça donne. Ça, c'est la première chose. Donc, à quoi ça sert ? À quoi bon ? Et il y a une deuxième chose, c'est qu'il voit qu'il y a des écureuils qui montent dix fois mieux. Donc il y a les deux phénomènes. Et aujourd'hui, les entreprises souffrent, c'est des études qui l'ont montré, d'une complexité excessive, comme jamais on a connu. Et je pense que cette complexité, elle est liée au contrôle primaire. Il faut qu'on maîtrise la situation. Alors on met en œuvre plein d'actions, on met en œuvre plein de projets, parce que ça va nous rassurer à contrôler la situation. Au lieu de contrôle secondaire. J'accepte que je ne maîtrise pas la situation et je m'intéresse aux mutations et j'essaye de voir quels sont les possibles associés. exemple, faire un écureuil qui monte dix fois mieux aux arbres.
- Speaker #1
Ok, donc là on voit bien vraiment la valeur et la vertu de ce contrôle secondaire. Donc maintenant je suis dirigeant dans ma société ou manager, etc. Comment je peux, moi, sensibiliser mes équipes, créer une culture du contrôle secondaire, voire sensibiliser ma hiérarchie si je ne suis pas le numéro un, pour justement prendre conscience et aller vers ce contrôle secondaire ? Comment, pratiquement, comment est-ce qu'on peut faire ?
- Speaker #0
Alors déjà, je voudrais être honnête avec tout le monde. Si vos hommes et vos femmes sont pris à 120% de leur temps, et qu'on va rajouter ce que je vais dire ensuite, ce n'est pas vertueux.
- Speaker #1
Donc déjà avoir du temps.
- Speaker #0
Ni respectueux, ni vertueux. Donc déjà, c'est un préalable, c'est une condition requise. Il faut enlever la complexité inutile dans l'entreprise. Alors maintenant, ce que je vais dire sur le contrôle secondaire, c'est aller s'étonner. Donc c'est la machine à étonnement. individuel et collectif, et à aller s'étonner de tout ce qu'on ne sait pas qu'on ne sait pas, et de tout un tas de choses qu'on n'imagine même pas. Et du coup, quelque part, c'est par le biais des étonnements que le collectif va, d'ailleurs les études le montrent, va être beaucoup plus motivé, en découvrant ce qu'on ne sait pas qu'on ne sait pas qu'on pourrait faire. Et à partir de là, c'est comme ça que, un peu comme le contrôle secondaire, on prend le temps de s'intéresser, d'aimer les mutations et de voir ce qu'elles ont comme énergie latente et voir quels possibles on peut faire avec différentes approches qu'on verra plus tard.
- Speaker #1
Alors, je m'étonne, c'est-à-dire que je découvre un je ne sais pas, et je ne savais pas que je ne savais pas, donc ça veut dire que quelque part je le découvre. Donc comment je fais avec cet étonnement, comment je l'exploite en fait ?
- Speaker #0
Un exemple très concret, vous avez Jules Verne qui a écrit un livre un siècle avant qui s'appelle De la Terre à la Lune où il écrit un siècle avant l'histoire d'Apollonze. Et tout le monde dit Ah là là, qu'est-ce qu'il est visionnaire ? Non, il était curieux. Donc il était dans la quête d'étonnement. Et en fait, les astrophysiciens de l'époque, ça l'intéressait d'aller s'étonner de leur façon de raisonner. Et donc Jules Verne, les historiens l'expliquent, il a passé un temps flou par bonheur. et pas par intensité. Donc c'est intéressant quand je parle des étonnements pour mon équipe, c'est un processus qui n'est pas intensif et qui doit conclure vite, non. C'est un processus qui est régulier et léger.
- Speaker #1
Alors comment je mets en place ce processus dans l'entreprise ?
- Speaker #0
Juste un point, donc en fait Jules Verne a passé son temps à aller voir les astrophysiciens, à leur poser des questions idiotes, à aller s'étonner de ce qu'eux voyaient. Et donc finalement son ouvrage c'est la synthèse de ce qu'il avait découvert avec tous ces étonnements. Et donc mon propos est de dire, tout collectif peut devenir visionnaire, à condition d'aller s'étonner.
- Speaker #1
Et donc d'aller s'étonner, c'est comment je crée en fait cet étonnement ? Je suis dans mon boulot au quotidien, je travaille dans mon...
- Speaker #0
Alors il y a deux approches que j'ai développées d'ailleurs dans mon ouvrage Désapprendre pour innover et qui sont liées d'ailleurs au problème que notre cerveau accumule des filtres. Et donc, il faut purger les filtres, faute de quoi on ne sort pas du statu quo. En fait, les approches de l'innovation, les classiques de l'innovation, des études montrent qu'ils sont bien gentils, mais ils ne permettent pas de sortir du statu quo. C'est le cas du brainstorming, c'est le cas du design thinking, c'est le cas du lean startup et c'est même le cas du hackathon. Donc, un outil clé pour purger les filtres. C'est ce que j'appelle faire des crados-testonnements.
- Speaker #1
Alors purger les filtres déjà, est-ce qu'on peut, pour être bien sûr que les auditeurs comprennent, tu peux donner un exemple, c'est quoi purger un filtre ?
- Speaker #0
Un exemple de filtre, je suis devant un ascenseur, un escalator pardon, et donc je vois qu'il est en marche et je me dis tiens je vais m'adapter à sa vitesse pour monter dessus. Et en fait il est arrêté.
- Speaker #1
Et donc quand tu rentres, tu rentres avec un élan comme s'il était en marche.
- Speaker #0
Et j'ai failli me casser la figure. Et donc ce qui est intéressant, c'est que mes filtres me disaient, t'inquiète, il est toujours en marche. Et donc il y a des études qui montrent qu'on ne voit que ce que nos filtres nous laissent voir. Et donc notre vision visionnaire. elle est limitée par nos filtres. Et en fait, une étude du MIT démontre que notre cerveau accumule des filtres et aucune partie du cerveau ne maîtrise l'accumulation des filtres. Et la seule façon de purger les filtres, c'est de faire des expérimentations, crade au testonnement, qui vont nous montrer que nos filtres ne sont pas bons. Et donc c'est le crado-testonnement que je peux expliquer.
- Speaker #1
Alors le crado-test, allons-y.
- Speaker #0
En fait, un crado-testonnement, c'est une expérimentation qui coûte mille fois moins cher qu'une expérimentation classique, crado-test, et dont l'objet n'est pas ni de trouver une idée, ni de prouver quoi que ce soit. C'est de fabriquer des étonnements. Et donc un crado-test, quand on le fait, avant de démarrer, on écrit ce qu'on pense obtenir. Et une fois qu'il a eu lieu, on note tout ce qui est différent de ce qu'on pensait obtenir. Donc c'est autant crado... dans les moyens et la façon de faire le test, autant c'est extrêmement rigoureux dans la capture de l'étonnement. Alors un exemple de crado test que je fais par exemple dans des entreprises, c'est que je leur propose d'écrire leur modèle. On fait comme ci, on fait comme ça. Et je propose de faire moins un à chaque point. Les clients viennent chez nous, on va chez les clients, c'est le contraire. Et du coup, on s'amuse à faire des cradotes sur on va chez le client. Donc on fait exprès d'imaginer plein de façons d'aller voir chez le client pour caricaturer et être pédagogique. Et à ce moment-là, on les met en œuvre, on fait ces cradotes et à chaque fois, on note ce qu'on pense obtenir et ce qu'on a obtenu. Et c'est tous les décalages entre ce qu'on pensait obtenir et ce qu'on a obtenu qui vont purger nos filtres et nous révéler des nouveaux possibles.
- Speaker #1
Alors ça, comment tu exploites justement ? C'est-à-dire que quand tu fais ces crados tests et que tu as un écart entre ce que tu avais prévu d'obtenir et ce que tu as vraiment obtenu, comment ensuite à partir de ça, ça peut être générateur d'une innovation ?
- Speaker #0
Alors ce qu'on fait quand on travaille avec des collectifs avec cette approche, c'est qu'en fait on bible les étonnements et en fait on compile les étonnements entre eux. Donc la clé, c'est des études qui l'ont montré. La clé, c'est comment tu compiles tous les étonnements entre eux. C'est exactement ce que faisait Léonard de Vinci, Einstein. C'était des compilateurs d'étonnements. C'était des rigoureux en étonnement. Ils généraient des étonnements. Ils étaient rigoureux à les saisir et ils les compilaient. Et donc, un collectif peut très bien le faire. Un autre exemple de crado test que je vous soumets, quand je travaille pour des startups, vous savez ce qu'on fait ? On va voir des experts du domaine dans lequel ils interviennent pour qu'ils nous disent ce qui est impossible. Et on sait que c'est là qu'il faut qu'on aille chercher parce que personne n'y est allé, parce que les experts ont dit que c'était impossible. Et à chaque fois, j'ai pu le voir, on plante des entreprises établies sur leurs impossibles en les rendant possibles. Et donc, qu'est-ce qu'on fait ? On imagine toutes les façons de rendre ça possible et on les expérimente. Et sans chercher à dire Ah là là, on a trouvé la meilleure idée Non. On les expérimente pour découvrir, apprendre des choses. On est dans une courbe d'apprentissage et c'est les étonnements qui nous font progresser. Et ce qui est intéressant, c'est que les meilleurs startups... Pour qui j'ai pu travailler ? En fait, elles entretiennent des micro-célébrations sur les étonnements. Je peux vous dire, quand tu es dans une start-up, tu as des hauts et tu as des bas. Parce que tout d'un coup, tu découvres un obstacle que tu n'avais pas vu ou un concurrent qui a fait je ne sais pas quoi. Les meilleurs entrepreneurs, en permanence, ils disent on s'en fout des bas Regardez à quel point on apprend. Regardez tout ce qu'on a découvert. On apprend, on va continuer à apprendre. Contentons-nous de continuer à apprendre et vous allez voir, on va s'en sortir. Et c'est extrêmement intéressant en termes de succès. C'est un parcours de progrès et non pas un parcours de succès. Et de ce parcours de progrès résulte le succès.
- Speaker #1
ok donc autre question que j'ai quand j'innove je peux être en décalage par rapport par rapport à mon marché donc comment est ce que je fais pour savoir si tu veux qu'une innovation et mûres Pour sortir, parce que c'est soit je réponds à un besoin, parce qu'on a dit qu'une innovation, en fait, il faut que derrière, ça réponde à un besoin pour qu'il y ait création de valeur. Donc, comment je fais pour savoir si je la sors maintenant ou si je la mets dans le tiroir et que je crée une étape intermédiaire avant d'arriver à ce rêve ?
- Speaker #0
Alors ça, c'est un biais de l'innovation. Une innovation, une vraie innovation répond à aucun besoin. Ah,
- Speaker #1
oui.
- Speaker #0
Elle apporte de la valeur pour laquelle il n'y avait pas de besoin. Et donc c'était exactement ce qu'expliquait Ford. Henry Ford disait que les gens voulaient des voitures avec des chevaux et nous on a fait une voiture. Et donc elle était en avance. Pour moi une innovation est forcément en avance par rapport à ce que les gens attendent. D'ailleurs, Steve Jobs disait, très souvent les gens ne savent pas ce qu'ils veulent jusqu'au jour où tu leur présentes. Donc une innovation, c'est quelque chose que les gens ne voulaient pas, mais que tu leur présentes et qui en fait leur apporte une nouvelle valeur, auquel ils n'ont pas pensé et pour laquelle ils n'ont pas l'instinct ou le besoin immédiat. Donc ça, c'est un premier point.
- Speaker #1
Ce n'est pas en allant écouter le client qu'on va innover.
- Speaker #0
Donc pour moi, une étude de marché, ça ne sert à rien en innovation. C'est beaucoup plus inventer des nouvelles valeurs possibles. qui est un axe d'innovation. Et à partir de là, la question c'est du coup on est forcément en avance, on n'est forcément pas attendu. Et donc ce qui est très intéressant dans ce que tu dis, c'est que toute innovation est exposée, une fois qu'elle a été trouvée, à se transformer en création de valeur. Et pour se transformer en création de valeur, on n'en parle pas beaucoup alors que c'est une vérité, il faut qu'elle réussisse la traversée de la vallée de la mort, ça s'appelle comme ça. Pourquoi ? Parce que, évidemment, quand on a quelque chose qui est en avance, puisque c'est en avance, cette chose-là, elle est à risque élevé. elle a incertitude élevée et elle est à obstacle élevé. Et donc la clé, quand on est par définition en avance, c'est de rétrograder l'innovation à court terme sur un premier micro-univers.
- Speaker #1
Pour qu'elle soit accessible.
- Speaker #0
Et là, sur ce premier micro-univers, elle est plus évidente pour le marché, elle est plus immédiate et elle passe mieux. Steve Jobs expliquait qu'il a rétrogradé, il voulait faire l'iPad. il l'a rétrogradé en l'iPod. L'iPod, c'est un tout petit iPad. Ça sert juste à écouter de la musique. Et ce qui est intéressant technologiquement, c'est que c'est peu complexe parce que c'est une fonction, juste écouter de la musique. Et du coup, tu le rétrogrades sur un micro-univers qui est simplement écouter de la musique. Et déjà, tu crées de la valeur. Ce qui est intéressant aussi, c'est que du coup, tu démontres à tes équipes que ça marche puisque tu as quelque chose qui est, entre guillemets, plus immédiat et qui a porté ses fruits. Et ce qu'il explique dans sa conférence, c'est qu'à partir de là, il voulait faire l'iPad. et ils se sont rendu compte que ce serait beaucoup plus intéressant de faire un iPhone. Et donc ils ont fait l'iPod qui a permis de faire l'iPhone et qui a permis de faire l'iPad. Et on voit qu'ils ont mis 10 ans. Et donc vouloir lancer une innovation majeure qui est en avance avec beaucoup de moyens, c'est un piège. En fait, il faut la rétrograder et appliquer un peu la phrase des petits chats, bout de ficelle, l'iPod qui permet de faire celle de cheval, l'iPhone qui permet de faire cheval de course. L'iPad. Et c'est l'objet d'un article, ce propos-là. D'accord. De ma part.
- Speaker #1
Ok, oui, j'ai vu que tu écris dans Avar Business Review, plein de ressources. Alors la question, ça c'est dans le monde idéal, quand ça marche c'est bien et on voit la démarche. Par contre j'imagine qu'il y a quand même un paquet d'innovations qui malgré ça ne fonctionnent pas. Donc comment tu fais pour savoir à quel moment une innovation il faut la tuer ? Parce qu'il y a des signaux qui te disent, bon là c'est bon, c'était pas créateur de valeur donc il faut arrêter.
- Speaker #0
Alors, je ne suis pas sûr qu'il y ait des bonnes et des mauvaises innovations. Il y a des bonnes et des mauvaises approches d'innovation. Ça, c'est un premier point. Il y a une étude déjà ancienne qui montrait qu'entre des entreprises qui ont très peu de grandes innovations, grandes innovations, nouvelles valeurs décisives, quitte à ce qu'elles soient risquées. Et elles sont en avance. Et les entreprises qui ont plein de petites innovations, petites innovations, peu de valeurs. Pas de risques, peu de valeurs. Ce sont celles qui ont très peu de très grandes qui se développent le mieux. Et en fait, quand on a plein de petites innovations, on occupe les gens à des choses futiles, on a trop de projets, ça devient une usine à complexité pour des avancées faibles, puisque chaque innovation est une faible avancée. Et souvent, les entreprises se disent, oui, mais comme on en a plein, de petites innovations, ça fera une méga avancée. Non, ça met le bordel dans la boîte. Et donc en fait aujourd'hui, c'est une experte américaine qui dit qu'il ne faut plus jamais utiliser le mot innovation dans les entreprises, parce que les gens vont se dire que c'est un piège à cons. On va se retrouver avec plein d'idées, plein de projets, à la fin on va être perdu dans tous les projets, et à un moment on va tout rationaliser, on va tout arrêter. Donc déjà, la bonne approche d'innovation, c'est très peu de grandes innovations, donc c'est des innovations décisives en valeur, et il ne faut pas oublier les quick wins. Il ne faut pas confondre projet d'innovation avec une quick win. Donc je propose au lieu d'avoir plein de petits projets d'innovation, d'avoir plein de quick win.
- Speaker #1
Le quick win étant ?
- Speaker #0
C'est une idée rapidement gagnante. Ce n'est pas un projet.
- Speaker #1
Sur une solution ?
- Speaker #0
Sur une idée.
- Speaker #1
Sur un service existant en fait.
- Speaker #0
Une idée rapidement gagnante, ce n'est pas forcément une innovation, mais ce n'est pas grave. C'est quelque chose qui n'est pas structurant, ni en délai, ni en argent. Donc ce n'est pas un projet d'innovation. Et donc je préfère qu'on n'ait pas de petits projets d'innovation, qu'on ait plein de quick wins. Moi j'ai l'exemple d'une boîte qui est dans l'aéronautique pour qui j'ai travaillé. Dans l'usine, ils ont 30 idées quick wins par mois. C'est des petites idées là, là, là qu'on peut essayer tout de suite. Et si elles marchent, c'est bon, tant mieux. Et on a gagné là. Et 30 idées quick wins, c'est presque une innovation entre guillemets. Donc il vaut mieux avoir plein d'idées quick wins et très peu de grandes innovations que plein de petites innovations dans lesquelles on va se perdre. Petite innovation, c'est structurant en argent en délai, en argent et en temps.
- Speaker #1
Ok, et donc la façon de générer ces grandes innovations, est-ce que c'est par un... Alors j'imagine qu'il y a l'étonnement à la base de ça, mais est-ce que c'est un pipeline d'étonnement qui va me faire... Parce qu'à un moment, il faut bien accoucher en fait, l'idée de la grande innovation. Surtout si on n'a pas dix coups à tirer, il faut bien en choisir une. Donc là, c'est quoi le bon... Oui,
- Speaker #0
alors la question que tu posais, c'est maintenant, est-ce qu'il n'y a pas des moments où il faut arrêter des projets d'innovation ? Voilà, donc maintenant qu'on a une très grande innovation... Moi ce que j'ai pu remarquer c'est que ce qui est important c'est de concevoir son innovation non pas comme une solution. mais comme un rêve de nouvelle valeur. Rien ne dit que ta solution sera pertinente. Alors que si tu as un rêve de nouvelle valeur, tu pourras zigzaguer entre toutes les solutions imaginables pour apporter ce rêve. Et c'est des études qui montrent ça. Les meilleurs entrepreneurs, ils zigzaguent entre plusieurs scénarios possibles, plusieurs solutions possibles, en permanence et de manière réversible.
- Speaker #1
Avec un seul objectif, c'est leur rêve.
- Speaker #0
Exactement.
- Speaker #1
D'accord. Et ça le rêve, il vient d'où, il l'encomment ? C'est un rêve donc ?
- Speaker #0
Un exemple de rêve qui est connu, c'est SpaceX. C'est faire un lanceur qui soit 10 fois moins cher. C'est un rêve de valeur. On fait un lanceur, une fusée qui coûte 10 fois moins cher. Point.
- Speaker #1
Mais ça, est-ce que ce n'était pas un moyen pour obtenir un autre rêve, ce lanceur ? Parce que tu te lèves un matin, tu dis je veux faire un lanceur 10 fois moins cher. C'est au service de quelque chose.
- Speaker #0
D'après ce que j'ai compris, c'était ça et ça ouvre plein de valeurs derrière. Et en fait, c'est un levier de valeur. Et donc ça ouvre plein de valeurs derrière et donc son rêve c'était créer ce levier là. Et c'est là dessus qu'ils ont tout axé.
- Speaker #1
Oui c'est accès à l'espace qui est encore un monde infini où il y a plein de choses à faire. Et celui qui dominera en fait à moindre coût l'accès à cette pierre là va pouvoir créer plein de valeurs derrière.
- Speaker #0
Et du coup ce qui est intéressant c'est que beaucoup de gens s'enferment dans leur il est beau le lavabo. Alors c'est quoi l'île et le boul lavabo ?
- Speaker #1
On connaît la chanson de...
- Speaker #0
En fait, l'île et le boul lavabo, c'est la gaffe qui à l'époque disait, beaucoup de chansons chantent des choses modernes, mais au fond c'est nier. Alors où est-ce que je veux en venir ? Quand on veut innover... On est en quête de l'idée géniale. Et du coup, la première qu'on a trouvée, elle nous illumine, c'est un beau lavabo. On est convaincu qu'elle est géniale. Alors que je peux vous dire par expérience, elle est à l'intérieur de tes filtres. Et donc, elle n'est pas si géniale que ça. Et donc, quand je travaille pour des startups, j'essaye de leur dire, de travailler avec eux, pour remonter à, ok, ton lavabo, il va apporter quelle valeur ? parce que c'est une solution ton lavabo. Par exemple, quand ils me disent qu'on va faire une plateforme, je leur dis que ta plateforme amène quelle valeur ? Grâce à ça, une fois qu'on est remonté à la valeur que cette plateforme va apporter, à partir de là, je leur dis que c'est ça la valeur que vous voulez apporter. Quelles sont les autres solutions que votre premier trouvé, que votre lavabo ?
- Speaker #1
Quelles sont les autres solutions qui vous permettent d'arriver à cette plateforme de valeur ?
- Speaker #0
Je leur demande de trouver franchement d'autres solutions sans chercher à ce qu'elles soient pertinentes. Quelles seraient les autres solutions possibles ou les variantes pour apporter cette valeur qui est celle qu'apporte le lavabo ? Et du coup, ils trouvent l'IVBA, la Vabi, blablabla et à partir de là, on va crado-testonner toutes ces solutions de manière itérative. Ça va générer des étonnements. Et à partir de là, on va trouver une énième solution qu'on n'avait même pas imaginée, qui est dix fois meilleure grâce aux étonnements entre toutes ces solutions concurrentes. Et c'est ce que font les meilleurs entrepreneurs.
- Speaker #1
Ok, donc ça c'est très clair. Donc mon lavabo en fait est un moyen pour accéder à mon rêve de valeur. Mon rêve de valeur me permet de fixer un objectif pour trouver tous les lavabos qui existent, qui créent cette valeur.
- Speaker #0
Tous les imaginables, tous les libibas imaginables, même ceux qu'on n'a jamais conçus, pas grave.
- Speaker #1
Ensuite je crado-teste tous ces lavabis, lavabos, lavabas.
- Speaker #0
Exactement.
- Speaker #1
pour pouvoir créer de l'étonnement. Et c'est sur la synthèse de cet étonnement que je vais trouver la big innovation qui va me permettre de créer ma valeur. Et du coup, d'accord.
- Speaker #0
Exactement.
- Speaker #1
Et si je suis en avance, j'aurai trop de grades, mais je ne perds pas de vue. Alors,
- Speaker #0
tu seras forcément en avance. Oui, Donc, c'est l'étape d'après. L'étape d'après, c'est intéressant ton propos. En fait, c'est trop souvent les startups... se perdent en se disant plus on a d'idées autour de notre innovation, mieux c'est. Or plus c'est un bordel à la puissance carrée. Et donc il y a un énorme enjeu aujourd'hui qui est sociétal, c'est de revenir au premier principe. Si tu veux une image, on a un immeuble dans lequel on a rajouté plein de cloisons, il devient invivable. Revenir au premier principe, c'est enlever toutes les cloisons inutiles et revenir au mur porteur. Un bon entrepreneur, il revient au premier principe de son projet d'entreprise. Et l'intérêt des crados tests sur les solutions, les différentes solutions, c'est que ça aide à fixer les premiers principes. Les premiers principes, c'est le cahier des charges de la solution qu'on choisira. Et c'est le cahier des charges de nos business models. Et ça, c'est la deuxième étape. Fixer les premiers principes. La troisième étape, maintenant qu'on a les premiers principes, c'est quoi le bout de ficelle et non pas le cheval de course. Comment on rétrograde l'innovation avec quelles premières solutions au pluriel. Et là encore, on va lancer ensemble plusieurs solutions en parallèle, plusieurs bouts de ficelle, parce qu'il y en a bien d'entre eux qui ne vont réussir pas les autres. Donc, on multiplie les chances en lançant ensemble plusieurs bouts de ficelle. Et ce qui est intéressant, c'est que les bouts de ficelle... C'est des micro-univers. Donc le budget, c'est faible, ça ne coûte pas cher. Donc autant en avoir 10. Parce qu'on multiplie par 10 les chances de réussir et d'amorcer la suite.
- Speaker #1
On voit que c'est vraiment un processus très logique, réfléchi, construit.
- Speaker #0
Une étude montrait que les startups qui connaissent les meilleures accélérations, donc c'est valable aussi pour un projet innovant, bien sûr, ce sont celles qui ont pris plus de temps. dans ce qu'on vient de dire qui s'appelle les étapes de la vallée de la mort. Elles ont pris plus de temps pour faire ça que les autres. Et elles ont levé moins d'argent. Donc ce qui est intéressant, Adam Grant qui est un prof de Wharton dit les meilleurs penseurs originels qui créent des ruptures intéressantes, ce sont des procrastinateurs. Procrastiner c'est prendre le temps de faire ce que j'ai dit. Remonter à la valeur, imaginer l'Illiviba à Lavabie, faire des crades hôtesse dessus, à partir de là, revenir au premier principe. À partir de là, comment on rétrograde à court terme pour que déjà ça démarre dans un petit micro-univers. Exemple de micro-univers, les drones militaires. Tu sais d'où ça vient ? Le drone modélisme. Donc, si je veux à terme apporter des drones militaires, je commence par du modélisme. Ce n'est pas l'univers ultime, mais c'est ce qui fait qu'après je vais atteindre l'univers ultime.
- Speaker #1
Oui, très bien. Ok, super intéressant. Je vois que le temps file, c'est passionnant. Donc, ce que je te propose, c'est de passer à l'étape des pépites de l'expert. Donc, traditionnellement, ce que je demande, c'est un Quick Win. Alors, tu as parlé de Quick Win dans notre discussion. Donc, l'idée du Quick Win ici, c'est un outil. Oui. que nos auditeurs peuvent utiliser dans ce sujet d'innovation dès la fin de cet épisode. Et en fait, quelque chose qui va marcher. C'est vraiment pour se mettre en marche et pour dire, allez, on fait quelque chose, ça marche et ça me donne envie d'aller plus loin.
- Speaker #0
Alors, le premier outil que je vous propose, et c'est sur cet outil que vous ferez des crados-testonnements, c'est justement, non pas la boîte à idées, Mais la boîte dans laquelle nos évidences... La boîte à évidences, on va dire.
- Speaker #1
Alors, c'est-à-dire concrètement...
- Speaker #0
Je vais expliquer, bien sûr. Donc en fait, nos filtres, c'est ce qui nous paraît évident. Et donc, ce qui est intéressant, c'est d'aller dans la non-évidence. Et donc, par exemple, moi quand je travaille pour des collectifs, et vous pourrez faire ça, c'est on remplit la boîte à fausses évidences. Alors, exemple de fausses évidences dont on a parlé, c'est le contraire de l'existant. On s'amuse à écrire le contraire de l'existant. Un autre exemple, c'est un ridicule. Donc, j'étais en train d'écouter un collègue et je me suis dit, ce qu'il dit, c'est ridicule. Si tu trouves ça ridicule, c'est que ça s'oppose à tes évidences. Alors, on le rentre dans la boîte et on fera des crades au test dessus. Un autre exemple, un impossible. Quelqu'un a dit, ce qu'il vient de dire, c'est impossible. On le rentre dans la boîte et on fera des crades au test. Et on rendra possible ce qui est impossible. Un dernier exemple, c'est un inattendu. Un inattendu, c'est, oh là là, je n'aurais pas apparu un copec là-dessus et c'est arrivé. Qu'est-ce que ça veut dire pour nous ? Et donc on remplit ces indices et on fera des crades hôtesse dessus. J'ai le souvenir d'une entreprise pour laquelle j'ai travaillé, où on avait un rituel mensuel où on partageait les inattendus trouvés. Et à un moment donné, quelqu'un nous dit Ah, je suis étonné, dans notre domaine, il y a des gens qui ont fait un appareil 100 fois plus petit. C'est pas dans notre domaine. Ils sont pas compiants. Mais ils sont proches de notre univers.
- Speaker #1
Et ça m'a étonné.
- Speaker #0
Et ça m'a étonné. Et du coup, on s'est dit, mais est-ce que ça veut dire que nous, on pourrait faire 100 fois plus petit ? Et en fait, ça nous a ouvert un possible qui fait qu'on a breveté quelque chose qui était 100 fois plus petit. Et donc, le sage est celui qui s'étonne de tout. Et ce qui peut être intéressant, c'est de remplir cette boîte. Donc boîte à inattendus, les inattendus, les impossibles, les interdits, les contraires et les ridicules. Et on remplit tout ça et on les expérimente. J'ai le souvenir d'un groupe qui s'appelle le groupe Lacroix Industrie, où en fait on a un, ritualisé ça à tous les niveaux dans l'entreprise, avec des catalyseurs, un catalyseur c'est quelqu'un qui est dans un service, qui veille à ce qu'on remplisse la boîte. Et on a fait un lieu où on cradotait tout ce qu'on a trouvé. Et en fait, ce groupe me disait, on a gagné des innovations avec des concours mondiaux grâce à ça. Petit à petit, en remplissant cette boîte et en faisant les crado-tests associés. Donc, deux outils. Le premier, c'est remplir la boîte. Et le deuxième, c'est un lieu où on fait tous ces crado-tests et on compile tous ces crado-tests. Alors, ça peut être un lieu virtuel, peu importe, mais on a une machine à crado-tester, très simplement. Et par exemple, faire un crado-test, c'est là où on fait de la créativité. Comment on pourrait tester ça le plus simplement possible et que ça coûte le moins cher possible ?
- Speaker #1
Donc, c'est ça la définition du crado-test. Il faut que ça soit très peu de moyens.
- Speaker #0
Ok,
- Speaker #1
le but c'est d'apprendre quelque chose, de créer un étonnement, c'est ça ?
- Speaker #0
Exactement, alors que vouloir trouver c'est trop rapide, vouloir prouver c'est trop rapide, preuve de concept c'est plus tard. C'est une fois qu'on a trouvé quelque chose de décisif grâce à ça, qu'après on fera des preuves de concept.
- Speaker #1
Ok, donc si on part maintenant sur le long shot, sachant que le quick win déjà il est musclé, il y a des choses à faire. Donc un long shot ça pourrait être quoi ?
- Speaker #0
En fait, le long shot, c'est une entreprise, elle est dans un environnement qui est en mutation. Donc pour moi, le long shot, c'est s'intéresser à ces mutations. Et au lieu de faire face à la RSE, comment on peut surfer sur la RSE ? Et donc le long shot consiste à faire, justement, à s'ouvrir avec des expéditions d'étonnement. à ces mutations. Et pour à partir de là, non pas dire Ok, notre stratégie, ce sera telle solution. Mais se dire Quel est notre rêve à 10 ans en termes de nouvelles valeurs que l'on veut apporter demain ? Alors quand je dis 10 ans, c'est parce qu'en 3 ans on peut rien construire. Donc c'est entre 7 et 10 ans. Et il me semble que ce qui est intéressant c'est un rêve 10x. Il y a des ouvrages qui ont démontré ça. Quand tu veux apporter 10 fois mieux, ça t'oblige à sortir du statu quo. Et ça engage tes hommes. Et c'est un rêve 10x sur 4 dimensions de mon point de vue. La première c'est valeur salariée. Les entreprises qui ne réinventeront pas leurs valeurs salariées, elles auront beau faire de l'attractivité sociale, il faut qu'elles réinventent leurs valeurs salariées. Donc comment peut-on apporter dix fois mieux à nos salariés ? Un exemple, revenir à la complexité minimale, c'est un exemple. La deuxième valeur, c'est valeur client. La troisième valeur, c'est valeur environnementale et sociétale. Et la dernière qui résulte des trois premières, économique. L'économique résulte de la valeur que tu apportes à ses salariés, de la valeur que tu apportes à tes clients, et... Plus que jamais de la valeur environnementale et sociétale. Et à partir de là, encore une fois c'est un rêve à 10 ans, on va petit à petit l'atteindre via la mise en œuvre de solutions en zigzag, parallèles. Et en fait, plus que jamais, une stratégie ce n'est plus une feuille de route. Une stratégie, c'est un portefeuille d'options possibles et de zigzags réversibles qui nous permettent à terme d'atteindre notre rêve de nouvelle valeur à 10 ans ou à 7 ans.
- Speaker #1
Je voulais un long shot, quelque chose de compliqué ou de pas simple. Et sur le long terme, je suis servi. Merci en tout cas. C'est super intéressant.
- Speaker #0
Et dans les deux cas, en fait, quelque part, je voudrais insister là-dessus et on peut finir là-dessus. C'est arrêter de dire il faut qu'on. créer les conditions pour que les gens aient envie d'eux. Et en fait, rêve de nouvelle valeur, c'est envie d'eux. Ok,
- Speaker #1
très clair. Donc, les bons plans de l'expert, donc c'est est-ce que tu, là, il y a déjà plein de choses, mais quelqu'un qui voudrait aller plus loin, que tu peux recommander, alors tu as bien sûr toutes les ressources que tu proposes toi, tu as plusieurs bouquins. J'ai vu, est-ce qu'il y en a un particulièrement que tu recommandes en lien avec tout ce que tu viens de dire ?
- Speaker #0
Oui, par exemple, il y a Olivier Truon qui a écrit plusieurs ouvrages et qui intervient sur justement la dimension humaine. Et moi, je suis assez choqué quand on dit... RH, ressources humaines je pense qu'on devrait faire de la valeur humaine valeur humaine c'est comment j'apporte de la valeur à mes équipes et il me semble que de ce point de vue là ils travaillent sur la bienveillance, sur des choses comme ça et ça me parle d'intéressant ça me parle,
- Speaker #1
moi je dis ressourcer l'humain RH, ressourcer l'humain Ok, après il y a la pépite pour la postérité, donc ça imagine tu es sur ton lit de mort, tu es avec tes petits-enfants, et tu veux leur transmettre une chose qui est vraiment la clé pour toi pour avoir une vie réussie, heureuse, etc. Qu'est-ce que tu leur dis comme dernière parole ?
- Speaker #0
Alors c'est une question que je ne m'étais pas posée, mais du coup je vais vous raconter une histoire, et qui... alors c'est l'histoire de mon grand-père. ostriculteur et quand t'es ostriculteur tu dépends de la nature donc t'as intérêt à être très observateur de tous les étonnements que la nature peut te donner et je pense que le biomimétisme c'est une erreur, c'est du bioétonnement On s'étonne d'eux. Et à partir de là, on m'y met. Et donc, ce monsieur a 92 ans, et ça fait une heure qu'il regarde le ciel, en plein été, à la tombée de la nuit, et je lui dis, qu'est-ce que tu fais ? Et il me dit, j'essaye de vérifier si les martinets dorment en volant. Et donc cet homme, à 92 ans, il a encore cette avidité d'étonnement qui le fait vivre. Et donc ça le fascine de se dire, mais mince, est-ce que les martinets dorment ou pas en volant ? Je ne le sais toujours pas. Et alors pour la petite histoire, j'ai appris depuis qu'en fait les martinais font tout en volant, sauf s'occuper du bébé. Et donc quelque part, je pense que c'est une leçon qu'ils m'auraient donnée, dont je n'avais pas conscience à ce moment-là. Et si je pouvais dire une chose à mes enfants, ce serait celle-là. N'oubliez jamais de continuer à vous étonner. Et plus notre monde bouge, plus c'est génial, plus on a de quoi s'étonner.
- Speaker #1
Ok, donc faites entrer l'expert, je crois qu'il est bien rentré dans nos oreilles. Donc si vous voulez faire entrer l'expert dans vos entreprises, donc tu es accessible, tu proposes, qu'est-ce que tu proposes comme type d'intervention ? Comment on peut faire appel à toi ?
- Speaker #0
Alors en fait, il y a deux volets dans ce qui m'anime. Le premier, c'est un peu ce qu'on fait en ce moment, c'est de porter ces réponses-là qui viennent du bon sens. Et le contrôle primaire fait qu'on fait plein de choses par erreur mal, et d'où peut-être le bon sens qui ramène ces choses-là. Donc ça, c'est à travers des conférences et des choses comme ça, ou ce qu'on fait ensemble avec toi. Ensuite, je travaille, ma valeur ajoutée en tant que conférencier, c'est parce que je travaille dans le dur avec des collectifs. Et quand je travaille avec du collectif, ce qui est ma posture et mon rôle, c'est d'être catalyseur. Donc en fait je permets au collectif d'être acteur de son parcours et de sa stratégie et de son projet d'innovant. Et du coup il est dix fois plus engagé. Donc voilà, quand je travaille en entreprise c'est comme ça que je travaille. Les exemples que j'ai donnés tout à l'heure, l'illustre. Et c'est vraiment, c'est pas un cabinet qui arrive et qui écrit à la place des gens leur projet, c'est tout le contraire. Je suis comme on dit en anglais un enabler, donc je m'attache à créer les conditions pour que le collectif ait du goût à rentrer dans des étonnements, à trouver chemin faisant des choses qui sont très intéressantes et à porter ces choses, à réussir la traversée de la mort et ainsi de suite.
- Speaker #1
Ok, très clair. Donc si on veut t'écrire c'est via LinkedIn ou via un site web ?
- Speaker #0
Oui c'est LinkedIn ou via mon adresse mail. brabec.novategil.fr Je mettrai dans le descriptif. Voilà, et c'est vrai que dans mon LinkedIn, il y a pas mal de vidéos, et il y a des articles que j'écris, et notamment liés à mes articles Harvard. Par exemple, il y a un article Harvard, c'est pour... Pourquoi les startups devraient croître plus lentement avant de croître plus vite ? On en revient à la procrastination dont on a parlé tout à l'heure. Ok,
- Speaker #1
très intéressant. Bon, ensuite, est-ce que tu aurais quelques invités, une ou deux personnes que tu penses intéressantes d'inviter sur mon podcast ?
- Speaker #0
Oui, donc on en a parlé, c'était
- Speaker #1
Olivier... La cité comme bon plan, oui. Voilà. Olivier Trulang.
- Speaker #0
Et puis la deuxième personne, c'est Stéphane Facetta.
- Speaker #1
Oui.
- Speaker #0
Et Stéphane, parce que je trouve que lui dans son domaine avec l'Aïkido et un certain nombre d'autres doctrines, en fait il est dans cette quête d'enrichissement par des choses différentes entre lesquelles je crée des connexités. Et en fait la connexité c'est un maître mot en innovation, on n'a pas pu en parler, mais on pourrait en parler si c'est une autre botte à outils. D'accord, ok,
- Speaker #1
c'est bien, il faut rester sur notre faim. Ok, bon ben moi j'ai adoré, merci beaucoup, j'ai passé un très bon moment.
- Speaker #2
et puis voilà c'est le moment de se quitter dire au revoir à nos auditeurs et à bientôt pour un prochain épisode bye bye voilà j'espère que cet épisode vous a plu et vous aura permis de garnir encore un peu plus votre boîte à outils qui vous aidera à devenir progressivement une meilleure version de vous même si vous suivez et aimez ce podcast alors soyez généreux et partagez-le avec vos proches vos collègues et vos équipes pour que eux aussi puissent profiter de ces pépites d'experts Un autre moyen pour en faire profiter le plus grand nombre est de le faire augmenter en visibilité en le faisant remonter dans les classements. Pour faire ça, c'est très simple, mettez simplement 5 étoiles et un commentaire qui donnera envie à d'autres de nous écouter. Enfin, je vous rappelle que vous pouvez aussi vous abonner à ma newsletter dont j'ai mis le lien dans le descriptif. Grâce à ça, vous serez avertis avant tout le monde de la sortie d'un nouvel épisode et vous pourrez aussi bénéficier d'infos introuvables ailleurs. Alors maintenant, à vous de jouer !
