- Speaker #0
Bienvenue sur Feedback, le podcast autour du management et du leadership. Je suis Élodie, manager depuis 14 ans, et ma mission, c'est d'aider les salariés et entrepreneurs à prendre confiance en elles pour manager sereinement leur équipe. Alors si toi aussi tu es convaincu qu'on peut avoir un management bienveillant et un leadership affirmé sans écraser les autres, abonne-toi ! Tu trouveras ici tous mes conseils et retours d'expérience pour t'aider à devenir une des leaders le demain. Je te souhaite une agréable écoute. Je reçois. aujourd'hui à mon micro, Syvie Lorenzin, qui est très active sur LinkedIn puisqu'elle partage plusieurs fois par semaine ses retours d'expérience en tant que manager en poste. Je suis vraiment très contente de te proposer l'interview avec elle aujourd'hui parce qu'elle va te partager toutes les leçons qu'elle a tirées de sa carrière de manager, plus de 20 ans en management. Et surtout, on discute aussi ensemble de comment gérer la baisse de motivation, la perte de sens qu'on peut parfois ressentir quand on est manager. Je suis persuadée que tu vas en retirer un max de conseils, d'astuces, et que ça va t'aider dans ta réflexion et dans ta posture de manager. Donc, je te souhaite une très bonne écoute au niveau de cette interview. Et n'hésite pas à me dire ce que tu en auras pensé en commentaire sur Spotify ou en DM sur les réseaux sociaux. Hello, Sylvie. Je suis ravie de t'accueillir aujourd'hui dans cet épisode pour Feedback. Je suis ravie de t'accueillir parce que je sais que tu as énormément de choses à partager par rapport à ton parcours et sur le management et le leadership. Je suis persuadée qu'il y a beaucoup de managers qui nous écoutent qui vont se reconnaître et aller piocher quelques conseils que tu vas pouvoir partager avec nous. Nous, on s'est rencontrés sur LinkedIn parce que tu postes énormément sur LinkedIn. Et du coup, on s'est commenté à chaque fois les posts, les uns avec les autres. Et c'est vrai que c'est un petit peu connu comme ça. J'aimerais du coup que tu commences à dire qui tu es pour les personnes qui ne seraient pas sur LinkedIn et qui ne te connaîtraient pas. Et de raconter un petit peu ton parcours de manager. qui t'a amenée à ton poste que tu occupes aujourd'hui ?
- Speaker #1
D'abord, merci de m'avoir invitée et surtout d'avoir insisté, parce que comme je te l'ai déjà dit, c'est toujours un exercice pas forcément facile pour moi, pour plusieurs raisons. Déjà parce que ça me fait sortir de ma zone de confort, et ça tu le sais, mais aussi parce que je m'interroge toujours sur ce qui peut m'intéresser dans mon parcours ou dans ce que je peux partager. Donc, voilà, tu as insisté plusieurs fois et je me suis lancée. Mais je te dis, tu n'es pas la seule à devoir insister plusieurs fois. Je me sens dans un environnement de confiance et je pense qu'on va passer un bon moment toutes les deux. Donc, me présenter, je vais commencer par te dire que je suis manager depuis près de 25 ans maintenant, un bon quart de siècle. Alors, comment ça a démarré ? Ma première partie de carrière, c'était un petit peu tout et plein de choses différentes, puisque je n'ai pas suivi de parcours scolaire très long. Après le bac, je me suis lancée dans une fac de lettres. L'idée, c'était de me spécialiser dans les langues. Et puis, la vie a fait que j'ai été obligée de trouver du travail très, très tôt. Donc là, j'ai fait des boulots. juste alimentaire, on va dire. Et au bout de 15 ans, quand même, parce que ça a duré 15 ans, j'ai eu la chance de voir s'installer, pas très loin de là où j'habitais, un centre d'appel. Donc, c'était juste avant les années 2000, et c'était révolutionnaire à l'époque.
- Speaker #0
C'était la grande mode.
- Speaker #1
Donc, tout le monde en parlait autour de moi, et je me suis dit, allez, c'est l'occasion d'aller faire un truc différent. Au bout de 15 ans, j'avais fait le tour de plein de choses. Et donc, j'ai postulé pour être téléconseillère dans un centre d'appel classique. Et j'ai trouvé ça génial. Très vite, j'ai pu faire un peu de tutorat, accompagner les nouveaux, etc. Et puis, au bout d'un peu moins d'un an, le centre d'appel grossissait de plus en plus et cherchait en fait des personnes pour être ce qu'on appelle dans un centre d'appel superviseur, donc gérer une équipe. Donc, j'ai postulé, j'ai été retenue et j'ai eu à gérer des équipes de nouveaux téléconseillers qui étaient embauchés. Et au bout de six à huit mois de mémoire, mon responsable direct, qui était ce qu'on appelle là-bas responsable d'activité, parce que dans ce centre d'appel, il y avait plusieurs clients et moi, je travaillais pour le client SFR à l'époque. Et donc, l'idée, c'était de dire... qui on prend pour remplacer ce responsable d'activité qui partait, qui était promu à d'autres fonctions. Alors, nous, on était très anxieux de voir qui allait le remplacer parce que c'était mon premier manager et ça a été un mentor pour moi. Et puis, à ma grande surprise, en fait, le directeur du centre d'appel m'a reçu en entretien et m'a proposé ce poste. Sur le coup, je n'ai pas mesuré ce que ça allait impliquer. Mais j'étais plutôt enchantée par le challenge que ça allait représenter et puis sur l'activité qui m'avait vu grandir. Donc j'ai dit OK, bingo, on y va. Donc un produit typiquement issu de ce qu'on appelle la promotion interne et puis ce qu'on voit souvent sur les réseaux, c'est les managers qui sont promus, ce n'est pas forcément les bons profils et les bons candidats. Ce n'est pas tout à fait faux, mais ce n'est pas non plus complètement vrai. Il y a du pour et du contre. La particularité de cette nomination, c'est que j'ai un peu essuyé les plâtres de cette promotion interne. Et puis aussi, je n'ai bénéficié d'aucune formation. Le principe, à l'époque, c'était… Alors, je n'étais pas la seule. Il y avait eu plusieurs promotions internes. On nous jette à l'eau, en fait, dans le grand bain, et puis ceux qui arrivent à barboter et à regagner le bord, on les garde et on poursuit avec eux. Donc, ça a généré pas mal de situations pas très confortables, en fait, que ce soit pour moi ou pour les équipes que j'ai à gérer, et c'est ça qui a été quand même assez compliqué. Les avantages de la promotion interne, pour l'entreprise, je ne vais pas y revenir, on sait qu'on a quelqu'un qui connaît l'entreprise, qui connaît la culture d'entreprise, l'environnement de travail, etc. Pour quelqu'un qui est promu, moi, les avantages que j'y voyais, c'était plutôt, je connais la réalité du terrain. J'ai été conseillère, superviseur. Je connais les difficultés, les freins, les leviers de motivation, etc. Je peux fixer des objectifs réalistes, etc. Et ça, ça m'avait vraiment boostée. Je me disais, voilà, j'avais eu un bel exemple de mon manager. Donc, j'avais en ligne de mire cet exemple-là. comme rôle modèle. Et puis, moi, en tant qu'ancienne téléconseillère et superviseure, je me disais, je sais quels sont les besoins de ces métiers-là, donc ça va le faire. Maintenant, à côté de ça, le piège, c'est que tu démarres parfois peut-être un peu trop confiant en te disant, les équipes me connaissent, me font confiance, ils connaissent mon travail, ils ont vu mon évolution. Pour certains d'entre eux, c'était d'anciens collègues. Dans la relation, il n'y avait pas de souci. Mais du coup, en tout cas, moi, j'avais l'impression d'une légitimité qui était implicite. Évidente. Voilà, évidente. Ce n'était pas totalement faux, mais j'avais quand même mes preuves à faire. Et puis, ce n'était pas aussi simple que je pouvais le penser. Il y a eu des moments difficiles.
- Speaker #0
Le titre ne suffit pas en lui-même, en fait. Exactement. C'est pas parce qu'on est premier manager que tout le monde va dire c'est justifié, c'est OK, c'était la personne qu'il fallait. Non, il y a des personnes qui ne vont pas être d'accord avec cette promotion-là. Il y a des personnes peut-être qui voulaient le poste, qui ne l'ont pas eu. Ou même, comme tu as dit, nous, dans notre tête, on se dit que c'est évident, que c'est légitime, que c'est reconnu par les autres. Mais pas forcément. C'est notre vision à nous, c'est notre biais à nous. Mais moi, j'ai un peu vécu la même chose. au premier poste de manager que j'ai eu, pour moi, c'était évident que tout le monde allait être d'accord, voire même allait être content pour moi, vu que j'avais fait mes preuves dans mon esprit. Mais en fait, non, ce n'est pas forcément le cas de tout le monde. Et ça change quand même un petit peu les relations qu'on peut avoir avec les anciens collègues.
- Speaker #1
Oui. C'est vrai. Alors, je n'ai pas été confrontée non plus à des situations trop conflictuelles, où les relations étaient bonnes. Bien sûr qu'il y a eu des déçus qui, peut-être, ambitionnaient d'être à ma place. Ce n'est pas ce qui a été le plus compliqué. Le plus compliqué, c'était sans doute de ne pas prendre la pleine mesure de ce que représentait ce poste, parce que c'était une activité importante. Il y avait toute la partie opérationnelle en lien avec mon activité, toujours sur ce client SFR, mes missions de manager. J'avais quand même sous ma responsabilité plus d'une centaine de téléconseillers, entre 8 et 10 superviseurs. Le superviseur, c'est l'équivalent d'un manager de proximité pour le coup. Et puis toute la partie que j'avais mal mesurée, c'est la partie relation avec le client donneur d'ordre, donc SFR. ou là où il y a des enjeux, une pression sur les résultats, expliquer quand ça ne va pas, expliquer quand ça va bien. Je me rappelle pour une anecdote, tous les mois, il y avait des réunions à Paris. Il faut savoir que SFR, à l'époque, externalisait la quasi-totalité de ses centres d'appel, à part un ou deux centres, je crois. Donc, grosses réunions chaque mois avec tous les prestats et tour de table pour expliquer un peu les activités. Une des premières réunions où j'ai assisté, en fait, chez nous, tout allait bien. On avait les résultats. Et là, on me demande d'expliquer pourquoi ça va bien. Et j'étais complètement démunie parce que moi, je m'attendais à devoir justifier que de ce qui n'allait pas, d'expliquer les plans d'action mis en place, etc., les actions de formation, de recrutement. Et là, on me demande d'expliquer ce qui va bien. Et je me suis rendu compte que ce n'était pas si évident à faire parce qu'on est dans une dynamique un peu automatique, pilote automatique. Et puis, tout à coup, se poser et prendre du recul et dire qu'est-ce qui fait que ça marche et qu'on a les résultats. Donc, ça m'avait un peu surprise. Et ça donne un peu le ton de situation qui était totalement inattendue et auquel je n'étais pas habituée et où on ne m'avait pas forcément préparée. Voilà.
- Speaker #0
Oui, mais c'est marrant l'anecdote que tu racontes, parce qu'effectivement, c'est difficile de prendre cette prise de recul et de se dire qu'est-ce qui a fonctionné, qu'est-ce qui fait qu'on a de bons résultats, pour réitérer derrière la même chose, le même process, ou le diffuser à d'autres personnes. Mais je pense que c'était aussi le but de ces réunions, d'avoir peut-être des partages de bonnes pratiques, etc. Et oui, si tu n'avais pas été préparée à ça, forcément, tu as dû être surprise et un peu peut-être estomaquée de la question. Mais oui, c'est rigolo. Oui,
- Speaker #1
mais... Ça a été une bonne leçon parce que du coup, ça m'a donné l'habitude de me poser cette question de manière régulière, tu vois, et pas juste faire le focus sur qu'est-ce qui ne va pas, etc. Et donc, ça a été une bonne leçon finalement.
- Speaker #0
Après cette première expérience en management, qu'est-ce qui s'est passé ?
- Speaker #1
Alors, il y a eu, on va dire, trois... période dans ma carrière. Il y a eu ces débuts où je découvre plein de choses et puis je découvre la difficulté et l'ampleur de ce que représente cette fonction managériale et la prise de conscience qu'il me manque plein de choses. Parce que effectivement, naïvement, je pensais que le fait d'être issue de cette promotion et de connaître les activités et d'avoir exercé les métiers, ça allait suffire, mais très vite je me rends compte que ce n'est pas le cas. Pour des sujets très simples, comment on gère son stress, comment on motive les équipes, comment on gère les conflits, comment on fait du feedback. Alors moi, je faisais du feedback, il y a un truc qui ne va pas, je vais le dire, mais je n'allais pas forcément dire ce qui allait bien, ou le feedback un peu constructif, où on essaie de faire un peu avancer, évoluer les gens. Et ça, je me rends compte que régulièrement, ça me met en difficulté dans la relation avec... mes managers et puis ma capacité aussi, du coup, à transmettre quelque chose et à les faire grandir eux aussi. J'ai eu une formation dans cette première entreprise. Et là aussi, c'est drôle, je me rappelle toujours, la formation, elle s'appelle Le Bon Patron. Et je trouve que c'est assez symptomatique de l'époque. Je te rappelle que c'était en 1999-2000. Et puis, c'était une formation. Alors... J'ai appris des choses parce que je partais de zéro, mais avec le recul, j'ai retrouvé il n'y a pas très longtemps, j'ai déménagé il n'y a pas très longtemps, et j'ai retrouvé le fascicule avec les grandes thématiques de cette réunion et j'ai trouvé ça complètement surréaliste et déconnecté de la réalité du terrain et de ce qu'on fait aujourd'hui. Mais bon, du coup, effectivement, ça n'a pas suffi à assouvir mes besoins. J'y suis allée toute seule. J'ai lu énormément, j'ai écouté les podcasts. C'est à ce moment-là que j'ai découvert les podcasts, même s'il y en avait peu encore à l'époque.
- Speaker #0
Oui, il y en avait peu à l'époque.
- Speaker #1
Et puis surtout, je me suis créée un entourage, mais on était un peu tous dans la même galère, puisque c'était un peu le principe d'apprendre sur le tas. J'ai beaucoup travaillé avec des collègues qui étaient dans la même situation. comme moi ou d'anciens managers avec qui je travaillais avant. Et pour, voilà. un peu s'entraider et puis essayer de s'auto-diagnostiquer, faire un peu la co-construction de notre évolution professionnelle. Et ça nous a beaucoup aidés pour avoir un regard externe différent. Et on n'avait pas de barrière à le faire parce qu'on évoluait au même moment et on avait les mêmes difficultés. Et il n'y avait pas de jugement les uns sur les autres par rapport à ça. Donc ça, c'était un grand point. Et donc finalement, petit à petit, j'ai investi aussi pour de la formation, financièrement, etc. Donc ça, c'était cette période un peu intermédiaire. Et puis, fin 2009, j'ai deux grandes filles qui sont autonomes, adultes, etc. et qui ont 30 et 32 ans. Mais donc, à cette période-là, elles opéraient toutes les deux un virage dans leurs études. Une... partais dans une école de commerce à Reims. Alors, j'ai oublié de te dire que j'habitais dans le Nord-Est à l'époque. Aujourd'hui, je suis sur Bordeaux. Une partait sur Reims pour faire une école de commerce et la plus jeune, qui avait à peine 17 ans et demi, partait sur Biarritz pour faire l'école hôtelière à Biarritz. Donc, moi, je ne me voyais pas rester là où j'étais. et j'ai fait le choix de venir sur Bordeaux. Après, le bassin de l'emploi, c'était plus facile aussi. Et puis, l'aînée l'a bien compris, mais la plus jeune, perdue toute seule à l'autre bout de la France, c'était compliqué pour elle. Donc, j'ai fait ce choix-là. Et j'ai intégré un organisme de sécurité sociale fin 2010. Donc là, c'est un autre monde. Juste précision quand même, parce que tout le monde n'est pas au courant, mais la sécurité sociale... On n'est pas fonctionnaire, ce n'est pas l'administration.
- Speaker #0
Ce n'est pas l'État.
- Speaker #1
Voilà. Je l'ai appris,
- Speaker #0
il n'y a pas d'entreprise.
- Speaker #1
C'est une entreprise privée également, donc on est salarié du privé, mais l'État nous a confié une mission de service public. Pour autant, l'environnement de travail ressemble, alors ça évolue beaucoup, et là c'est pareil, c'était en 2010 quand je suis arrivée là-bas, même si j'étais dans une entreprise privée, l'environnement de travail était complètement différent. J'avais l'impression quand même d'être dans un milieu fonctionnaire. Donc, je suis arrivée là-bas pour intégrer une petite plateforme téléphonique à l'époque. Et ils recherchaient quelqu'un qui était vraiment professionnel des centres d'appel pour faire évoluer et grandir cette activité. Donc, à l'époque, j'ai pris la responsabilité de cette plateforme où il y avait une dizaine, douzaine de téléconseillers, mais il y avait aussi… les experts métiers de la retraite, puisque je travaille dans un organisme de la retraite, qui prenaient quelques vacations téléphoniques. Et cette activité, on l'a fait grandir. Aujourd'hui, j'ai 35 téléconseillers, mais on traite aussi la réponse par mail, par courrier et réponse aux réclamations. Donc c'est ce qu'on appelle, au RISNA, on appelle ça le pôle relations assurées, puisque l'idée, c'est de répondre à toutes les interactions entre les assurés. et l'organisme dans lequel je travaille, surtout ces médias de contact. Donc, il y a eu une période d'adaptation. Et puis, en termes d'images, j'avais connu cette période de promotion interne où il a fallu, malgré tout, que je fasse mes preuves et que je comprenne le métier, que j'apprenne le métier. Et là, on me regardait arriver un peu avec méfiance. Ouh là là, à l'arrivée du privé, même si on était encore dans le privé, elle va nous faire la révolution. Et voilà, je suis quand même assez fière d'avoir démontré que j'étais là pour ne pas faire la révolution, parce que c'est aussi un peu un piège quand on devient manager, de vouloir tout faire à sa façon et puis tout bouleverser. Et j'ai fait preuve de beaucoup d'observations, d'écoute, et on a progressivement fait bouger les lignes, les choses, etc. En lien avec les autres services pour lesquels je travaille indirectement, puisque... On a les services retraite de l'organisme du Sécurité où je suis qui rencontrent les assurés qui vont passer à la retraite, des gens qui sont déjà à la retraite. Et nous, on fait le lien, justement, on transmet ces questions et on fait le lien avec tous ces services. Donc, je suis assez fière de ce que j'ai réussi à faire dans cet organisme-là. Et en parallèle, en continuant à grandir, moi aussi, parce que le monde du travail, il continue à changer, à évoluer. Mes équipes étaient différentes, mon environnement de travail était différent, les directions sont différentes. Je dis souvent, même après 25 ans, je ne me considère pas comme une experte en management. Je continue à apprendre tout le temps et c'est aussi ce qui est intéressant.
- Speaker #0
C'est une quête un peu… Perpétuel presque, puisque de toute façon, on va être face à des personnes différentes, à des réactions différentes. Le monde du travail évolue quand même très, très vite. Donc, il faut quand même qu'on s'adapte aussi à des nouvelles méthodes, des nouveaux outils, des nouvelles générations aussi qui arrivent. Donc oui, on est forcément obligé d'évoluer soi-même. Enfin, si on pense qu'on a tout appris, qu'on sait tout et que ça y est, tout est parfait. Ce n'est pas la bonne façon de voir les choses. Et c'est sûr qu'on va se planter à un moment donné. C'est vraiment juste parce qu'on aura des personnes différentes à gérer. Déjà, juste cet élément-là fait qu'on en apprend toujours sur soi et sur le management en lui-même. Je suis entièrement d'accord avec toi sur ça. Durant tout ton parcours, tu as dit que tu essayais quand même de t'inspirer un petit peu aussi d'un point de vue extérieur sur des podcasts. Effectivement, il ne devait pas y en avoir beaucoup à l'époque, des bouquins. peut-être des échanges, après, il y a eu LinkedIn, etc. Est-ce qu'il y a des outils, des méthodes, des choses que tu as mis en place dans ton quotidien de manager qui ont un peu tout changé pour toi, qui t'ont aidé soit à gagner du temps, soit à gagner en crédibilité, soit à te rendre plus sereine, on va dire, dans ta façon de gérer ton équipe ?
- Speaker #1
Alors, en termes d'outils, outils et de méthodes de travail, peut-être, parce que ça, ça a été l'objet de beaucoup de réflexions et de recherches de ma part, dans cette dynamique de vouloir me former. Je pense que maintenant, tout le monde a compris qu'une des problématiques les plus importantes pour les managers, c'est la gestion du temps. Pour ces sujets-là, pour des méthodes d'animation de réunion, j'ai parlé tout à l'heure de feedback, de gestion de conflits. Bien sûr que j'ai lu et j'ai écouté pas mal de podcasts. Moi, ce dont j'ai besoin et ce que j'essaye aussi de transmettre quand c'est le cas, c'est qu'il n'y a aucune méthode toute faite qui fonctionne. C'est qu'à un moment donné, il faut toujours retravailler chaque méthode et chaque outil par rapport à nous, notre propre personnalité, par rapport à nos équipes, notre activité ou le contexte dans lequel on évolue. Il n'y a pas une méthode ou un outil en particulier, mais j'en ai essayé, testé, je pense à peu près tout ce qui existe. Il n'y en a pas une qui fonctionne mieux que d'autres. Parfois, j'ai pris des petits bouts des uns et des autres et je me suis fait une propre méthode. Il m'arrive aussi, à un moment donné, j'étais à fond sur la matrice d'Eisenhower. Maintenant, je n'y arrive plus, je ne l'utilise plus. Et puis, j'ai fonctionné avec des to-do list. to-do list, j'ai tout essayé et je pense que mon besoin il évolue en permanence et aujourd'hui ce que je sais c'est que j'ai à ma disposition une palette d'outils et que je vais aller piocher dedans en sachant que l'outil ce n'est qu'un outil et ça ne reste qu'un moyen pour faire tout le reste Le principal, c'est nous, ce qu'on est, ce qu'on fait et ce qu'on est capable d'apporter à nos équipes. Et l'outil, ce n'est pas une solution miracle.
- Speaker #0
Ce n'est pas une baguette magique.
- Speaker #1
C'est pas une baguette.
- Speaker #0
On est bien d'accord.
- Speaker #1
Voilà.
- Speaker #0
Si on est déjà mal organisé, qu'on a du mal à prioriser, ce n'est pas un outil qui va nous aider à le faire. C'est qu'il faut déjà se poser et travailler là-dessus.
- Speaker #1
Le problème avec les outils, je vais te raconter une autre anecdote. J'ai participé à des groupes de travail sur des communautés managériales. On travaillait avec un prestataire et on essayait de faire un diagnostic, une sorte d'expression de besoin. Aujourd'hui, en tant que manager, on est un groupe de managers, de quoi on aurait besoin pour mieux travailler, pour atteindre nos objectifs, mieux communiquer, etc. C'est un projet qui a duré un certain temps, qui a été très bien mené. Et le résultat, le besoin qui était vraiment exprimé par l'ensemble des managers, c'était « nous, on veut une boîte à outils » . Et moi, j'étais là, j'observais ça et je me suis dit « mais c'est moi qui suis à part ou quoi ? » Les outils, il y en a plein, mais moi, ce n'est pas mon besoin à moi. Moi, j'étais plus sur des besoins en lien avec les échanges avec les équipes. Tu l'as dit tout à l'heure, c'est très important. J'ai 35 personnes, j'ai 35 individus et potentiellement 35 façons d'interagir avec ces personnes-là, en sachant qu'en plus, en fonction du contexte, je vais interagir par exemple d'une certaine façon avec une personne et puis six mois, un an plus tard, je vais devoir changer ma façon d'interagir. Donc, je pense que ça, c'est un gros piège. Les outils, c'est vraiment un moyen, mais comme tu le dis, ce n'est pas une baguette magique.
- Speaker #0
Non, non, complètement.
- Speaker #1
Moi, j'explique souvent à mes managers, je leur dis, voilà, c'est un peu comme quand tu es malade. Au bout d'un moment, le médicament qu'on te donne pour gérer les symptômes, c'est bien, mais si tu ne t'investis pas un peu sur qu'est-ce qui a déclenché cette maladie, potentiellement, elle risque de revenir. Elle risque de revenir après,
- Speaker #0
oui.
- Speaker #1
Voilà, donc les outils, c'est bien. On sait qu'ils sont là, ils existent, mais il ne faut pas en user, en abuser. Il y a d'autres priorités.
- Speaker #0
Aujourd'hui, est-ce qu'il y a des phases où tu te sens un peu plus débordé que d'habitude, où tu sens que peut-être le côté urgence, stress revient, etc. Qu'est-ce que tu mets en place par rapport à ça, si jamais tu sens que tu tombes dans une telle période ? Qu'est-ce que tu vas mobiliser pour ne pas être en mode pompier, ne pas trop tomber dans l'opérationnel, pour te garder des temps ? de vrai management, entre guillemets, pour gérer ton équipe, pour bosser un peu, ce que j'appelle les tâches stratégiques, etc. Qu'est-ce que tu mets en place par rapport à ça ?
- Speaker #1
Alors, déjà, pour répondre à ta question, oui, il y a des périodes où je me sens débordée, et c'est régulier. Je pense que c'est cyclique quand même. Alors, je ne sais pas s'il y a des managers qui peuvent, à un moment donné, être confrontés à ça et trouver des solutions. OK, ça va passer. Moi, clairement, ça revient régulièrement. Voilà. Ce qui est différent là maintenant avec le temps et ces dernières années, puis avec aussi ma capacité à appréhender ces périodes, c'est qu'au début, quand j'étais confrontée à ça, régulièrement, je me disais, j'en ai marre du management, je veux plus en faire. Et ça, ça a été clairement à chaque période où j'étais débordée, stressée, etc. Ma première réaction, c'était ça. Sauf que bon, ce n'est pas si simple parce que ça implique, ok, tu ne veux plus être manager, mais qu'est-ce que tu veux faire d'autre ? Dans la même entreprise, dans une autre entreprise, il faut tout recommencer à zéro. Donc une fois que tu as posé ça et que tu te questionnes, tu te dis, bon, est-ce que vraiment je ne veux plus être manager ? Et donc tu fais lisse, le pour, le contre, tu prends un peu de recul, etc. Mais régulièrement, ça revenait. Jusqu'à il n'y a pas très longtemps parce que je suis plus à l'aise avec ça depuis peu. La période Covid, pour moi, ça a été une période extrêmement compliquée. Dans mon entreprise, on faisait peu de télétravail. Il y avait des expérimentations avec un échantillon d'agents qui travaillaient là. La plateforme téléphonique et l'ensemble de mes services n'étaient pas éligibles au télétravail. Donc du jour au lendemain, on se retrouve confinés, arrêt de l'activité. Donc on est dans une entreprise où on est censé avoir des... plan de continuité des activités, mais ce scénario-là, j'imagine, personne l'avait imaginé. Il y a eu une interruption de service pendant presque 15 jours où on n'a pas pu répondre au téléphone et on ne faisait que de la réponse par mail et par courrier. Et donc, il a fallu construire complètement, tout à coup, en 15 jours, inventer le télétravail pour les téléconseillers, que ce soit du point de vue logistique, matériel, informatique, matériel téléphonique, etc. Ensuite, il a fallu complètement inventer et se réinventer sur la communication, les réunions, etc. À marche forcée, très très vite, et ça a été compliqué. Et puis comme beaucoup, les journées de travail, on n'arrivait pas à les dissocier de la journée. On ne voyait pas le début, la fin, c'était du non-stop jusqu'à pas d'heure. Et je suis ressortie de là épuisée, physiquement et psychologiquement. Et la reprise sur site a été compliquée chez nous comme ailleurs parce que les agents, pour un certain nombre, n'avaient pas envie de revenir. Donc, il y a eu cette phase-là aussi à gérer. Et donc là, j'ai eu une plus grosse période de démotivation et là, je n'avais vraiment plus envie de faire ce métier-là à tel point que je l'ai annoncé à tout le monde. Là où je travaillais, j'ai rencontré les RH, la direction et je leur ai dit, voilà, je ne veux plus être manager et je vais chercher un boulot. Ici, il y a des opportunités, mais elles étaient peu nombreuses. Et ailleurs. Et c'est ce que j'ai fait. J'ai passé beaucoup d'entretiens.
- Speaker #0
Et il n'y avait rien d'extraordinaire comme annonce à l'époque, comme opportunité. Et donc, en parallèle, j'ai refait un bilan de compétences et je me suis fait coacher. Et le résultat de tout ça, c'était que ce qui ressortait le plus, c'était que j'étais faite pour faire du management.
- Speaker #1
Sans blague, on s'attendait au plot twist final.
- Speaker #0
Je me pose et je me dis, mais qu'est-ce que je fais ? Surtout qu'en parallèle, il n'y avait rien d'autre à côté de ça qui se dégageait. Puisqu'effectivement, je n'arrivais pas à trouver non plus. C'est pour ça que j'avais fait le bilan de compétences. Je me suis dit, ok, je ne veux plus faire de management, mais aujourd'hui, je ne sais pas quoi faire d'autre. Peut-être la formation. Je ne savais pas trop. Donc, je dis, bon, ok, alors on se pose et on adopte une autre approche. Et donc, c'est à partir de là où j'ai décidé de me dire, voilà, ce n'est pas tellement le management. dont je ne voulais plus, mais c'était le contexte de travail, la période de travail, l'environnement de travail, peut-être l'entreprise, etc., qui faisait que j'étais arrivée à ce trope-là. Donc, j'ai dit, il faut que j'ai une autre approche. Donc, j'ai décidé de travailler dans ce que j'appelle, enfin, d'évoluer dans mon bac à sable. C'est qu'aujourd'hui, dans mon périmètre, avec mes missions et mes responsabilités, qu'est-ce que je peux faire à mon niveau ? C'est là où j'ai mis, tout à l'heure, tu m'as interrogé sur les outils et les méthodes de travail, etc. J'ai commencé réellement à travailler différemment aussi avec mes équipes, à m'intéresser aux outils collaboratifs, à la facilitation, des conduites de réunion un peu plus axées sur la collaboration, la participation des équipes, la décision plus... participatives, des conduites de formation plus ludopédagogiques. Voilà, on a revu pas mal de choses. Et puis, ça a redonné un peu d'oxygène à tout le monde, aux équipes, aux managers et à moi-même. Les périodes de démotivation et de lassitude, elles continuent à arriver parce que le contexte de travail, il est compliqué. Il y a une particularité dans l'équipe qui gère les téléconseillers, c'est que c'est une équipe qui n'est jamais stabilisée. on a la chance d'être dans une entreprise qui propose des développements de carrière. C'est-à-dire que les téléconseillers peuvent à tout moment postuler pour devenir conseiller retraite ou technicien carrière, etc. Donc, ça veut dire que concrètement, mon équipe, j'ai régulièrement des CDD sur les pics d'activité, ça c'est un peu classique sur une plateforme téléphonique, mais les anciens téléconseillers, les bons téléconseillers, au bout d'un moment, ils partent. Et tant mieux pour eux, j'ai envie de te dire, et moi c'est aussi une fierté qu'ils puissent aller... ailleurs et continuer leur développement et montrer aussi que cette image un peu dégradée et négative qu'on peut avoir du téléconseiller n'est complètement pas justifiée et que ce sont des gens qui ont des compétences et qui ont acquis aussi des compétences qui vont pouvoir transposer ailleurs. Donc, j'ai une équipe qui change tout le temps. En 2024, à la rentrée 2024, j'avais 70% de l'équipe qui a été... renouveler. Donc, pour les managers, c'est difficile aussi, parce qu'on redémarre à zéro avec des nouvelles équipes qu'on fait monter en compétences. Les CDD, au bout de six mois, on ne peut pas les garder parce que contractuellement, on ne peut pas renouveler des CDD chez nous. Les anciens, les bons partent aussi. On brasse de nouveaux agents en permanence. C'est ça aussi qui est l'intérêt, parce que tu ne tombes pas dans la routine. C'est ce que j'allais dire. Ça puise de l'énergie. Après, il y a les activités. Je t'ai dit que l'équipe avait grandi, les activités ont été élargies. On est aussi maintenant mutualisés avec quatre autres organismes de sécurité sociale et on a une partie qui est externalisée encore parce que les appels sont de plus en plus nombreux et qu'on n'arrive pas à tout gérer. Donc, c'est une activité qui est prenante et donc j'ai des moments où c'est compliqué en termes de motivation. Alors, comment je gère ça ? J'ai appris qu'il faut que je m'occupe de moi en premier, parce que tu as été manager et tu sais qu'on a tendance à se faire passer en dernier, à vouloir qu'au niveau des équipes, des gens qui sont sous notre responsabilité, tout aille bien et on s'oublie. Et si on ne va pas bien, à un moment donné, ça va se répercuter sur d'autres choses. J'ai appris aussi à gérer mes émotions, à bien me connaître, à anticiper justement ces mauvaises périodes. Donc, il faut beaucoup travailler sur soi et apprendre à bien se connaître. J'ai fait tout un tas de tests de personnalité, disques et compagnie. Et ça, c'est le plus important parce qu'on peut mieux anticiper ces périodes, mieux comprendre pourquoi elles arrivent. Je ne peux pas les occulter. ou faire qu'elles n'arrivent pas. Elles arrivent, mais je les laisse passer. Tu sais, je fais beaucoup de méditation et c'est un peu comme quand tu apprends à méditer, on te dit, la méditation, c'est pas, je pense à rien. C'est pas possible, c'est techniquement impossible. Donc, on t'explique en fait que si tu as une pensée qui vient, tu l'acceptes, tu la laisses passer et puis hop, tu te recentres sur ta respiration ou peu importe les techniques. Mais ces moments de démotivation, c'est pareil. Il faut accepter qu'elles arrivent. Parce qu'il y a un contexte, mais ce qui est important pour moi, c'est de comprendre pourquoi elles arrivent, d'accepter qu'elles vont passer, mais de ne pas me faire piétiner par les émotions et cette période difficile, et de pouvoir après rebondir et redémarrer.
- Speaker #1
Il paraît intéressant tout ce que tu as partagé, parce qu'effectivement, comme tu dis, les phases de démotivation peuvent exister quand on est manager, et ça serait mentir que de dire que... On va être toujours au top du top et que tout va bien se passer. Non, ce n'est pas vrai. Mais comme tu le dis si bien, c'est de savoir que ça va arriver, que ça va être là, et d'accepter que ça soit là. Et comment faire pour que peut-être ça dure le moins longtemps possible, que ça nous affecte le moins possible, et pour qu'on puisse rebondir et avancer. Et j'aimais beaucoup aussi quand tu as dit que... Mais en fait, oui, tu avais un périmètre d'action, comme tu dis, un bac à sable. Moi, c'est comme ça aussi que j'ai réappris à kiffer mon management, c'est à me dire, bon, OK. J'ai mon équipe, je peux presque faire tout ce que je veux avec elle. Je peux organiser des réunions différentes. Je peux mettre en place des entretiens différents de ce que me conseillent d'autres personnes. Je peux avoir aussi une relation comme je l'entends moi, et pas forcément comme je crois que la société veut avoir ou que l'entreprise me dicte d'avoir. Et voilà, pour les personnes qui nous écoutent, gardez bien en tête que oui, votre équipe, c'est votre bac à sable. C'est là où vous avez un périmètre d'action. Vous ne pouvez pas forcément agir sur les valeurs de l'entreprise, sur les objectifs qui sont donnés, sur certaines promotions primes qui sont données, sur des consignes que malheureusement on doit transmettre même si on n'est pas d'accord avec. Mais en tout cas, on a un périmètre d'action qui est notre équipe et on a le droit de manager comme on l'entend, en tout cas, de tester des choses, de transmettre comme on le souhaite. Et ça, c'est hyper important. Et moi, en tout cas, c'est ce qui m'avait aidée aussi à retrouver de la motivation, à essayer d'être un peu créative aussi dans ma façon de manager. Et voilà, j'aimais beaucoup le fait que tu parles de ça tout à l'heure. Est-ce qu'il y a... Une erreur ou peut-être quelque chose que tu aurais fait différemment avec le recul dans ta gestion d'équipe, dans ta relation avec certaines personnes, dans ta façon de manager dans ton organisation. Est-ce qu'il y a quelque chose où tu te dis non, ça vraiment, j'aurais mieux fait de faire différemment sans forcément entrer dans les détails, tu vois. Mais est-ce que tu as fait une erreur de jeunesse en étant manager ou même une erreur plus récente, tu vois. Parce que je reste convaincue que même avec plusieurs années d'expérience, on continue à faire des erreurs quand on est manager. Ça fait partie du game aussi. Bien sûr. Donc, est-ce que tu penses à quelque chose en particulier que tu aurais fait différemment ?
- Speaker #0
Oui, alors effectivement, les erreurs, j'en fais encore. Ça, c'est normal et je n'ai pas d'état d'âme à le dire et à l'avouer, entre guillemets. L'erreur pour moi qui m'a fait perdre du temps au début, sur mes premiers pas de manager, c'est de considérer la relation avec mes équipes comme acquise. À la fois sans doute parce que je les connaissais, mais même avec des équipes que j'ai eu à gérer que je ne connaissais pas. Considérer que finalement c'était acquis, j'étais quelqu'un qui communiquait bien, qui avait un bon relationnel, et je pensais que c'était suffisant. Je n'ai jamais eu de conflit avec personne, je ne traînais pas de castrol ni quoi que ce soit. Et je pensais que c'était suffisant. Et comme je l'ai un peu évoqué rapidement tout à l'heure, c'est loin d'être suffisant, parce qu'à un moment donné, le besoin de chacun, il est différent. Et avoir juste de bonnes relations, ce n'est pas suffisant. C'est-à-dire qu'identifier le besoin de ces équipes et de chacun de ces collaborateurs, en ayant conscience que ce n'est pas à tous le même besoin. Et puis, c'est surtout de ne pas considérer que je connais leurs besoins. Parce que du coup... Je me disais, pour qu'il soit content, pour qu'il soit dans un bon environnement de travail, les trucs classiques, j'ai fait des erreurs de débutant, je vais te ramener des gâteaux, des machins à chaque fin de semaine, je vais apparaître comme la manager sympa. Moi, j'aimais beaucoup aller sur le terrain, aller discuter avec les équipes parce que ça me permettait, quand tu as plus de 100 personnes à gérer, tu perds un peu le terrain de vue. On avait la chance d'être dans un open space. Le centre d'appel était circulaire, on va dire. Au milieu, il y avait les quatre bureaux des responsables d'activité, donc sur quatre clients différents. Et nos bureaux étaient vitrés. Donc, on était dans une sorte d'aquarium comme ça, avec pas de porte. Donc, dans l'absolu, il n'y avait pas de barrière à ce que j'aille sur le terrain. Mais bon, quand tu montes un peu dans la hiérarchie, tu perds un peu ce lien-là et ce contact. Tu es beaucoup derrière ton ordinateur, tu es beaucoup en réunion. Moi, ce qui m'a aidée, c'est l'envie d'aller discuter avec d'anciens collègues. Et c'est ça qui me faisait sortir de mon aquarium. Et je gardais ce lien-là. Et encore une fois, l'erreur, c'était de penser que d'aller discuter, je pouvais apparaître comme la manager sympa qui vient parler aux équipes, contrairement à d'autres collègues qui ne le faisaient pas. Voilà, donc de bien prendre la mesure que la relation humaine, elle est compliquée. Les gens sont compliqués et que chacun n'est pas forcément transparent ou explicite sur ses besoins, sur ce qui va, ce qui ne va pas. Et jusqu'au jour où ça t'explose à la figure et tu n'as rien vu arriver. Et voilà, donc moi, je sais que s'il y avait un truc à refaire, ce serait ça. Parce que ça m'a fait perdre du temps, que ça m'a fait me prendre des trucs en pleine figure alors que je ne m'y attendais pas. Et là, pour te relever, parfois, c'est compliqué. Et même de la part de personnes avec qui je m'entendais bien ou d'anciens collègues. Et c'est important de soigner cette relation-là, de la creuser, de rien considérer comme acquis. Et ça, ça peut faire une différence quand même.
- Speaker #1
Et de ne pas transposer nos besoins aux autres aussi. Oui, c'est ça. Parce que des fois, on peut se dire, moi, j'aimerais que mon N plus 1 ou que ma manager fasse ça pour moi. Oui. Mais ça ne veut pas dire qu'on doit faire ça pour chaque personne de notre équipe, parce qu'en fait, ce n'est peut-être pas à ce qu'ils veulent. Donc, c'est important aussi d'adapter sa com, sa façon de manager à chacun, et surtout de ne pas transposer nos besoins, d'interpréter leurs besoins comme nous, on les voit. Il faut carrément presque leur poser la question et que ce soit eux qui le disent. Et comme tu dis, il y en a qui ne vont pas être de toute façon très explicites là-dessus, qui ne vont pas forcément dire la réalité des choses. Est-ce qu'il y a un mantra ou une grande leçon ? qui t'accompagne aujourd'hui dans ta façon de manager ? Quelque chose sur lequel tu es très attentive, qui te guide dans tes actions un peu au quotidien ? Est-ce qu'il y a quelque chose, je dirais un mantra, quelque chose qui t'accompagne par rapport à ça ? Non,
- Speaker #0
je ne suis pas très mantra ou citation. Paradoxalement, j'utilise beaucoup de citations dans mes postes, mais c'est le... pour être très concrète, sur LinkedIn, il faut accrocher le lecteur, puisque ça, avec une image, la vidéo, moi, je n'aime pas trop une image ou une citation. Je ne suis pas très bon à la citation. Comme je t'ai déjà dit...
- Speaker #1
Ou un principe, peut-être, que tu essaies d'appliquer.
- Speaker #0
Oui, le principe, c'est de ne pas penser à la place des autres. Et je rebondis sur ce que tu as dit là, effectivement. C'est de... de ne pas imaginer que tu connais le besoin des gens, ou que tu sais ce qui va se passer, même après 25 ans. Et moi, j'essaie toujours d'avoir un regard neuf, ou même si je traverse une situation que j'ai déjà traversée 50 fois, je fais comme si c'était la première fois. Typiquement, le cas classique, c'est la gestion des conflits. C'est... C'est des situations que je n'aime pas gérer, parce que je n'aime pas quand il y a un conflit, déjà, naturellement. J'ai toujours l'impression que, et parfois ça a été le cas d'ailleurs, que j'ai raté un truc, que j'ai mal fait un truc, ce qui n'est pas forcément le cas. Et je me sens toujours responsable d'une situation. Et même si j'en ai eu à gérer plein, je fais toujours comme si c'était la première fois, avec beaucoup de précaution à chaque fois. Ça m'est arrivé de reprendre des bouquins, etc. en disant comment je vais gérer cette situation. Je prépare toujours beaucoup mes réunions ou des entretiens, les one-to-one, les entretiens d'évaluation de fin d'année, etc. Et je ne me dis pas que je sais faire depuis tout le temps que je sais faire. Parce que ça, c'est casse-gueule.
- Speaker #1
Tu te mets dans la peau d'une débutante presque comme à chaque fois. Comme si tu avais tout à apprendre. C'est ça. OK. Dernière question. Qu'est-ce que tu dirais à la Sylvie qui est en train de faire ses premiers pas en management, celle qui a plusieurs années en moins ? Qu'est-ce que tu lui dirais aujourd'hui ?
- Speaker #0
Je vais revenir un peu sur ce que je t'ai déjà dit. C'est-à-dire que quand on débute comme manager, là, je ne parle même pas issu de la promotion interne ou si tu intègres une nouvelle entreprise, c'est que tu vas te focaliser sur les outils. les techniques de management que tu as potentiellement apprises ou pas, et tu vas t'occuper des autres. Moi, je dis toujours au risque de paraître égoïste, c'est ce que je conseille à des nouveaux managers. J'échange beaucoup avec des étudiants dans le cadre d'un programme de mentorat. J'échange avec des étudiants qui sont en général dans des études qui visent à aller sur des postes de management. quelle que soit la nature, plus RH en général. Et je leur dis toujours, soyez égoïste et d'abord, occupez-vous de vous, votre bien-être, votre santé mentale, apprendre à vous connaître, apprendre à gérer vos émotions, apprendre à connaître vos réactions. Et quand vous êtes au clair avec ça, vous allez pouvoir être beaucoup plus à l'aise pour gérer vos activités, prendre des décisions, gérer les conflits, interagir avec vos équipes. Ça peut être contre-intuitif et, comme je dis souvent, égoïste. Mais avec le temps, en tout cas pour moi, c'est la solution et c'est ce que je conseille tout le temps. C'est remettre un peu, pas la charrue avant les bœufs, mais le truc dans le bon ordre. Parce que si tu n'es pas bien, si tu ne te connais pas, si tu ne sais pas comment tu vas réagir, tu te tires une balle dans le pied et puis potentiellement, tu mets en difficulté aussi tes collaborateurs. Clairement.
- Speaker #1
On est complètement alignés là-dessus, c'est ce que je défends aussi. Si on veut être dans le management dans la durée et de bien faire les choses et d'avoir un impact positif pour son équipe, effectivement c'est important de travailler sur soi, comme tu dis, en apprenant à se connaître, à faire de l'introspection et du développement personnel. C'est ça aussi qui va nous aider à être beaucoup plus sûres de nos décisions, beaucoup plus confiantes. Et de pouvoir aussi avoir cet effet un peu de ruissellement sur notre équipe aussi, puisqu'on va être capable, du coup, de les faire grandir, évoluer, de les accompagner comme il faut. Donc, on est complètement alignés là-dessus. Et pour finir, on ne sait jamais. Je pose de temps en temps la question. Je me dis pourquoi pas, peut-être que tu en as une. Est-ce qu'il y a une ressource qui t'a marqué, que ce soit un bouquin, un épisode de podcast, un film, peu importe qui t'a marqué ? Alors, ça peut être sur le management, ça peut être sur l'organisation, mais ça peut être aussi de façon plus globale. Peut-être un livre que tu conseilles à toutes les personnes que tu croises ou un film, une série, je ne sais pas. Mais quelque chose qui t'a vraiment marqué, que tu conseilles beaucoup ?
- Speaker #0
Alors, il y en a bien sûr énormément. Je vais en citer deux. Un pour moi, qui est une sorte de basique pour les managers, c'est le livre Dream Team de Ludovic Gérandon. Et un plus récent qui vient de sortir, et j'en fais un peu la promo, c'est celui de Delphine Zanelli, qui dans son livre décrit sa méthode qui permet en 15 semaines de devenir le leader qu'on veut être, le meilleur leader qu'on peut être. Il me tient particulièrement à cœur parce qu'elle a construit, elle a écrit ce livre grâce à un groupe de managers miroirs dont j'ai fait partie. Pour être... au plus proche de la réalité, ce qu'elle fait déjà beaucoup puisqu'elle a aussi un podcast Entreprises de Demain et au travers de ses conférences aussi, elle rencontre beaucoup de dirigeants et de managers donc là elle nous transmet tout ce qu'elle a appris depuis toutes ces années, c'est une méthode qui est concrète et franchement pour moi, tout nouveau manager devrait aussi lire ce livre-là parce qu'il est structurant il permet de se construire et il est concret Ce n'est pas souvent, que ce soit sur les réseaux ou dans les bouquins, c'est des grandes théories. Et puis après, on se dit, mais dans la vraie vie, comment je mets ça en œuvre ?
- Speaker #1
Comment j'applique ça ?
- Speaker #0
C'est aussi un peu l'effet que tu as quand tu sors d'une formation. Pendant la formation, tu trouves tout génial, c'est magnifique. Tu ressors, tu es boosté et tu te retrouves derrière ton bureau et tu te dis, mais qu'est-ce que je vais faire de tout ça ? C'est-à-dire, comment je fais matcher les trucs ? Donc, voilà. les deux ressources que je peux te conseiller.
- Speaker #1
Trop bien. Je ne connais pas le livre d'Effine Zanelli, donc j'irai jeter un œil, je ne le connais pas. Je la connais, sur LinkedIn, forcément, mais j'irai zioter ça. Et effectivement, en plus, ce que tu dis sur les formations, je suis entièrement d'accord. Le nombre de formations que j'ai faites, où ça m'est arrivé, et c'est surtout pas... C'est ce que je conseille aussi aux managers que j'accompagne, c'est clairement pas le but, c'est d'arriver à appliquer aussi ce qu'on apprend de façon concrète.
- Speaker #0
Bien sûr.
- Speaker #1
Merci beaucoup Sylvie d'avoir partagé tout ça. Moi, je suis sûre qu'il y a pas mal de choses qui vont faire écho aux personnes qui nous écoutent. Merci, merci vraiment pour tout ce que tu as partagé au niveau de ton parcours, des conseils. Il y a beaucoup de prises de recul aussi, donc je suis sûre que ça va parler à beaucoup de personnes. Pour celles et ceux qui veulent te retrouver, donc moi, je mettrai le lien de ton profil LinkedIn dans la description de l'épisode. Mais voilà, où est-ce qu'on peut te retrouver ? LinkedIn, je suppose ?
- Speaker #0
Que LinkedIn ? Moi, je suis manager salarié dans une entreprise. J'ai atterri un peu par hasard sur LinkedIn, d'abord pour chercher de l'échange avec d'autres managers, et puis maintenant, dans une optique de partager un peu ce que je fais. Voilà, juste LinkedIn, il n'y a rien d'autre.
- Speaker #1
Je mettrai, ouais, tout à fait, le lien de ton profil dans la description. Merci à toi en tout cas. Merci, Véronique. Merci d'avoir écouté, et on se dit à très vite. Je te remercie d'avoir écouté cet épisode jusqu'au bout. Si tu l'as apprécié, Je t'invite à t'abonner sur ta plateforme préférée et à me laisser un commentaire 5 étoiles. On se retrouve au prochain épisode pour parler management et leadership.
