Transcription

• Speaker #0

  Bienvenue sur Feedback, le podcast autour du management et du leadership. Je suis Élodie, manager depuis 14 ans, et ma mission, c'est d'aider les salariés et entrepreneurs à prendre confiance en elles pour manager sereinement leur équipe. Alors si toi aussi tu es convaincu qu'on peut avoir un management bienveillant et un leadership affirmé sans écraser les autres, abonne-toi ! Tu trouveras ici tous mes conseils et retours d'expérience pour t'aider à devenir une des leaders du demain. Je te souhaite une agréable écoute ! Et bienvenue à toi pour ce troisième épisode de cette série sur les livres de l'été, sur le management, les livres qui m'ont marquée, les livres que je te conseille si tu veux vraiment développer des compétences dans ta carrière de manager, arriver à évoluer et à voir un petit peu les choses différemment, à réfléchir un peu, comme on dit, out of the box, de réfléchir un petit peu en dehors de ce qu'on a l'habitude de lire ou de voir. C'est pour ça que je te conseille des livres qui sortent un petit peu de l'ordinaire, de ce qu'on a l'habitude de voir sur le management. Et donc aujourd'hui, je voulais te parler du livre de Michael Bungay-Stanier, 10 questions de coaching, 10 minutes pour coacher ses collaborateurs, l'art de poser les bonnes questions pour être réellement efficace. Alors moi, je l'ai acheté à la base en anglais, c'est The Coaching Habit, je trouve que le titre est tellement mieux en anglais. Et en fait, c'est Say Less, dire moins, ask more, demander plus, and change the way you lead forever, et change pour toujours ta façon de l'idée. Je trouve que les titres en anglais sont beaucoup plus accrocheurs. Et effectivement, moi, je l'ai lu en anglais. Il est très accessible, très simple à lire. Donc, n'hésite pas à te le procurer en français ou en anglais. J'ai été ravie de voir qu'il était sorti en français. Et vraiment, moi, c'est un livre qui a un petit peu changé ma façon de voir le management, un petit peu ma relation avec mes collaborateurs et me rend compte qu'en fait, je faisais certaines choses assez mal. Et grâce à ce livre, j'ai opéré un vrai switch dans ma posture de manager. Et je vais t'expliquer ça de suite. En fait, ce que ce livre m'a appris, c'est que je voulais donner trop, trop vite, trop fort en tant que manager. En fait, je voulais absolument me sentir utile. Et du coup, ça me faisait prendre des mauvaises habitudes, des mauvais réflexes, qui n'étaient pas du tout mon équipe, à être beaucoup plus autonome et responsable. Et en fait, le cœur du problème, ce n'était pas mon équipe, mais c'était moi, parce que je ne prenais pas la bonne posture. Et c'est vraiment avec ce livre-là que j'ai eu ce déclic et que j'ai commencé à m'approprier les bonnes questions à poser à ses collaborateurs. Tu sais, si tu me suis depuis un moment, combien je suis fan des entretiens one-one réguliers et de l'art de poser les bonnes questions, de faire progresser son équipe. En fait, les questions, ça va t'aider, ça va te permettre à coacher tes collaborateurs, à les faire progresser, à les faire évoluer. Et vraiment, ce livre donne tout un ensemble de questions avec un ordre précis à respecter pour les responsabiliser et les aider à développer leurs compétences techniques, relationnelles, peu importe. Et vraiment, tu te poses grâce à ces questions. dans une posture de manager coach. Donc, ce qu'on va voir dans cet épisode, en fait, c'est les sept questions essentielles qu'il conseille d'utiliser. Et je vais t'expliquer, du coup, comment les utiliser, dans quel contexte et à quoi elles vont t'aider à devenir une meilleure manager. Alors, ce qui nous explique Steiner dans son livre, c'est qu'on se retrouve la plupart du temps à avoir une posture de sauveur quand on est manager. Alors déjà, quand on est une femme, on peut avoir tendance à avoir ce réflexe. de manager sauveur, de ce rôle un peu de mère Thérésa à vouloir aider tout le monde. Et quand on est manager, en fait, ça renforce cet aspect-là, ce côté-là de notre personnalité. Et donc, quand on a un collaborateur qui vient nous voir avec une question, le réflexe qu'on a, c'est de vouloir l'aider et de vouloir solutionner son problème. Sauf qu'en faisant ça, c'est toi qui récupères la charge mentale du problème, tu coupes l'élan de ton collaborateur et tu l'empêches de réfléchir par lui-même et du coup, tu l'empêches de devenir autonome. et de progresser en cherchant lui-même les solutions. Et ça, ça va créer de la dépendance par rapport à toi. En fait, si tu te retrouves à te dire « mais j'en ai marre, mon équipe me sollicite tout le temps » , c'est que tu as certainement ce problème du syndrome du sauveur. Et donc ces questions que je vais te détailler juste après vont t'aider à sortir de ce schéma. Avant de te dévoiler les 7 questions magiques de Steiner, j'aimerais revenir sur le fait de réfléchir à pourquoi c'est si difficile de poser des questions. Et on a toujours ce réflexe d'apporter nos propres solutions. d'apporter nos propres réponses sans laisser nos collaborateurs réfléchir. Et pourquoi est-ce qu'on a ce réflexe-là ? C'est très simple. Parce que déjà, on veut aider vite et répondre vite pour prouver notre légitimité. On se dit qu'en tant que manager, on doit tout connaître, tout savoir, avoir les réponses en fait, automatiques. Et on se dit que si on n'est pas capable d'apporter une réponse et en plus de l'apporter vite, c'est qu'on n'est pas compétente dans notre rôle. Ça n'a rien à voir. Tu n'es pas là pour apporter toutes les réponses à ton équipe. Ça, c'est vraiment un des mantras que je ne fais que répéter, mais c'est très, très important d'arriver à l'intégrer. Ta légitimité ne se base pas là-dessus. Et surtout, on a été formés, éduqués à apporter des solutions plutôt qu'à apporter une réflexion. Parce qu'on a fait plein de problèmes de mathématiques quand on était jeunes. Et le côté un peu dissertation, etc., c'est que dans les études supérieures, voire même un peu au lycée, mais sans plus. et on va plutôt s'attarder sur de l'analyse de texte plutôt que sur de la dissertation. On a été éduqués à ça, à apporter des solutions, à trouver des solutions, et pas à pousser notre réflexion, à essayer de réfléchir à des champs des possibles, à des alternatives, etc. Notre cerveau n'est plus habitué à ça. Donc c'est pour ça que c'est un peu contre-intuitif pour nous, qu'on n'est pas habitués, parce que pour nous, apporter des réponses, c'est prouver notre légitimité, et en plus on a été éduqués comme ça pendant tout notre parcours scolaire. En fait, Steiner, lui, ce qu'il conseille, c'est que quand tu as un collaborateur qui arrive, c'est d'abord de te taire. Et oui, c'est de ne pas répondre trop vite. Parce qu'en fait, notre réflexe naturel est de répondre pour donner notre avis, pour conseiller, plutôt que d'écouter. En fait, l'idée, ce n'est pas de répondre pour conseiller, mais de répondre pour comprendre. Et donc, le meilleur moyen pour comprendre les choses, c'est de questionner. Voilà, en fait, toute la logique qu'il y a dans ce livre. et c'est pour ça qu'ils donnent une méthode grâce à ces sept questions. La première question qu'il conseille, c'est qu'est-ce qui te préoccupe vraiment ? Là, maintenant, de suite. En fait, il explique que cette question aide à sortir du blabla habituel que tu pourrais avoir en entretien. Je sais que tu as connu cette situation où tu as envie d'avoir un échange un peu profond avec quelqu'un de ton équipe où tu sais que cette personne a galère, tu sais que cette personne a une problématique et qu'elle n'arrive pas à s'en sortir qu'elle patauge, mais qu'elle ne veut pas l'avouer. Et en fait, tu te dis, je vais faire un entretien tête à tête avec elle et on va essayer de trouver une solution. Sauf qu'en fait, tu vois que la personne, elle est là, elle fait des ronds de jambe, elle tourne autour du pot et le vrai problème n'est jamais abordé. Donc en fait, ce que conseille Steiner, c'est d'utiliser cette première question pour aller droit au but et se concentrer sur ce qui pose vraiment problème. La deuxième question qu'il conseille, c'est de rebondir sur ce que te dit ton collaborateur quand il répond à la première question en disant, et quoi d'autre ? C'est un petit peu comme la méthode des 5 pourquoi. J'avais fait d'ailleurs une vidéo là-dessus. C'est qu'en fait, ton collaborateur, il ne va pas te dire la vraie raison, le vrai problème qu'il a du premier coup. Sauf si la confiance est vraiment bien installée. Et donc, ça va être à toi de trouver le vrai cœur du problème en posant la question « et quoi d'autre ? » « et quoi d'autre ? » « et quoi d'autre ? » Le fameux « what else ? » de Georges Clooney. Et donc, c'est en creusant, creusant, creusant que tu vas trouver le vrai point de blocage qui ne fait pas toucher ton collaborateur dans son quotidien. La troisième question... qui conseille, c'est du coup de reformuler un petit peu le problème et de changer le spectre de responsabilité en disant, c'est quoi la vraie problématique pour toi, ici ? En fait, ça permet de recentrer les choses sur ton collaborateur et de ne pas chercher une cause externe du problème. Par exemple, des collaborateurs pourraient dire qu'il a tel souci avec tel client. Oui, mais ça veut dire quoi pour toi ? C'est quoi la vraie problématique qui se pose, du coup, ici, pour toi ? Et là, en fait, on réengage la responsabilité de ton collaborateur. C'est pour ça que cette question est assez importante. Et en fait, on ne la pose quasiment jamais. Donc, note-la bien, parce qu'elle permet aussi de faire défiler et découler les questions suivantes. La quatrième question, du coup, qui permet de compléter la troisième, c'est « Mais qu'est-ce que tu veux vraiment ? » Là encore, ça permet de responsabiliser ton collaborateur, parce que souvent, tu vas voir des personnes qui vont faire que se plaindre, se plaindre, se plaindre, se plaindre, et se vautrer dans cette plainte. sans chercher d'action correctrice derrière. Et limite, ils n'attendent qu'une chose, c'est que ce soit toi qui trouve les actions à mener. Mais sauf qu'une équipe autonome, une équipe responsable, ça ne se passe pas comme ça. Et donc, ça va être à toi de commencer à planter un petit peu les petites graines pour faire germer cette indépendance, cette autonomie, cette responsabilité. Et donc, ça te permet, grâce à cette question, de sortir de la plainte continue et d'aller plutôt dans la recherche d'action. Parce que c'est ça qui est important, c'est le passage à l'action pour essayer de corriger ou d'améliorer les choses. Et enfin, il propose deux autres questions complémentaires et après j'évoquerai la septième qui est intéressante dans tous les entretiens que tu fais. La cinquième question qu'il propose de faire, c'est comment je puis t'aider ? Quand on est manager, on l'entend souvent, tu as peut-être vu cette question passer dans des posts LinkedIn, qu'un manager doit arriver et dire comment puis-je t'aider ? La différence qu'il y a avec le livre de Steiner, c'est qu'il ne le met pas dans les premières questions à poser. Parce que là encore, si tu viens la poser en premier, c'est toi qui vas prendre en charge l'ensemble de la charge mentale liée au problème. Et c'est toi qui vas devoir trouver les actions. Alors que là, si tu suis le déroulé des questions, tu fais réfléchir ton collaborateur à trouver lui-même les solutions et à te voir comme une aide, mais non pas comme l'acteur principal de la solution. Donc c'est pour ça... qui ne la met pas en premier, mais qui la met beaucoup plus loin, en position 5, parce que tu es là pour aider tes collaborateurs, mais tu ne dois pas proposer ton aide en premier, parce que là, sinon, tu tombes vraiment dans le syndrome de mère Thérésa. La sixième question qu'il propose, et elle est essentielle pour la priorisation, c'est si tu dis oui à ça, à quoi tu dis non ? En fait, on sait, quand on est manager, mais que ce soit dans notre rôle de manager ou vis-à-vis des tâches qui sont affectées à notre équipe, on a une montagne. une montagne de choses à faire et la priorisation est l'une des choses les plus difficiles. Et grâce à cette question, en fait, ça permet du coup d'avoir beaucoup plus de clarté sur ce qu'on doit faire et d'avoir un cap clair. Donc celle-là, tu n'es pas obligé de la poser à chaque entretien, mais en tout cas, dès que tu vois qu'il y a quelqu'un qui galère dans son emploi du temps, qui te dit qu'il est trop chargé, qu'il a du mal à avancer, qu'il a du mal à faire toutes ses tâches, pose cette simple question pour arriver à reprioriser ce qui est essentiel. Et enfin... La dernière question qu'il propose, la septième, et celle-là, moi, je l'utilise tout le temps dans mes formations quand j'accompagne les managers dans Manager 360. C'est un accompagnement pendant quatre mois où j'aide les managers à devenir beaucoup plus sereines dans leur quotidien. Quand on a des lives ensemble, on a des lives chaque semaine, j'aime bien poser la question, qu'est-ce que tu retiens de ce moment passé ensemble ? Et je t'invite à utiliser cette question aussi dans tes entretiens en demandant à tes collaborateurs, mais qu'est-ce qu'ils retiennent de l'entretien qu'ils ont passé avec toi ? Parce que ça. permet, en reformulant, d'ancrer l'apprentissage dans le cerveau. C'est une phrase qui est hyper puissante. Elle paraît anodine comme ça, vraiment. Même tu dois te dire, mais cette question, elle sert à rien. Non, elle est hyper puissante pour ancrer les apprentissages et faire là encore progresser ton équipe. Et je te conseille de l'utiliser à chaque fois que tu as un entretien ou même une réunion avec tes collaborateurs. Et vraiment, c'est une habitude que tu dois prendre. Celle-là, elle est essentielle à maintenir et à mettre en place dans ton management. Avant de te quitter, j'ai envie de te donner encore d'autres conseils par rapport à ce livre qui m'a vraiment marquée. Il y a un autre élément sur lequel il insiste beaucoup, c'est d'accepter les silences. En fait, dans notre société, on a beaucoup de mal avec le silence. Dès qu'il y a un silence qui se met en place, on se sent obligé de le remplir, de parler de la pluie, du beau temps, d'évoquer d'autres sujets. On est mal à l'aise avec ça. Et en fait, il explique que si tu laisses du silence s'installer, Ça permet aux personnes qui en ont besoin pour réfléchir ou pour formuler les idées, de mettre tout ça en place dans leur cerveau et d'arriver à exprimer les choses. Donc là encore, ce que tu dois retenir en conseil de ce livre, c'est d'accepter les silences, voire même de les favoriser. Et donc, dès que tu poses une question, laisse le silence se mettre en place avant que la réponse arrive et n'embraille surtout pas sur une question autre ou la question suivante. Laisse le... temps à tes collaborateurs de réfléchir et de formuler leurs pensées, c'est hyper important. Il y en a même, c'est un besoin chez eux selon leur personnalité. Et j'aime bien ce passage qu'il a fait sur le silence parce que c'est vraiment symptomatique dans notre société où tout doit aller très très vite. Et tu remarqueras dans les conversations familiales, au téléphone, dans des réunions, dans les discussions avec les gens que tu as autour de toi, tu verras que les gens sont mal à l'aise avec le silence et ils ont du mal à le laisser s'installer. Donc réfléchis bien à ça. Et donc, utilise le silence comme un outil pour manager ces hyper, hyper puissants. Je t'ai dévoilé du coup les sept questions de Steiner, mais avant de te quitter, j'ai envie de t'expliquer comment est-ce que tu peux les utiliser. Alors déjà, effectivement, tu peux les utiliser pendant tes entretiens one-one. C'est là où tu vas les utiliser le plus quand tu vas être en tête-à-tête avec tes collaborateurs. Moi, c'est là où je les utilisais tout le temps, je les utilise encore, et c'est là où elles sont plus efficaces. Mais tu peux aussi les utiliser en réunion. On l'a vu, par exemple, la dernière question, qu'est-ce que vous retenez de ce moment passé ensemble ? C'est un super moyen d'ancrer les apprentissages qui ont été vus en réunion. Donc, n'hésite pas aussi à les utiliser à ce moment-là. Tu peux aussi utiliser ces questions quand tu as un collaborateur qui déboule dans ton bureau et qui te dit « J'ai un problème, Elodie, il faut qu'on trouve une solution. » Ah ben non, ce n'est pas toi qui vas trouver la solution. La personne, il faut que tu l'accompagnes à essayer de trouver la solution tout seul. et donc tu peux t'appuyer sur toute cette liste de questions pour... L'amener à réfléchir et à trouver lui-même les solutions. Et enfin, si ton équipe utilise Slack ou Teams, et souvent on sait comment ça se passe aussi dans ce genre de messagerie, t'as la patate chaude qui est balancée comme ça, et débrouillez-vous, et surtout la manager, trouves-nous le truc qui va faire la différence, eh bien tu peux aussi poser tes questions par écrit dans ce sens-là. Oui, mais toi t'en penses quoi ? Et utiliser tout le déroulé qu'on a vu. Donc tu vois... C'est un livre, en fait, qui est hyper concret. C'est pour ça que j'ai adoré le lire et que je te partage ces apprentissages aujourd'hui. Je ne t'ai pas dévoilé tout ce qui est dit dans ce livre. Bien évidemment, il parle de plein, plein d'autres choses encore. Mais il est ultra concret parce que tu peux l'utiliser directement dans ton quotidien manager. Et ce qui est génial avec ce livre, c'est que tu vois les effets de suite, en fait. Tu vas voir tes collaborateurs monter en autonomie, monter en compétence, gagner, en fait, en responsabilité juste par ce jeu des questions. Et c'est ça qui est génial. Si cet épisode t'a parlé, n'hésite pas à t'abonner déjà à la chaîne YouTube ou au podcast si ce n'est pas déjà fait, à lâcher un petit like ou un petit commentaire. Pareil, je lis tout ce qui est mis sur YouTube, sur Spotify, sur Apple Podcasts, et ça fait surtout connaître la chaîne YouTube ou encore le podcast sur toutes les plateformes où il est diffusé. 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