Transcription

• Speaker #0

  Tout va pouvoir changer parce qu'il y aura une bonne connaissance et compréhension des enjeux.

• Speaker #1

  Les gens sont interopérables facilement. Se sentir à un moment pas le meilleur à la place comme leader, ce n'est pas une marque de faiblesse. C'est la capacité d'analyser que quelqu'un peut le faire mieux. Et ce retour d'expérience, il est central. Autant que la préparation, autant que la mise en œuvre, c'est un tout en fait. C'est un triptyque qui est incontournable. Autrement, on refait les mêmes erreurs. Pour faire adhérer les gens, il faut s'intéresser à eux. Ce ne sont pas juste des étiquettes sur un tableau, ce ne sont pas juste des numéros, des noms. Il faut comprendre leurs attentes, il faut comprendre pourquoi ils sont là, comprendre ce qu'ils sont capables de nous amener, comprendre leur fragilité. S'intéresser à l'autre, c'est lui donner de la valeur en fait.

• Speaker #0

  24 ans dans les forces spéciales, des interventions en zone de guerre, des opérations sous tension et une conviction profonde. Ce n'est pas la hiérarchie qui sauve les équipes, c'est la confiance collective et la connaissance de soi. Denis nous plonge dans une autre lecture du leadership, un leadership protéiforme, lucide, émotionnellement stable et profondément humain. Bonjour Denis.

• Speaker #1

  Bonjour Tiffany.

• Speaker #0

  Je suis ravie de te recevoir derrière le micro de Phil & Nid. Alors Denis, est-ce qu'avant de commencer, tu pourrais nous raconter ton parcours qui t'a amené à devenir militaire ?

• Speaker #1

  C'est un parcours un peu atypique puisque je n'avais pas prévu du tout d'intégrer ces forces spéciales. C'est une conscription tôt, avec un avancement de l'appel, qui a fait que j'ai aimé ce métier de militaire et j'ai souhaité servir dans des unités qui m'amèneraient beaucoup de nouveautés, beaucoup d'implications, beaucoup d'expériences. Et donc j'ai choisi l'effort spécial. Et en même temps, j'ai été choisi puisqu'il y a des tests pour y rentrer. Et j'y suis resté 24 ans, ce qui m'a permis de partir énormément en mission, de découvrir beaucoup de choses, de travailler avec beaucoup de différentes entités, différents partenaires, à l'international également, sur les institutions comme l'ONU, comme l'OTAN. Voilà, d'avoir cet échange, cette expérience qui est riche. et qui permet d'avoir beaucoup de recul sur les choses ensuite. Et aussi de créer beaucoup de camaraderie, de vraie camaraderie, avec des gens qui sont devenus mes amis après, avec qui on a partagé énormément de choses, joyeuses et moins joyeuses.

• Speaker #0

  C'est quoi être militaire dans les forces spéciales ?

• Speaker #1

  Les forces spéciales, dans cette entité, c'est quelque chose de particulier qui demande... Beaucoup d'implication, beaucoup de résilience, d'anticipation, de créativité pour faire face à de nombreux défis. Moi j'aime appeler l'effort spécial un peu le couteau suisse, qui va devoir s'adapter à toutes les situations que l'État français va lui demander de faire face, souvent en premier geste sur un théâtre d'opération. pour préparer l'arrivée des forces conventionnelles. Donc oui, c'est beaucoup de compréhension des attentes, des objectifs. C'est un travail qui est vraiment plein d'intérêt en fait.

• Speaker #0

  Et les forces spéciales, ce que je comprends, vous arrivez en premier sur le terrain. Après, il y a les forces militaires plus conventionnelles qui vont venir par la suite. Comment ça se... passe en termes de préparation, d'arriver finalement dans des endroits qui sont sous haute tension ? Comment vous allez préparer ça, en fait ?

• Speaker #1

  Alors, il y a un gros travail de préparation et de compréhension des enjeux et du théâtre sur lequel on va s'engager. Alors, c'est très dépendant, bien sûr, de délai de projection qu'on va avoir, mais c'est vraiment le premier objectif, délicte. comprendre sur quel continent on va s'engager, auprès de quel type de culture, quel type de population on va rencontrer, les religions, les ethnies, avoir une bonne compréhension de manière à agir au mieux et ne pas choquer notre arrivée sur un théâtre d'opération.

• Speaker #0

  Donc il y a une vraie préparation à la fois pour acquérir et muscler une intelligence culturelle, situationnelle. J'imagine après, dans la prise de décision sur le terrain...

• Speaker #1

  Alors il y a des notes d'analyse, de renseignement qui vont nous permettre de connaître la situation sur le terrain, ce qu'on va rencontrer comme force, les risques encourus sur le minage, sur ces choses-là. Mais au-delà de ça, on va aussi rencontrer une population qui va devoir être dans l'acceptation de notre présence. Et quand on la connaît mieux, bien, on va avoir tout. Toutes ces petites connaissances qui vont nous permettre de ne pas choquer, d'être plus fluide, d'être accepté mieux sur le théâtre.

• Speaker #0

  Oui, donc tu parles de devoir accepter votre présence plutôt que de l'imposer comme une inquisition. En tout cas, dans la collaboration, c'est comprendre la culture, les enjeux, le terrain. J'imagine l'histoire aussi qu'il y a avec la France, parce que chaque pays, chaque continent n'a pas le même historique avec la France.

• Speaker #1

  Bien sûr, c'est toutes ces informations que l'on va connaître qui vont nous permettre d'adapter le profil qu'on va mettre en œuvre. Bien sûr, avec les attendus du pays. Est-ce qu'ils veulent un profil haut ? Est-ce qu'on veut imposer notre présence ? Est-ce qu'on veut venir appuyer un gouvernement en place ? Toutes ces choses-là, il va falloir modifier, adapter. en bonne connaissance pour avoir les résultats qui nous sont demandés.

• Speaker #0

  Tu disais d'ailleurs en préambule que tu avais choisi l'effort spécial et qu'elle t'avait choisi aussi puisque tu parlais de test, que l'effort spécial avait cette particularité de demander beaucoup de créativité. La créativité, comment elle s'intègre ? Quelle est sa place dans votre préparation en tant que militaire d'effort spécial ?

• Speaker #1

  Particularité d'effort spécial, comme je le disais tout à l'heure, C'est un peu le couteau suisse, on les a envoyés sur eux. plein de missions diverses et variées et il va falloir être créatif en permanence pour pouvoir adapter l'outil que sont ses forces les personnels qui la composent le matériel, les technicités donc oui la créativité elle est permanente, il n'y a rien de figé en fait dans ce métier et c'est ce qui m'a plu moi qui plaît beaucoup aux gens qui y restent longtemps, c'est justement que rien n'est figé, qu'il faut se réinventer en permanence, qu'il faut être créatif, qu'il faut être force de proposition pour sa hiérarchie, qu'il puisse proposer des solutions.

• Speaker #0

  Tu parles de ce changement et du fait qu'il n'y a rien de figé. Comment on prépare toute une équipe, tout un régiment à intervenir sur quelque chose finalement qu'ils ne connaîtront pas ?

• Speaker #1

  Il y a une préparation technique sur le matériel. qu'on va adapter à la mission et aux besoins de la mission par rapport à est-ce qu'on est en zone très froide, est-ce qu'on est en zone très chaude, est-ce qu'on est en forêt équatoriale, est-ce qu'il y a de la navigation à faire. Donc on va préparer le matériel en conséquence, qui sont les amis, qui sont les ennemis, on va travailler sur les cas non concrets, comment on sort de quelque chose qui n'était pas prévu, on va inventer des process qu'on va faire analyser ensuite et qui vont être connus de tous. y compris de notre hiérarchie, pour savoir ce que nous on ferait si on rencontrait ce cas, et donc anticiper pour pouvoir nous récupérer, pour pouvoir nous renforcer, pour pouvoir nous appuyer. On va travailler sur les modalités de communication. Est-ce qu'on pourra passer en radio ? Est-ce qu'on va devoir passer par satellite ? Est-ce qu'on aura des balises pour être localisés ? Toutes ces choses-là. En fait, c'est un travail de fond énorme qui demande à chacun à la fois dans le cadre général, mais aussi dans ses compétences spécifiques de phosphorée pour trouver des solutions, proposer des solutions et partir avec le bon matériel et avec les bonnes connaissances.

• Speaker #0

  Et quand on arrive sur le terrain, vous avez toute cette partie de préparation que vous allez avoir, vous allez arriver sur le terrain, et là, j'imagine que malgré tous les scénarios que vous avez pu imaginer, il peut y avoir un moment donné où l'un de vous se retrouve isolé pour X raisons. Qu'est-ce qui fait que dans ces moments-là, on va garder le cap malgré une situation à risque, sous haute tension ? Qu'est-ce qui fait qu'on ne va pas perdre son sang froid et qu'on va continuer à avancer vers notre mission ?

• Speaker #1

  C'est l'entraînement et la préparation permanente qui fait que chacun connaît la gestion des canons conformes, les processus qu'il doit mettre en œuvre s'il se retrouve isolé. L'équipe sait ce que va faire la personne isolée ou le groupe isolé. Et le reste de l'unité, c'est ce que les gens isolés vont faire. Donc ça permet de se retrouver au bon endroit au bon moment. Parce qu'on a ces procédures-là qui sont simples à mettre en œuvre. Ce n'est pas la philosophie, c'est des procédures très simples qu'on peut utiliser à tout moment dans un milieu et dans un environnement dégradé que chacun doit connaître par cœur. Et on s'y entraîne en permanence avant les projections. On les met en œuvre et de ça découle une automaticité. de mise en œuvre quand ça ne va pas.

• Speaker #0

  Le temps de préparation par rapport au temps terrain, ça représente ?

• Speaker #1

  Et du type de crise. On peut avoir un délai de projection qui est de l'ordre de moins de 12 heures, comme on peut avoir une préparation qui va durer plusieurs mois, parce qu'il y a une anticipation de crise, parce qu'on sait qu'on va devoir être projeté un moment ou un autre sur ce théâtre, parce que c'est en train de monter en gamme. Donc on va s'y préparer, et on va se préparer spécifiquement à ce théâtre. Par contre, on a un cadre général de procédure qui fait qu'on peut l'adapter à tous les théâtres. Procédure très basique. Après, quand on a le temps, on va préparer autre chose, on va préparer une projection sur un théâtre très spécifique. Et là, on va prendre le temps de s'y préparer, on va aller faire des entraînements sur le terrain. sur un terrain ressemblant. Je prenais l'exemple de la Yougoslavie, on avait été travailler en montagne, etc. parce qu'on voulait rencontrer quelque chose d'assez ressemblant pour pouvoir être au plus proche de la réalité de ce qu'on allait rencontrer.

• Speaker #0

  Une préparation de moins de 12 heures pour intervenir ? Oui,

• Speaker #1

  ce qu'on appelait avant les alertes guépards, c'est-à-dire qu'on doit être... Près, deux heures après le départ de l'alerte et en préparation pour une projection rapide. Donc là, effectivement, on prend le principal, on priorise les choses. De toute façon, toutes les cantines et tous les sacs sont déjà prêts. Quand on prend cette alerte, on la prend pour un mois. Pendant un mois, on sait qu'on peut partir dans un délai très court. Et donc, on est joignable en permanence. On ne peut pas s'éloigner de l'unité. Toutes les unités un peu spécifiques font ça. Je veux dire, les groupes d'intervention, gendarmerie, police, etc. font ça aussi. C'est les alertes.

• Speaker #0

  Ce que je comprends, c'est que la préparation, elle permet de la flexibilité, de la créativité. Mais en même temps, j'imagine que tu parlais de cet exemple où, quand on se retrouve isolé dans des cas non conformes, j'imagine qu'il faut un certain degré de confiance, à la fois en soi, mais aussi envers tout. Tous les autres membres de l'équipe, ça doit être central, non ?

• Speaker #1

  Je rajouterais, juste pour finir sur la flexibilité, la créativité, ça va permettre aussi la préparation d'identifier les vulnérabilités. Il faut être conscient qu'on n'est pas bon partout. Et les vulnérabilités, qu'elles soient individuelles ou collectives, on va les identifier pendant cette préparation, pendant ces entraînements. Et plus on va avoir de préparation, plus on va aller toucher du doigt là où on doit encore travailler plus. pour être plus performant. Ça peut être techniquement, ça peut être parce qu'on a un gars de l'équipe qui a son épouse qui est en proximité d'accouchement ou des choses comme ça et qui ne va pas être au mieux de sa femme. Donc là, on va pouvoir toucher du doigt ça et on va pouvoir le régler en amont. Et sur la confiance, cette préparation justement et cet entraînement permanent, elle va générer de la confiance parce qu'on va être au contact Merci. Chaque jour est dans la rusticité, dans la difficulté avec ses collègues. Et on va les voir en action. Le fait qu'on va les voir faire va rassurer sur l'après. Et on essaye toujours aussi, dans ces préparations, et pour aller encore chercher plus de confiance, de générer en permanence des cas non conformes, des scénarii. qui vont nous sortir de la zone de confort, de quelque chose qu'on sait pouvoir faire parce qu'on a le matériel qui correspond. On va essayer de créer. Il y a des gens qui sont très forts comme ça, qui ont plein d'idées pour vous amener des ennuis sur un entraînement non prévu. Oui, ça va être un point de récup, mais personne. Vous repartez pour huit jours sur un autre point de rendez-vous. Il n'y a plus à manger. Il faut faire avec. Et ça, c'est des choses sur lesquelles on s'entraîne en permanence et qui vont générer de la confiance dans l'équipe. Parce que là, tout le monde y est, tout le monde est dans le même bain et tout le monde doit faire preuve de force mentale et en même temps de créativité aussi pour sortir de cet obstacle.

• Speaker #0

  Tu parlais de vulnérabilité, tu as rajouté ce point de vulnérabilité. La vulnérabilité... C'est vrai qu'on ne l'imagine pas quand on imagine des forces spéciales. On s'imagine une force mentale et une espèce d'invulnérabilité. En quoi la vulnérabilité va être importante ? Et est-ce qu'elle peut être une force à la fois individuelle et collective dans le cadre d'une équipe et par rapport à ton parcours dans les forces spéciales ?

• Speaker #1

  La vulnérabilité, l'identifier, c'est central. C'est la sécurité de l'équipe, c'est la capacité à atteindre les objectifs qui nous sont donnés et qui sont souvent... d'un niveau d'emploi très important, en termes politiques, j'entends. Et identifier en amont ces vulnérabilités, c'est une force. C'est une force, parce que dire à son patron, oui, on peut faire, en sachant que, quelque part, on a une épine dans le pied, déjà, avant de partir, ce n'est pas donner toutes les chances de réussite, et ce n'est pas être honnête intellectuellement. Donc, non, au contraire, et je pense que les patrons aiment à savoir quand il y a un risque. parce qu'ils donnent un feu vert ou un feu rouge sur la projection parce qu'ils veulent que ça se passe bien parce que derrière il y a des Derrière il y a l'image de ce que va refléter pour le pays un échec. Donc tout ça c'est très important, il faut avoir cette lucidité sur les vulnérabilités qu'on peut avoir parce qu'on n'a pas le matériel adéquat, parce qu'on n'a pas le personnel adéquat. adéquate parce que la mission nous paraît pas sur un périmètre dont on est en capacité d'avoir de bons résultats avec les moyens qu'on met en œuvre. Et ça, ça fait partie aussi de ce qu'un chef de détachement qui va être projeté doit faire remonter à ses patrons.

• Speaker #0

  Tu donnais l'exemple que la partie vie personnelle, elle peut avoir une partie intégrante dans ses parts de vulnérabilité et que certaines personnes de l'équipe ne peuvent pas être en pleine possession de leurs moyens, ce qui peut être une part de vulnérabilité. Vous allez vous en rendre compte pendant les préparations de mission. Qu'est-ce que ça va impliquer ? Comment vous l'identifiez ? Et comment vous allez réinventer les différents rôles de l'équipe selon ce que tu appelles les vulnérabilités de chacun en instant T ?

• Speaker #1

  On n'attend pas les préparations normalement pour connaître son équipe. C'est quelque chose qui doit être permanent, à mon sens. sans être inquisiteur sur les réalités de la vie familiale des gens. Mais parce que les gens sont professionnels, d'eux-mêmes, ils vont le faire remonter. Parce que partir, être projeté dans un pays en crise avec son épouse qui va accoucher, ce n'est pas là où on va être le mieux intellectuellement ou psychologiquement pour prendre en charge des situations complexes. Donc on essaye de le savoir en amont. amont et on essaye d'être proche de nos gens pour connaître la réalité de dépression qu'ils peuvent avoir, qu'elle soit familiale, qu'elle soit professionnelle, qu'elle soit psychologique. On a aussi des gens qui ont été énormément engagés. Parfois, on part dix mois dans l'année. Donc, psychologiquement, il faut aussi connaître ces gens, il faut prendre le temps de leur parler. prendre le temps de débriefer avec eux, de voir où ils en sont, de ne pas les ramener dans la projection trop. C'est quelque chose sur lequel l'armée s'est beaucoup investie à partir des années 90, où il y a eu énormément de projections de l'armée française. Ça a été après la guerre du Golfe. Et là, il y a eu des projections très fortes chez les forces spéciales, d'ailleurs dans toute l'armée française, mais chez les forces spéciales en particulier, avec des situations très... très tendu, où les gens se retrouvaient dans des situations où psychologiquement c'était très bien. Et ça, le manager, le chef d'équipe ou d'unité, il doit connaître s'il y a des fragilités derrière pour ces gens, pour pouvoir y pallier, pour peut-être faire accompagner un homme ou une femme qui est dans une situation complexe, qu'elle soit familiale ou qu'elle soit professionnelle. Et l'identifier avant la projection, c'est un gage de réussite et d'éviter de faire rentrer quelqu'un pendant la mission et de devoir le remplacer pendant la mission. Alors comment après on pallie à l'absence d'un personnel qui avait toute sa place ? D'abord, dans les forces spéciales, la particularité c'est que tout le monde a un socle généraliste. C'est-à-dire que tout le monde sur la partie opérationnelle va être capable de remplacer l'un l'autre parce qu'il a fait la même formation, c'est-à-dire l'officier, le sous-officier, le militaire du rang a la même formation de base, avec les mêmes prérequis. Il n'y a pas de personne qui ne fait pas parce qu'il est plus gradé que l'autre, etc. Tout le monde fait le même socle commun. et ça c'est quelque chose de très positif parce que là aussi la confiance s'établit parce qu'on fait les stages ensemble parce que on est dans la boue ensemble parce qu'on est dans la rusticité ensemble, que c'est difficile ensemble. Et ça, ça crée déjà du lien et de la confiance. Et ensuite, vient se rajouter à ce côté généraliste des spécificités. Il va être radio, il va être infirmier, il va être tireur d'élite, il va être, comment dirais-je, artificier pour les explos. Voilà. Donc là, il faudra pallier par quelqu'un qui aura les mêmes capacités techniques, Mais... ils pourraient intégrer déjà l'équipe parce que le socle commun est le même. Et les procédures, le socle commun est le même et tout le monde connaît la même chose. Donc ça facilite d'emblée, il n'y a plus qu'à ramener l'aspect technique. Mais ce n'est pas compliqué parce que là, le type s'occupe de sa partie, mais en même temps, dans l'équipe, dans la progression, dans la projection, dans la vie commune, on a le même état d'esprit si on était formé de la même façon.

• Speaker #0

  Donc il y a un côté un peu protéiforme en fonction de la situation, en fonction des moyens. humain et j'irai plus loin le moyen humain au sens effectif du terme, la pleine présence d'un ou plusieurs individus en fonction de la mission et du moment de la mission. Tout va pouvoir changer parce qu'il y aura une bonne connaissance et compréhension des enjeux.

• Speaker #1

  Les gens sont interopérables facilement. On peut remplacer, je ne sais pas si on fait des renseignements, que les gens qui vont être au contact, à un moment, il va falloir les relever. C'est le plus compliqué d'être au plus près de l'adversaire. Il va falloir faire une relève. Il faut que tout le monde soit capable d'aller prendre cette place-là, de connaître les procédures aussi pour pouvoir changer les emplacements, pour pouvoir se retrouver, pour pouvoir ne pas avoir de tir fratricide. Toutes ces choses-là, ça se travaille. Et ça se travaille sur un socle commun qui est de plus d'une année de formation initiale. avant d'intégrer les unités opérationnelles.

• Speaker #0

  Comment un leader, un responsable d'unité, d'équipe, va se dire là il faut que je laisse la main en fait, là je ne suis pas, comment il va identifier en disant là je me retire de cette forme de leadership, je laisse la place à quelqu'un d'autre ?

• Speaker #1

  Le leader il va pouvoir sortir, il va garder la responsabilité de la mission, ça c'est important, c'est-à-dire que se sentir à un moment pas le meilleur à la place, comme leader, ce n'est pas une marque de faiblesse, c'est la capacité d'analyser que quelqu'un peut le faire mieux. Alors pourquoi il va le faire mieux ? Parce que la personne est déjà venue sur ce théâtre-là, parce qu'il a déjà rencontré les partenaires ou les gens qu'on doit rencontrer, parce qu'il parle la langue, parce qu'il est à l'aise en forêt tropicale là où on l'est moins. En fait, c'est une force d'être capable de lâcher. à quelqu'un dont on sait qu'il va mieux faire. D'abord, cette personne-là, lui sait qu'il fera mieux. Mais il ne le mettra pas forcément en avant. Ou le mettra en avant, mais si le chef il serait dit, il dit, bah non, c'est moi le chef, on ne va pas vers du vertueux. Alors que là, on utilise les capacités de tout le monde, on optimise les capacités et les moyens de réussite. Prenez l'exemple pendant le conflit en Côte d'Ivoire, Merci. Pour préparer les accords de Marcoussis près de Paris, il a fallu aller chercher les leaders de chaque partie. Il y a des gens qui avaient déjà eu des contacts pour préparer ces négociations. C'était beaucoup mieux placé qu'un autre leader qui viendrait d'arriver sur le théâtre et qui n'a aucune connaissance, qui n'a aucune confiance non plus de l'autre en face puisqu'il est inconnu. Dans beaucoup de cultures, ça marche beaucoup à la confiance. parce qu'on a déjà fait nos preuves, parce qu'on a déjà tenu des paroles. Et c'est ce qui va permettre de réussir ou de ne pas recommencer, de ne pas se reprendre les pieds dans le tapis au même endroit, parce qu'on recommencera de zéro.

• Speaker #0

  Ce qui est super dans ce que tu dis, c'est que manifestement, la question du leadership, elle n'a plus juste un rôle de fonction. Elle est aussi sur les qualités techniques, les qualités d'exécution. Il y a ce rôle central dans... de confiance que tu as beaucoup répétée. En quoi cette approche, elle peut être aussi inspirante aujourd'hui pour les entreprises, selon toi, qui sont plus silotées et caissées, finalement, d'apporter un peu plus de transversalité, mais où la question de la hiérarchie est très ancrée dans les organisations et parfois peut justement être plus une forme de faiblesse quand il s'agit de faire preuve d'agilité. Comment on pourrait s'en inspirer, à ton avis ?

• Speaker #1

  L'inf. Je connais peu le monde de l'entreprise, c'est difficile de se positionner. Je pense que ce sont des valeurs qu'on dégage d'avoir les bonnes personnes au bon endroit, au bon moment, d'avoir cette humilité du chef aussi qui est capable de pouvoir faire preuve de ses vulnérabilités tout en gardant la responsabilité. C'est important la responsabilité de ne pas se décharger vers ses subordonnés, mais en même temps de les écouter. de prendre en compte leur expérience, de travailler beaucoup plus en transversalité effectivement. Je peux reprendre l'exemple assez concret. Le commandement des opérations spéciales a été créé après la guerre du Golfe. En fait, il y en avait plein de petites entités qui étaient rattachées à la marine, à l'armée de l'air, à l'armée de terre, qui étaient des forces spéciales, qui travaillaient dans leur précaré, dans leur silo et qui se connaissaient mal. Et qui se sont retrouvées au moment du Golfe à ne pas se connaître. de process pour se coordonner limite pas savoir que les autres étaient à côté et ça aurait pu être fratricide et donc après ça il s'est créé le commandement des opérations spéciales avec un état-major qui coordonnait avec des patrons de chaque entité qui permettaient aussi de savoir ce que l'autre faisait, qui le ferait le mieux, et pas avoir aussi de courses malsaines entre les uns et les autres, pour oui c'est moi qui l'ai fait ou c'est pas moi qui l'ai fait. Et dans l'entreprise, ce côté aussi de préparation, d'entraînement, d'adaptation permanente, parce que je pense que c'est très compliqué aussi dans le monde actuel. pour être performant tout le temps on est en on a d'autres entreprises qui essayent de prendre le leadership il faut se réinventer aussi c'est compliqué aussi à mon sens pour un chef d'entreprise de permanence, redemander redire, il faut se réinventer On le voit, l'actualité est cruelle dès lors qu'il y a des nouveaux textes qui sortent ou des grandes entreprises qui veulent changer un peu leur portage. On voit tout ce que ça lève comme incompréhension. Et en fait, que cet état d'esprit soit permanent et soit entretenu permet d'avoir des facilités dans le changement.

• Speaker #0

  C'est un peu comme si on musclait. notre cerveau, notre quotidien à en permanence faire face au changement parce que techniquement le cerveau n'est pas du tout fait pour accepter le changement. Il est plutôt là pour nous protéger, nous mettre dans une situation qui nous prémunit du danger. Et vous en tant que militaire d'effort spécial, vous avez l'habitude de vous entraîner en permanence à ce danger-là. à musquer cette agilité ?

• Speaker #1

  La lucidité, oui, elle est importante d'accepter que rien n'est figé, que rien n'est acquis, que tout évolue, que tout évolue très vite et les technologies nouvelles nous le montrent chaque jour un peu plus. Donc que ce soit l'engagement militaire sur des théâtres d'opération toujours différents, avec des technologies de l'adversaire aussi qui évoluent un peu plus chaque jour, on le voit. cruellement aux informations avec les drones, notamment sur certains théâtres actuellement. Et je pense que pour l'entreprise, c'est la même chose. C'est-à-dire qu'ils ont des compétiteurs en face qui sont en permanence dans une notion d'objectif de survie, parfois, sur des marchés qui sont complètement différents et on ne travaille pas et on ne s'installe pas en entreprise en Asie, en Afrique ou au Moyen-Orient de la même façon, ou en Europe de l'Est. C'est aussi une acculturation et une capacité à anticiper pour mieux atteindre ses objectifs.

• Speaker #0

  Et tu parlais aussi de la confiance, de la communication, de la connaissance mutuelle. Il y a aussi, j'imagine, dans cette forme de lucidité, le fait d'avoir aussi une bonne connaissance de soi. Qu'est-ce qui va faire que cette conscience... collective, elle va se construire au fur et à mesure entre les individus ?

• Speaker #1

  Alors, il y a plein de choses. Il y a le fait de s'entraîner ensemble en permanence, d'être projeté ensemble, d'être dans une entité avec un esprit, ce qu'on appelle l'esprit de corps dans les unités. Le fait aussi de partager des moments compliqués, de partager des moments de joie. L'esprit d'atteindre l'objectif, qui est souvent assez exigeant, toujours exigeant. Donc aussi cette gymnastique intellectuelle permanente de se dire mais comment on va faire, comment on va atteindre ça, que tout le monde soit dans cette réflexion, ça génère en fait de la cohésion et puis du résultat parce que tout le monde est investi en fait. Que ce soit le chef. Le chef va analyser les réflexions, il va les mettre en forme pour les présenter à sa hiérarchie ou à son employeur. Mais le résultat sera le fruit d'une réflexion collective. Je t'avais évoqué le brainstorming qu'on avait fait dans mon ancienne unité. Après, en fait, on était une unité dédiée au renseignement derrière les lignes ennemies. Le temps du pacte de Varsovie, tout ça tombe à l'eau dans les années 90, le mur de Berlin tombe et on n'a plus de raison d'être, il faut se réinventer. Et le chef de l'époque dit, il faut qu'on soit force de proposition, si on ne veut pas être dissous, on part du régiment et on va se mettre au vert pendant trois jours et on bosse. On fait un brainstorming et on bosse. Et on analyse tout et on regarde ce qu'on peut proposer. Donc de là, il a fait ses analyses et ses propositions et on s'est réinventé. On s'est réinventé et ça a matché tout de suite. Parce qu'on a proposé quelque chose qui était attendu, qui était faisable d'emblée, qui reprenait le socle de compétences parce que mine de rien les procédures qu'elles soient... derrière le mur ou qu'elles soient sur un autre continent, elles vont rester semblables. Après, on va adapter l'outil, on va adapter les technologies. Mais l'état d'esprit et puis le fond, le socle commun, il reste bon.

• Speaker #0

  Et ce qui est fou, c'est qu'au-delà de la raison d'être, c'est vrai qu'en entreprise, aujourd'hui, la raison d'être, on en parle à tout, le why d'une entreprise, le pourquoi, travailler sur les raisons d'être, sur leadership, sur un certain nombre de modèles. Là, en plus de votre régiment, au-delà de la raison d'être, On pourrait même parler de raison d'exister. Vous faites un brainstorming pendant trois jours et ça fonctionne. Qu'est-ce qui fait qu'à ce moment-là, au-delà de ce côté pragmatique et concret de ce que vous ressortez, qu'est-ce qui fait que vous adhérez au changement ? Parce que c'est ça le plus dur, c'est le comportement.

• Speaker #1

  C'est l'envie de continuer d'exister, que tout ce qui a été mis en place avant n'est pas vain, ni l'état d'esprit, et ni... Les souffrances enduraient par ceux qui avaient travaillé. Et puis parce que c'est une entreprise. Derrière une entreprise, ce n'est pas juste le nom d'une entreprise. Il y a des gens. Derrière, quand ça ne matche plus, c'est le chômage. C'est des vies d'employeurs, d'entrepreneurs qui s'écroulent. Donc c'est pareil pour un régiment. On a envie de garder ces entités-là. On a envie de garder notre état d'esprit, notre historique. Et le fait de faire participer tout le monde aussi, et cet état d'esprit qui va permettre d'être lucide. On en parlait tout à l'heure de lucidité, mais effectivement, il faut accepter que ça ne fera plus. Qu'est-ce qu'on peut proposer ? Qu'est-ce qu'on sait faire ? Quelles sont les attentes de nos chefs, des marchés, pour une entreprise ? Sur quoi je vais pouvoir aller performer avec ma base en la reformatant ? Et c'est ça qui est intéressant. Et ça matche... Alors, je ne dis pas que c'est possible partout, mais je trouve que ça a été vertueux. Alors, derrière, il y a un gros travail. Il y a un gros travail des patrons, nos chefs qui ont analysé, qui ont mis en forme, des états-majors qui ont validé les choses. Mais oui, je trouvais ça vertueux. C'était prenant ces trois jours. Tout le monde s'y est mis, dans un bel esprit.

• Speaker #0

  Est-ce que tu penses qu'au-delà de cette envie, Si le terme est un peu fort, mais viscéral de cette raison d'exister, de continuer à exister, à être, elle est aussi facilitée par le fait que vous ayez tous finalement une formation identique avec des spécialités, en tout cas que vous compreniez les métiers des uns et des autres et qu'il n'y ait pas forcément ces différents agendas ou le fait de prêcher pour sa paroisse où on va finalement... un peu siloter les différentes fonctions qui peuvent contribuer au régiment.

• Speaker #1

  Si tu veux bien comprendre, pour bien appréhender, il faut connaître ce que fait l'autre, y compris tes chefs, sans rentrer dans les confidentialités des entreprises ou des unités. Mais si chacun connaît, si on sort un peu des fiches de poste basiques ou des profils de poste et qu'on parle réellement... Des fonctions de chacun, qui fait quoi et pourquoi il fait, et si on comprend pourquoi c'est l'autre qui fait ça, et qu'est-ce que ça amène dans le collectif, et pourquoi nous on est important aussi, parce que notre fonction, comme disait l'autre, c'est la fonction qui crée l'organe, pas le contraire. Donc pourquoi on a créé ces organes, et comment ils s'insèrent dans un collectif. Et là, tout le monde sait pourquoi il existe. Et tout le monde est fier de ce qu'il fait et comprend mieux quelle est la réalité de sa place dans le dispositif et de l'importance de sa place dans le dispositif. Et dans les unités, c'est pareil.

• Speaker #0

  Et il y a une phrase que tu m'as dite quand on m'a préparé cette interview qui m'avait marqué. Tu m'avais dit, les silos génèrent la jalousie. Comprendre l'importance de chaque expertise métier et ce qu'elle apporte au collectif est indispensable.

• Speaker #1

  Je l'évoquais tout à l'heure, avant la création, il y a eu des opérations spéciales. Il y avait des régiments de force spéciale, tous très compétents, avec des types et des femmes. Sauf que chacun travaillait pour sa boutique, ne travaillait pas pour le collectif. C'était celui qui disait, moi je veux aller là-bas, c'est moi en premier. L'objectif était tronqué et les moyens capacitaires n'étaient pas forcément ceux attendus. Alors que... Quand on travaille de manière transverse, on va avoir la totalité des capacités et des besoins en adéquation avec les attendus de la mission et des objectifs qui nous sont donnés par l'employeur. Et ça, ça va être cette transversalité qui va l'amener. Si on ne sait pas ce que fait l'autre et si on ne sait pas les moyens qu'il a ou ce qu'il a développé, parce qu'on est toujours en phase de développement dans les unités de force spéciales, on a des cellules qui ne font que ça, qui étudient ce qui sort en niveau. Nouvelle technologie, un moyen de protection, un moyen de détection, etc. Donc si on ne sait pas sur quoi les autres ont travaillé, forcément on n'aura pas les moyens adéquats pour répondre à la mission. Et c'est vrai en inter-unité. comme ça peut l'être dans une unité même, parce qu'on a différentes compagnies, différentes entités à l'intérieur qui ne travaillent pas forcément sur les mêmes choses ni sur les mêmes engagements. On peut avoir des unités qui sont spécialisées dans la montagne, dans la forêt vierge, dans le désert, dans le milieu urbain, etc. Mais on doit savoir ce que les autres sont en capacité de faire. À un moment, ils ne pourront pas tout faire tout seuls. donc voir comment on peut mettre toutes ces unités ensemble pour trouver le bon portage.

• Speaker #0

  Tu parlais de cohésion et d'un sentiment d'utilité, de savoir pourquoi on fait les choses, quelle est notre place dans un collectif. Quand tu as une équipe qui perd cette conscience-là, parce que ça peut arriver, et puis ça arrive souvent, surtout, finalement, dans le monde complexe, incertain, je dirais même anxiogène dans lequel on vit, les entreprises agissent et même plein d'autres corps de métiers. Comment on peut la reconstruire de par ton expérience ?

• Speaker #1

  S'il y a une équipe qui perd ça, c'est que quelque part il y a un problème peut-être de communication, d'information. C'est-à-dire que le message n'est plus clair de ce qu'on leur demande de faire, d'adhérer à un projet qu'ils comprennent. Il y a un problème de management, c'est-à-dire que la personne qui est à la tête ne fait pas descendre l'information, ou n'écoute pas l'information montante, ou ne prend pas au sérieux ce que pourraient faire remonter les employés ou les soldats. Donc là, il y a une perte de sens. Et quand il n'y a plus de sens, en fait, il y a une perte de cohésion et il y a une perte de capacité et de résultat. Il y a des moments, ce n'est pas une perte de temps de prendre les gens, de faire des réunions pour le coup qu'on du sens, pour comprendre pourquoi ça ne va pas. Et quitte à ce que le chef puisse avoir certaines désillusions, parce qu'il entendra des choses qui ne font pas forcément plaisir, mais c'est le seul moyen d'en sortir. Parce que mettre des œillères, fermer les yeux et les oreilles n'entraînera que dans le mur, en fait. Le sens ? C'est central pour que, comme que ce soit dans l'engagement militaire ou de l'entreprise, je pense, venir travailler sans savoir pourquoi, sans savoir ce qu'on produit et si ça va durer, si ça dévalorise en fait l'engagement qu'on peut avoir.

• Speaker #0

  Et c'est ça aussi qui est difficile, c'est qu'aujourd'hui, il y a plein de choses, on ne sait pas si ça va durer, parce qu'il suffit d'un contexte géopolitique, législatif, économique. Avant, on était face à du risque, principalement. Aujourd'hui, on a le risque qui se combine à l'incertitude. L'incertitude ne peut pas forcément se faire contrer par de la statistique. Et c'est difficile pour des leaders, pour des dirigeants, des chefs d'entreprise, même du middle management, d'avoir ce sens et ce cap parce que ça reste aussi des êtres humains. et émotionnellement de porter une incohérence plus haute et de garder un cap, émotionnellement, ça coûte... aussi beaucoup. Quel serait ton conseil en tant que chef d'équipe et militaire des forces spéciales ? Comment, émotionnellement, un leader peut aussi arriver à garder ce cap, cette connaissance, cette lucidité ?

• Speaker #1

  Je crois qu'il faut repartir de pourquoi on est là, qu'est-ce qui a fait qu'on s'est retrouvé sur un poste de manager, de leader, pour une activité bien précise. d'être dans la dynamique à garder éveillé et motivé et puis aussi parce que ça va permettre à sa hiérarchie ou à ses managers de voir que derrière ça reste dynamique, qu'il y a toujours une volonté qu'il y a une attente mais en même temps il y a toujours cette croyance d'arriver aux objectifs qui est centrale aussi à donner du sens et à continuer à se battre pour atteindre les objectifs. Je crois que c'est vrai dans l'engagement militaire ou dans la projection sur un théâtre. Ça peut y avoir des moments compliqués où on est en attente de réponses politiques parce que c'est compliqué aussi de prendre des décisions. Et en même temps, il faut tenir ces gens parce qu'il faut les garder motivés. En même temps... Il faut continuer à dire, mais non, moi je vous propose ça, ça tient la route, on va pouvoir faire. Je pense que la meilleure solution pour un manager, c'est de continuer à y croire lui-même, à croire en lui, à croire en ses capacités, à croire en les personnels qui sont derrière lui et qui le suivront.

• Speaker #0

  Donc de trouver aussi une certaine forme de ressource en lui ou en elle, pour trouver la force de garder ce cap. Moi, j'entends une notion d'alignement. La question des émotions, elle est aussi centrale, parce que j'imagine, et je fais le rapport au fort spécial, quand vous êtes dans des situations, soit de tension, où il est question de vie ou de mort, en tant que leader, ça doit être hyper dur de... Je m'interroge. Comment tu fais pour garder ton sang froid, la stabilité de tes émotions ? Parce que tu le disais aussi tout à l'heure, c'est qu'on reste des êtres humains.

• Speaker #1

  L'important, c'est de rester calme et lucide. de ne pas générer plus de stress que les gens qui sont avec nous n'en ont besoin. Ça ne veut pas dire qu'on n'a pas d'émotions, ça ne veut pas dire qu'on les cache basiquement, ça veut dire qu'on reste calme dans toutes les situations, qu'on va donner des consignes qui vont être cohérentes avec les besoins, qu'on va prendre le recul de la décision avant de la prendre, qu'on va peut-être demander aussi, ce n'est pas non plus une faiblesse de demander... dans l'équipe ce que les gens en pensent de par leur expérience, de par les moyens qu'il nous reste à engager sur la capacité de passer ou de ne pas passer ce mur-là. Ça va permettre aussi que les gens adhèrent et le fassent dans de bonnes conditions et comprennent pourquoi ils le font. Ça me paraît important.

• Speaker #0

  Est-ce que tu as un exemple où Tu as assumé à un moment donné une certaine forme de vulnérabilité et tu l'as assumé face à ton équipe, tu l'as partagé et tu as eu le sentiment que ça a renforcé ton équipe et que gérer même là, ça a fait de toi, en tout cas, tu as senti que ça t'avait rendu meilleur dans ton rôle de leader.

• Speaker #1

  On avait... On sécurisait, c'était en ex-Yougoslavie. Il y avait les réparations des lignes électriques. Il y avait des employés civils qui étaient engagés pour essayer de remettre l'électricité sur Sarajevo. Et en fait, ils ont été pris à partie par des tirs d'armes automatiques. Donc il a fallu réfléchir très vite et prendre une décision de savoir ce qu'on faisait, est-ce qu'on s'engageait, on ne s'engageait pas. Derrière, il y avait la vie des gens, il y avait l'électricité sur la ville. et à mes... il y avait la réalité de nos moyens par rapport à l'engagement nécessaire donc il fallait prendre une décision rapide et collective, on a fait et ça s'est bien passé et tant mieux mais ça a été pour moi un moment compliqué et en même temps important d'avoir pris cette décision, d'avoir pris en l'évoquant très rapidement avec les gens parce qu'on n'avait pas de temps énorme pour pouvoir s'engager mais oui je pense que j'ai pris beaucoup de recul après ça Parce que le soir, on ressasse, on se dit, mais oui, mais si j'avais laissé des gens, comment je l'expliquais ? Comment, en rentrant, je vais l'expliquer aux épouses ? Donc, c'est des engagements qui sont très forts psychologiquement. Alors, ce n'est pas quand on est dans l'action, parce que là, on est calme. Encore une fois, on est lucide sur ce qu'on engage, sur les autres qui sont autour de nous. Mais après coup, on a aussi ce retour, en se disant, ouf ! Ça s'est bien passé. Ou parfois ça ne s'est pas bien passé.

• Speaker #0

  À ce moment-là, pour la prise de décision, tu leur fais part que tu ne te sens pas à l'aise de prendre la décision seul, c'est ça ?

• Speaker #1

  Oui, leur dire, voilà ce qu'on a. Si on engage, on est un peu monté fin, comme on dit à la pêche. Est-ce qu'on est OK ? On y va. Ce n'est pas en avant. Ça existe aussi. Et dans d'autres temps, maintenant, on le relativise, on essaye de le construire avec l'équipe, parce que derrière, c'est de l'humain.

• Speaker #0

  Tu parles de ce retour, c'est-à-dire que, je me rappelle que quand on avait préparé cette interview, tu m'avais parlé du retour d'expérience, il est aussi central, autant que l'entraînement, autant que la prise de décision, la lucidité sur le moment, le rétex, il est aussi permanent, et il arrive très vite, en fait, après l'opération.

• Speaker #1

  Il y a deux phases sur le RETEX. On va débriefer à chaud pour prendre le temps. Et là, c'est central parce qu'on va identifier, encore une fois, on en parlait tout à l'heure, les vulnérabilités de ce qu'on a mis en place. de ce qui aurait pu arriver, de est-ce qu'on a pris la bonne décision, si c'est à refaire, qu'est-ce qu'il nous aurait fallu de plus, est-ce qu'on a loupé des choses, est-ce qu'on a demandé de l'appui avant, est-ce qu'on a bien prévenu de ce qu'on mettait en œuvre, etc. Et quand la décision va très vite comme ça, parfois on peut oublier des choses. Et ce retour d'expérience, il est central. autant que la préparation, autant que la mise en œuvre, c'est un tout en fait, c'est un triptyque qui est incontournable, autrement on refait les mêmes erreurs. Et ce retour d'expérience aussi, il permet que tout le monde se mette à nu sur ce qu'il a rencontré, sur la façon dont il l'a appréhendé, mais sans tabou, de dire, moi je ne l'ai pas senti, ou j'aurais préféré faire autrement, c'est enrichissant.

• Speaker #0

  Il y a une vraie forme d'honnêteté intellectuelle et émotionnelle pendant la préparation. Sur le terrain, si on ne se sent pas d'y aller parce qu'on sait qu'on va pouvoir mettre à risque le collectif et la réussite de l'opération, et puis même à chaud et à froid d'avoir cette honnêteté vis-à-vis du collectif.

• Speaker #1

  toutes les... Toutes les forces qui interagissent et qui se mettent en péril travaillent ça maintenant, que ce soit les pompiers, que ce soit les forces de l'ordre, parce que de ça va se générer de nouvelles procédures, de nouveaux concepts d'intervention qui vont permettre à la fois, et c'est la priorité absolue, de sécuriser les personnels, leur intégrité, et puis aussi de mieux réussir, de mieux prendre en compte une mission. Et ça oblige aussi à écrire, parce que si on le fait seulement oralement, il n'en reste rien. Et il faut l'écrire, il faut aussi l'assumer par rapport à sa hiérarchie. Donc voilà ce qui est ressorti de cette intervention. Voilà ce qu'on aurait pu faire mieux. Voilà ce que je vous propose d'écrire pour reconceptualiser ce type d'intervention. Après, c'est validé ou pas. Mais au moins, on est force de proposition et on a travaillé sur un échec ou pas un échec, mais sur quelque chose qu'on aurait pu faire mieux.

• Speaker #0

  Quelles sont les plus grandes leçons que tu as données à l'effort spécial sur le collectif ?

• Speaker #1

  Il y en a tellement en fait. Des leçons d'humilité, d'expérience qui vont permettre d'optimiser les capacités, mais à des niveaux qu'on aurait... Pas identifié en fait, c'est le fait de ce collectif que chacun va amener sa part à la création de l'édifice qui va amener une richesse énorme. Mais oui, beaucoup d'humilité surtout, parce qu'on ne fait rien tout seul et que les situations sont tellement complexes et tellement diverses qu'on a besoin de l'autre. Et ça c'est une vraie leçon.

• Speaker #0

  D'humilité, et quand on avait préparé cette interview, quand on avait échangé ensemble, tu m'as aussi beaucoup répété le fait de s'intéresser à l'autre.

• Speaker #1

  Parce que pour faire adhérer les gens, il faut s'intéresser à eux. Ce ne sont pas juste des étiquettes sur un tableau, ce ne sont pas juste des numéros, des noms. Il faut comprendre leurs attentes, il faut comprendre pourquoi ils sont là, comprendre ce qu'ils sont capables de nous amener, comprendre leur fragilité. et je veux dire, moi en tant que manager si ma hiérarchie ne s'intéresse pas à moi, ça va me manquer pourquoi il ne s'intéresse pas c'est pas désespéré à ce que je dis mais s'intéresser à l'autre c'est lui donner de la valeur en fait et chacun à sa place a une valeur incommensurable dans la réussite des objectifs du collectif le nombre de gens qui vont avec. Beaucoup plus impliqués parce qu'on a un intérêt pour eux. Que si on les délaisse, on reste dans leur coin. Ils vont rester dans leur coin. Et ce n'est pas ça, manager, en fait.

• Speaker #0

  Qu'est-ce que tu voudrais, ou en tout cas, qu'est-ce que tu pourrais transmettre aujourd'hui à ceux qui doivent faire face au changement permanent ? Cette réalité, tu disais, cruelle dans laquelle on vit aujourd'hui. Qu'est-ce que tu leur transmets ?

• Speaker #1

  Qu'il ne faut pas avoir de retenue, qu'il faut se réinventer. Il ne faut pas avoir de frein, qu'il faut utiliser toutes les compétences, toutes les capacités qu'on peut mettre dans cette façon de se réinventer, de prendre toutes les richesses des personnels qui composent les équipes. Et puis, de ne pas avoir de frein, d'aller chercher de l'ambition et de l'exigence.

• Speaker #0

  Il y a une petite phrase que je pose à la fin de chaque interview. Si tu devais résumer le leadership en une phrase,

• Speaker #1

  lucidité et l'attention à l'autre.

• Speaker #0

  Merci Denis, merci pour ton partage et merci d'avoir accepté de venir derrière le micro de Phil & Lyd.

• Speaker #1

  Merci Tiffany de m'avoir accueilli.