- Jean-Christophe Hauguel
Génération ISC, le podcast des alumnis de l'ISC Paris. Trajectoire, choix, défis et quelques vieux souvenirs d'école.
- Pierre
Chers amis, bienvenue, bienvenue dans un épisode un petit peu spécial de Génération ISC. Parce que pour la première fois, on ne va pas recevoir un aluné de l'ISC. Ah, vous allez me dire, mais what the fuck ? Eh ben oui, tout simplement parce qu'aujourd'hui, nous avons le plaisir, l'honneur et l'avantage d'avoir avec nous le directeur général du groupe ISC Paris, à savoir Jean-Christophe Augelle. Salut Jean-Christophe. Salut Pierre,
- Jean-Christophe Hauguel
ravi d'être avec toi aujourd'hui.
- Pierre
Eh ben pareil, qu'est-ce que tu... Oui ! Pareil, parce qu'en fait, il y a un sujet qui est un peu un sujet brûlant, qui est la nouvelle stratégie de l'ISC 2025-2030. Et finalement, ça va être le sujet de ce podcast. Mais avant tout ça, pour ceux qui ne te connaîtraient pas encore, est-ce que tu veux bien te présenter ?
- Jean-Christophe Hauguel
Eh bien oui, Pierre. Alors effectivement, je suis ravi. C'est un honneur d'être le premier non-alumni. Mais ouais, carrément. Convié à ce micro. J'étais souvent écouté, j'ai écouté pas mal d'alumni depuis que tu as lancé ce podcast qui, à mon avis, est une super idée et qui montre à quel point nos alumnis ont du talent à l'ISC Paris. Donc moi, Jean-Christophe Fogel, je suis le DG depuis maintenant six ans à l'ISC.
- Pierre
Arrivé septembre 2019, si je me souviens bien.
- Jean-Christophe Hauguel
Exactement, septembre 2019. Donc on aura sûrement l'occasion de parler de tout ce qu'on a fait depuis 2019 et tout ce qu'on fera jusqu'en 2030. Avant 2019, j'ai une carrière relativement, on va dire, académique, on dira ça comme ça, puisque je suis un ancien prof d'économie, j'ai un doctorat d'économie, j'ai fait des études d'économie. Ça fait maintenant plus de 30 ans que je travaille dans l'enseignement supérieur, donc d'abord comme professeur, comme je le disais, enseignant, enseignant-chercheur, et puis ensuite, assez rapidement, j'ai pris des responsabilités académiques, donc j'ai été... Directeur de programme, directeur des programmes, directeur de l'international, formation continue. Voilà un peu les sujets au cœur de ce qui se passe dans les grandes écoles.
- Pierre
Ça veut dire que tu connais bien cette industrie, tu connais bien les rouages de ce type d'organisation. Oui,
- Jean-Christophe Hauguel
que ce soit dans les universités, dans les écoles de commerce, même dans des écoles d'ingénieurs. J'ai travaillé un peu dans tout ça.
- Pierre
D'accord.
- Jean-Christophe Hauguel
mais avant l'ISC j'ai été pendant 14 ans DGA d'une autre école de management qui s'appelait l'école de management de Normandie ça existe encore ce truc ? ça existe encore tout à fait tout à fait une très belle école et voilà et de DGA je suis passé DG à l'ISC en 2019 donc ouais c'est plutôt pas mal tout ça en tout cas j'en suis ravi de ce parcours c'est surtout que ça va être encore plus intéressant de t'écouter sur l'ISC parce que
- Pierre
Tu commences à avoir un track record sur l'ISC, il s'est passé beaucoup de choses entre 2019 et 2025 aujourd'hui quand même, l'ISC a changé. Déjà, première chose, tu as dû commencer genre un 1er ou 2 septembre, je me souviens, le 4 septembre 2019, Terre à Orléans parce qu'on est en train de visiter le chantier qui a démarré en février. du campus orléanais et donc ça y est on est en train de tourner la clé. Donc ton premier tu sais c'est le premier déplacement des chefs d'état c'est comme ça, ton premier déplacement c'est sur le campus orléans.
- Jean-Christophe Hauguel
Ouais mais c'était exactement ça je me rappelle très bien on a fait une visite du chantier ça faisait partie des sujets très intéressants à mon arrivée à l'école et justement l'école précédente dont on a parlé c'était une école multi campus qui opérait sur différentes villes Donc moi j'avais un petit peu cette expérience du multicampus, donc j'ai trouvé évidemment très intéressant qu'il y ait ces écoles historiquement parisiennes, évidemment, depuis plus de 60 ans, cherchent aussi à s'installer en région, dans cette très belle ville d'Orléans, avec un très gros potentiel de développement. Donc pour moi c'était tout à fait naturel de pouvoir très vite faire en sorte que ce campus d'Orléans puisse se développer. Et puis de toute façon, comme il y avait déjà une équipe constituée, sous ta direction, qui était déjà très motivé, finalement c'était relativement plug and play pour moi en fait.
- Pierre
Tu m'étonnes. Alors, on l'a dit, sujet éminemment chaud, c'est la stratégie 2025-2030. Finalement, de toutes ces années à l'ISC, qu'est-ce qu'il faut retenir aujourd'hui sur ce qu'est L'ISC, alors j'ai juste deux trois idées quand même, donc je te ferai des reminders si jamais il y a des trucs. Mais en tout cas toi justement à l'aune de cette stratégie qui va commencer, c'est quoi les piliers sur lesquels on va s'appuyer ? Aujourd'hui ?
- Jean-Christophe Hauguel
En fait, les fondamentaux sont là, la dynamique est là. Ce qui n'était pas tout à fait le cas en 2019, même si on vient d'en parler, il y avait le chantier pour lancer le campus d'Orléans. Il y avait comme ça quelques petites belles graines prêtes à relancer. Mais moi, quand je suis arrivé, l'école, elle était quand même, à ce moment-là, elle avait une crise de confiance, on peut dire ça comme ça, relativement pas mal d'interrogations sur son avenir. Le nombre d'étudiants total dans l'école avait tendance à baisser depuis quelques années, le nombre de profs, le chiffre d'affaires, le budget, tout ça était plutôt en baisse. Donc l'ISS posait beaucoup de questions finalement sur son avenir, et l'ensemble de ses communautés, de ses parties prenantes se posaient des questions.
- Pierre
Et en plus... On sortait d'une zone d'instabilité, parce que Bruno Nel était parti, Henri Buzicazo avait fait l'intérim, etc. Donc c'était un peu fou.
- Jean-Christophe Hauguel
Tout à fait, en gros, depuis le... Le départ de Claude Riailly, directeur général historique pendant 35 ans de l'IAC, les DG qui étaient arrivés, qui avaient tous des très beaux parcours, restaient assez peu longtemps. Donc difficile d'installer une vraie stratégie. Donc c'était plutôt du stop and go sur différents sujets, avec une difficulté à vraiment choisir un cap. Donc du coup, moi je suis arrivé dans ce contexte-là. La conviction qu'il y avait tout pour repartir, mais à condition d'avoir une stabilité, de constituer une équipe de direction forte, et puis pas mal de choses à faire. Donc six ans après, effectivement, le premier plan stratégique, on va dire, sous mon air, on peut dire ça comme ça, on l'a constitué pour... essayer que l'ISC retrouve finalement d'une certaine manière ses lettres de noblesse. Je vais chercher l'expression exacte. Donc on a beaucoup travaillé sur la question des classements, des accréditations de la qualité, sur également la pédagogie de l'ISC historique, c'est-à-dire ce qu'on a appelé l'action learning, notamment au travers des entreprises étudiantes. Puisque c'est un capital fort de l'école dans son ADN. Donc finalement, on n'a rien inventé d'incroyable, mais simplement, on est cherché à redonner confiance. Donc on n'est pas si pour l'avoir vécu,
- Pierre
les ACRED, on les a enchaînés.
- Jean-Christophe Hauguel
Eh ben oui.
- Pierre
Il y a une année, on a dû faire 3 ou 4 audits dans la même année.
- Jean-Christophe Hauguel
C'est ça. En fait, l'ISC avait une ACRED qui était ACSB en 2019, une ACRED nationale qui était le programme grande école, le grade de master.
- Pierre
Oui.
- Jean-Christophe Hauguel
Mais c'est tout. Et aujourd'hui, en 2025, on a quatre accréditations internationales. Autre ACSB, on est devenu aussi AMBA, BGA et également EFMD Master. Toutes ces accrédits, on les a pour la durée maximale, parce qu'il y a aussi des questions de durée dans cette affaire-là. Donc ça, c'est quand même plutôt bien. On a également quatre diplômes d'État, et non pas seulement le programme Grande École. Donc, grade Master, ça, on l'a toujours, évidemment, mais grade Bachelor. Donc, grade licence, en fait, on appelle ça comme ça aujourd'hui, visa pour le MSC, visa pour le BBA. Donc tout ça, ça ne se fait pas non plus en soufflant dessus. Il a fallu travailler. Toi-même et beaucoup d'équipes là-dessus, on a avancé là-dessus. On a constitué une équipe Comex stable. Ah oui, alors j'oublie Calliope, la best à Crède, mais qui est totalement nécessaire aujourd'hui pour des financements. apprentissage, on aura peut-être l'occasion d'y revenir. L'école était autour de la 25e, 30e place dans les classements, elle était retombée assez bas. Aujourd'hui, pour le bachelor dans le top 10, top 20 pour le classement général d'école, même dans le top 100 des meilleures business school européennes dans l'EFT. Tout ça finalement, c'est des éléments qui relancent une trajectoire. On était tombé à moins de 1500 étudiants. Là, on en a retrouvé 2000. Une quarantaine de profs permanents, là, on en a 50. Staff, idem. On a aussi beaucoup développé le staff, à Paris et à Orléans, bien sûr. Bon, le chiffre d'affaires est reparti. On a un budget maintenant de 25 millions de l'euro, alors qu'on était retombé à 18 millions. Voilà, donc tout ça, c'est quand même des éléments... Qui sont à l'équilibre. Et on est à l'équilibre, et non plus en déficit, comme c'était le cas, là aussi, en 2019-2020. Tout ça, ça a été des éléments, je pense, de réassurance de façon générale. Beaucoup travaillé pour ça, mais je pense qu'au moins le cap a été tenu. Donc ce plan 2025 qui touche à sa fin a été un plan de réassurance de l'ISC. Aujourd'hui, cette réassurance, on l'a. On y reviendra sûrement, mais ce qui fait une des caractéristiques fortes de l'école. C'est que c'est une des rares écoles de sa catégorie à rester indépendante. Donc ça, je sais que les diplômés, ils le savent grosso modo, c'est un point d'attention pour eux. Mais alors le truc, c'est que par rapport à ceux qui sont sortis il y a 10, 20 ou 30 ans, finalement, on était indépendant par rapport aux écoles consulaires, qui sont les écoles un peu historiques, qui dépendent des chambres de commerce. Donc aujourd'hui, cette branche des écoles consulaires, elle existe toujours, évidemment. Mais on a une autre concurrence qui nous est arrivée par rapport aux écoles indépendantes, c'est les écoles détenues par des grands groupes d'éducation, des grands financiers, tout bêtement. Aujourd'hui, beaucoup d'écoles qui étaient indépendantes il y a encore 10-15 ans, qui n'étaient pas d'ailleurs les meilleures dans les classements à l'époque, ont été rachetées, ont derrière des grands groupes, ce qui peut avoir des avantages à très court terme, mais qui pose quand même des soucis grosso modo de modèle pédagogique. Donc nous, à l'IAC, on a gardé cette indépendance. On est une des rares là-dessus encore aujourd'hui à l'être. Et donc, ça reste un objectif en soi pour 2030. On va en parler un peu plus tard peut-être, mais de garder cette indépendance dans ce monde où finalement, l'IAC peut être très facilement une proie pour des investisseurs. qui peuvent avoir une vision un peu différente de ce qu'est une école que ce qui est la nôtre. Donc pour toutes ces raisons, on va essayer de conserver ce modèle d'indépendance, de rester compétitif en comptant sur notre agilité et sur la spécificité de notre modèle en quelque sorte.
- Pierre
Comment tu vois l'ISC justement dans le paysage des écoles ? Comment tu l'analyses ce paysage aujourd'hui ? 12 novembre 2025. Parce que là aussi, ça bouge beaucoup.
- Jean-Christophe Hauguel
Oui, oui, oui. Alors là, je vais me permettre une métaphore sportive qui est assez souvent... On va partir sur la faute. Oui, tu me connais bien. En fait, si on prend les 38 écoles de management qui ont un grade de master aujourd'hui, celles qu'on va retrouver toujours dans les classements divers et variés, sur ces 38, l'ISC aujourd'hui, par son budget et par le nombre d'étudiants, C'est une des plus petites, c'est en gros à les trentièmes, trentième sur trente-huit en budget et en nombre d'étudiants, mais grâce là aussi à son savoir-faire, à la manière dont on analyse notre capacité finalement à délivrer de la pédagogie, avoir de la valeur ajoutée entre le niveau des étudiants entrant et le niveau sortant, dans les classements on est plutôt vingtième, donc dix rangs de mieux. Donc il y a beaucoup de gens qui font ça dans justement la métaphore sportive, on regarde les budgets. la masse salariale des joueurs, et puis on compare au classement réel, et on se rend compte que, assez souvent quand même, c'est les plus gros budgets qui sont dans les premiers du classement. Donc on arrive à avoir cet exploit permanent, côté ISC Paris, à être quand même dans le top 20 des écoles, sans être du tout dans le top 20 des budgets.
- Pierre
Donc on surperforme le marché.
- Jean-Christophe Hauguel
On surperforme le marché, et ça c'est une fierté, je pense, pour tous. pour les étudiants, bien sûr, pour les diplômés, qui s'adressent particulièrement à ce podcast, pour aussi les équipes de l'école, corps professoral et également staff. Donc, voilà. Et vu les tendances actuelles, on va dire, du marché de l'éducation et en particulier des business schools, je pense que ce sera une force pour nous, ce côté très agile, cette capacité à innover pour... au moins rester dans ses meilleures écoles et peut-être faire même encore mieux parce qu'on a des marges de manœuvre. probablement d'ici à 2030.
- Pierre
Je pense qu'on s'applique à nous-mêmes l'esprit ISC, qui est un esprit un peu 4x4, un peu des merdards, excuse-moi du terme, où effectivement, avec quatre bouts de ficelle, on est capable de faire des trucs. Non mais c'est vrai, il y a une réalité autour de ça. Et donc je pense que oui, l'esprit ISC est aussi justement sur cette logique de... de l'institution. On n'essaie pas seulement de l'enseigner, on se l'applique un peu à nous-mêmes.
- Jean-Christophe Hauguel
L'innovation frugale. J'aime ce terme.
- Pierre
Oui, joli. Frugale. Il y a un truc aussi qui a changé, c'est la relation aux alumnis, qui a été éventuellement... Parce que là, podcast aux alumnis, etc. Ça a été plus ou moins chaotique dans les années précédentes. Et là, on est revenu à une... C'est même pas une zone de calme. parce que ce n'est pas calme du tout, mais une zone productive.
- Jean-Christophe Hauguel
Alors ça, ça a été un des gros dossiers du premier plan stratégique, tu fais bien de le redire, puisque moi, quand je suis arrivé à l'ISC en 2019, à ma grande surprise, j'ai découvert une école et un réseau d'alumni très intéressants l'un et l'autre, mais qui ne se parlaient pas très bien, qui avaient du mal à communiquer, pour des raisons historiques sur lesquelles peut-être je ne vais pas m'apesantir, mais il y avait quand même, on va dire, un problème. de communication, à minima, on peut le dire comme ça, entre le réseau des diplômés et l'école. Et moi, ça m'a beaucoup surpris, parce que dans les milieux dans lesquels j'avais évolué précédemment dans d'autres écoles, il y avait plutôt une osmose. C'était plus serein. C'était beaucoup plus serein. Donc, moi, assez rapidement, on a essayé justement d'aller vers cette sérénité. Mais finalement, comme le mal était relativement profond et ancré et historique, il a fallu des années. Des années de discussions, de négociations entre l'école, le réseau des diplômés, pour progressivement arriver à ce qu'on a fait en 2024, c'est-à-dire une association des diplômés co-gérée entre des élus diplômés, tout à fait légitimes, et l'école. Et là, on avance ensemble, on co-gère l'association, on a des projets communs évidents et permanents. Et aujourd'hui, ce sont des salariés de l'ISC Paris qui sont mis à disposition de l'association pour pouvoir au quotidien travailler, ce qui permet quand même de professionnaliser l'association et d'avoir vraiment un impact plus fort que celui qui existe lorsque l'association est gérée exclusivement de manière bénévole.
- Pierre
Ça existe ailleurs ce modèle-là ?
- Jean-Christophe Hauguel
Oui, ça existe dans pas mal d'écoles, ce modèle de la co-gestion. et de la sérénité. Donc oui, il y a différents supports juridiques pour le faire, mais oui, ce n'est pas une exception pour le coup.
- Pierre
Alors, on va y aller sur ce plan stratégique. Sauf qu'un plan stratégique, ça ne se trouve pas sous le pas d'un cheval. Ça ne se fait pas comme ça. J'ai plein d'expressions qui me viennent. Ça ne se fait pas en cliquant avec mon doigt, etc. Ce plan stratégique, il a une histoire. Avant d'être... Il a une genèse. Donc, est-ce que tu peux nous expliquer un petit peu ? Tu vois, comme je te sers la soupe quand même. Franchement, c'est bien fait. C'est hyper bien fait. Non, mais parce que, pour le coup, on l'a vécu ensemble. Et c'est... J'allais dire c'est un chemin de croix. Non, ce n'est pas un chemin de croix, mais c'est un chemin super intéressant et intellectuellement hyper stimulant que d'être dans ces réflexions-là. Et donc, racontons un peu ce chemin.
- Jean-Christophe Hauguel
Oui, c'est un chemin qui a duré un an et trois mois à peu près, je dirais, un peu plus d'un an en tout cas, où on était en 2024, on savait que le plan stratégique s'achefait en 2025, qu'il fallait donc se projeter sur 2030, qu'on s'est dit, c'est quand même le COMEX qui va coordonner tout ça, c'est à peu près logique. Comment faire pour que le COMEX coordonne tout ça ? On a travaillé d'abord avec un des membres du COMEX qui est un prof de stratégie, tout bêtement. L'autre fille qui le dit tout le temps, donc on peut le redire. Le d'Orient de la faculté, exactement, qui nous a finalement accompagnés sur le plan méthodologique, comment on fait bien un plan stratégique. Et donc la première phase... Merci, merci. Tout à fait, on le remercie à cette occasion. Et la première phase, ça a été tout simplement une question d'inspiration. Comment on s'inspire ? Comment on fait pour, alors qu'on a tous plein de choses à faire au COMEX et plein de dossiers à gérer, comme on le sait, à de temps en temps prendre du recul et se dire qu'est-ce qui se passe ailleurs. Donc on a fait venir des personnalités assez intéressantes, dont certaines d'ailleurs sont des diplômés de l'école, que ce soit par exemple Hakim ou Jean-Christophe, Hakim Berkani et Jean-Christophe Lessy. On a fait venir aussi d'autres personnes, puisqu'on n'est quand même pas uniquement IAC, et on leur a demandé de nous parler des tendances des gens qui sont un peu dans la tech. mais qui sont quand même aussi dans la logique de higher education, on peut dire ça comme ça, et qui nous ont, dans des logiques un peu de prospective, démontré quelles étaient les grandes tendances 2030 jusqu'en 2050, qui sont aujourd'hui identifiées. Alors évidemment, on sait que ce n'est pas une science exacte.
- Pierre
Et toi, tu es tombé de ta chaise ou pas, à cette occasion ? Ou une épiphanie ?
- Jean-Christophe Hauguel
Je tombe rarement de ma chaise, comme tu le sais, mais j'ai quand même eu des moments, des flashs, des trucs qui m'ont interpellé. qui m'ont vraiment intéressé. Donc évidemment, des éléments qui étaient en lien avec l'IA, par exemple, le comportement de la génération Z, comment évoluent les techniques pédagogiques de façon générale, les grandes tendances du marché, pas seulement français, mais aussi européen et mondial.
- Pierre
On a eu François Cazal aussi.
- Jean-Christophe Hauguel
Tout à fait.
- Pierre
Sur la strade.
- Jean-Christophe Hauguel
Exactement, exactement. On a eu un économiste. Christophe Hurlain. Christophe Hurlin, du Léo. Tout ça nous a quand même pas mal inspiré. Je sais qu'à chaque fois, on avait une séance du Comex sur les sujets du quotidien. Et hop, derrière, on avait une heure et demie, deux heures de conférences, débats avec eux. Super intéressant. Au-delà de ça, chacun des membres du Comex, d'une façon ou d'une autre, comme je l'incite à le faire, a aussi des réseaux et va voir aussi à l'extérieur. Nous-mêmes, on est dans le... conférence des grandes écoles, on est à la CDEFM, on est à l'union des grandes écoles indépendantes, notamment on est à l'EFMD, on est à CSB, enfin il y a plein de communautés comme ça ISC. Donc là aussi on est sortis, on s'est inspirés, on a rencontré aussi des journalistes par exemple qui sont très ESR. Et puis à un moment donné on a fait aussi du team building, puis sur se dire qu'au-delà de voir des gens de l'extérieur, il faut aussi quand même voir ça à l'intérieur. Donc rappelle-toi on a fait un... un séminaire au mois de janvier avec notre conseil d'administration, conseil d'administration Comex. On a fait un séminaire au mois de janvier, toujours 2025, avec notre middle management, Comex, et puis une trentaine.
- Pierre
Alors c'était pas des séminaires... parce que team building, ça peut générer des images où on traverse des ponts de singes, etc. Tout à fait. C'était hyper studieux comme team building. Bien sûr.
- Jean-Christophe Hauguel
C'était pour faire des sauts en parachute ?
- Pierre
Ça aurait été sympa, franchement. Oui,
- Jean-Christophe Hauguel
mais là, le plan stratégique n'aurait pas spécialement avancé, je crois. En tout cas, voilà.
- Pierre
C'est plus du teamwork du building.
- Jean-Christophe Hauguel
Si tu veux. Ok, du teamwork. C'est avec le middle management, janvier, deuxième séance en mai. Et au fur et à mesure, il fallait toujours tenir la plume, si je peux le dire ainsi, parce qu'il faut faire des synthèses de tout ça, parce que ce genre de réunion, c'est passionnant, c'est hyper intéressant. potentiellement il y a des idées à la minute mais à un moment donné il faut quand même savoir se structurer etc et donc au fur et à mesure le comex aussi a travaillé notamment je me souviens une fois on a utilisé le terme conclave on s'est pendant une journée retiré pour essayer de trouver une synthèse par rapport à l'ensemble des idées donc au fur et à mesure comme ça progressivement on a réussi à trouver je pense un bon équilibre entre tout ce qu'on peut faire potentiellement et ce qu'on ne peut pas faire puisque se fixer des objectifs c'est aussi renoncer à certains objectifs il y en a un que tu regrettes ?
- Pierre
sans dire lequel ?
- Jean-Christophe Hauguel
un truc où tu te dis ça ça aurait été bien quand même sauf que il y a toujours des choses mais comme tu m'as dit qu'il ne fallait pas que je le dise je ne le dis pas ok Je le dirais que sous la torture.
- Pierre
Oui, il y a toujours deux ou trois trucs.
- Jean-Christophe Hauguel
Effectivement, je pense qu'il faut aussi avoir un peu de flair dans tout ça. Et du coup, à un moment donné, on se dit que c'est très bien, mais on ne le sent pas, ce n'est pas le moment. Ça peut être la petite goutte qui va faire déborder le vase ou je ne sais pas quoi. Donc, il y a des trucs qu'on a mis à part.
- Pierre
C'est comme un réglage de formule.
- Jean-Christophe Hauguel
C'est du fine tuning permanent. Ça, c'est clair.
- Pierre
Ok, et donc tout ça nous amène, il y a quelques jours maintenant, à la présentation du plan stratégique. Et il y a quelques heures maintenant, à la presse.
- Jean-Christophe Hauguel
Je ne dis plus rien. Là, c'est toujours hyper excitant de faire ça. On l'a présenté au personnel il y a peu de temps. Évidemment, on l'avait fait valider par le conseil d'administration. On sent qu'il y a un enthousiasme. Le middle management a eu des retours très positifs sur le sujet, en disant qu'effectivement, sur ce qu'on avait proposé pendant les teamwork, nous avons très bien... On s'y est retrouvés. Vraiment, c'est de la co-construction. Maintenant... La communauté ISC, les diplômés aujourd'hui, grâce à cette interview, vont aussi être au parfum. Le présenter à la presse, c'est un vrai exercice, puisque là, évidemment, ce sont des gens qui ont un vrai regard extérieur, qui passent leur temps dans des conférences de presse de tous nos concurrents. Et on va voir, eux, comment ils perçoivent ça, et quel retour ils vont faire. Je pense qu'on est toujours attendus sur le fait que l'ISC, c'est pas pareil. L'ISC, c'est différent. Donc qu'est-ce qu'ils ont encore préparé cette année de différent qui fait qu'on ne va pas entendre la même chose que ce qu'on entend chez beaucoup d'autres ?
- Pierre
Parce que c'est vrai que c'est la saison des plans stratégiques, là. Ah oui, oui, oui. Toute la semaine qui sort, d'une école ou d'une autre.
- Jean-Christophe Hauguel
Quand on suit la presse spécialisée, effectivement, tout le monde le fait. Et puis quand on regarde une espèce de petite course à l'échalote, mais qui ne remonte pas seulement à la saison 2025-2030, ça fait quand même une dizaine d'années que Big is Beautiful. et que tout le monde, la course à étage, plus j'ai de campus, plus j'ai de budget, plus j'ai d'étudiants, plus j'ai de machin, mieux c'est. Bon, je pense qu'il faut trouver un bon équilibre entre une croissance, une dynamique, certes, et puis une qualité. Et une mission, quand même, qui reste de transformer des étudiants qui nous arrivent pour en faire des diplômés, et notamment des diplômés qui peuvent... résoudre des problèmes dans les entreprises, des problèmes complexes et qui, sans se poser 10 000 questions, sont quand même très employables de façon générale dans ces entreprises pour être des solutionneurs, des problem solvers. Exactement. Tu t'es posé, alors excuse-moi, je fais juste un aparté, tu t'es posé la question de ne pas faire de plan stratégique ? Alors pas vraiment, pas vraiment. Je pense que c'est quand même toujours intéressant d'avoir un cap. d'avoir une direction, de pouvoir faire converger les parties prenantes d'une école, qui sont vraiment innombrables. Ça, c'est une des caractéristiques par rapport à une entreprise classique, on va dire. Nous, on a vraiment, vraiment beaucoup de parties prenantes. Donc, il faut, de façon générale, avoir un plan stratégique. Après, évidemment, si 80, 90 % ou 100 % du plan... est atteint à l'issue de sa durée, c'est encore mieux. Parce que les plans stratégiques où on annonce 10 000 trucs et puis à la fin, on n'en fait pas la moitié, ça, c'est toujours très embêtant, je trouve. Il y a assez peu de mémoire qui est gardée là-dessus, malheureusement. Mais moi, j'ai toujours trouvé que c'était important de se fixer un cap, de regarder ça de près, de suivre son plan stratégique, de l'adapter en cours de route, parce qu'il peut se passer des choses qui n'étaient pas du tout anticipées, s'il y a des vraies ruptures au milieu. Il ne faut pas non plus être fermé à ça. Mais quand même, si on fait ça, c'est grosso modo pour essayer de tendre vers le plan stratégique. Plus on tend vers le plan stratégique, plus les parties prenantes, généralement, sont contentes. Donc, pour moi, c'est quand même un point important. Et puis, c'est aussi une façon de trier les projets, puisque les projets, on n'en manque pas. Ce n'est pas ça le problème du tout.
- Pierre
Ça permet d'arbitrer.
- Jean-Christophe Hauguel
elle nous arrive quasiment tous les jours on a un projet, une idée voter. Est-ce que ce projet cadre bien avec le plan stratégique ? Si c'est le cas, super, allons-y, on fonce, on y va. Si c'est complètement dissonant par rapport au plan stratégique, pourquoi ? Dans ce cas-là, le faire. Voilà, donc je pense que c'est quand même une clé d'arbitrage forte.
- Pierre
Dans la série des achievements aussi, de ces dernières années, il y a le fait d'écrire une mission et de la tenir. et d'y croire. C'est un minimum, mais voilà. Et celle-ci, ça c'est pour tous ceux qui sont loin de l'ISC, qui ne vivent pas l'ISC au jour le jour. La mission de l'ISC aujourd'hui, c'est de transmettre à chacun le goût de l'engagement pour contribuer à bâtir un monde heureux. Il faut toujours une pause entre un monde et heureux, parce qu'on s'attend à un monde plus humain, plus... Non, un monde heureux.
- Jean-Christophe Hauguel
Durable. Ouais,
- Pierre
durable.
- Jean-Christophe Hauguel
Digital. Et je trouve que là, tu vois,
- Pierre
dans la série, un positionnement un petit peu différent, je pense qu'on y est. Tout à fait. Alors, ce plan stratégique, il a un nom. Et finalement qui veut un peu tout dire. Si on retient que le nom, on a déjà le plan stratégique.
- Jean-Christophe Hauguel
Oui, alors tu me laisses le choix de révéler ce nom. Et avant de le révéler, je vais faire un petit peu du teasing, puisque à l'image de ce qu'on a dit sur le chemin du plan stratégique, finalement, contrairement à une méthode qui consiste à d'abord donner le nom et ensuite se dire comment on le décline, nous, le nom s'est arrivé plutôt sur la fin. On ne s'est pas bridé par rapport à ça. Et puis en fait, quand les premiers noms sont sortis, ils étaient longs. Il y avait au moins 5, 6, 7, voire 8 mots. Et puis au fur et à mesure, dans une logique de design et d'épure, on a réduit à un seul mot, qui est un verbe. Et donc le nom du plan, il s'appelle « réinventer » . « ER » , puisque là on parle, ce n'est pas affiché. Donc « réinventer » , « réinventer » , ça évidemment évoque... Plein de belles choses, j'espère. C'est comment on se réinvente, nous l'ISC, mais surtout pas seulement, puisque sinon ça s'appellerait se réinventer. C'est comment on réinvente le modèle des business schools, finalement, pour imaginer une proposition de valeur différente en 2030, en tenant compte des grandes transformations du monde, d'une certaine manière, et d'une transformation de l'éducation et de l'enseignement supérieur. Donc c'est hyper ambitieux dit comme ça, mais évidemment on va le faire à notre échelle à nous. Donc on n'est pas là pour avoir 10 000 étudiants en 2030, c'est à notre échelle à nous, mais à notre échelle, on compte bien avoir cet impact pour réinventer de façon générale le monde de la business school en 2030.
- Pierre
La vision à 2030, c'est quoi ?
- Jean-Christophe Hauguel
Alors la vision de l'école qu'on a... bâti au fur et à mesure, c'est de se dire que finalement l'ISC aujourd'hui est une école avec beaucoup d'atouts, mais sur laquelle on peut capitaliser pour faire de cette école autre chose. Donc on pense que l'école aujourd'hui, il faut qu'elle devienne triple couronne d'ici à 2030, valider Equis qui est la seule accréditation.
- Pierre
ASSB, en bas, Equis. Voilà. Avoir les trois.
- Jean-Christophe Hauguel
Ça c'est ce qu'on appelle la triple crown. qui fait qu'on est dans le top R-Class. 1% des business schools mondiales si on a ces trois accréditations. Donc j'ai dit tout à l'heure, on en a quatre, mais il nous en manque une qui est Equis. Donc on va chercher à l'obtenir d'ici à 2030. On pense aussi qu'il faut continuer d'avoir une dynamique, une croissance. Donc aujourd'hui, on est à un peu plus de 2000 étudiants. On pense qu'il faudrait qu'il y en ait à peu près 3000 d'ici à 2030. Le budget de l'école qui est à 25 millions. Il va se porter à 35 millions, c'est en tout cas l'objectif dans la mission. Rester indépendante, je l'ai dit un peu tout à l'heure. Et puis enfin, toujours ce marqueur pédagogique fort de l'active learning, de l'action learning, pour devenir finalement une école de référence sur ça, mais pas seulement en France, dans une logique un peu plus ouverte, un peu plus internationale. Et ce qui nous permettrait là aussi, ce qui est une voie quand on veut rester indépendant. de développer des alliances notoires avec des écoles, soit qui nous ressemblent, soit qui trouvent que l'ISC est inspirante. Donc là, on n'est pas dans des fusions, on n'est pas dans de l'acquisition, on est dans de l'alliance. Mais l'alliance peut permettre d'avoir beaucoup de valeurs ajoutées et beaucoup d'impact. Donc là aussi, dans la vision, on va beaucoup travailler cette partie-là. 3000 étudiants. 3000 étudiants, ça ne tient pas. Ça ne tient pas. Dans les infrastructures, aujourd'hui,
- Pierre
ça ne tient pas.
- Jean-Christophe Hauguel
C'est bien pour ça qu'on va adapter.
- Pierre
Quel professionnel quand même.
- Jean-Christophe Hauguel
Quel sens de l'anticipation. On va adapter. On a deux projets pour, on va dire, faire évoluer et réinventer l'ISC. Le premier, d'abord, c'est de revoir totalement le campus de Paris. Je sais qu'on s'adresse aux diplômés ici présents, qu'ils ont cet attachement à la Porte d'Anières et au campus. Et ils ont bien raison, parce que c'est plutôt sympa. Un peu de nostalgie, peut-être. Un peu de nostalgie, c'est sûr. Mais aujourd'hui, ce campus, il n'est plus tout à fait au standard quand on regarde ce qu'ils font, nos concurrents. Il a un petit côté un peu désuet, on va dire. Il est très bien placé, mais il est un peu désuet. Il est éclaté aussi, il y a trois bâtiments. Il y a C1, il y a C2 et Poesia.
- Pierre
Il est un peu resté dans les années 2000.
- Jean-Christophe Hauguel
Il est un peu resté dans son jus.
- Pierre
Voire dans les années 90.
- Jean-Christophe Hauguel
Comme on pourrait dire. Donc l'idée c'est de le revoir en profondeur ce campus de Paris. C'est un euphémisme de dire qu'aujourd'hui le marché des business school à Paris est devenu hyper concurrentiel. Il y a beaucoup d'écoles de région qui, il y a encore 10 ans, 20 ans, restaient dans leur région, qui sont venues s'installer avec des campus hyper connectés, compétitifs, modernes.
- Pierre
Tes copains du M Normandie sont venus s'installer à Ranières.
- Jean-Christophe Hauguel
Par exemple, effectivement, mais il y en a beaucoup d'autres, Audencia, Nantes, Toulouse, Lycéenne, et plus les écoles, évidemment, on va dire ontologiquement parisiennes. donc tout ça Il y a eu beaucoup de projets de campus depuis 10, 15, 20 ans pour moderniser tout ça. Certains pharaoniques. Certains pharaoniques avec des fois même des centaines de millions d'investissements. Plus souvent des dizaines de millions. Sinon, il y en a même plusieurs à des centaines de millions. Les universités elles-mêmes aussi ont adapté leur campus. Ils ont fait quand même pas mal d'investissements. Nous d'ailleurs, le campus d'Orléans, il est de cette veine pour ceux qui y sont allés. des campus connectés,
- Pierre
modernes et tout à fait compétitifs. Mais tu sais, il y a une scène aussi sur l'environnement. C'est-à-dire que tout ça s'est fait dans le cadre d'un plan global de la métropole qui, surtout, repense la fac de droit et co-gestion dans un campus hyper moderne, centre-ville, etc., pour Orléans. C'est bien dans la tendance que tu évoques là, où en fait... l'enseignement supérieur à une partie immobilière, on va dire ça comme ça,
- Jean-Christophe Hauguel
qui devient hyper importante. C'est ça, c'est ça, c'est ça. Et donc, pour toutes ces raisons, même si on a fait bien sûr quelques maintenances et investissements sur le campus de Paris, aujourd'hui, néanmoins, il y a un gros truc à faire. Donc en fait, on a deux options sur la table. Ces deux options, aujourd'hui, restent d'actualité. La première, c'est de revoir... Vraiment en profondeur, le campus actuel, sur ses adresses actuelles ou son adresse actuelle, en faisant un gros truc, on va dire, pour faire évoluer les choses. Ou deuxième option, un déménagement. Donc on peut aussi envisager un déménagement si on considère que le campus actuel ne permet pas vraiment de transformer les choses. Dans ce cas-là, il vaut mieux déménager, évidemment, dans une adresse qui reste... compatible avec une image de grande école et d'ISC tel que c'est le cas aujourd'hui. Mais voilà, on va regarder ça de très très près pendant les années qui vont venir pour pouvoir faire évoluer ça. Et puis, au-delà de Paris, l'idée, il y a eu Paris, il y a eu Orléans, mais notre vision à 2030, c'est finalement quatre campus pour l'ISC, en plus de ceux de Paris et d'Orléans. Donc le troisième... C'est un autre campus en région. Deux en plus de ceux déjà existants. Exactement. Donc il y en a un qui est physique, c'est un autre campus en région. Aujourd'hui, il y a beaucoup d'investissements qui sont faits par les métropoles, par les régions, pour attirer l'ESR, l'enseignement supérieur et la recherche, puisque c'est un vrai investissement sur l'avenir. Et une école comme l'ISC peut être intéressante sur certaines métropoles. pour venir faire ce qu'elle a plus ou moins déjà fait, et plutôt bien, à Orléans. Donc on est appelé, il faut le dire, on est appelé là-dessus, on aimerait bien qu'il y ait ces Viennes, sur des métropoles qui ne sont pas saturées en école de commerce, parce qu'il y en a certaines qui le sont.
- Pierre
Stratégiquement pour nous ce ne serait pas très intelligent d'aller en frontal face à nos concurrents. Exactement,
- Jean-Christophe Hauguel
on ne va pas s'amuser à s'installer dans des villes où il y a déjà 3, 4, 5 écoles. avec des gradmasters à la licence. Marseille, Lyon,
- Pierre
oublié, désolé.
- Jean-Christophe Hauguel
Par exemple, on va aller dans des métropoles, au contraire, qui sont en demande par rapport à ça, qui cherchent des écoles, qui n'en ont pas, avec quand même un potentiel suffisant pour garantir quand même une forme de taille critique. Parce qu'aller dans des trop petites villes, c'est plus compliqué. Mais voilà, on sait qu'on peut le faire. On l'a vu avec Orléans, 2019-2025, on a maintenant 400 étudiants. Quand j'évoquais qu'on était parti de 1 400 pour aller à 2 000. En fait, dans les 600 de plus, il y en a quand même 400 qui sont venus par Orléans.
- Pierre
C'est non négligeable.
- Jean-Christophe Hauguel
C'est non négligeable. Donc si on cherche les 3000, comme je l'évoquais, les 3000, il faut aller aussi ailleurs, sortir un peu de nos campus de Paris et d'Orléans maintenant, pour aller encore ailleurs. Et puis, quatrième campus, celui-ci, c'est un campus online. C'est-à-dire qu'aujourd'hui, l'ISC a déjà quelques initiatives pour pouvoir avoir du online, mais c'est relativement modeste. rapport à ce qui se fait, par rapport au marché, par rapport aux besoins. Donc là aussi, on a des vraies ambitions pour développer un campus en ligne qui peut être l'interface d'abord entre les campus physiques. Je n'ai pas parlé, mais il y a aussi des projets internationaux où là, on ne va pas chercher à ouvrir des campus en propre, en international, mais par des stratégies d'alliance. Il y a beaucoup à faire international.
- Pierre
Ce qu'on fait déjà en Chine, par exemple.
- Jean-Christophe Hauguel
Exactement. Exactement. Ce qu'on fait en Chine avec le 10 billets des Executive Masters. Là aussi il y a un potentiel pour le faire. bien ailleurs, en utilisant ce savoir-faire. Et puis, sur le campus digital, c'est aussi une façon de soutenir l'expérience étudiante actuelle, d'offrir des nouveaux dispositifs hybrides ou full online, notamment à des publics en formation continue. Et donc, là aussi, on va s'atteler aux cinq ans à venir pour développer un vrai campus online pour l'ISC Paris. Excitant.
- Pierre
Tu l'as évoqué, un des marqueurs forts, c'est Action Learning, Active Learning, engagement étudiant, pédagogie par l'action, on l'appelle comme on veut. Ça fait partie juste des trucs qui sont là et avec lesquels on fait avec, ou c'est des chantiers aussi sur la stratégie ?
- Jean-Christophe Hauguel
Alors, non, ce n'est pas seulement un truc qui est là et qui fait avec, puisque comme c'est un vrai marqueur pour l'ISC, c'est une vraie différenciation par rapport au reste. Non seulement on va continuer de le faire, mais on va là aussi le faire évoluer, l'élargir, pour s'adapter à des nouveaux publics. Et donc, c'est pour ça qu'on va sur des choses, par exemple, comme des tracks passion. On va faire en sorte que les jeunes d'aujourd'hui, qui sont des passionnés, puissent venir avec leurs passions, suivre leur formation à l'ISC, et que leurs passions, dans le cadre par exemple des entreprises étudiantes ou différents projets qui vont leur être proposés, puissent finalement, comme un fil rouge, suivre ça tout au long de leur cursus, et donc pouvoir faire une école de commerce sans renoncer à leurs pratiques sportives, à leurs pratiques culturelles, à leurs pratiques entrepreneuriales. par exemple. Et donc tout ça, évidemment, va être suivi. Il y a un passeport de l'engagement qui existe déjà, qui permet d'avoir déjà les bases sur ce genre de choses. Mais on va le développer. On a aussi lancé un parcours cavalier à Orléans, un parcours foot à Paris. Et donc là aussi, ça a très bien marché, ça fonctionne bien. Donc on va l'étendre à tout type, finalement, de passion et faire en sorte que des étudiants en bachelor ou en master puissent tout à fait vivre en parallèle ces deux vies là on le fait un peu en ordre dispersé vous en doutez bien parce que tout ça est quand même assez structuré en piliers et autres joyeusetés mais si
- Pierre
on se tape les 16 objectifs des 4 piliers on est encore là demain allez suivre la conférence de presse ce sera très bien non il y a aussi de l'hypermodularité dans les trucs que je retiens, etc. Alors, pourquoi ? Comment ?
- Jean-Christophe Hauguel
Là aussi, très bonne question. Historiquement, l'ISC, c'est une école. Donc une école, son métier, notamment, c'est de diplômer, de donner des diplômes. Donc ça, c'est très bien. On continue de le faire. On est connu pour ça, évidemment. Mais en parallèle, dans les tendances 2030, on se rend compte qu'il y a un public... qui ne visent pas forcément un diplôme. Ils trouvent ça long, ils trouvent ça dur, ils trouvent ça compliqué. Et en plus, ça ne répond pas forcément à des besoins pour certains postes, pour certaines entreprises. Donc l'idée, tout en offrant des diplômes, c'est aussi de pouvoir proposer des compétences, des certificats qui permettent à des gens de venir picorer d'une certaine manière. Et là, l'ISC se positionne comme un organisme certifiant des compétences. Et là, sur des jeunes ou des moins jeunes, il y a beaucoup à faire. Et là aussi, on ne part pas de zéro. Ça fait déjà maintenant 4 ans qu'on a lancé ce qu'on appelle la Certificate Academy à l'ISC Paris. Tous les ans, on a à peu près 400 certificats qui sont délivrés à des étudiants de l'école qui ont bien compris que c'est super d'avoir un bachelor, un grade de licence, c'est super d'avoir un programme de grande école, mais c'est encore mieux d'avoir en parallèle... une certification Google Analytics, d'avoir une certification en anglais ou en espagnol, d'avoir un CAP ou d'avoir un...
- Pierre
Un CAP, genre un CAP boulanger.
- Jean-Christophe Hauguel
Voilà. Non, non, un CAP fleuriste. Exactement. Ou encore d'avoir une certification AMF pour ceux qui veulent travailler dans la finance. Donc on a développé ce certificat.
- Pierre
Y compris des certifications internes, genre Chief Happiness Officer.
- Jean-Christophe Hauguel
Exactement.
- Pierre
Puisque l'école d'un monde heureux... ne pouvait pas ne pas avoir de certification de TIF, happiness officer.
- Jean-Christophe Hauguel
Exactement. Donc c'est beau tout ça, c'est vrai que ça donne envie.
- Pierre
C'est un ensemble assez cohérent.
- Jean-Christophe Hauguel
Et aujourd'hui, avec nos quatre diplômes nationaux, on a potentiellement 30 blocs. 30 compétences qu'on peut faire valider en accompagnant des jeunes ou des moins jeunes. Et donc là aussi, on va aller sur cette modularité pour compléter notre dispositif de diplôme, qui lui, évidemment, est bien là.
- Pierre
On peut imaginer un système un peu à l'anglo-saxonne, où on fait du cherry-picking de compétences, en fait, et on se construit soi-même finalement son diplôme ?
- Jean-Christophe Hauguel
C'est le but. C'est vraiment aller là-dessus. Alors c'est vrai que c'est un peu moins vrai en France aujourd'hui. On reste très attaché à la notion de diplôme, c'est en train de changer quand même. Au niveau international, ça fait déjà très longtemps qu'on est sur ce type d'approche. Et pour moi, c'est très important d'être dans cette course-là, d'une certaine manière, sous peine, tout bêtement, de se faire ubériser, on pourrait le dire comme ça, si on ne le fait pas. Parce que rester sur le fait, c'est un diplôme, c'est rigide, c'est deux ans ou trois ans d'efforts. Et c'est comme ça et c'est pas autrement. Bon bah un jour, les taxis n'ont pas vu venir les chauffeurs Uber. Donc ça a déjà commencé, mais en France, pas autant que ça. Donc nous, on se positionne là-dessus, toujours avec cet esprit d'agilité, pour avoir une vraie offre. Et on est persuadé aussi que ça fait partie de l'avenir d'avoir une vraie proposition de valeur sur ce type de sujet. C'est quoi les autres sujets qui, toi, te portent dans ce plan ? Alors, il y a... Alors tous, etc. On ne va pas tous les faire, mais puisque on est dans le podcast à destination des alumnes, dire aussi, on en a un tout petit peu parlé, il y a une évolution de la gouvernance de la soie aux alumnes, mais qu'il y a un certain nombre de choses dans le plan, qui sont pour eux aussi. On s'est rendu compte qu'en fait, on s'occupe très bien de nos étudiants jusqu'à temps qu'ils soient diplômés. On retrouve toujours avec beaucoup de plaisir des diplômés au bout de 10, 15, 20 ans qui sont sortis de l'école, des fois même plus, qui à un moment donné, tiens, j'ai envie de transmettre, j'ai envie de revenir à ce qu'on m'a donné, et donc sont là pour l'école. Mais finalement, les tout jeunes diplômés, ceux qui sont sortis depuis 3 ans, 5 ans, ils sont dans une espèce de flou par rapport à ça, et donc on va là aussi proposer des services pour eux. par exemple la Certificate Academy que j'évoquais, les services du Career Center qui sont aujourd'hui à destination de nos étudiants jusqu'à temps qu'ils soient diplômés. On va continuer de les garder actifs après leur diplomation pendant les deux trois premières années. Alors ils restent aussi actifs pour les autres mais faire un focus spécifique pour eux parce qu'on s'est rendu compte alors là aussi c'est un des projets de l'ISC depuis le premier plan. On fait tous les ans comme tu le sais, un baromètre. du bonheur au travail vu par les jeunes de 18-24 ans, avec un organisme de sondage, et donc du coup ça nous permet de bien comprendre leurs problématiques. Et aujourd'hui, les jeunes, c'est pas forcément leur premier réflexe quand ils sont diplômés, tout de suite d'aller travailler. Ils ont déjà travaillé pas mal, ils ont été alternants apprentis pendant un an, deux ans. En gros, ils ont envie de faire un break après la sortie. Donc pendant six mois, un an, ils font le tour du monde, ils s'engagent dans des projets associatifs, ce genre de choses. Et donc, du coup, c'est comme une sorte de reset quand ils ont terminé ça, qu'ils reviennent sur le terrain du marché du travail. Et là, si on ne les aide pas, si on ne les accompagne pas, ça peut être un souci pour eux. Donc ça, le fait aussi qu'ils recherchent un travail, certes, avec un salaire, ça reste leur premier critère de choix. Mais aussi le fait que finalement, ce qui compte aussi, c'est la flexibilité concernant le travail, c'est le team spirit. Voilà. tous ces sujets-là, là aussi, on va faire en sorte que pour nos diplômés, nos tout jeunes diplômés, on puisse travailler avec eux sur ces sujets. On va aussi, ce qu'on n'a plus fait depuis longtemps, ouvrir un executive master qui permette, par exemple, à des diplômés ISC qui sont restés au niveau bachelor, par exemple, de pouvoir avoir un master 10 ans, 15 ans, 20 ans après la sortie. Donc ça, ça fait partie aussi des sujets. Donc comme tu le vois, il y a pas mal de choses qui ont été pensées.
- Pierre
Il y a un éléphant dans la pièce qu'on n'a pas adressé.
- Jean-Christophe Hauguel
Attention parce qu'en plus il y a de la porcelaine. L'IA.
- Pierre
Parce qu'on parlait de disruption, d'uberisation, etc. C'est une vache de disruption cette affaire.
- Jean-Christophe Hauguel
Alors c'est une disruption à la fois pour, je dirais, tout simplement les équipes de l'ISC. On l'oublie souvent, mais l'IAC, en fait, c'est une entreprise. On a un peu plus de 120 collaborateurs aujourd'hui sur nos deux campus. Donc cette entreprise, elle a différents métiers, et ces métiers sont touchés par l'IA. On est dans la promo, la communication, la finance, et évidemment le corps professoral. Tout ça a un impact, et donc du coup, on va réfléchir à comment ils peuvent bénéficier d'une certaine manière intelligemment de l'IA. pour pouvoir améliorer leur process, améliorer leur productivité, gagner du temps pour les tâches peut-être les moins agréables, pour passer du temps sur celles qui ont plus de valeur ajoutée. Donc ça, c'est un premier point. Après, l'impact, il est énorme aussi sur la pédagogie, la manière de délivrer les cours à des étudiants et la manière dont on les évalue, ces étudiants. Si on fait comme si ça n'existait pas, là aussi, c'est quand même un énorme problème.
- Pierre
On ne peut plus faire comme si ça n'existait pas.
- Jean-Christophe Hauguel
exactement et ça a même un impact sur la recherche les enseignants chercheurs même les étudiants aujourd'hui qui doivent faire des mémoires en bachelor ou en master ils feront plus jamais pareil leur mémoire et leur recherche que lorsqu'il n'y avait pas d'IAG donc pour tout ça évidemment on a des projets on va avoir des IA personnalisés pour les étudiants on va travailler sur l'adaptive learning mais comme il nous faut une stratégie globale IA Merci. On s'est dit que c'était important de confier ça à un membre du COMEX.
- Pierre
C'est ma partie préférée du podcast.
- Jean-Christophe Hauguel
Quelqu'un qui puisse éclairer de façon générale le COMEX sur la stratégie. Donc un poste d'ITO, Artificial Intelligence Transformation Officer. Et donc ce poste d'ITO qui va éclairer la stratégie IA, elle est confiée à toi Pierre.
- Pierre
Oui !
- Jean-Christophe Hauguel
Puisque tu es un... L'éminent spécialiste de l'IA,
- Pierre
qui travaille beaucoup là-dessus. C'est un sujet en tout cas qui me porte, ça c'est une certitude, et je te rejoins sur un truc, c'est que l'IA, c'est pas le futur. C'est le présent. C'est le présent. Même le passé d'ailleurs. Aujourd'hui, déjà au sein de l'ISC, ça grouille de partout dans le staff. nous étudions Je t'en parle même pas, ils sont équipés, voire suréquipés, ils sont bien bien devant. Parfois pas super intelligemment, il faut bien le dire. Il y en a deux trois qui n'ont pas compris complètement qu'ils pouvaient se faire griller quand même assez facilement. Mais au-delà de ça, on a aujourd'hui, nos enseignants, face à eux, des étudiants augmentés. Si l'enseignant n'est pas lui-même augmenté, il y a quand même une dissonance qu'il va falloir régler. Et je pense que c'est cette transformation de l'ISC qui a déjà commencé. C'est juste un chemin qui est passionnant, plein de projets. Alors, tu disais qu'il touche au cœur, effectivement, de la productivité, même de ce qu'est l'ISC en tant qu'entreprise, mais aussi qui permet de réinventer. des modèles, notamment sur notre corps business qu'est la pédagogie. On le voit aujourd'hui chez nos enseignants-chercheurs, arrivent des nouveaux modèles de transmission du savoir, voire même des nouveaux modèles de relations entre l'enseignant et l'étudiant. Pourquoi ? Parce que finalement, oui, l'enseignant reste toujours un sachant. Mais il y a une IA qui peut éventuellement en savoir plus, voire plus vite ou différemment, etc. Et donc l'enseignant, chercheur, qui est au cœur de son sujet, oui, a cette valeur d'expertise, mais il a aussi une valeur pédagogique, d'accompagnement à la réflexion, à la réflexion critique autour de l'IA et de manière générale autour des sujets de management. t'as mis un euro dans le loco jeunet donc ça y est je suis parti on sait bien pourquoi c'est toi qui as été choisi Aïto je pense qu'il y a vraiment des trucs hyper cool à faire ça c'est une certitude pour tous ceux qui nous écoutent si jamais vous avez aussi des idées vous hésitez pas vous pinguez sur LinkedIn et on fera quelque chose et puis en plus de ça alors on l'a évoqué là mais euh Il y a beaucoup dans nos réflexions, quand on a créé ce plan stratégique, à chaque fois l'IA était là. Et en fait c'est un fil rouge de la création aussi de ce plan stratégique. On a même utilisé des outils d'IA pendant notre conclave. Alors, on l'a utilisé, c'est juste une réalité aujourd'hui.
- Jean-Christophe Hauguel
Non, mais tout à fait, ça nous a permis de gagner du temps à certains moments sur des synthèses, ou trouver une sorte d'esprit. Après, bien sûr, c'est quand même nous qui avons, au départ... eu les idées, on va dire, et l'inspiration. Non, mais quand tu dois faire les slides en deux secondes, trois... Mais voilà, exactement. Notamment quand on a des groupes de restitués, ils avaient une heure pour réfléchir sur un sujet, et au bout d'une heure, on leur en avait restitué. On a vu que certains, ils arrivaient avec des super... slide alors que les conclusions ça faisait que 5 minutes qu'il les avait faites mais là aussi ça fait gagner du temps là où on mettait
- Pierre
3 heures avant pour faire ces mêmes slides tu l'as dit l'ISC reste indépendant c'est une belle vision pour 2030 t'y crois toi ?
- Jean-Christophe Hauguel
J'y crois, oui, bien sûr. J'y crois plus que jamais, d'ailleurs, puisque je pense qu'à un moment ou un autre, je dirais, la financiarisation de l'enseignement supérieur a quand même quelques limites, d'une façon ou d'une autre. une école c'est quand même un lieu je dirais de formation on n'est pas là pour faire de l'argent d'une certaine manière Et donc si on a une certaine, je dirais, éthique, d'une façon ou d'une autre, de notre métier, c'est quand même important de pouvoir avoir cette proposition-là. Et moi je suis certain que les étudiants de demain... seront encore plus sensibles. Ils n'ont pas tellement envie qu'ils ressentent justement ce côté très financier où on a des écoles avec 3 mètres carrés où les profs ne sont pas forcément formés à enseigner. C'est des machines à signer par exemple des contrats d'apprentissage mais sans plus. Je pense que ça, à un moment ou à un autre, ça va revenir en boomerang à ceux qui pensent que c'est une façon finalement d'aller plus loin dans leur développement. Je pense qu'il faut garder ça. L'IAC, c'est une école. Il y a un staff, il y a un corps professoral de qualité, il y a des campus de qualité, des diplômes de qualité. Et on n'a pas envie finalement de rogner avec ça pour donner un signal qu'il y a encore des écoles privées, parce qu'on est une école privée et ça on l'assume totalement, où on peut faire de la qualité.
- Pierre
Pourquoi la recherche c'est important ?
- Jean-Christophe Hauguel
Alors la recherche, c'est super important.
- Pierre
Parce qu'on a des enseignants-chercheurs.
- Jean-Christophe Hauguel
Tout à fait. Et ça, c'est un mouvement depuis 25 ans, d'une certaine manière. Puisque les écoles de commerce, historiquement, elles n'avaient pas des enseignants-chercheurs. Elles avaient des praticiens qui apprenaient aux étudiants comment travailler le marketing, la finance, mais sans aller sur ce terrain de la recherche. Elle est importante parce que la production de connaissances, elle ne se fait que par la recherche. si on ne fait que répéter des pratiques. existantes, c'est très bien de les diffuser et de les appliquer mais à un moment donné, au bout de 10 ans 20 ans, 30 ans, on coince les enseignants-chercheurs, ils sont toujours à la recherche finalement d'innovation, de nouveauté ils sont toujours à la recherche de la contestation possible de quelque chose qui paraît une évidence ils apprennent des méthodologies pour ça, et ce qui est très bien c'est qu'ils puissent, je dirais diffuser, transmettre ça aux étudiants pour avoir justement cet esprit critique. Puisque si on est dans une logique purement praticienne, et si on est dans une logique d'IA, qu'on évoquait un peu avant, très très vite, on fait de la soupe en réalité. Sur le coup, ça peut être intéressant à apprendre, mais finalement, c'est pas comme ça qu'on forge les esprits de demain. Donc pour moi, mélanger... Des moments forts où on est au contact d'enseignants-chercheurs qui ont comme mission finalement de leur donner cette méthodologie-là, de leur donner ce regard critique et de leur présenter finalement quelles sont les dernières tendances en matière de management, de gestion, d'économie, de droit, etc. Avec la possibilité aussi de faire de la pratique dans les entreprises étudiantes, dans les stages, dans l'alternance, dans les projets qui sont... qu'ils sont amenés à faire, là, on devient une machine de guerre sur le marché du travail. Parce qu'en fait, on a les deux. Si on n'est que théoricien, qu'on ne fait jamais de pratique, ça peut être passionnant à écouter, mais il y aura toujours un petit problème de crédibilité. Si on est seulement un praticien et qu'à aucun moment on réfléchit un peu plus loin et qu'on ne se crée pas une idée que peut-être tout ça peut évoluer par rapport à des théories, là aussi... C'est pareil, on tourne assez vite rond. Donc moi, je pense que le bon mix, c'est quand on sait bien faire les deux. Justement, j'ai une question pour le docteur Hoggel. Merci, monsieur Baron.
- Pierre
Aujourd'hui, sur cet écosystème des écoles de management, quelle est, selon toi, une croyance courante, mais qui est totalement dépassée, voire nuisible ? Vous prenez une feuille, vous avez deux heures.
- Jean-Christophe Hauguel
En réalité, je ne suis pas totalement sûr qu'il y ait beaucoup de croyances dépassées. En fait, les organismes d'accréditation qui sont les nôtres, une de leurs missions, c'est quand même aussi de maintenir les standards, les faire évoluer en fonction des réalités. Les Américains sont très bons là-dedans. Ah ouais,
- Pierre
ma question c'est plus sur ce machin-là. Tu vois, on a un certain nombre de croyances. Par exemple, HEC sera toujours premier. C'est une croyance. C'est pas une certitude. C'est une croyance. Les Américains ont les meilleurs business schools du monde. Je sais pas. Tu vois, ce type de croyances-là. Les classements font la valeur d'une école. Croyance, dépassée ou toujours valable ? Sur ce marché-là, est-ce qu'il y a une croyance, on va dire, assez répandue, finalement, où toi, peut-être dans une position plus iconoclaste, tu te dis, ça, non, c'est plus le cas.
- Jean-Christophe Hauguel
Oui, oui, alors, j'ai une formation scientifique, donc par nature, quand on est scientifique, on cherche toujours à lutter contre les croyances. Donc je ne connais pas exactement, de manière exhaustive, quelles peuvent être toutes les croyances, surtout que certaines peuvent être... antinomiques les unes des autres. Donc, voilà. Mais en tout cas, pour moi, si je dois quand même répondre autrement que par le politiquement correct, je dirais que Big is Beautiful, probablement une des croyances aujourd'hui, si elle existe, parce que je ne suis même pas sûr que ça en soit vraiment une, mais en admettant qu'elle existe. Tu le disais,
- Pierre
les autres, ils courent, ils ont une course au volume.
- Jean-Christophe Hauguel
Course à la taille, course au volume. Là, je pense que typiquement, on est dans une croyance, puisque quand on regarde l'histoire de l'économie avec un gros recul, avec beaucoup de secteurs, il y a toujours des phases dans les secteurs. Il y a des moments de concentration où là, peut-être que la notion de pouvoir faire des gains de productivité, des économies d'échelle, on est plutôt dans des logiques où en devenant gros, d'une façon ou d'une autre, on linéarise les coûts. Et donc, on devient plus compétitif en faisant ça. Et puis, il y a des moments où, au contraire, on se déconcentre, puisqu'en fait, on est devenu tellement gros qu'il n'y a plus d'innovation, qu'il n'y a plus de concurrence. Donc, nous, on est arrivé dans une phase où peut-être on croit encore qu'il faut être encore plus gros pour continuer à progresser, alors qu'en fait, déjà depuis 2-3 ans, il faut plutôt se déconcentrer pour pouvoir continuer à innover et intégrer intelligemment les notions. d'innovation pédagogique, les notions d'IA ou les notions, on le disait, de modularisation de la formation. Voilà, moi je pense qu'aujourd'hui, ceux qui gagneront, c'est plutôt ceux qui sont plutôt agiles et qui sauront se réinventer d'une façon ou d'une autre et réinventer les choses sans prendre dix ans à le faire. T'es bien retombé sur tes pattes.
- Pierre
Chapeau. Parce qu'effectivement, réinventer, c'est le thème du jour, vous l'avez compris, c'est le thème de la stratégie ISC 2025-2030. pour les alumnis qui nous écouteraient et qui seraient emportés par cette réinvention on leur dit quoi ?
- Jean-Christophe Hauguel
qu'ils prennent contact avec nous alors on leur dit déjà dites nous le même si ça vous paraît un petit détail nous ça nous fait toujours plaisir de savoir que on s'adhère à ce genre de choses après s'ils veulent Quelle que soit leur contribution, quelle que soit la brique, y participez. Évidemment, contactez-nous, puisque nous, d'une façon ou d'une autre, on sera très intéressés d'avoir un dialogue avec eux sur le sujet. Voilà, quelle que soit la contribution, il y aura de toute façon un retour à une discussion. On le disait encore aujourd'hui, on a une asso avec délégués généraux, des élus, même des alternants. Voilà, elle tourne au quotidien cette asso. Son rôle est notamment de nous alimenter de façon générale et de discuter. Donc, welcome.
- Pierre
Ok, vous l'avez compris, vous l'avez noté. plan ISC 25-30 réinventé dernière question rituelle de génération ISC si tu avais un alumni à nous recommander pour venir parler au micro qui ce serait ? j'écoute souvent ton podcast et je trouve ça super comme question mais je croyais que tu ne la posais pas à moi étant donné que je ne suis pas moi même alumni ah bah si quand même t'en vois passer quelques uns donc
- Jean-Christophe Hauguel
Il y en a tellement.
- Pierre
Tu vas te fâcher.
- Jean-Christophe Hauguel
Si j'en choisis un, les 20 000 autres vont dire pourquoi pas moi ? Et surtout, il y en a déjà beaucoup qui sont passés à ton micro. Il y en aura encore beaucoup d'autres.
- Pierre
C'est quoi ? On va être vraiment embêté avec les questions.
- Jean-Christophe Hauguel
On va dire Jean-Christophe Lessy. Parce qu'il est président du fonds de dotation de l'ISC.
- Pierre
Il fait cet effort là pour l'ISC. Donc voilà. On ne prend pas de risques. Ça ne va fâcher personne. Le gars, il est là. Il est investi déjà.
- Jean-Christophe Hauguel
Avec plaisir. Jean-Christophe est très, très impliqué. Jean-Christophe,
- Pierre
il est en mes emails. Parce que l'invitation, elle est là.
- Jean-Christophe Hauguel
Et en plus, il s'appelle Jean-Christophe.
- Pierre
C'est un gage de qualité, on va dire ça comme ça. Je ne suis pas très circonspect par rapport à ça. Une conclusion, Jean-Christophe, avant de s'exiter ?
- Jean-Christophe Hauguel
Bah écoute, c'était un plaisir d'échanger relativement longuement pour pouvoir parler de tout ça. On sait déjà tout ce qu'on n'a pas pu dire, puisque là aussi, on ne va pas non plus faire des podcasts qui durent trois heures, mais je pense qu'on s'est dit quand même l'essentiel. C'est très important. Les principaux points, je pense, ont été évoqués ensemble, et le tout dans une ambiance sympathique. Donc c'est un vrai plaisir.
- Pierre
Ok, ça marche. Bah écoute, merci beaucoup Jean-Christophe. On verra. On peut refaire ça de temps en temps. Faire un discours sur l'état de l'union. J'aime bien cette logique-là où régulièrement on prend la température. On se refera ça histoire d'alimenter aussi les alumini. Quand tu veux, avec plaisir. Bye bye Jean-Christophe. Salut Pierre, merci beaucoup. Merci d'avoir écouté Génération ISC. Ça vous a plu ? Mettez 5 étoiles, laissez un commentaire et... partager ce podcast sur tous vos réseaux. Parlez-en autour de vous, surtout à vos camarades de promo. Abonnez-vous à la page LinkedIn ISC Paris Alumni et n'oubliez pas de régler vos cotisations à l'assaut. Vous avez envie de passer au micro ou de recommander quelqu'un qui serait un invité extraordinaire ? Envoyez-nous simplement un message sur LinkedIn et c'est parti. A très vite pour un nouvel épisode.
