Speaker #0Pour la plupart des salariés, même engagés, il existe une frontière relativement claire entre le temps de travail et le reste de la vie. Cette frontière est imparfaite, de plus en plus fragilisée par les technologies, mais elle existe. Pour le dirigeant de PME, cette frontière est quasi inexistante. L'organisation occupe l'espace mental en permanence. Les problèmes non résolus accompagnent au dîner, au lit, pendant les week-ends. La capacité à être vraiment présent dans les relations personnelles est régulièrement compromise par la charge mentale professionnelle. Cette porosité permanente est épuisante. Et elle est encore plus difficile à reconnaître parce qu'elle est souvent valorisée culturellement, comme un signe de sérieux et d'engagement. Bienvenue dans l'Humain au Travail, je suis Moustapha Kanté, psychologue du travail et des organisations, fondateur d'Arafat Consulting à Abidjan. Dans ce deuxième épisode, je veux parler de quelqu'un qu'on oublie systématiquement dans les discussions sur le bien-être au travail, le dirigeant de PME. Quand je travaille avec des organisations sur la prévention des risques psychosociaux, mon entrée est presque toujours par les équipes, les agents, les managers de proximité, les RH. Et c'est pertinent. Ce sont eux qui sont exposés au quotidien, aux conditions de travail que l'organisation a construite. Mais au fil des années, j'ai observé quelque chose que la littérature en psychologie du travail commence à documenter. Le dirigeant de PME est souvent la personne la plus exposée aux risques psychosociaux dans sa propre organisation. Et c'est aussi la personne qui dispose du moins de ressources pour y faire face. C'est ce dont je veux parler aujourd'hui. Ce qui expose le dirigeant de PME... pme commençons par nommer ce qui rend la position du dirigeant de pme particulièrement exposé sur le plan psychosocial la première exposition c'est la charge décisionnelle permanente un dirigeant de pme prend des décisions en continu des décisions sur la stratégie sur les recrutements sur les clients à accepter et ceux à refuser sur les investissements à faire sur les conflits à arbitrer, sur les priorités à définir. Beaucoup de ces décisions se prennent avec une information incomplète, dans des délais courts, avec des conséquences qui affectent les personnes réelles. La recherche en neurosciences et en psychologie cognitive montre que la prise de décision répétée sous pression est une source d'épuisement cognitif significatif. Ce qu'on appelle la fatigue décisionnelle n'est pas une métaphore. C'est un phénomène. physique ou mesurable qui dégrade la qualité des jugements au fil du temps. Le dirigeant de PME n'a pas de dispositif institutionnel pour gérer cette charge. Il n'a pas de comité de direction pour partager les décisions les plus lourdes. Il n'a pas de DRH pour absorber les questions humaines. Il n'a souvent pas de PR à qui parler librement sans que ça affecte sa crédibilité. La deuxième exposition, c'est la solitude de la responsabilité. Le dirigeant de PME porte la responsabilité de son organisation. La responsabilité économique bien sûr, mais aussi la responsabilité envers les personnes qui travaillent pour lui. Leur emploi, leurs conditions de travail, leur développement. Cette responsabilité est réelle et elle est lourde. Ce qui la rend particulièrement difficile à porter, c'est qu'elle est souvent portée seule. Dans une grande entreprise, les responsabilités sont distribuées entre de nombreuses personnes. Dans une PME, elle converge vers une seule personne. Et cette concentration crée une pression psychique qui n'est pas comparable à ce que vit un cadre, même très senior, dans une grande structure. Il y a aussi ce que les psychologues du travail appellent la solitude décisionnelle, le sentiment de ne pas pouvoir partager vraiment les doutes, les incertitudes, les peurs qui accompagnent la direction d'une organisation. Parce que les montrer à des équipes serait perçu comme une faiblesse. Parce que les montrer à ses associés ou investisseurs risquerait d'affecter la confiance. Parce qu'il n'existe pas d'espace légitime et confidentiel où cette réalité peut être nommée. La troisième exposition, c'est la frontière poreuse entre vie professionnelle et vie personnelle. Pour la plupart des salariés, même engagés, Il existe une frontière relativement claire entre le temps de travail et le reste de la vie. Cette frontière est imparfaite, de plus en plus fragilisée par les technologies, mais elle existe. Pour le dirigeant de PME, cette frontière est quasi inexistante. L'organisation occupe l'espace mental en permanence. Les problèmes non résolus accompagnent au dîner, au lit, pendant les week-ends. La capacité à être vraiment présent dans les relations personnelles est régulièrement compromise par la charge mentale professionnelle. Cette porosité permanente est épuisante. Et elle est encore plus difficile à reconnaître parce qu'elle est souvent valorisée culturellement, comme un signe de sérieux et d'engagement. Comment ça se manifeste et comment le reconnaître ? Maintenant que je décris ce qui expose le dirigeant, parlons de comment l'épuisement psychique se manifeste chez lui. Parce que ça ne ressemble pas toujours à ce qu'on imagine. La première manifestation, c'est le rétrécissement de la vision. Un dirigeant en bonne santé psychique a la capacité de regarder son organisation avec du recul, de voir les problèmes dans leur contexte, de distinguer ce qui est urgent de ce qui est important, de s'autoriser à ne pas tout résoudre immédiatement. Un dirigeant qui s'épuise progressivement perd progressivement cette capacité. Il se retrouve inspiré par l'urgence permanente. Il réagit aux problèmes plutôt que de les anticiper. Son horizon de décision se réduit. Il fait de moins en moins de place à la réflexion stratégique parce que le quotidien opérationnel prend toute la place. Ce rétrécissement est souvent perçu de l'extérieur comme de la surcharge de travail. C'est en réalité un symptôme d'épuisement cognitif et émotionnel qui affecte la qualité du jugement. La deuxième manifestation, c'est l'irritabilité croissante. L'épuisement professionnel se manifeste presque toujours par une augmentation de la réactivité émotionnelle. Les situations qui auraient été gérées avec calme six mois plus tôt provoquent maintenant des réponses disproportionnées. Un retard dans un rapport, une erreur d'un agent, une question mal posée déclenchent des réactions que le dirigeant lui-même reconnaît parfois comme excessives une fois la tempête passée. Cette irritabilité est souvent interprétée par les équipes comme un changement de style. managériale ou comme un problème de caractère. C'est en réalité un signal physiologique que l'organisme envoie quand ses ressources d'adaptation sont épuisées. La troisième manifestation, et c'est peut-être la plus insidieuse, c'est la perte de sens. Un dirigeant de PME qui construit quelque chose, qui a une vision claire de ce qu'il veut accomplir, qui sent que son travail a de l'importance, dispose d'une ressource psychique considérable. Cette ressource l'aide à traverser les périodes difficiles, à maintenir son engagement dans les moments de doute. Quand l'épuisement s'installe, cette ressource s'érode. Le dirigeant continue à faire ce qu'il a toujours fait, mais le sens qui le portait s'est éloigné. Le travail devient une routine mécanique. Les décisions perdent leur saveur et une question qui semblait incongrue il y a quelques mois commence à s'imposer. Pourquoi est-ce que je fais tout ça ? Cette question n'est pas un signe de faiblesse. Ça a un signal que quelque chose dans l'équilibre entre les exigences et les ressources s'est rompu et demande d'être réexaminé. Ce qu'un dirigeant peut faire. Je ne vais pas vous proposer une liste de conseils sur la méditation ou les routines matinales. Ce type de réponse, aussi sincère soit-elle, traite le symptôme plus que les causes. Ce que je veux vous proposer, c'est de penser à vos propres situations professionnelles avec la même rigueur que vous appliquez aux problèmes organisationnels de votre PME. La première ressource, c'est un père à qui parler vraiment. Pas un associé ou un investisseur avec qui vous avez des enjeux communs. Pas un ami proche qui ne comprend pas les réalités de la direction d'une organisation. Un père. Un autre dirigeant de PME. Avec qui vous pouvez parler librement de ce que vous vivez, des doutes, des erreurs, des peurs, sans que ça affecte votre crédibilité professionnelle. Ce père peut être trouvé dans des réseaux d'entrepreneurs, des groupes de pères structurés ou simplement dans votre réseau personnel, si vous avez la chance de trouver quelqu'un qui remplit ce rôle. La condition essentielle est la réciprocité et la confidentialité. La deuxième ressource, c'est un espace de réflexion régulier sur votre propre façon de diriger. Pas une formation managériale générique, un espace hebdomadaire si possible, où vous prenez le temps de vous poser quelques questions simples. Qu'est-ce qui m'a coûté le plus cette semaine et pourquoi ? Qu'est-ce que j'ai évité de voir face ? Qu'est-ce que je reporte depuis trop longtemps parce que c'est difficile ? Ces questions posées honnêtement et régulièrement maintiennent une forme de lucidité sur votre propre état que l'urgence permanente tend à éroder. La troisième ressource, c'est la délégation réelle par la délégation de façade. Beaucoup de dirigeants de PME délèguent en théorie et reprennent en pratique. Ils confient des responsabilités à des collaborateurs, puis vérifient chaque décision, reprennent chaque dossier important, et se retrouvent finalement à tout faire eux-mêmes tout en ayant l'impression d'avoir essayé de déléguer. Cette délégation de façade est puissante. Elle surcharge le dirigeant sans réduire sa charge réelle. Et elle envoie à ses collaborateurs le message qu'il ne fait pas vraiment confiance à leur jugement. ce qui dégrade leur engagement. La délégation réelle demande d'accepter que certaines décisions seront prises différemment de la façon dont vous les auriez prises, et que c'est acceptable. Que votre façon de faire n'est pas la seule correcte, que développer le jugement de vos collaborateurs sur la durée est plus précieux que de maintenir votre contrôle sur chaque décision à court terme. Je veux terminer cet épisode par une observation que je partage avec les dirigeants de PME que j'accompagne. Vous ne pouvez pas construire une organisation saine si vous n'êtes pas vous-même dans un état psychique qui vous permet de diriger avec lucidité et bienveillance. Ce n'est pas une injonction au bonheur permanent. Ce n'est pas une invitation à ignorer les réalités difficiles de la direction d'une organisation. C'est simplement la reconnaissance que vous êtes la première ressource de votre PME. et que cette ressource mérite la même attention que vous portez à vos équipes, à vos trésoreries et à vos clients. Prendre soin de vous n'est pas un luxe, c'est une condition de la durabilité de ce que vous construisez. Alors, merci d'avoir écouté ce deuxième épisode de Lumière au travail. Le troisième dans deux semaines sera une interview avec un dirigeant de PME qui a traversé une période difficile et qui raconte comment il en est sorti et ce qu'il a changé dans sa façon de diriger. Si vous voulez réagir à cet épisode, retrouvez-moi sur LinkedIn. Et si vous pensez que ce que j'ai dit concerne quelqu'un que vous connaissez, partagez-le. A bientôt.
