4/4- 🧲Catherine CARIOU- Binôme DG-DRH : Le secret d'une stratégie RH performante – Témoignage de Catherine Cariou | L’Industrie qui fait Envie : Recrutement, Fidélisation des Talents, Marque Employeur et Stratégies RH pour les Professionnels de l'Industrie

Description

Découvrez comment un tandem DG-DRH aligné peut transformer votre stratégie RH !

Vous êtes RRH ou DRH, et vous savez que pour qu'une stratégie RH soit performante, elle doit être portée et incarnée par la direction. Le binôme de choc, le parfait alignement avec la direction générale, vous l'attendez, vous en rêvez presque.

Et quand ce n'est pas le cas, pas de miracle :

❌ Vous déployez des outils, des pratiques et des stratégies qui finissent par faire pschiiiit.

❌ Sans l'appui de la direction, elles ne sont pas portées par votre ligne managériale.

❌ Vous vous épuisez et avez le sentiment que les enjeux RH ne sont pas prioritaires (c’est vrai que l’absentéisme, l’attractivité, la GPEC, le droit social, etc., ce sont juste des détails 😉).

Dans cet épisode, Catherine Cariou nous fait part de sa plus belle expérience professionnelle. Un véritable "œil de la DRH" immersif où elle aborde des sujets passionnants :

✅ La puissance du sentiment d’appartenance et d’un leader fédérateur
✅ L’exigence en toute bienveillance
✅ La force des valeurs et d’une culture commune dans la performance

Vous ne la connaissez pas encore ? Catherine, c'est un peu ma DRH rôle modèle. Celle qui me pousse à réfléchir, à aller plus loin, à voir grand. Celle aussi qui me fait rire. Mais vous allez la découvrir dans l'épisode 😉.

Retrouvez-la sur LinkedIn : Catherine Cariou

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Transcription

Speaker #0
Hello les passionnés d'industrie et de RH, bon ce podcast je l'ai vraiment pensé pour vous. Et son objectif, c'est de vous partager des stratégies, des astuces et de l'actionnable pour redevenir l'industrie qui fait envie. Et moi, je suis Claire Tonaillot, je suis hôte du podcast et fondatrice de Be Wanted. Mon objectif, c'est de faire rayonner l'industrie, enfin surtout la vôtre. Je vous aide à élaborer des stratégies d'attractivité et de fidélisation des talents qui accompagnent. la croissance de votre entreprise. Mais je ne suis pas seule à ce micro, puisque chaque mois, je reçois deux invités qui vous présentent chacun quatre thématiques et donc quatre épisodes. Alors, c'est un shot de bonne pratique et de benchmark que vous trouverez dans vos oreilles chaque lundi et jeudi. Allez, j'ai terminé. C'est parti pour l'épisode et bonne écoute.
Speaker #1
Catherine ! Comme je le disais, on est vraiment sur un sujet qui te tient à cœur. Alors, je tiens à dire qu'on a quand même construit les sujets ensemble.
Speaker #2
Je ne pense pas t'avoir imposé les sujets précédents.
Speaker #1
Mais en tout cas, celui-là, c'est un sujet qui t'a particulièrement marqué dans ta carrière. Tu vas nous parler d'une expérience qui a été particulièrement… Enfin, qui a été un tournant, en fait. C'est comme ça que tu me l'as dit. et tu me confies aussi que tu positionnais les différents éclairages que tu vas nous apporter comme vraiment les conditions de la réussite de ton rôle de dirigeante RH et voilà ça va être chouette donc je pense que je vais te passer la parole tu vas être intarissable sur le sujet est-ce que tu peux nous présenter ce contexte d'entreprise ? Voilà, poser le cadre et puis après on t'écoute.
Speaker #2
On va parler d'une entreprise qui m'a particulièrement marquée dans mon parcours, qui s'appelle Accenture. Accenture, c'est une entreprise qui est leader dans le domaine du conseil, dans la transformation et l'innovation. J'ai été chez Accenture en 2008 pendant cinq ans, donc c'était une aventure qui a quand même énormément compté. Alors, j'étais sur le site de Nantes, qui se construisait, donc un site développement informatique, 100 personnes quand je suis arrivée et 400 quand j'en suis partie. Ah oui, quand même, très belle évolution. Accenture, pour moi, c'est une société… Alors, j'en parle avec beaucoup d'émotion et je vais forcément… Ah oui, on a le droit. À chaque fois que j'en parle, on me dit, oh là là, ça t'a marqué, tu en parles longtemps. Oui. Pourquoi ? Parce que c'est une entreprise qui, pour moi, apportait des valeurs très, très fortes. C'est des valeurs d'excellence, c'est des valeurs de performance, du service client, la qualité, la fiabilité des solutions proposées. C'était vraiment la marque de fabrique et qui était importante, qui était au fronton, sur le fronton de l'entreprise, mais qui était déclinée aussi en interne. T'as incarné,
Speaker #1
quoi.
Speaker #2
Oui.
Speaker #1
En local, enfin, en local, et oui.
Speaker #2
Exactement. Accenture, c'est vraiment une entreprise pour moi qui est rayonnée. C'était une entreprise brillante. Donc, y entrer, c'était très, très flatteur. Y rester, c'était aussi un gros défi parce qu'il y avait cette exigence de performance. C'est porté par tout le monde et c'est vraiment inculqué dès l'arrivée. C'est-à-dire, il y a une exigence, quel que soit ton grade, il y a une exigence de performance. Par contre, on va te donner les outils aussi pour y arriver. Et les outils vont être évidemment des outils techniques, donc des formations, tout le matériel informatique dont on a besoin, des formations à tout ce qui est politique du groupe, donc les valeurs du groupe qui commencent à l'incarner, mais également portées par l'humain. C'est-à-dire qu'en arrivant, on nous attribue un supervisor, donc un parrain. Et ce parrain, qui a deux grades généralement de plus que nous, est chargé de nous accompagner. Alors, il n'y a pas de lien hiérarchique véritable, mais il appartient à la même capability, donc le même département, la même techno. Donc, il y a cette connaissance technique qui permet d'aider, mais il a surtout pour rôle d'accompagner la personne tout au long de son parcours. Normalement, il est censé évoluer, donc chacun évolue. Sinon, si le supervisor n'évolue pas et que par contre le filial évolue, on aura un changement de parent. cela dit il faut voir aussi la philosophie de ça c'est d'apporter de l'aide mais c'est aussi de responsabiliser les personnes puisque dès le départ en fait on se voit attribuer un par un mais si on évolue on le sera aussi donc on porte les valeurs dès le départ on nous inculque les valeurs et on les porte et on attend de nous qu'on les porte très tôt en fait deux ans c'est pas grand chose quand on est développeur expérimenté qu'on encadre un développeur junior c'est quand même pas énorme Donc on est sur des moyennes d'âge qui sont relativement faibles. Quand j'ai arrivé, la moyenne d'âge, je pense qu'elle était à 25-26 ans. Donc, on est sur des gens qui, dans ces premiers jobs, qui ont des qualifications vraiment très diversifiées, mais d'emblée, il y a cette empreinte très forte. Les valeurs d'accenture sont prônées et sont incarnées.
Speaker #1
Et du coup, pour toi, sur la base de ces valeurs-là, incarnées et fortes, qu'est-ce que ça a permis de te créer sur le local ? Parlons du local, toi. C'est un local ?
Speaker #2
Oui. Le local, en fait, dans cette communauté qui se crée et qui a grandi vite, ça a permis d'intégrer des personnes et d'agréger ce groupe autour de ces valeurs. Alors d'autres ont été définies en local, mais parce qu'elles étaient incarnées par la personne, le directeur de site. Mais on avait cette empreinte excessivement forte, de toute manière, du groupe là-dessus. Donc le rôle du manager, après, a été fort aussi, le rôle de la direction de site en local. a été un fort vecteur de ces valeurs-là.
Speaker #1
Donc, tu es en train de dire qu'il a été à la fois vecteur et à la fois promoteur d'autres valeurs que lui incarnait, qui étaient incarnées aussi par l'ensemble des collaborateurs du site ?
Speaker #2
Oui, parce qu'au niveau local, en fait, on a cette capacité, encore une fois, même si l'activité venait essentiellement du groupe, la volonté était évidemment de développer et de développer rapidement ce centre. Donc, on est sur un bassin d'emploi. qui n'a pas forcément beaucoup de ressources, donc il y a une nécessité aussi d'être activité. Et de rétention. Mais la rétention, ce n'était pas forcément, alors ce n'était pas la rétention monétaire, on n'a pas pu forcément agir avec les mêmes leviers qu'au niveau national, donc il fallait trouver d'autres leviers. Donc les valeurs très fortes, ok, maintenant quelles sont les valeurs incarnées aussi par le directeur, par la direction du site ? Et là, on avait quand même quelqu'un qui était excessivement loyal au groupe, ça c'est évident, et une forme de loyauté aussi vis-à-vis des salariés, et une création d'un esprit qui a pu être l'esprit du centre de Nantes, qui a été excessivement fort.
Speaker #1
Et tout à l'heure,
Speaker #2
je crois que tu as dit le mot communauté Oui, ça formait une communauté. On se retrouve encore très facilement les uns les autres, et c'est les anciens d'Accenture. On sait ce par quoi on est passé, on sait quelles étaient les exigences vis-à-vis de nous, et ça a été un socle pour nous, un socle de valeurs, mais ce qui nous a permis d'avancer les uns les autres. Et quand je parle de communauté, c'est vraiment des choses communes qui sont partagées, qui sont portées. il n'y a pas que l'influence et je suis contrainte c'est vraiment je me sens investie d'eux et je porte à l'intérieur et puis à l'extérieur encore une fois même après on reconnait l'état d'esprit c'est un peu l'estampillage le marquage, ok passez par accent on fait un rouge il n'était pas un rouge, il n'était pas désagréable mais il était très fort c'est-à-dire vraiment des gens qui en plus ont plaisir à travailler ensemble je ne suis pas en train de décrire un monde idyllique parce que nécessairement il y avait des dissensions ça pouvait exister mais vraiment cette communauté partagée des valeurs en local qui était forte une communauté qui travaille ensemble qui est basée sur du plaisir à travailler ensemble de l'exigence, de la technique, du partage de la bienveillance, de la performance il ne faut pas vraiment c'est vraiment pas le couvent des piupiou c'est quelque chose qui à la fin doit être validé par une de la réussite. Bien sûr, voilà. Mais c'est la réussite d'équipe.
Speaker #1
Mais comment tu penses, toi, et ton directeur de site avaient réussi à créer cette communauté ? Parce que je pense que ça n'intéressera plus d'un.
Speaker #2
Parce qu'on avait un socle de valeurs commun.
Speaker #1
Ouais, mais tu vois, tu parlais aussi des rôles. Alors, je crois que je t'ai coupé.
Speaker #2
Sorry.
Speaker #1
Tu sais, du rôle de supervisor, je crois que tu avais d'autres rôles aussi. Est-ce que tu ne crois pas que ça permet de donner un rôle à chacun dans cette communauté, que tu vois, au-delà des valeurs, ces rôles ont permis de créer une organisation à part entière. Et OK, je sais que j'ai telle tâche dans le collectif, j'ai des responsabilités dans le collectif d'accompagner, d'avoir telle tâche.
Speaker #2
Ce n'est pas clair ce que je dis ? Si, si. Ça a été très fort, en fait. C'est toute la dimension, alors qui est beaucoup plus facile parce que ça existait également au niveau national, mais qui est beaucoup plus facile quand tu es sur un site. Alors après, on a eu deux sites, mais sur un site où tout le monde se croise, c'est aller au-delà du parrainage, enfin le parrainage plutôt, aller au-delà de l'activité quotidienne, en fait, parce qu'à la fin de l'année, dans l'évaluation de la performance, en fait, les supervisors étaient là pour défendre leur poulain. Ah oui, d'accord. Donc, quand je dis leur poulain, c'était leur fille. Donc, on est sur une réunion d'évaluation où tous les grades sont passés les uns après les autres et tous les superviseurs sont là pour défendre la performance de leur fille. Donc, il y a vraiment un engagement très fort sur le suivi de la personne, sur cette responsabilité de porter la performance, porter la... la valeur de la personne, sa performance au sein d'une équipe et sa contribution au centre aussi. Il y avait tous ces aspects-là, en fait.
Speaker #1
Et de facto, le collectif, quoi. Complètement,
Speaker #2
complètement. Il y a chez Accenture, peut-être plus prononcé que dans d'autres entreprises que j'ai pu croiser, oui, cette notion vraiment d'échelon multiple, c'est-à-dire ma vision, je n'oublie pas que je fais partie d'une équipe, je fais partie d'un département, je fais partie d'une équipe locale, je fais partie... d'une entreprise nationale, je fais partie d'un groupe international. Et toutes ces interactions, en fait, elles sont à un moment ou à un autre dans l'évaluation de la performance. C'est-à-dire, ma contribution au quotidien, elle est celle-ci, telle qu'elle est sur un projet, voilà ce que j'ai fait. Mais à côté de ça, sur d'autres, si on considère la technologie que j'utilise et la technologie sur laquelle je travaille, j'ai été contributeur, j'ai formé. Je forme, moi, parce que j'ai certaines connaissances sur cette techno, eh bien... Je propose des midis lors du déjeuner. Chacun apporte son repas, mais on parle de cette techno et on partage nos connaissances. Donc, il y a de la formation informelle.
Speaker #1
Et tu me parlais, et je pense que tu vas m'en parler un peu plus longtemps, de ce directeur de site qui représente pour toi le leader. incontesté et voilà qui a généré ce sentiment aussi d'appartenance et cette empreinte un peu locale pour toi qu'est-ce que c'était quoi ton quotidien de RH avec un dirigeant comme celui-là ?
Speaker #2
Alors ça probablement était le quotidien le plus agréable parce que parce qu'une accessibilité très forte, un partage de valeurs similaires, un challenge permanent, c'est-à-dire que même si je n'avais pas de rattachement hiérarchique à cette personne, j'étais aussi évaluée, moi, dans mon quotidien. C'est-à-dire que ce qu'il exigeait de ses autres collaborateurs avec lesquels il avait un rattachement hiérarchique, en fait, il l'exigeait de moi également. Et c'est quelqu'un qui avait vraiment cette volonté de faire grandir les autres. Donc, cet esprit d'équipe énorme, très, très fort. Alors, je vais dire, c'est un de ses gros défauts, mais il faut bien j'en dis un. Il était fan de foot.
Speaker #1
On n'a rien contre vous, si vous voulez.
Speaker #2
Non, on n'a rien contre vous, bien sûr. Quoique, cela étant, il a fait, il était sportif, il était entraîneur de foot et il y avait cet esprit-là, en fait, quand il me disait, tu sais Catherine, il n'y aura jamais d'aussi belles, moi, mes plus belles émotions, je les ai connues dans le sport. Et en fait, il retraduisait ça aussi dans son travail, c'est-à-dire que c'est quelqu'un qui avait ce goût pour emmener des gens pour mettre des objectifs forts, pour demander de l'endurance, de la ténacité à ses équipes, mais qui avait ce rôle de coach en même temps, mais ce rôle vraiment de bienveillance, c'est-à-dire je n'exige pas que tu te tues à la tâche, j'exige que tu comprennes et que tu me dis, si je n'ai pas été claire dans mes attendus, dans mes objectifs, tous ceux que je te pose, j'exige cet échange qui fait que le but, il est là-bas. Enfin, le but, l'objectif, je veux dire. C'est vrai, finir, non, je ne dis pas ça, mais c'est ça, c'est ça. Bref, il y avait ce sens qui donnait. C'est-à-dire, encore une fois, l'individu, OK, mais le collectif va primer et on y va tous ensemble. Et la réussite de l'un, ça va être la réussite de l'autre. Encore une fois, la performance, elle était jugée individuellement aussi. Chez Accenture, il ne faut pas se leurrer. Il y a un très fort axe sur la performance individuelle, mais il y a cet axe collectif qui compte énormément. comment est-ce que je contribue à la réussite du groupe et par quelles actions je contribue à la réussite.
Speaker #1
C'est assez communautaire.
Speaker #2
Oui, mais dans le très bon sens. Et dans l'exigence, surtout dans l'exigence.
Speaker #1
Mais du coup, moi, ça m'amène quand même une question parce que... le sentiment d'appartenance quand je tente d'en parler alors tu as une partie de toi qui évidemment envers le sentiment d'appartenance envers le groupe, envers leur valeur etc mais est-ce que tu aurais une même avec un autre manager parce que c'était lui qui l'incarnait en fait c'est lui qui a réussi à générer un sentiment d'appartenance aussi fort,
Speaker #2
un relais sur le local sur le local oui mais l'appartenance au groupe je pense que quand tu rentres dans des groupes qui te font briller les yeux déjà il y a une partie c'est sûr il y a J'allais dire une partie gagnée, non. Il y a déjà une étape qui est franchie. Par contre, les rencontres avec les personnes vont faire beaucoup. Si tu rencontres des rôles modèles, c'est évident que ça t'inspire. Et c'était un rôle modèle ? Et c'était un rôle modèle, oui.
Speaker #1
Et comment tu fais après ?
Speaker #2
Tu cherches le rôle modèle que tu vas retrouver et tu te dis, si celui-là a peut-être les capacités d'eux ? Ou alors tu insuffles, tu essaies aussi d'insuffler, c'est-à-dire que toi, ce qu'on t'a transmis, moi j'estime que c'est une énorme chance d'avoir rencontré cet homme et c'est une énorme chance d'avoir pu bénéficier de cette transmission de savoir et une transmission douce de savoir. Et encore une fois, plein d'axes de travail, donc la recherche en fait c'est de se dire comment est-ce que je vais arriver à partager tout ce qui m'a été donné pour faire avancer une organisation parce que j'estime que ce qui m'a été donné permet. de rendre ma performance meilleure.
Speaker #1
Oui, mais quelque part, ça doit avoir un côté très frustrant de ne pas retrouver un bon modem comme celui-là,
Speaker #2
bien sûr. Oui, bien sûr. Parce qu'en fait,
Speaker #1
je pense que c'est ce que tous les RH et les DRH voudraient recevoir.
Speaker #2
Oui, si on pouvait avoir ça, même l'avoir une fois dans sa vie, dans son parcours professionnel, franchement, c'est une chance inouïe. En tout cas, je considère ça comme une chance inouïe. Et encore une fois, c'est pas un enfant de cœur c'est quelqu'un qui a des exigences très fortes mais il y a cette valeur de respect de respect de l'homme, des valeurs de ce qu'il incarne, de ce qu'il exige des autres de ses compétences, toutes ses compétences qui le font lui, qui fait que oui,
Speaker #1
c'est sûr qu'on recherche après quelqu'un d'aussi complet mais tu vas probablement me détester mais je vais me faire l'avocat du diable comment tu fais la limite ? est-ce que là, tu as un leader fédérateur,
Speaker #2
c'est ce que tu nous évoques,
Speaker #1
mais finalement, comment tu fais la limite entre convaincre, fédérer et manipuler ? Quand certains peuvent voir, je ne sais pas, qu'est-ce qui explique que certains dans ce genre de cas de figure peuvent voir un esprit un peu communautaire, mais mal connoté, quand toi, tu y vois un leader convaincant et fédérateur ? Elle est où la frontière ?
Speaker #2
Je pense qu'elle est dans la personnalité du manager. Et puis, très clairement, tu vas voir ce après quoi court la personne. Si tu es un individualiste forcené, tu sais qu'en fait, tout va servir ses intérêts. Si tu sens d'emblée que tu as quelqu'un qui a certes ses propres objectifs d'accord, mais qui intègre les objectifs bien plus grands d'une communauté, d'un groupe, d'une entreprise, tu le sens. On a tous eu des managers où on savait très bien qu'ils roulaient pour leur boss. c'est tout, pour leur boss BO, deux SE, et d'autres où on sent très bien qu'il y a plus cette envie de travailler ensemble et de servir des objectifs communs et des objectifs qui les dépassent. Je pense que c'est plus là. Quand on a un manager qui est dans la recherche de la progression de l'autre, dans la bienveillance, dans l'atteinte d'objectifs, dans la loyauté, dans l'engagement, dans la volonté de transmettre aussi. avec ce directeur, on était aussi dans la recherche de son successeur.
Speaker #1
Ah oui.
Speaker #2
Donc, ça, ça implique, et quand on en est déjà là...
Speaker #1
Ça implique que tu es prêt à t'effacer au profit du collectif, en tout cas, que tu intègres que ça arrivera un jour.
Speaker #2
Et que tu formes ou que tu regardes parce que ce qu'on a fait pendant cinq ans, c'est aussi regarder parmi nos managers, observer en fait qui pourrait prendre la relève. Et ça, c'est un travail fabuleux parce que là, c'est comme tu dis, c'est s'effacer pour regarder. quelles sont les valeurs et quelle est la personne qui incarne les valeurs, qui va pouvoir prendre la relève et qui va être un peu dans le même état d'esprit. Oui, c'est chouette.
Speaker #1
Et du coup, je rebondis sur une autre question, mais comment tu définirais le courage managérial ? Est-ce que lui, selon toi, il l'incarnait ? Ce n'est peut-être pas un sujet.
Speaker #2
Ah si, si, c'est un sujet majeur, le courage managérial. Le courage managérial, c'est celui qu'on voudrait trouver en beaucoup de managers. C'est la capacité à affronter, c'est la capacité à ne pas renoncer, à ne pas se dire qu'on a peur d'affronter tel ou tel problème. Alors, ce directeur, en l'occurrence, nous disait toujours, vous vous trouvez devant une montagne, vous choisissez de la contourner, mais ne vous inquiétez pas, la suivante sera encore plus grande. Alors que vous vous confrontez, vous vous trouvez au pied d'une montagne, dites-vous qu'il faut y aller. Parce que peut-être que la suivante sera présente et certainement il y en aura une autre, mais au moins vous aurez acquis quelques outils, vous vous rassurez aussi sur votre très bonne gestion. Oui, c'est ça. Vous aurez pris de l'eau. Voilà. Vous aurez en tout cas beaucoup plus d'outils et vous vous sentirez moins fragile. Donc, c'est ça, c'est ce courage, c'est se dire, je ne suis peut-être pas aussi armée qu'il le faudrait, mais je vais y aller quand même. Je ne vais pas hésiter. Et je ne vais pas hésiter soit à y aller, soit à demander de l'aide, soit à comprendre la question, soit à aller voir les bons interlocuteurs, mais pas à renoncer pitié, pas à renoncer. C'est phénoménal de voir les conséquences néfastes que ça peut générer en termes de crédibilité, en termes de respect de la personne. Un manager qui est courageux va entraîner beaucoup de personnes derrière lui parce qu'on sait qu'il va se prendre au jeu, ça c'est dans le meilleur des cas, mais qu'il ne va pas hésiter, il ne va même pas avoir peur. et c'est de la peur ouverte ou de la peur cachée, mais on sent qu'on peut travailler.
Speaker #1
On a peur, mais on y va quand même.
Speaker #2
Oui, on y va quand même.
Speaker #1
On aura moins peur demain.
Speaker #2
Oui, c'est ça. Ou alors, on a peur, on y va quand même, mais avant, on a quand même pris la précaution de demander un petit peu d'aide. Et on n'hésite pas, en fait. Il y a une autre notion derrière ça. C'est quand... Quel manager est-on soi-même ? Ça, il faut le savoir. Je pense que la première question à se poser quand on a un manager en face de soi, c'est pourquoi est-il manager et quel est son historique ? On n'a pas le même comportement quand on a une volonté, quand le rôle de manager nous plaît, quand on a envie d'y aller, alors que quand on nous a imposé ce rôle.
Speaker #1
Tu vois, ce que tu expliques sur cette expérience, on sent que c'est une expérience que tu incarnes, que tu... voilà. qui t'a particulièrement marquée. Et en même temps, tu dis, je m'estime déjà heureuse d'avoir vécu ça une fois. Mais quelque part, c'est hyper frustrant parce que est-ce que tu ne crois pas que c'est ce que tous les RH cherchent ? Et quelque part, tu es en train de dire que tu ne l'avais qu'une fois et que tu fais le deuil de ne pas le revivre. Alors que la force de ce binôme, tu vois, dirigeant des RH ou RRH, c'est... en fait c'est ce qui fait que ça marche au profit de la performance et du collectif et tu vois quelque part t'es en train de nous dire que c'est presque utopique d'y croire mais nous on y croit oui on y croit mais on a raison d'y croire mais par contre moi c'est peut-être dans l'intensité de ce que je demande que je
Speaker #2
ne le retrouverai pas c'est à dire que là j'avais quelqu'un vraiment en 5 ans il n'y a pas eu une seule une seule fâcherie ou quoi que ce soit par contre le fait est que quand on n'était pas bon l'un ou l'autre sur un sujet on avait le droit de se le dire donc le rôle, le tandem évident entre direction et DRH pour moi il est fondamental, donc si plus il est fort et mieux c'est, et plus il va loin exactement, et on a cette capacité même de délivrer des messages qui soient beaucoup plus forts, les managers qui voient en phase 2 une direction et une DRH fortes voit des sujets portés différemment. C'est-à-dire qu'il y a vraiment un élan. Je parle dans le meilleur des cas, que ce ne soit pas des réticences, mais il y a vraiment un élan qui est porté par ce tandem-là.
Speaker #1
Et tu vois, je pense à une autre question, mais tu sais que j'aime bien te titiller. Tu places vraiment les valeurs et cet esprit communautaire qui t'ont particulièrement marqué, etc. Mais si je me fais encore une fois l'avocat du diable, tu ne crois pas que ça peut aussi être limitant dans la diversité peut-être des profils que vous avez intégrés en matière de recrutement finalement ? Est-ce que du coup, par ces valeurs fortes et cette empreinte forte, vous ne cherchez pas des clones ?
Speaker #2
Tu vois,
Speaker #1
je le bouchons un peu loin, mais... Et comment tu peux éviter ce piège-là ? Parce que c'est aussi la diversité des personnalités, des points de vue qui fait la richesse d'une entreprise. Est-ce que ça ne peut pas être limitant ?
Speaker #2
Si, ça peut être un biais. Ça peut être un biais que tu as, d'autant plus parfois qu'on te donne assez peu d'exigences. Alors, je ne dis pas que c'est souvent le cas, mais on peut te donner peu d'exigences autres que techniques. Donc oui, forcément, si toi, au-delà de ça, tu cherches une personnalité qui réponde à toutes ces valeurs-là, oui, tu peux mettre un petit peu plus de temps, c'est certain. Maintenant, le biais pour trouver les bons…
Speaker #1
Oui, tu vois, même tu recrutes, je ne sais pas, vos recrutements chez Accenture. Est-ce que le risque d'une culture et de valeurs aussi fortes, tu vois, ce n'est pas vraiment de chercher seulement des gens qui… semble être un peu cloné sur ce modèle-là. Alors, encore une fois, je pousse le bouchon. Tu vois, c'est ça mon point. Est-ce que du coup, ça ne permet pas d'écarter des profils qui pourraient être intéressants et qui pour autant ne partagent pas 100% de l'empreinte, tu vois ? Et auquel cas, vous évoluez dans un micro...
Speaker #2
Dans un entre-soi.
Speaker #1
Ouais, dans un entre-soi, exactement. Ouais.
Speaker #2
Alors, comme je te disais, moi, au début, j'ai pu avoir ce travers-là parce que, encore une fois, quand tu as toutes les solutions... ou plutôt les exigences techniques, tu peux aller sur de la simple exigence technique et puis après regarder la personnalité qui match à peu près à 100%. Cela étant, encore cher Accenture, le modèle que j'ai eu sur un département a été de recruter de manière beaucoup plus diverse parce que c'était un département de test. Donc pas forcément des personnes qui ont... une formation pure et dure, Java, SAP, Oracle. Donc, on voit des profils plus diversifiés. Et là, on a été obligés de s'ouvrir à quelque chose de différent. J'ai eu, par exemple, c'est un exemple parmi d'autres, une fois, j'ai rencontré ou j'ai eu dans les mains un CV d'un jeune de 23 ans qui était docker et qui était surtout basketteur de très haut niveau. A priori, et aucune formation informatique. A priori, il n'a rien à faire chez nous. Et quand on y regarde, si, il a tout à faire chez Accenture. En tout cas, en l'état des choses, il avait tout à faire. C'était quelqu'un qui avait bossé extrêmement dur. C'était un sportif de haut niveau. C'était quelqu'un qui était tenace, endurant, qui avait le sens du collectif, qui avait le sens de la gagne, qui avait une endurance et, encore une fois, une capacité à s'intégrer dans un groupe, une capacité... à remonter le groupe en cas de baisse d'énergie. Et c'est ça, en fait. Maxime, il a été comme ça. C'est-à-dire qu'on l'a intégré. La formation technique, il l'a eue après. Mais ça, c'est...
Speaker #1
Tu l'as recruté sur la bête des valeurs, en fait.
Speaker #2
Des valeurs qu'il avait sous-jacentes, c'est-à-dire qu'il ne l'a pas exprimé, mais qu'il portait, qu'il l'a incarné. C'est-à-dire le sportif de haut niveau ou le sportif co... Forcément, il va avoir cette notion d'effort. d'entraînement et depuis j'avoue que je regarde toujours les petites lignes les petites lignes du CV elles me font beaucoup plus battre le coeur parfois que d'autres aller chercher du soft skills exactement ça en dit beaucoup plus long sur les personnes sans compter le fait que ça permet quand même d'ouvrir des entretiens de manière beaucoup plus douce parce que quand on arrive on est souvent très stressé et ça en dit beaucoup plus une personne on a s'ouvre énormément quand on commence à lui parler de ses passions, quand on commence à lui demander pourquoi et depuis quand il fait tel ou tel sport ou telle ou telle activité. Et là, c'est juste une petite pelote qu'on déroule et on a beaucoup, beaucoup plus que les simples hard skills qu'on va avoir dans le CV. Oui,
Speaker #1
vous étiez prêts à accompagner, à former, à amener la compétence.
Speaker #2
Voilà, mais ça, je l'ai encore reproduit sur d'autres... dans d'autres environnements. Je ne dis pas que c'est forcément facile et que tu vas trouver, parler de toutes les bonnes personnes, mais en tout cas, ça donne une autre lumière aussi sur ce que tu attends des personnes.
Speaker #1
Super. Écoute, je te propose que, même si on pourrait en parler des heures, on va penser aux oreilles de nos auditeurs. Merci Catherine, en tout cas, de tous ces éclairages. où est-ce que les auditeurs peuvent te retrouver ?
Speaker #2
Sur LinkedIn ? Oui ! Bien sûr, bien sûr !
Speaker #1
Sur LinkedIn, vous pouvez la contacter. Merci encore Catherine ! Merci,
Speaker #2
à très bientôt !
Speaker #0
Et voilà, nous sommes donc à la fin de cette série. Encore merci de nous avoir écoutés. Il est temps de se retrouver lundi avec un nouveau épisode. nouvelle invitée pour débuter une nouvelle série. C'était Claire Tenayau, fondatrice de Be Wanted, et vous venez d'écouter un épisode de l'Industrie qui fait envie. Bon, pour être certain de ne rien manquer, pensez à vous abonner, que ce soit sur Spotify, Deezer ou Apple Podcasts. Surtout, pensez à laisser un avis 5 étoiles pour lui donner de la visibilité. Allez, à bientôt sur l'Industrie qui fait envie !

About L’Industrie qui fait Envie : Recrutement, Fidélisation des Talents, Marque Employeur et Stratégies RH pour les Professionnels de l'Industrie

🎙️ L’Industrie qui fait Envie : Recrutement, Fidélisation des Talents, Marque Employeur et Stratégies RH pour les Professionnels de l’Industrie

Bienvenue dans L’Industrie qui fait Envie, le podcast RH de l’industrie dédié aux stratégies RH appliquées au secteur industriel : recrutement industriel, fidélisation des talents, marque employeur, performance RH, attractivité et culture d’entreprise.

🎯 Ce podcast s’adresse aux DRH, RRH, managers industriels, dirigeants d’usine et professionnels RH de la production qui veulent améliorer leurs pratiques RH dans l’industrie.

Chaque semaine, un nouvel épisode avec un(e) invité(e) issu(e) de l’industrie, expert(e) des enjeux RH, de la gestion des talents, du lean RH, du sourcing industriel et de la collaboration RH / qualité.

🔑 Mots-clés & thématiques abordés dans ce podcast RH de l’industrie :

Stratégies RH dans l’industrie
Recrutement industriel
Fidélisation des talents industriels
Marque employeur secteur industriel
Culture d’entreprise dans l’industrie
Performance RH
Attractivité de l’industrie
Collaboration RH / qualité
RH usine
RH production
Enjeux RH spécifiques à l’industrie
Sourcing industriel
Lean RH
Gestion des talents industriels
Transformation RH dans l’industrie

🎧 Format du podcast RH

1 épisode par semaine
40 minutes à 1h
Diffusion chaque lundi à 6h
Interviews de DRH, managers, dirigeants, responsables RH issus de l’industrie ou spécialistes des stratégies RH industrielles

💬 À qui s’adresse ce podcast RH industriel ?

Aux DRH du secteur industriel
Aux responsables RH usine / production
Aux managers industriels en lien avec les équipes RH
Aux dirigeants de PME / ETI industrielles
À toute personne en charge de la transformation RH dans l’industrie

🎯 Objectifs de ce podcast RH industrie

Apporter des outils RH concrets
Répondre aux enjeux RH de terrain
Partager des bonnes pratiques RH adaptées à l’industrie
Aider les entreprises à améliorer leur performance RH
Favoriser une culture d’entreprise attractive
Optimiser la fidélisation des talents
Structurer des stratégies de recrutement efficaces
Construire une marque employeur forte dans l’industrie

⭐ Pour soutenir L’Industrie qui fait Envie :
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👉 Suivez Claire Tenailleau sur LinkedIn.

Hébergé par Ausha. Visitez ausha.co/politique-de-confidentialite pour plus d'informations.

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Marque employeur secteur industriel
Culture d’entreprise dans l’industrie
Performance RH
Attractivité de l’industrie
Collaboration RH / qualité
RH usine
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Sourcing industriel
Lean RH
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Description

Découvrez comment un tandem DG-DRH aligné peut transformer votre stratégie RH !

Et quand ce n'est pas le cas, pas de miracle :

❌ Vous déployez des outils, des pratiques et des stratégies qui finissent par faire pschiiiit.

❌ Sans l'appui de la direction, elles ne sont pas portées par votre ligne managériale.

Dans cet épisode, Catherine Cariou nous fait part de sa plus belle expérience professionnelle. Un véritable "œil de la DRH" immersif où elle aborde des sujets passionnants :

✅ La puissance du sentiment d’appartenance et d’un leader fédérateur
✅ L’exigence en toute bienveillance
✅ La force des valeurs et d’une culture commune dans la performance

Retrouvez-la sur LinkedIn : Catherine Cariou

Bonne écoute 🎧

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Transcription

Speaker #0
Hello les passionnés d'industrie et de RH, bon ce podcast je l'ai vraiment pensé pour vous. Et son objectif, c'est de vous partager des stratégies, des astuces et de l'actionnable pour redevenir l'industrie qui fait envie. Et moi, je suis Claire Tonaillot, je suis hôte du podcast et fondatrice de Be Wanted. Mon objectif, c'est de faire rayonner l'industrie, enfin surtout la vôtre. Je vous aide à élaborer des stratégies d'attractivité et de fidélisation des talents qui accompagnent. la croissance de votre entreprise. Mais je ne suis pas seule à ce micro, puisque chaque mois, je reçois deux invités qui vous présentent chacun quatre thématiques et donc quatre épisodes. Alors, c'est un shot de bonne pratique et de benchmark que vous trouverez dans vos oreilles chaque lundi et jeudi. Allez, j'ai terminé. C'est parti pour l'épisode et bonne écoute.
Speaker #1
Catherine ! Comme je le disais, on est vraiment sur un sujet qui te tient à cœur. Alors, je tiens à dire qu'on a quand même construit les sujets ensemble.
Speaker #2
Je ne pense pas t'avoir imposé les sujets précédents.
Speaker #1
Mais en tout cas, celui-là, c'est un sujet qui t'a particulièrement marqué dans ta carrière. Tu vas nous parler d'une expérience qui a été particulièrement… Enfin, qui a été un tournant, en fait. C'est comme ça que tu me l'as dit. et tu me confies aussi que tu positionnais les différents éclairages que tu vas nous apporter comme vraiment les conditions de la réussite de ton rôle de dirigeante RH et voilà ça va être chouette donc je pense que je vais te passer la parole tu vas être intarissable sur le sujet est-ce que tu peux nous présenter ce contexte d'entreprise ? Voilà, poser le cadre et puis après on t'écoute.
Speaker #2
On va parler d'une entreprise qui m'a particulièrement marquée dans mon parcours, qui s'appelle Accenture. Accenture, c'est une entreprise qui est leader dans le domaine du conseil, dans la transformation et l'innovation. J'ai été chez Accenture en 2008 pendant cinq ans, donc c'était une aventure qui a quand même énormément compté. Alors, j'étais sur le site de Nantes, qui se construisait, donc un site développement informatique, 100 personnes quand je suis arrivée et 400 quand j'en suis partie. Ah oui, quand même, très belle évolution. Accenture, pour moi, c'est une société… Alors, j'en parle avec beaucoup d'émotion et je vais forcément… Ah oui, on a le droit. À chaque fois que j'en parle, on me dit, oh là là, ça t'a marqué, tu en parles longtemps. Oui. Pourquoi ? Parce que c'est une entreprise qui, pour moi, apportait des valeurs très, très fortes. C'est des valeurs d'excellence, c'est des valeurs de performance, du service client, la qualité, la fiabilité des solutions proposées. C'était vraiment la marque de fabrique et qui était importante, qui était au fronton, sur le fronton de l'entreprise, mais qui était déclinée aussi en interne. T'as incarné,
Speaker #1
quoi.
Speaker #2
Oui.
Speaker #1
En local, enfin, en local, et oui.
Speaker #2
Exactement. Accenture, c'est vraiment une entreprise pour moi qui est rayonnée. C'était une entreprise brillante. Donc, y entrer, c'était très, très flatteur. Y rester, c'était aussi un gros défi parce qu'il y avait cette exigence de performance. C'est porté par tout le monde et c'est vraiment inculqué dès l'arrivée. C'est-à-dire, il y a une exigence, quel que soit ton grade, il y a une exigence de performance. Par contre, on va te donner les outils aussi pour y arriver. Et les outils vont être évidemment des outils techniques, donc des formations, tout le matériel informatique dont on a besoin, des formations à tout ce qui est politique du groupe, donc les valeurs du groupe qui commencent à l'incarner, mais également portées par l'humain. C'est-à-dire qu'en arrivant, on nous attribue un supervisor, donc un parrain. Et ce parrain, qui a deux grades généralement de plus que nous, est chargé de nous accompagner. Alors, il n'y a pas de lien hiérarchique véritable, mais il appartient à la même capability, donc le même département, la même techno. Donc, il y a cette connaissance technique qui permet d'aider, mais il a surtout pour rôle d'accompagner la personne tout au long de son parcours. Normalement, il est censé évoluer, donc chacun évolue. Sinon, si le supervisor n'évolue pas et que par contre le filial évolue, on aura un changement de parent. cela dit il faut voir aussi la philosophie de ça c'est d'apporter de l'aide mais c'est aussi de responsabiliser les personnes puisque dès le départ en fait on se voit attribuer un par un mais si on évolue on le sera aussi donc on porte les valeurs dès le départ on nous inculque les valeurs et on les porte et on attend de nous qu'on les porte très tôt en fait deux ans c'est pas grand chose quand on est développeur expérimenté qu'on encadre un développeur junior c'est quand même pas énorme Donc on est sur des moyennes d'âge qui sont relativement faibles. Quand j'ai arrivé, la moyenne d'âge, je pense qu'elle était à 25-26 ans. Donc, on est sur des gens qui, dans ces premiers jobs, qui ont des qualifications vraiment très diversifiées, mais d'emblée, il y a cette empreinte très forte. Les valeurs d'accenture sont prônées et sont incarnées.
Speaker #1
Et du coup, pour toi, sur la base de ces valeurs-là, incarnées et fortes, qu'est-ce que ça a permis de te créer sur le local ? Parlons du local, toi. C'est un local ?
Speaker #2
Oui. Le local, en fait, dans cette communauté qui se crée et qui a grandi vite, ça a permis d'intégrer des personnes et d'agréger ce groupe autour de ces valeurs. Alors d'autres ont été définies en local, mais parce qu'elles étaient incarnées par la personne, le directeur de site. Mais on avait cette empreinte excessivement forte, de toute manière, du groupe là-dessus. Donc le rôle du manager, après, a été fort aussi, le rôle de la direction de site en local. a été un fort vecteur de ces valeurs-là.
Speaker #1
Donc, tu es en train de dire qu'il a été à la fois vecteur et à la fois promoteur d'autres valeurs que lui incarnait, qui étaient incarnées aussi par l'ensemble des collaborateurs du site ?
Speaker #2
Oui, parce qu'au niveau local, en fait, on a cette capacité, encore une fois, même si l'activité venait essentiellement du groupe, la volonté était évidemment de développer et de développer rapidement ce centre. Donc, on est sur un bassin d'emploi. qui n'a pas forcément beaucoup de ressources, donc il y a une nécessité aussi d'être activité. Et de rétention. Mais la rétention, ce n'était pas forcément, alors ce n'était pas la rétention monétaire, on n'a pas pu forcément agir avec les mêmes leviers qu'au niveau national, donc il fallait trouver d'autres leviers. Donc les valeurs très fortes, ok, maintenant quelles sont les valeurs incarnées aussi par le directeur, par la direction du site ? Et là, on avait quand même quelqu'un qui était excessivement loyal au groupe, ça c'est évident, et une forme de loyauté aussi vis-à-vis des salariés, et une création d'un esprit qui a pu être l'esprit du centre de Nantes, qui a été excessivement fort.
Speaker #1
Et tout à l'heure,
Speaker #2
je crois que tu as dit le mot communauté Oui, ça formait une communauté. On se retrouve encore très facilement les uns les autres, et c'est les anciens d'Accenture. On sait ce par quoi on est passé, on sait quelles étaient les exigences vis-à-vis de nous, et ça a été un socle pour nous, un socle de valeurs, mais ce qui nous a permis d'avancer les uns les autres. Et quand je parle de communauté, c'est vraiment des choses communes qui sont partagées, qui sont portées. il n'y a pas que l'influence et je suis contrainte c'est vraiment je me sens investie d'eux et je porte à l'intérieur et puis à l'extérieur encore une fois même après on reconnait l'état d'esprit c'est un peu l'estampillage le marquage, ok passez par accent on fait un rouge il n'était pas un rouge, il n'était pas désagréable mais il était très fort c'est-à-dire vraiment des gens qui en plus ont plaisir à travailler ensemble je ne suis pas en train de décrire un monde idyllique parce que nécessairement il y avait des dissensions ça pouvait exister mais vraiment cette communauté partagée des valeurs en local qui était forte une communauté qui travaille ensemble qui est basée sur du plaisir à travailler ensemble de l'exigence, de la technique, du partage de la bienveillance, de la performance il ne faut pas vraiment c'est vraiment pas le couvent des piupiou c'est quelque chose qui à la fin doit être validé par une de la réussite. Bien sûr, voilà. Mais c'est la réussite d'équipe.
Speaker #1
Mais comment tu penses, toi, et ton directeur de site avaient réussi à créer cette communauté ? Parce que je pense que ça n'intéressera plus d'un.
Speaker #2
Parce qu'on avait un socle de valeurs commun.
Speaker #1
Ouais, mais tu vois, tu parlais aussi des rôles. Alors, je crois que je t'ai coupé.
Speaker #2
Sorry.
Speaker #1
Tu sais, du rôle de supervisor, je crois que tu avais d'autres rôles aussi. Est-ce que tu ne crois pas que ça permet de donner un rôle à chacun dans cette communauté, que tu vois, au-delà des valeurs, ces rôles ont permis de créer une organisation à part entière. Et OK, je sais que j'ai telle tâche dans le collectif, j'ai des responsabilités dans le collectif d'accompagner, d'avoir telle tâche.
Speaker #2
Ce n'est pas clair ce que je dis ? Si, si. Ça a été très fort, en fait. C'est toute la dimension, alors qui est beaucoup plus facile parce que ça existait également au niveau national, mais qui est beaucoup plus facile quand tu es sur un site. Alors après, on a eu deux sites, mais sur un site où tout le monde se croise, c'est aller au-delà du parrainage, enfin le parrainage plutôt, aller au-delà de l'activité quotidienne, en fait, parce qu'à la fin de l'année, dans l'évaluation de la performance, en fait, les supervisors étaient là pour défendre leur poulain. Ah oui, d'accord. Donc, quand je dis leur poulain, c'était leur fille. Donc, on est sur une réunion d'évaluation où tous les grades sont passés les uns après les autres et tous les superviseurs sont là pour défendre la performance de leur fille. Donc, il y a vraiment un engagement très fort sur le suivi de la personne, sur cette responsabilité de porter la performance, porter la... la valeur de la personne, sa performance au sein d'une équipe et sa contribution au centre aussi. Il y avait tous ces aspects-là, en fait.
Speaker #1
Et de facto, le collectif, quoi. Complètement,
Speaker #2
complètement. Il y a chez Accenture, peut-être plus prononcé que dans d'autres entreprises que j'ai pu croiser, oui, cette notion vraiment d'échelon multiple, c'est-à-dire ma vision, je n'oublie pas que je fais partie d'une équipe, je fais partie d'un département, je fais partie d'une équipe locale, je fais partie... d'une entreprise nationale, je fais partie d'un groupe international. Et toutes ces interactions, en fait, elles sont à un moment ou à un autre dans l'évaluation de la performance. C'est-à-dire, ma contribution au quotidien, elle est celle-ci, telle qu'elle est sur un projet, voilà ce que j'ai fait. Mais à côté de ça, sur d'autres, si on considère la technologie que j'utilise et la technologie sur laquelle je travaille, j'ai été contributeur, j'ai formé. Je forme, moi, parce que j'ai certaines connaissances sur cette techno, eh bien... Je propose des midis lors du déjeuner. Chacun apporte son repas, mais on parle de cette techno et on partage nos connaissances. Donc, il y a de la formation informelle.
Speaker #1
Et tu me parlais, et je pense que tu vas m'en parler un peu plus longtemps, de ce directeur de site qui représente pour toi le leader. incontesté et voilà qui a généré ce sentiment aussi d'appartenance et cette empreinte un peu locale pour toi qu'est-ce que c'était quoi ton quotidien de RH avec un dirigeant comme celui-là ?
Speaker #2
Alors ça probablement était le quotidien le plus agréable parce que parce qu'une accessibilité très forte, un partage de valeurs similaires, un challenge permanent, c'est-à-dire que même si je n'avais pas de rattachement hiérarchique à cette personne, j'étais aussi évaluée, moi, dans mon quotidien. C'est-à-dire que ce qu'il exigeait de ses autres collaborateurs avec lesquels il avait un rattachement hiérarchique, en fait, il l'exigeait de moi également. Et c'est quelqu'un qui avait vraiment cette volonté de faire grandir les autres. Donc, cet esprit d'équipe énorme, très, très fort. Alors, je vais dire, c'est un de ses gros défauts, mais il faut bien j'en dis un. Il était fan de foot.
Speaker #1
On n'a rien contre vous, si vous voulez.
Speaker #2
Non, on n'a rien contre vous, bien sûr. Quoique, cela étant, il a fait, il était sportif, il était entraîneur de foot et il y avait cet esprit-là, en fait, quand il me disait, tu sais Catherine, il n'y aura jamais d'aussi belles, moi, mes plus belles émotions, je les ai connues dans le sport. Et en fait, il retraduisait ça aussi dans son travail, c'est-à-dire que c'est quelqu'un qui avait ce goût pour emmener des gens pour mettre des objectifs forts, pour demander de l'endurance, de la ténacité à ses équipes, mais qui avait ce rôle de coach en même temps, mais ce rôle vraiment de bienveillance, c'est-à-dire je n'exige pas que tu te tues à la tâche, j'exige que tu comprennes et que tu me dis, si je n'ai pas été claire dans mes attendus, dans mes objectifs, tous ceux que je te pose, j'exige cet échange qui fait que le but, il est là-bas. Enfin, le but, l'objectif, je veux dire. C'est vrai, finir, non, je ne dis pas ça, mais c'est ça, c'est ça. Bref, il y avait ce sens qui donnait. C'est-à-dire, encore une fois, l'individu, OK, mais le collectif va primer et on y va tous ensemble. Et la réussite de l'un, ça va être la réussite de l'autre. Encore une fois, la performance, elle était jugée individuellement aussi. Chez Accenture, il ne faut pas se leurrer. Il y a un très fort axe sur la performance individuelle, mais il y a cet axe collectif qui compte énormément. comment est-ce que je contribue à la réussite du groupe et par quelles actions je contribue à la réussite.
Speaker #1
C'est assez communautaire.
Speaker #2
Oui, mais dans le très bon sens. Et dans l'exigence, surtout dans l'exigence.
Speaker #1
Mais du coup, moi, ça m'amène quand même une question parce que... le sentiment d'appartenance quand je tente d'en parler alors tu as une partie de toi qui évidemment envers le sentiment d'appartenance envers le groupe, envers leur valeur etc mais est-ce que tu aurais une même avec un autre manager parce que c'était lui qui l'incarnait en fait c'est lui qui a réussi à générer un sentiment d'appartenance aussi fort,
Speaker #2
un relais sur le local sur le local oui mais l'appartenance au groupe je pense que quand tu rentres dans des groupes qui te font briller les yeux déjà il y a une partie c'est sûr il y a J'allais dire une partie gagnée, non. Il y a déjà une étape qui est franchie. Par contre, les rencontres avec les personnes vont faire beaucoup. Si tu rencontres des rôles modèles, c'est évident que ça t'inspire. Et c'était un rôle modèle ? Et c'était un rôle modèle, oui.
Speaker #1
Et comment tu fais après ?
Speaker #2
Tu cherches le rôle modèle que tu vas retrouver et tu te dis, si celui-là a peut-être les capacités d'eux ? Ou alors tu insuffles, tu essaies aussi d'insuffler, c'est-à-dire que toi, ce qu'on t'a transmis, moi j'estime que c'est une énorme chance d'avoir rencontré cet homme et c'est une énorme chance d'avoir pu bénéficier de cette transmission de savoir et une transmission douce de savoir. Et encore une fois, plein d'axes de travail, donc la recherche en fait c'est de se dire comment est-ce que je vais arriver à partager tout ce qui m'a été donné pour faire avancer une organisation parce que j'estime que ce qui m'a été donné permet. de rendre ma performance meilleure.
Speaker #1
Oui, mais quelque part, ça doit avoir un côté très frustrant de ne pas retrouver un bon modem comme celui-là,
Speaker #2
bien sûr. Oui, bien sûr. Parce qu'en fait,
Speaker #1
je pense que c'est ce que tous les RH et les DRH voudraient recevoir.
Speaker #2
Oui, si on pouvait avoir ça, même l'avoir une fois dans sa vie, dans son parcours professionnel, franchement, c'est une chance inouïe. En tout cas, je considère ça comme une chance inouïe. Et encore une fois, c'est pas un enfant de cœur c'est quelqu'un qui a des exigences très fortes mais il y a cette valeur de respect de respect de l'homme, des valeurs de ce qu'il incarne, de ce qu'il exige des autres de ses compétences, toutes ses compétences qui le font lui, qui fait que oui,
Speaker #1
c'est sûr qu'on recherche après quelqu'un d'aussi complet mais tu vas probablement me détester mais je vais me faire l'avocat du diable comment tu fais la limite ? est-ce que là, tu as un leader fédérateur,
Speaker #2
c'est ce que tu nous évoques,
Speaker #1
mais finalement, comment tu fais la limite entre convaincre, fédérer et manipuler ? Quand certains peuvent voir, je ne sais pas, qu'est-ce qui explique que certains dans ce genre de cas de figure peuvent voir un esprit un peu communautaire, mais mal connoté, quand toi, tu y vois un leader convaincant et fédérateur ? Elle est où la frontière ?
Speaker #2
Je pense qu'elle est dans la personnalité du manager. Et puis, très clairement, tu vas voir ce après quoi court la personne. Si tu es un individualiste forcené, tu sais qu'en fait, tout va servir ses intérêts. Si tu sens d'emblée que tu as quelqu'un qui a certes ses propres objectifs d'accord, mais qui intègre les objectifs bien plus grands d'une communauté, d'un groupe, d'une entreprise, tu le sens. On a tous eu des managers où on savait très bien qu'ils roulaient pour leur boss. c'est tout, pour leur boss BO, deux SE, et d'autres où on sent très bien qu'il y a plus cette envie de travailler ensemble et de servir des objectifs communs et des objectifs qui les dépassent. Je pense que c'est plus là. Quand on a un manager qui est dans la recherche de la progression de l'autre, dans la bienveillance, dans l'atteinte d'objectifs, dans la loyauté, dans l'engagement, dans la volonté de transmettre aussi. avec ce directeur, on était aussi dans la recherche de son successeur.
Speaker #1
Ah oui.
Speaker #2
Donc, ça, ça implique, et quand on en est déjà là...
Speaker #1
Ça implique que tu es prêt à t'effacer au profit du collectif, en tout cas, que tu intègres que ça arrivera un jour.
Speaker #2
Et que tu formes ou que tu regardes parce que ce qu'on a fait pendant cinq ans, c'est aussi regarder parmi nos managers, observer en fait qui pourrait prendre la relève. Et ça, c'est un travail fabuleux parce que là, c'est comme tu dis, c'est s'effacer pour regarder. quelles sont les valeurs et quelle est la personne qui incarne les valeurs, qui va pouvoir prendre la relève et qui va être un peu dans le même état d'esprit. Oui, c'est chouette.
Speaker #1
Et du coup, je rebondis sur une autre question, mais comment tu définirais le courage managérial ? Est-ce que lui, selon toi, il l'incarnait ? Ce n'est peut-être pas un sujet.
Speaker #2
Ah si, si, c'est un sujet majeur, le courage managérial. Le courage managérial, c'est celui qu'on voudrait trouver en beaucoup de managers. C'est la capacité à affronter, c'est la capacité à ne pas renoncer, à ne pas se dire qu'on a peur d'affronter tel ou tel problème. Alors, ce directeur, en l'occurrence, nous disait toujours, vous vous trouvez devant une montagne, vous choisissez de la contourner, mais ne vous inquiétez pas, la suivante sera encore plus grande. Alors que vous vous confrontez, vous vous trouvez au pied d'une montagne, dites-vous qu'il faut y aller. Parce que peut-être que la suivante sera présente et certainement il y en aura une autre, mais au moins vous aurez acquis quelques outils, vous vous rassurez aussi sur votre très bonne gestion. Oui, c'est ça. Vous aurez pris de l'eau. Voilà. Vous aurez en tout cas beaucoup plus d'outils et vous vous sentirez moins fragile. Donc, c'est ça, c'est ce courage, c'est se dire, je ne suis peut-être pas aussi armée qu'il le faudrait, mais je vais y aller quand même. Je ne vais pas hésiter. Et je ne vais pas hésiter soit à y aller, soit à demander de l'aide, soit à comprendre la question, soit à aller voir les bons interlocuteurs, mais pas à renoncer pitié, pas à renoncer. C'est phénoménal de voir les conséquences néfastes que ça peut générer en termes de crédibilité, en termes de respect de la personne. Un manager qui est courageux va entraîner beaucoup de personnes derrière lui parce qu'on sait qu'il va se prendre au jeu, ça c'est dans le meilleur des cas, mais qu'il ne va pas hésiter, il ne va même pas avoir peur. et c'est de la peur ouverte ou de la peur cachée, mais on sent qu'on peut travailler.
Speaker #1
On a peur, mais on y va quand même.
Speaker #2
Oui, on y va quand même.
Speaker #1
On aura moins peur demain.
Speaker #2
Oui, c'est ça. Ou alors, on a peur, on y va quand même, mais avant, on a quand même pris la précaution de demander un petit peu d'aide. Et on n'hésite pas, en fait. Il y a une autre notion derrière ça. C'est quand... Quel manager est-on soi-même ? Ça, il faut le savoir. Je pense que la première question à se poser quand on a un manager en face de soi, c'est pourquoi est-il manager et quel est son historique ? On n'a pas le même comportement quand on a une volonté, quand le rôle de manager nous plaît, quand on a envie d'y aller, alors que quand on nous a imposé ce rôle.
Speaker #1
Tu vois, ce que tu expliques sur cette expérience, on sent que c'est une expérience que tu incarnes, que tu... voilà. qui t'a particulièrement marquée. Et en même temps, tu dis, je m'estime déjà heureuse d'avoir vécu ça une fois. Mais quelque part, c'est hyper frustrant parce que est-ce que tu ne crois pas que c'est ce que tous les RH cherchent ? Et quelque part, tu es en train de dire que tu ne l'avais qu'une fois et que tu fais le deuil de ne pas le revivre. Alors que la force de ce binôme, tu vois, dirigeant des RH ou RRH, c'est... en fait c'est ce qui fait que ça marche au profit de la performance et du collectif et tu vois quelque part t'es en train de nous dire que c'est presque utopique d'y croire mais nous on y croit oui on y croit mais on a raison d'y croire mais par contre moi c'est peut-être dans l'intensité de ce que je demande que je
Speaker #2
ne le retrouverai pas c'est à dire que là j'avais quelqu'un vraiment en 5 ans il n'y a pas eu une seule une seule fâcherie ou quoi que ce soit par contre le fait est que quand on n'était pas bon l'un ou l'autre sur un sujet on avait le droit de se le dire donc le rôle, le tandem évident entre direction et DRH pour moi il est fondamental, donc si plus il est fort et mieux c'est, et plus il va loin exactement, et on a cette capacité même de délivrer des messages qui soient beaucoup plus forts, les managers qui voient en phase 2 une direction et une DRH fortes voit des sujets portés différemment. C'est-à-dire qu'il y a vraiment un élan. Je parle dans le meilleur des cas, que ce ne soit pas des réticences, mais il y a vraiment un élan qui est porté par ce tandem-là.
Speaker #1
Et tu vois, je pense à une autre question, mais tu sais que j'aime bien te titiller. Tu places vraiment les valeurs et cet esprit communautaire qui t'ont particulièrement marqué, etc. Mais si je me fais encore une fois l'avocat du diable, tu ne crois pas que ça peut aussi être limitant dans la diversité peut-être des profils que vous avez intégrés en matière de recrutement finalement ? Est-ce que du coup, par ces valeurs fortes et cette empreinte forte, vous ne cherchez pas des clones ?
Speaker #2
Tu vois,
Speaker #1
je le bouchons un peu loin, mais... Et comment tu peux éviter ce piège-là ? Parce que c'est aussi la diversité des personnalités, des points de vue qui fait la richesse d'une entreprise. Est-ce que ça ne peut pas être limitant ?
Speaker #2
Si, ça peut être un biais. Ça peut être un biais que tu as, d'autant plus parfois qu'on te donne assez peu d'exigences. Alors, je ne dis pas que c'est souvent le cas, mais on peut te donner peu d'exigences autres que techniques. Donc oui, forcément, si toi, au-delà de ça, tu cherches une personnalité qui réponde à toutes ces valeurs-là, oui, tu peux mettre un petit peu plus de temps, c'est certain. Maintenant, le biais pour trouver les bons…
Speaker #1
Oui, tu vois, même tu recrutes, je ne sais pas, vos recrutements chez Accenture. Est-ce que le risque d'une culture et de valeurs aussi fortes, tu vois, ce n'est pas vraiment de chercher seulement des gens qui… semble être un peu cloné sur ce modèle-là. Alors, encore une fois, je pousse le bouchon. Tu vois, c'est ça mon point. Est-ce que du coup, ça ne permet pas d'écarter des profils qui pourraient être intéressants et qui pour autant ne partagent pas 100% de l'empreinte, tu vois ? Et auquel cas, vous évoluez dans un micro...
Speaker #2
Dans un entre-soi.
Speaker #1
Ouais, dans un entre-soi, exactement. Ouais.
Speaker #2
Alors, comme je te disais, moi, au début, j'ai pu avoir ce travers-là parce que, encore une fois, quand tu as toutes les solutions... ou plutôt les exigences techniques, tu peux aller sur de la simple exigence technique et puis après regarder la personnalité qui match à peu près à 100%. Cela étant, encore cher Accenture, le modèle que j'ai eu sur un département a été de recruter de manière beaucoup plus diverse parce que c'était un département de test. Donc pas forcément des personnes qui ont... une formation pure et dure, Java, SAP, Oracle. Donc, on voit des profils plus diversifiés. Et là, on a été obligés de s'ouvrir à quelque chose de différent. J'ai eu, par exemple, c'est un exemple parmi d'autres, une fois, j'ai rencontré ou j'ai eu dans les mains un CV d'un jeune de 23 ans qui était docker et qui était surtout basketteur de très haut niveau. A priori, et aucune formation informatique. A priori, il n'a rien à faire chez nous. Et quand on y regarde, si, il a tout à faire chez Accenture. En tout cas, en l'état des choses, il avait tout à faire. C'était quelqu'un qui avait bossé extrêmement dur. C'était un sportif de haut niveau. C'était quelqu'un qui était tenace, endurant, qui avait le sens du collectif, qui avait le sens de la gagne, qui avait une endurance et, encore une fois, une capacité à s'intégrer dans un groupe, une capacité... à remonter le groupe en cas de baisse d'énergie. Et c'est ça, en fait. Maxime, il a été comme ça. C'est-à-dire qu'on l'a intégré. La formation technique, il l'a eue après. Mais ça, c'est...
Speaker #1
Tu l'as recruté sur la bête des valeurs, en fait.
Speaker #2
Des valeurs qu'il avait sous-jacentes, c'est-à-dire qu'il ne l'a pas exprimé, mais qu'il portait, qu'il l'a incarné. C'est-à-dire le sportif de haut niveau ou le sportif co... Forcément, il va avoir cette notion d'effort. d'entraînement et depuis j'avoue que je regarde toujours les petites lignes les petites lignes du CV elles me font beaucoup plus battre le coeur parfois que d'autres aller chercher du soft skills exactement ça en dit beaucoup plus long sur les personnes sans compter le fait que ça permet quand même d'ouvrir des entretiens de manière beaucoup plus douce parce que quand on arrive on est souvent très stressé et ça en dit beaucoup plus une personne on a s'ouvre énormément quand on commence à lui parler de ses passions, quand on commence à lui demander pourquoi et depuis quand il fait tel ou tel sport ou telle ou telle activité. Et là, c'est juste une petite pelote qu'on déroule et on a beaucoup, beaucoup plus que les simples hard skills qu'on va avoir dans le CV. Oui,
Speaker #1
vous étiez prêts à accompagner, à former, à amener la compétence.
Speaker #2
Voilà, mais ça, je l'ai encore reproduit sur d'autres... dans d'autres environnements. Je ne dis pas que c'est forcément facile et que tu vas trouver, parler de toutes les bonnes personnes, mais en tout cas, ça donne une autre lumière aussi sur ce que tu attends des personnes.
Speaker #1
Super. Écoute, je te propose que, même si on pourrait en parler des heures, on va penser aux oreilles de nos auditeurs. Merci Catherine, en tout cas, de tous ces éclairages. où est-ce que les auditeurs peuvent te retrouver ?
Speaker #2
Sur LinkedIn ? Oui ! Bien sûr, bien sûr !
Speaker #1
Sur LinkedIn, vous pouvez la contacter. Merci encore Catherine ! Merci,
Speaker #2
à très bientôt !
Speaker #0
Et voilà, nous sommes donc à la fin de cette série. Encore merci de nous avoir écoutés. Il est temps de se retrouver lundi avec un nouveau épisode. nouvelle invitée pour débuter une nouvelle série. C'était Claire Tenayau, fondatrice de Be Wanted, et vous venez d'écouter un épisode de l'Industrie qui fait envie. Bon, pour être certain de ne rien manquer, pensez à vous abonner, que ce soit sur Spotify, Deezer ou Apple Podcasts. Surtout, pensez à laisser un avis 5 étoiles pour lui donner de la visibilité. Allez, à bientôt sur l'Industrie qui fait envie !

About L’Industrie qui fait Envie : Recrutement, Fidélisation des Talents, Marque Employeur et Stratégies RH pour les Professionnels de l'Industrie

🎙️ L’Industrie qui fait Envie : Recrutement, Fidélisation des Talents, Marque Employeur et Stratégies RH pour les Professionnels de l’Industrie

🔑 Mots-clés & thématiques abordés dans ce podcast RH de l’industrie :

Stratégies RH dans l’industrie
Recrutement industriel
Fidélisation des talents industriels
Marque employeur secteur industriel
Culture d’entreprise dans l’industrie
Performance RH
Attractivité de l’industrie
Collaboration RH / qualité
RH usine
RH production
Enjeux RH spécifiques à l’industrie
Sourcing industriel
Lean RH
Gestion des talents industriels
Transformation RH dans l’industrie

🎧 Format du podcast RH

1 épisode par semaine
40 minutes à 1h
Diffusion chaque lundi à 6h
Interviews de DRH, managers, dirigeants, responsables RH issus de l’industrie ou spécialistes des stratégies RH industrielles

💬 À qui s’adresse ce podcast RH industriel ?

Aux DRH du secteur industriel
Aux responsables RH usine / production
Aux managers industriels en lien avec les équipes RH
Aux dirigeants de PME / ETI industrielles
À toute personne en charge de la transformation RH dans l’industrie

🎯 Objectifs de ce podcast RH industrie

Apporter des outils RH concrets
Répondre aux enjeux RH de terrain
Partager des bonnes pratiques RH adaptées à l’industrie
Aider les entreprises à améliorer leur performance RH
Favoriser une culture d’entreprise attractive
Optimiser la fidélisation des talents
Structurer des stratégies de recrutement efficaces
Construire une marque employeur forte dans l’industrie

⭐ Pour soutenir L’Industrie qui fait Envie :
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Hébergé par Ausha. Visitez ausha.co/politique-de-confidentialite pour plus d'informations.

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Découvrez comment un tandem DG-DRH aligné peut transformer votre stratégie RH !

Et quand ce n'est pas le cas, pas de miracle :

❌ Vous déployez des outils, des pratiques et des stratégies qui finissent par faire pschiiiit.

❌ Sans l'appui de la direction, elles ne sont pas portées par votre ligne managériale.

Dans cet épisode, Catherine Cariou nous fait part de sa plus belle expérience professionnelle. Un véritable "œil de la DRH" immersif où elle aborde des sujets passionnants :

✅ La puissance du sentiment d’appartenance et d’un leader fédérateur
✅ L’exigence en toute bienveillance
✅ La force des valeurs et d’une culture commune dans la performance

Retrouvez-la sur LinkedIn : Catherine Cariou

Bonne écoute 🎧

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Transcription

Speaker #0
Hello les passionnés d'industrie et de RH, bon ce podcast je l'ai vraiment pensé pour vous. Et son objectif, c'est de vous partager des stratégies, des astuces et de l'actionnable pour redevenir l'industrie qui fait envie. Et moi, je suis Claire Tonaillot, je suis hôte du podcast et fondatrice de Be Wanted. Mon objectif, c'est de faire rayonner l'industrie, enfin surtout la vôtre. Je vous aide à élaborer des stratégies d'attractivité et de fidélisation des talents qui accompagnent. la croissance de votre entreprise. Mais je ne suis pas seule à ce micro, puisque chaque mois, je reçois deux invités qui vous présentent chacun quatre thématiques et donc quatre épisodes. Alors, c'est un shot de bonne pratique et de benchmark que vous trouverez dans vos oreilles chaque lundi et jeudi. Allez, j'ai terminé. C'est parti pour l'épisode et bonne écoute.
Speaker #1
Catherine ! Comme je le disais, on est vraiment sur un sujet qui te tient à cœur. Alors, je tiens à dire qu'on a quand même construit les sujets ensemble.
Speaker #2
Je ne pense pas t'avoir imposé les sujets précédents.
Speaker #1
Mais en tout cas, celui-là, c'est un sujet qui t'a particulièrement marqué dans ta carrière. Tu vas nous parler d'une expérience qui a été particulièrement… Enfin, qui a été un tournant, en fait. C'est comme ça que tu me l'as dit. et tu me confies aussi que tu positionnais les différents éclairages que tu vas nous apporter comme vraiment les conditions de la réussite de ton rôle de dirigeante RH et voilà ça va être chouette donc je pense que je vais te passer la parole tu vas être intarissable sur le sujet est-ce que tu peux nous présenter ce contexte d'entreprise ? Voilà, poser le cadre et puis après on t'écoute.
Speaker #2
On va parler d'une entreprise qui m'a particulièrement marquée dans mon parcours, qui s'appelle Accenture. Accenture, c'est une entreprise qui est leader dans le domaine du conseil, dans la transformation et l'innovation. J'ai été chez Accenture en 2008 pendant cinq ans, donc c'était une aventure qui a quand même énormément compté. Alors, j'étais sur le site de Nantes, qui se construisait, donc un site développement informatique, 100 personnes quand je suis arrivée et 400 quand j'en suis partie. Ah oui, quand même, très belle évolution. Accenture, pour moi, c'est une société… Alors, j'en parle avec beaucoup d'émotion et je vais forcément… Ah oui, on a le droit. À chaque fois que j'en parle, on me dit, oh là là, ça t'a marqué, tu en parles longtemps. Oui. Pourquoi ? Parce que c'est une entreprise qui, pour moi, apportait des valeurs très, très fortes. C'est des valeurs d'excellence, c'est des valeurs de performance, du service client, la qualité, la fiabilité des solutions proposées. C'était vraiment la marque de fabrique et qui était importante, qui était au fronton, sur le fronton de l'entreprise, mais qui était déclinée aussi en interne. T'as incarné,
Speaker #1
quoi.
Speaker #2
Oui.
Speaker #1
En local, enfin, en local, et oui.
Speaker #2
Exactement. Accenture, c'est vraiment une entreprise pour moi qui est rayonnée. C'était une entreprise brillante. Donc, y entrer, c'était très, très flatteur. Y rester, c'était aussi un gros défi parce qu'il y avait cette exigence de performance. C'est porté par tout le monde et c'est vraiment inculqué dès l'arrivée. C'est-à-dire, il y a une exigence, quel que soit ton grade, il y a une exigence de performance. Par contre, on va te donner les outils aussi pour y arriver. Et les outils vont être évidemment des outils techniques, donc des formations, tout le matériel informatique dont on a besoin, des formations à tout ce qui est politique du groupe, donc les valeurs du groupe qui commencent à l'incarner, mais également portées par l'humain. C'est-à-dire qu'en arrivant, on nous attribue un supervisor, donc un parrain. Et ce parrain, qui a deux grades généralement de plus que nous, est chargé de nous accompagner. Alors, il n'y a pas de lien hiérarchique véritable, mais il appartient à la même capability, donc le même département, la même techno. Donc, il y a cette connaissance technique qui permet d'aider, mais il a surtout pour rôle d'accompagner la personne tout au long de son parcours. Normalement, il est censé évoluer, donc chacun évolue. Sinon, si le supervisor n'évolue pas et que par contre le filial évolue, on aura un changement de parent. cela dit il faut voir aussi la philosophie de ça c'est d'apporter de l'aide mais c'est aussi de responsabiliser les personnes puisque dès le départ en fait on se voit attribuer un par un mais si on évolue on le sera aussi donc on porte les valeurs dès le départ on nous inculque les valeurs et on les porte et on attend de nous qu'on les porte très tôt en fait deux ans c'est pas grand chose quand on est développeur expérimenté qu'on encadre un développeur junior c'est quand même pas énorme Donc on est sur des moyennes d'âge qui sont relativement faibles. Quand j'ai arrivé, la moyenne d'âge, je pense qu'elle était à 25-26 ans. Donc, on est sur des gens qui, dans ces premiers jobs, qui ont des qualifications vraiment très diversifiées, mais d'emblée, il y a cette empreinte très forte. Les valeurs d'accenture sont prônées et sont incarnées.
Speaker #1
Et du coup, pour toi, sur la base de ces valeurs-là, incarnées et fortes, qu'est-ce que ça a permis de te créer sur le local ? Parlons du local, toi. C'est un local ?
Speaker #2
Oui. Le local, en fait, dans cette communauté qui se crée et qui a grandi vite, ça a permis d'intégrer des personnes et d'agréger ce groupe autour de ces valeurs. Alors d'autres ont été définies en local, mais parce qu'elles étaient incarnées par la personne, le directeur de site. Mais on avait cette empreinte excessivement forte, de toute manière, du groupe là-dessus. Donc le rôle du manager, après, a été fort aussi, le rôle de la direction de site en local. a été un fort vecteur de ces valeurs-là.
Speaker #1
Donc, tu es en train de dire qu'il a été à la fois vecteur et à la fois promoteur d'autres valeurs que lui incarnait, qui étaient incarnées aussi par l'ensemble des collaborateurs du site ?
Speaker #2
Oui, parce qu'au niveau local, en fait, on a cette capacité, encore une fois, même si l'activité venait essentiellement du groupe, la volonté était évidemment de développer et de développer rapidement ce centre. Donc, on est sur un bassin d'emploi. qui n'a pas forcément beaucoup de ressources, donc il y a une nécessité aussi d'être activité. Et de rétention. Mais la rétention, ce n'était pas forcément, alors ce n'était pas la rétention monétaire, on n'a pas pu forcément agir avec les mêmes leviers qu'au niveau national, donc il fallait trouver d'autres leviers. Donc les valeurs très fortes, ok, maintenant quelles sont les valeurs incarnées aussi par le directeur, par la direction du site ? Et là, on avait quand même quelqu'un qui était excessivement loyal au groupe, ça c'est évident, et une forme de loyauté aussi vis-à-vis des salariés, et une création d'un esprit qui a pu être l'esprit du centre de Nantes, qui a été excessivement fort.
Speaker #1
Et tout à l'heure,
Speaker #2
je crois que tu as dit le mot communauté Oui, ça formait une communauté. On se retrouve encore très facilement les uns les autres, et c'est les anciens d'Accenture. On sait ce par quoi on est passé, on sait quelles étaient les exigences vis-à-vis de nous, et ça a été un socle pour nous, un socle de valeurs, mais ce qui nous a permis d'avancer les uns les autres. Et quand je parle de communauté, c'est vraiment des choses communes qui sont partagées, qui sont portées. il n'y a pas que l'influence et je suis contrainte c'est vraiment je me sens investie d'eux et je porte à l'intérieur et puis à l'extérieur encore une fois même après on reconnait l'état d'esprit c'est un peu l'estampillage le marquage, ok passez par accent on fait un rouge il n'était pas un rouge, il n'était pas désagréable mais il était très fort c'est-à-dire vraiment des gens qui en plus ont plaisir à travailler ensemble je ne suis pas en train de décrire un monde idyllique parce que nécessairement il y avait des dissensions ça pouvait exister mais vraiment cette communauté partagée des valeurs en local qui était forte une communauté qui travaille ensemble qui est basée sur du plaisir à travailler ensemble de l'exigence, de la technique, du partage de la bienveillance, de la performance il ne faut pas vraiment c'est vraiment pas le couvent des piupiou c'est quelque chose qui à la fin doit être validé par une de la réussite. Bien sûr, voilà. Mais c'est la réussite d'équipe.
Speaker #1
Mais comment tu penses, toi, et ton directeur de site avaient réussi à créer cette communauté ? Parce que je pense que ça n'intéressera plus d'un.
Speaker #2
Parce qu'on avait un socle de valeurs commun.
Speaker #1
Ouais, mais tu vois, tu parlais aussi des rôles. Alors, je crois que je t'ai coupé.
Speaker #2
Sorry.
Speaker #1
Tu sais, du rôle de supervisor, je crois que tu avais d'autres rôles aussi. Est-ce que tu ne crois pas que ça permet de donner un rôle à chacun dans cette communauté, que tu vois, au-delà des valeurs, ces rôles ont permis de créer une organisation à part entière. Et OK, je sais que j'ai telle tâche dans le collectif, j'ai des responsabilités dans le collectif d'accompagner, d'avoir telle tâche.
Speaker #2
Ce n'est pas clair ce que je dis ? Si, si. Ça a été très fort, en fait. C'est toute la dimension, alors qui est beaucoup plus facile parce que ça existait également au niveau national, mais qui est beaucoup plus facile quand tu es sur un site. Alors après, on a eu deux sites, mais sur un site où tout le monde se croise, c'est aller au-delà du parrainage, enfin le parrainage plutôt, aller au-delà de l'activité quotidienne, en fait, parce qu'à la fin de l'année, dans l'évaluation de la performance, en fait, les supervisors étaient là pour défendre leur poulain. Ah oui, d'accord. Donc, quand je dis leur poulain, c'était leur fille. Donc, on est sur une réunion d'évaluation où tous les grades sont passés les uns après les autres et tous les superviseurs sont là pour défendre la performance de leur fille. Donc, il y a vraiment un engagement très fort sur le suivi de la personne, sur cette responsabilité de porter la performance, porter la... la valeur de la personne, sa performance au sein d'une équipe et sa contribution au centre aussi. Il y avait tous ces aspects-là, en fait.
Speaker #1
Et de facto, le collectif, quoi. Complètement,
Speaker #2
complètement. Il y a chez Accenture, peut-être plus prononcé que dans d'autres entreprises que j'ai pu croiser, oui, cette notion vraiment d'échelon multiple, c'est-à-dire ma vision, je n'oublie pas que je fais partie d'une équipe, je fais partie d'un département, je fais partie d'une équipe locale, je fais partie... d'une entreprise nationale, je fais partie d'un groupe international. Et toutes ces interactions, en fait, elles sont à un moment ou à un autre dans l'évaluation de la performance. C'est-à-dire, ma contribution au quotidien, elle est celle-ci, telle qu'elle est sur un projet, voilà ce que j'ai fait. Mais à côté de ça, sur d'autres, si on considère la technologie que j'utilise et la technologie sur laquelle je travaille, j'ai été contributeur, j'ai formé. Je forme, moi, parce que j'ai certaines connaissances sur cette techno, eh bien... Je propose des midis lors du déjeuner. Chacun apporte son repas, mais on parle de cette techno et on partage nos connaissances. Donc, il y a de la formation informelle.
Speaker #1
Et tu me parlais, et je pense que tu vas m'en parler un peu plus longtemps, de ce directeur de site qui représente pour toi le leader. incontesté et voilà qui a généré ce sentiment aussi d'appartenance et cette empreinte un peu locale pour toi qu'est-ce que c'était quoi ton quotidien de RH avec un dirigeant comme celui-là ?
Speaker #2
Alors ça probablement était le quotidien le plus agréable parce que parce qu'une accessibilité très forte, un partage de valeurs similaires, un challenge permanent, c'est-à-dire que même si je n'avais pas de rattachement hiérarchique à cette personne, j'étais aussi évaluée, moi, dans mon quotidien. C'est-à-dire que ce qu'il exigeait de ses autres collaborateurs avec lesquels il avait un rattachement hiérarchique, en fait, il l'exigeait de moi également. Et c'est quelqu'un qui avait vraiment cette volonté de faire grandir les autres. Donc, cet esprit d'équipe énorme, très, très fort. Alors, je vais dire, c'est un de ses gros défauts, mais il faut bien j'en dis un. Il était fan de foot.
Speaker #1
On n'a rien contre vous, si vous voulez.
Speaker #2
Non, on n'a rien contre vous, bien sûr. Quoique, cela étant, il a fait, il était sportif, il était entraîneur de foot et il y avait cet esprit-là, en fait, quand il me disait, tu sais Catherine, il n'y aura jamais d'aussi belles, moi, mes plus belles émotions, je les ai connues dans le sport. Et en fait, il retraduisait ça aussi dans son travail, c'est-à-dire que c'est quelqu'un qui avait ce goût pour emmener des gens pour mettre des objectifs forts, pour demander de l'endurance, de la ténacité à ses équipes, mais qui avait ce rôle de coach en même temps, mais ce rôle vraiment de bienveillance, c'est-à-dire je n'exige pas que tu te tues à la tâche, j'exige que tu comprennes et que tu me dis, si je n'ai pas été claire dans mes attendus, dans mes objectifs, tous ceux que je te pose, j'exige cet échange qui fait que le but, il est là-bas. Enfin, le but, l'objectif, je veux dire. C'est vrai, finir, non, je ne dis pas ça, mais c'est ça, c'est ça. Bref, il y avait ce sens qui donnait. C'est-à-dire, encore une fois, l'individu, OK, mais le collectif va primer et on y va tous ensemble. Et la réussite de l'un, ça va être la réussite de l'autre. Encore une fois, la performance, elle était jugée individuellement aussi. Chez Accenture, il ne faut pas se leurrer. Il y a un très fort axe sur la performance individuelle, mais il y a cet axe collectif qui compte énormément. comment est-ce que je contribue à la réussite du groupe et par quelles actions je contribue à la réussite.
Speaker #1
C'est assez communautaire.
Speaker #2
Oui, mais dans le très bon sens. Et dans l'exigence, surtout dans l'exigence.
Speaker #1
Mais du coup, moi, ça m'amène quand même une question parce que... le sentiment d'appartenance quand je tente d'en parler alors tu as une partie de toi qui évidemment envers le sentiment d'appartenance envers le groupe, envers leur valeur etc mais est-ce que tu aurais une même avec un autre manager parce que c'était lui qui l'incarnait en fait c'est lui qui a réussi à générer un sentiment d'appartenance aussi fort,
Speaker #2
un relais sur le local sur le local oui mais l'appartenance au groupe je pense que quand tu rentres dans des groupes qui te font briller les yeux déjà il y a une partie c'est sûr il y a J'allais dire une partie gagnée, non. Il y a déjà une étape qui est franchie. Par contre, les rencontres avec les personnes vont faire beaucoup. Si tu rencontres des rôles modèles, c'est évident que ça t'inspire. Et c'était un rôle modèle ? Et c'était un rôle modèle, oui.
Speaker #1
Et comment tu fais après ?
Speaker #2
Tu cherches le rôle modèle que tu vas retrouver et tu te dis, si celui-là a peut-être les capacités d'eux ? Ou alors tu insuffles, tu essaies aussi d'insuffler, c'est-à-dire que toi, ce qu'on t'a transmis, moi j'estime que c'est une énorme chance d'avoir rencontré cet homme et c'est une énorme chance d'avoir pu bénéficier de cette transmission de savoir et une transmission douce de savoir. Et encore une fois, plein d'axes de travail, donc la recherche en fait c'est de se dire comment est-ce que je vais arriver à partager tout ce qui m'a été donné pour faire avancer une organisation parce que j'estime que ce qui m'a été donné permet. de rendre ma performance meilleure.
Speaker #1
Oui, mais quelque part, ça doit avoir un côté très frustrant de ne pas retrouver un bon modem comme celui-là,
Speaker #2
bien sûr. Oui, bien sûr. Parce qu'en fait,
Speaker #1
je pense que c'est ce que tous les RH et les DRH voudraient recevoir.
Speaker #2
Oui, si on pouvait avoir ça, même l'avoir une fois dans sa vie, dans son parcours professionnel, franchement, c'est une chance inouïe. En tout cas, je considère ça comme une chance inouïe. Et encore une fois, c'est pas un enfant de cœur c'est quelqu'un qui a des exigences très fortes mais il y a cette valeur de respect de respect de l'homme, des valeurs de ce qu'il incarne, de ce qu'il exige des autres de ses compétences, toutes ses compétences qui le font lui, qui fait que oui,
Speaker #1
c'est sûr qu'on recherche après quelqu'un d'aussi complet mais tu vas probablement me détester mais je vais me faire l'avocat du diable comment tu fais la limite ? est-ce que là, tu as un leader fédérateur,
Speaker #2
c'est ce que tu nous évoques,
Speaker #1
mais finalement, comment tu fais la limite entre convaincre, fédérer et manipuler ? Quand certains peuvent voir, je ne sais pas, qu'est-ce qui explique que certains dans ce genre de cas de figure peuvent voir un esprit un peu communautaire, mais mal connoté, quand toi, tu y vois un leader convaincant et fédérateur ? Elle est où la frontière ?
Speaker #2
Je pense qu'elle est dans la personnalité du manager. Et puis, très clairement, tu vas voir ce après quoi court la personne. Si tu es un individualiste forcené, tu sais qu'en fait, tout va servir ses intérêts. Si tu sens d'emblée que tu as quelqu'un qui a certes ses propres objectifs d'accord, mais qui intègre les objectifs bien plus grands d'une communauté, d'un groupe, d'une entreprise, tu le sens. On a tous eu des managers où on savait très bien qu'ils roulaient pour leur boss. c'est tout, pour leur boss BO, deux SE, et d'autres où on sent très bien qu'il y a plus cette envie de travailler ensemble et de servir des objectifs communs et des objectifs qui les dépassent. Je pense que c'est plus là. Quand on a un manager qui est dans la recherche de la progression de l'autre, dans la bienveillance, dans l'atteinte d'objectifs, dans la loyauté, dans l'engagement, dans la volonté de transmettre aussi. avec ce directeur, on était aussi dans la recherche de son successeur.
Speaker #1
Ah oui.
Speaker #2
Donc, ça, ça implique, et quand on en est déjà là...
Speaker #1
Ça implique que tu es prêt à t'effacer au profit du collectif, en tout cas, que tu intègres que ça arrivera un jour.
Speaker #2
Et que tu formes ou que tu regardes parce que ce qu'on a fait pendant cinq ans, c'est aussi regarder parmi nos managers, observer en fait qui pourrait prendre la relève. Et ça, c'est un travail fabuleux parce que là, c'est comme tu dis, c'est s'effacer pour regarder. quelles sont les valeurs et quelle est la personne qui incarne les valeurs, qui va pouvoir prendre la relève et qui va être un peu dans le même état d'esprit. Oui, c'est chouette.
Speaker #1
Et du coup, je rebondis sur une autre question, mais comment tu définirais le courage managérial ? Est-ce que lui, selon toi, il l'incarnait ? Ce n'est peut-être pas un sujet.
Speaker #2
Ah si, si, c'est un sujet majeur, le courage managérial. Le courage managérial, c'est celui qu'on voudrait trouver en beaucoup de managers. C'est la capacité à affronter, c'est la capacité à ne pas renoncer, à ne pas se dire qu'on a peur d'affronter tel ou tel problème. Alors, ce directeur, en l'occurrence, nous disait toujours, vous vous trouvez devant une montagne, vous choisissez de la contourner, mais ne vous inquiétez pas, la suivante sera encore plus grande. Alors que vous vous confrontez, vous vous trouvez au pied d'une montagne, dites-vous qu'il faut y aller. Parce que peut-être que la suivante sera présente et certainement il y en aura une autre, mais au moins vous aurez acquis quelques outils, vous vous rassurez aussi sur votre très bonne gestion. Oui, c'est ça. Vous aurez pris de l'eau. Voilà. Vous aurez en tout cas beaucoup plus d'outils et vous vous sentirez moins fragile. Donc, c'est ça, c'est ce courage, c'est se dire, je ne suis peut-être pas aussi armée qu'il le faudrait, mais je vais y aller quand même. Je ne vais pas hésiter. Et je ne vais pas hésiter soit à y aller, soit à demander de l'aide, soit à comprendre la question, soit à aller voir les bons interlocuteurs, mais pas à renoncer pitié, pas à renoncer. C'est phénoménal de voir les conséquences néfastes que ça peut générer en termes de crédibilité, en termes de respect de la personne. Un manager qui est courageux va entraîner beaucoup de personnes derrière lui parce qu'on sait qu'il va se prendre au jeu, ça c'est dans le meilleur des cas, mais qu'il ne va pas hésiter, il ne va même pas avoir peur. et c'est de la peur ouverte ou de la peur cachée, mais on sent qu'on peut travailler.
Speaker #1
On a peur, mais on y va quand même.
Speaker #2
Oui, on y va quand même.
Speaker #1
On aura moins peur demain.
Speaker #2
Oui, c'est ça. Ou alors, on a peur, on y va quand même, mais avant, on a quand même pris la précaution de demander un petit peu d'aide. Et on n'hésite pas, en fait. Il y a une autre notion derrière ça. C'est quand... Quel manager est-on soi-même ? Ça, il faut le savoir. Je pense que la première question à se poser quand on a un manager en face de soi, c'est pourquoi est-il manager et quel est son historique ? On n'a pas le même comportement quand on a une volonté, quand le rôle de manager nous plaît, quand on a envie d'y aller, alors que quand on nous a imposé ce rôle.
Speaker #1
Tu vois, ce que tu expliques sur cette expérience, on sent que c'est une expérience que tu incarnes, que tu... voilà. qui t'a particulièrement marquée. Et en même temps, tu dis, je m'estime déjà heureuse d'avoir vécu ça une fois. Mais quelque part, c'est hyper frustrant parce que est-ce que tu ne crois pas que c'est ce que tous les RH cherchent ? Et quelque part, tu es en train de dire que tu ne l'avais qu'une fois et que tu fais le deuil de ne pas le revivre. Alors que la force de ce binôme, tu vois, dirigeant des RH ou RRH, c'est... en fait c'est ce qui fait que ça marche au profit de la performance et du collectif et tu vois quelque part t'es en train de nous dire que c'est presque utopique d'y croire mais nous on y croit oui on y croit mais on a raison d'y croire mais par contre moi c'est peut-être dans l'intensité de ce que je demande que je
Speaker #2
ne le retrouverai pas c'est à dire que là j'avais quelqu'un vraiment en 5 ans il n'y a pas eu une seule une seule fâcherie ou quoi que ce soit par contre le fait est que quand on n'était pas bon l'un ou l'autre sur un sujet on avait le droit de se le dire donc le rôle, le tandem évident entre direction et DRH pour moi il est fondamental, donc si plus il est fort et mieux c'est, et plus il va loin exactement, et on a cette capacité même de délivrer des messages qui soient beaucoup plus forts, les managers qui voient en phase 2 une direction et une DRH fortes voit des sujets portés différemment. C'est-à-dire qu'il y a vraiment un élan. Je parle dans le meilleur des cas, que ce ne soit pas des réticences, mais il y a vraiment un élan qui est porté par ce tandem-là.
Speaker #1
Et tu vois, je pense à une autre question, mais tu sais que j'aime bien te titiller. Tu places vraiment les valeurs et cet esprit communautaire qui t'ont particulièrement marqué, etc. Mais si je me fais encore une fois l'avocat du diable, tu ne crois pas que ça peut aussi être limitant dans la diversité peut-être des profils que vous avez intégrés en matière de recrutement finalement ? Est-ce que du coup, par ces valeurs fortes et cette empreinte forte, vous ne cherchez pas des clones ?
Speaker #2
Tu vois,
Speaker #1
je le bouchons un peu loin, mais... Et comment tu peux éviter ce piège-là ? Parce que c'est aussi la diversité des personnalités, des points de vue qui fait la richesse d'une entreprise. Est-ce que ça ne peut pas être limitant ?
Speaker #2
Si, ça peut être un biais. Ça peut être un biais que tu as, d'autant plus parfois qu'on te donne assez peu d'exigences. Alors, je ne dis pas que c'est souvent le cas, mais on peut te donner peu d'exigences autres que techniques. Donc oui, forcément, si toi, au-delà de ça, tu cherches une personnalité qui réponde à toutes ces valeurs-là, oui, tu peux mettre un petit peu plus de temps, c'est certain. Maintenant, le biais pour trouver les bons…
Speaker #1
Oui, tu vois, même tu recrutes, je ne sais pas, vos recrutements chez Accenture. Est-ce que le risque d'une culture et de valeurs aussi fortes, tu vois, ce n'est pas vraiment de chercher seulement des gens qui… semble être un peu cloné sur ce modèle-là. Alors, encore une fois, je pousse le bouchon. Tu vois, c'est ça mon point. Est-ce que du coup, ça ne permet pas d'écarter des profils qui pourraient être intéressants et qui pour autant ne partagent pas 100% de l'empreinte, tu vois ? Et auquel cas, vous évoluez dans un micro...
Speaker #2
Dans un entre-soi.
Speaker #1
Ouais, dans un entre-soi, exactement. Ouais.
Speaker #2
Alors, comme je te disais, moi, au début, j'ai pu avoir ce travers-là parce que, encore une fois, quand tu as toutes les solutions... ou plutôt les exigences techniques, tu peux aller sur de la simple exigence technique et puis après regarder la personnalité qui match à peu près à 100%. Cela étant, encore cher Accenture, le modèle que j'ai eu sur un département a été de recruter de manière beaucoup plus diverse parce que c'était un département de test. Donc pas forcément des personnes qui ont... une formation pure et dure, Java, SAP, Oracle. Donc, on voit des profils plus diversifiés. Et là, on a été obligés de s'ouvrir à quelque chose de différent. J'ai eu, par exemple, c'est un exemple parmi d'autres, une fois, j'ai rencontré ou j'ai eu dans les mains un CV d'un jeune de 23 ans qui était docker et qui était surtout basketteur de très haut niveau. A priori, et aucune formation informatique. A priori, il n'a rien à faire chez nous. Et quand on y regarde, si, il a tout à faire chez Accenture. En tout cas, en l'état des choses, il avait tout à faire. C'était quelqu'un qui avait bossé extrêmement dur. C'était un sportif de haut niveau. C'était quelqu'un qui était tenace, endurant, qui avait le sens du collectif, qui avait le sens de la gagne, qui avait une endurance et, encore une fois, une capacité à s'intégrer dans un groupe, une capacité... à remonter le groupe en cas de baisse d'énergie. Et c'est ça, en fait. Maxime, il a été comme ça. C'est-à-dire qu'on l'a intégré. La formation technique, il l'a eue après. Mais ça, c'est...
Speaker #1
Tu l'as recruté sur la bête des valeurs, en fait.
Speaker #2
Des valeurs qu'il avait sous-jacentes, c'est-à-dire qu'il ne l'a pas exprimé, mais qu'il portait, qu'il l'a incarné. C'est-à-dire le sportif de haut niveau ou le sportif co... Forcément, il va avoir cette notion d'effort. d'entraînement et depuis j'avoue que je regarde toujours les petites lignes les petites lignes du CV elles me font beaucoup plus battre le coeur parfois que d'autres aller chercher du soft skills exactement ça en dit beaucoup plus long sur les personnes sans compter le fait que ça permet quand même d'ouvrir des entretiens de manière beaucoup plus douce parce que quand on arrive on est souvent très stressé et ça en dit beaucoup plus une personne on a s'ouvre énormément quand on commence à lui parler de ses passions, quand on commence à lui demander pourquoi et depuis quand il fait tel ou tel sport ou telle ou telle activité. Et là, c'est juste une petite pelote qu'on déroule et on a beaucoup, beaucoup plus que les simples hard skills qu'on va avoir dans le CV. Oui,
Speaker #1
vous étiez prêts à accompagner, à former, à amener la compétence.
Speaker #2
Voilà, mais ça, je l'ai encore reproduit sur d'autres... dans d'autres environnements. Je ne dis pas que c'est forcément facile et que tu vas trouver, parler de toutes les bonnes personnes, mais en tout cas, ça donne une autre lumière aussi sur ce que tu attends des personnes.
Speaker #1
Super. Écoute, je te propose que, même si on pourrait en parler des heures, on va penser aux oreilles de nos auditeurs. Merci Catherine, en tout cas, de tous ces éclairages. où est-ce que les auditeurs peuvent te retrouver ?
Speaker #2
Sur LinkedIn ? Oui ! Bien sûr, bien sûr !
Speaker #1
Sur LinkedIn, vous pouvez la contacter. Merci encore Catherine ! Merci,
Speaker #2
à très bientôt !
Speaker #0
Et voilà, nous sommes donc à la fin de cette série. Encore merci de nous avoir écoutés. Il est temps de se retrouver lundi avec un nouveau épisode. nouvelle invitée pour débuter une nouvelle série. C'était Claire Tenayau, fondatrice de Be Wanted, et vous venez d'écouter un épisode de l'Industrie qui fait envie. Bon, pour être certain de ne rien manquer, pensez à vous abonner, que ce soit sur Spotify, Deezer ou Apple Podcasts. Surtout, pensez à laisser un avis 5 étoiles pour lui donner de la visibilité. Allez, à bientôt sur l'Industrie qui fait envie !

About L’Industrie qui fait Envie : Recrutement, Fidélisation des Talents, Marque Employeur et Stratégies RH pour les Professionnels de l'Industrie

🎙️ L’Industrie qui fait Envie : Recrutement, Fidélisation des Talents, Marque Employeur et Stratégies RH pour les Professionnels de l’Industrie

🔑 Mots-clés & thématiques abordés dans ce podcast RH de l’industrie :

Stratégies RH dans l’industrie
Recrutement industriel
Fidélisation des talents industriels
Marque employeur secteur industriel
Culture d’entreprise dans l’industrie
Performance RH
Attractivité de l’industrie
Collaboration RH / qualité
RH usine
RH production
Enjeux RH spécifiques à l’industrie
Sourcing industriel
Lean RH
Gestion des talents industriels
Transformation RH dans l’industrie

🎧 Format du podcast RH

1 épisode par semaine
40 minutes à 1h
Diffusion chaque lundi à 6h
Interviews de DRH, managers, dirigeants, responsables RH issus de l’industrie ou spécialistes des stratégies RH industrielles

💬 À qui s’adresse ce podcast RH industriel ?

Aux DRH du secteur industriel
Aux responsables RH usine / production
Aux managers industriels en lien avec les équipes RH
Aux dirigeants de PME / ETI industrielles
À toute personne en charge de la transformation RH dans l’industrie

🎯 Objectifs de ce podcast RH industrie

Apporter des outils RH concrets
Répondre aux enjeux RH de terrain
Partager des bonnes pratiques RH adaptées à l’industrie
Aider les entreprises à améliorer leur performance RH
Favoriser une culture d’entreprise attractive
Optimiser la fidélisation des talents
Structurer des stratégies de recrutement efficaces
Construire une marque employeur forte dans l’industrie

⭐ Pour soutenir L’Industrie qui fait Envie :
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Hébergé par Ausha. Visitez ausha.co/politique-de-confidentialite pour plus d'informations.

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Description

Découvrez comment un tandem DG-DRH aligné peut transformer votre stratégie RH !

Et quand ce n'est pas le cas, pas de miracle :

❌ Vous déployez des outils, des pratiques et des stratégies qui finissent par faire pschiiiit.

❌ Sans l'appui de la direction, elles ne sont pas portées par votre ligne managériale.

Dans cet épisode, Catherine Cariou nous fait part de sa plus belle expérience professionnelle. Un véritable "œil de la DRH" immersif où elle aborde des sujets passionnants :

✅ La puissance du sentiment d’appartenance et d’un leader fédérateur
✅ L’exigence en toute bienveillance
✅ La force des valeurs et d’une culture commune dans la performance

Retrouvez-la sur LinkedIn : Catherine Cariou

Bonne écoute 🎧

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Transcription

Speaker #0
Hello les passionnés d'industrie et de RH, bon ce podcast je l'ai vraiment pensé pour vous. Et son objectif, c'est de vous partager des stratégies, des astuces et de l'actionnable pour redevenir l'industrie qui fait envie. Et moi, je suis Claire Tonaillot, je suis hôte du podcast et fondatrice de Be Wanted. Mon objectif, c'est de faire rayonner l'industrie, enfin surtout la vôtre. Je vous aide à élaborer des stratégies d'attractivité et de fidélisation des talents qui accompagnent. la croissance de votre entreprise. Mais je ne suis pas seule à ce micro, puisque chaque mois, je reçois deux invités qui vous présentent chacun quatre thématiques et donc quatre épisodes. Alors, c'est un shot de bonne pratique et de benchmark que vous trouverez dans vos oreilles chaque lundi et jeudi. Allez, j'ai terminé. C'est parti pour l'épisode et bonne écoute.
Speaker #1
Catherine ! Comme je le disais, on est vraiment sur un sujet qui te tient à cœur. Alors, je tiens à dire qu'on a quand même construit les sujets ensemble.
Speaker #2
Je ne pense pas t'avoir imposé les sujets précédents.
Speaker #1
Mais en tout cas, celui-là, c'est un sujet qui t'a particulièrement marqué dans ta carrière. Tu vas nous parler d'une expérience qui a été particulièrement… Enfin, qui a été un tournant, en fait. C'est comme ça que tu me l'as dit. et tu me confies aussi que tu positionnais les différents éclairages que tu vas nous apporter comme vraiment les conditions de la réussite de ton rôle de dirigeante RH et voilà ça va être chouette donc je pense que je vais te passer la parole tu vas être intarissable sur le sujet est-ce que tu peux nous présenter ce contexte d'entreprise ? Voilà, poser le cadre et puis après on t'écoute.
Speaker #2
On va parler d'une entreprise qui m'a particulièrement marquée dans mon parcours, qui s'appelle Accenture. Accenture, c'est une entreprise qui est leader dans le domaine du conseil, dans la transformation et l'innovation. J'ai été chez Accenture en 2008 pendant cinq ans, donc c'était une aventure qui a quand même énormément compté. Alors, j'étais sur le site de Nantes, qui se construisait, donc un site développement informatique, 100 personnes quand je suis arrivée et 400 quand j'en suis partie. Ah oui, quand même, très belle évolution. Accenture, pour moi, c'est une société… Alors, j'en parle avec beaucoup d'émotion et je vais forcément… Ah oui, on a le droit. À chaque fois que j'en parle, on me dit, oh là là, ça t'a marqué, tu en parles longtemps. Oui. Pourquoi ? Parce que c'est une entreprise qui, pour moi, apportait des valeurs très, très fortes. C'est des valeurs d'excellence, c'est des valeurs de performance, du service client, la qualité, la fiabilité des solutions proposées. C'était vraiment la marque de fabrique et qui était importante, qui était au fronton, sur le fronton de l'entreprise, mais qui était déclinée aussi en interne. T'as incarné,
Speaker #1
quoi.
Speaker #2
Oui.
Speaker #1
En local, enfin, en local, et oui.
Speaker #2
Exactement. Accenture, c'est vraiment une entreprise pour moi qui est rayonnée. C'était une entreprise brillante. Donc, y entrer, c'était très, très flatteur. Y rester, c'était aussi un gros défi parce qu'il y avait cette exigence de performance. C'est porté par tout le monde et c'est vraiment inculqué dès l'arrivée. C'est-à-dire, il y a une exigence, quel que soit ton grade, il y a une exigence de performance. Par contre, on va te donner les outils aussi pour y arriver. Et les outils vont être évidemment des outils techniques, donc des formations, tout le matériel informatique dont on a besoin, des formations à tout ce qui est politique du groupe, donc les valeurs du groupe qui commencent à l'incarner, mais également portées par l'humain. C'est-à-dire qu'en arrivant, on nous attribue un supervisor, donc un parrain. Et ce parrain, qui a deux grades généralement de plus que nous, est chargé de nous accompagner. Alors, il n'y a pas de lien hiérarchique véritable, mais il appartient à la même capability, donc le même département, la même techno. Donc, il y a cette connaissance technique qui permet d'aider, mais il a surtout pour rôle d'accompagner la personne tout au long de son parcours. Normalement, il est censé évoluer, donc chacun évolue. Sinon, si le supervisor n'évolue pas et que par contre le filial évolue, on aura un changement de parent. cela dit il faut voir aussi la philosophie de ça c'est d'apporter de l'aide mais c'est aussi de responsabiliser les personnes puisque dès le départ en fait on se voit attribuer un par un mais si on évolue on le sera aussi donc on porte les valeurs dès le départ on nous inculque les valeurs et on les porte et on attend de nous qu'on les porte très tôt en fait deux ans c'est pas grand chose quand on est développeur expérimenté qu'on encadre un développeur junior c'est quand même pas énorme Donc on est sur des moyennes d'âge qui sont relativement faibles. Quand j'ai arrivé, la moyenne d'âge, je pense qu'elle était à 25-26 ans. Donc, on est sur des gens qui, dans ces premiers jobs, qui ont des qualifications vraiment très diversifiées, mais d'emblée, il y a cette empreinte très forte. Les valeurs d'accenture sont prônées et sont incarnées.
Speaker #1
Et du coup, pour toi, sur la base de ces valeurs-là, incarnées et fortes, qu'est-ce que ça a permis de te créer sur le local ? Parlons du local, toi. C'est un local ?
Speaker #2
Oui. Le local, en fait, dans cette communauté qui se crée et qui a grandi vite, ça a permis d'intégrer des personnes et d'agréger ce groupe autour de ces valeurs. Alors d'autres ont été définies en local, mais parce qu'elles étaient incarnées par la personne, le directeur de site. Mais on avait cette empreinte excessivement forte, de toute manière, du groupe là-dessus. Donc le rôle du manager, après, a été fort aussi, le rôle de la direction de site en local. a été un fort vecteur de ces valeurs-là.
Speaker #1
Donc, tu es en train de dire qu'il a été à la fois vecteur et à la fois promoteur d'autres valeurs que lui incarnait, qui étaient incarnées aussi par l'ensemble des collaborateurs du site ?
Speaker #2
Oui, parce qu'au niveau local, en fait, on a cette capacité, encore une fois, même si l'activité venait essentiellement du groupe, la volonté était évidemment de développer et de développer rapidement ce centre. Donc, on est sur un bassin d'emploi. qui n'a pas forcément beaucoup de ressources, donc il y a une nécessité aussi d'être activité. Et de rétention. Mais la rétention, ce n'était pas forcément, alors ce n'était pas la rétention monétaire, on n'a pas pu forcément agir avec les mêmes leviers qu'au niveau national, donc il fallait trouver d'autres leviers. Donc les valeurs très fortes, ok, maintenant quelles sont les valeurs incarnées aussi par le directeur, par la direction du site ? Et là, on avait quand même quelqu'un qui était excessivement loyal au groupe, ça c'est évident, et une forme de loyauté aussi vis-à-vis des salariés, et une création d'un esprit qui a pu être l'esprit du centre de Nantes, qui a été excessivement fort.
Speaker #1
Et tout à l'heure,
Speaker #2
je crois que tu as dit le mot communauté Oui, ça formait une communauté. On se retrouve encore très facilement les uns les autres, et c'est les anciens d'Accenture. On sait ce par quoi on est passé, on sait quelles étaient les exigences vis-à-vis de nous, et ça a été un socle pour nous, un socle de valeurs, mais ce qui nous a permis d'avancer les uns les autres. Et quand je parle de communauté, c'est vraiment des choses communes qui sont partagées, qui sont portées. il n'y a pas que l'influence et je suis contrainte c'est vraiment je me sens investie d'eux et je porte à l'intérieur et puis à l'extérieur encore une fois même après on reconnait l'état d'esprit c'est un peu l'estampillage le marquage, ok passez par accent on fait un rouge il n'était pas un rouge, il n'était pas désagréable mais il était très fort c'est-à-dire vraiment des gens qui en plus ont plaisir à travailler ensemble je ne suis pas en train de décrire un monde idyllique parce que nécessairement il y avait des dissensions ça pouvait exister mais vraiment cette communauté partagée des valeurs en local qui était forte une communauté qui travaille ensemble qui est basée sur du plaisir à travailler ensemble de l'exigence, de la technique, du partage de la bienveillance, de la performance il ne faut pas vraiment c'est vraiment pas le couvent des piupiou c'est quelque chose qui à la fin doit être validé par une de la réussite. Bien sûr, voilà. Mais c'est la réussite d'équipe.
Speaker #1
Mais comment tu penses, toi, et ton directeur de site avaient réussi à créer cette communauté ? Parce que je pense que ça n'intéressera plus d'un.
Speaker #2
Parce qu'on avait un socle de valeurs commun.
Speaker #1
Ouais, mais tu vois, tu parlais aussi des rôles. Alors, je crois que je t'ai coupé.
Speaker #2
Sorry.
Speaker #1
Tu sais, du rôle de supervisor, je crois que tu avais d'autres rôles aussi. Est-ce que tu ne crois pas que ça permet de donner un rôle à chacun dans cette communauté, que tu vois, au-delà des valeurs, ces rôles ont permis de créer une organisation à part entière. Et OK, je sais que j'ai telle tâche dans le collectif, j'ai des responsabilités dans le collectif d'accompagner, d'avoir telle tâche.
Speaker #2
Ce n'est pas clair ce que je dis ? Si, si. Ça a été très fort, en fait. C'est toute la dimension, alors qui est beaucoup plus facile parce que ça existait également au niveau national, mais qui est beaucoup plus facile quand tu es sur un site. Alors après, on a eu deux sites, mais sur un site où tout le monde se croise, c'est aller au-delà du parrainage, enfin le parrainage plutôt, aller au-delà de l'activité quotidienne, en fait, parce qu'à la fin de l'année, dans l'évaluation de la performance, en fait, les supervisors étaient là pour défendre leur poulain. Ah oui, d'accord. Donc, quand je dis leur poulain, c'était leur fille. Donc, on est sur une réunion d'évaluation où tous les grades sont passés les uns après les autres et tous les superviseurs sont là pour défendre la performance de leur fille. Donc, il y a vraiment un engagement très fort sur le suivi de la personne, sur cette responsabilité de porter la performance, porter la... la valeur de la personne, sa performance au sein d'une équipe et sa contribution au centre aussi. Il y avait tous ces aspects-là, en fait.
Speaker #1
Et de facto, le collectif, quoi. Complètement,
Speaker #2
complètement. Il y a chez Accenture, peut-être plus prononcé que dans d'autres entreprises que j'ai pu croiser, oui, cette notion vraiment d'échelon multiple, c'est-à-dire ma vision, je n'oublie pas que je fais partie d'une équipe, je fais partie d'un département, je fais partie d'une équipe locale, je fais partie... d'une entreprise nationale, je fais partie d'un groupe international. Et toutes ces interactions, en fait, elles sont à un moment ou à un autre dans l'évaluation de la performance. C'est-à-dire, ma contribution au quotidien, elle est celle-ci, telle qu'elle est sur un projet, voilà ce que j'ai fait. Mais à côté de ça, sur d'autres, si on considère la technologie que j'utilise et la technologie sur laquelle je travaille, j'ai été contributeur, j'ai formé. Je forme, moi, parce que j'ai certaines connaissances sur cette techno, eh bien... Je propose des midis lors du déjeuner. Chacun apporte son repas, mais on parle de cette techno et on partage nos connaissances. Donc, il y a de la formation informelle.
Speaker #1
Et tu me parlais, et je pense que tu vas m'en parler un peu plus longtemps, de ce directeur de site qui représente pour toi le leader. incontesté et voilà qui a généré ce sentiment aussi d'appartenance et cette empreinte un peu locale pour toi qu'est-ce que c'était quoi ton quotidien de RH avec un dirigeant comme celui-là ?
Speaker #2
Alors ça probablement était le quotidien le plus agréable parce que parce qu'une accessibilité très forte, un partage de valeurs similaires, un challenge permanent, c'est-à-dire que même si je n'avais pas de rattachement hiérarchique à cette personne, j'étais aussi évaluée, moi, dans mon quotidien. C'est-à-dire que ce qu'il exigeait de ses autres collaborateurs avec lesquels il avait un rattachement hiérarchique, en fait, il l'exigeait de moi également. Et c'est quelqu'un qui avait vraiment cette volonté de faire grandir les autres. Donc, cet esprit d'équipe énorme, très, très fort. Alors, je vais dire, c'est un de ses gros défauts, mais il faut bien j'en dis un. Il était fan de foot.
Speaker #1
On n'a rien contre vous, si vous voulez.
Speaker #2
Non, on n'a rien contre vous, bien sûr. Quoique, cela étant, il a fait, il était sportif, il était entraîneur de foot et il y avait cet esprit-là, en fait, quand il me disait, tu sais Catherine, il n'y aura jamais d'aussi belles, moi, mes plus belles émotions, je les ai connues dans le sport. Et en fait, il retraduisait ça aussi dans son travail, c'est-à-dire que c'est quelqu'un qui avait ce goût pour emmener des gens pour mettre des objectifs forts, pour demander de l'endurance, de la ténacité à ses équipes, mais qui avait ce rôle de coach en même temps, mais ce rôle vraiment de bienveillance, c'est-à-dire je n'exige pas que tu te tues à la tâche, j'exige que tu comprennes et que tu me dis, si je n'ai pas été claire dans mes attendus, dans mes objectifs, tous ceux que je te pose, j'exige cet échange qui fait que le but, il est là-bas. Enfin, le but, l'objectif, je veux dire. C'est vrai, finir, non, je ne dis pas ça, mais c'est ça, c'est ça. Bref, il y avait ce sens qui donnait. C'est-à-dire, encore une fois, l'individu, OK, mais le collectif va primer et on y va tous ensemble. Et la réussite de l'un, ça va être la réussite de l'autre. Encore une fois, la performance, elle était jugée individuellement aussi. Chez Accenture, il ne faut pas se leurrer. Il y a un très fort axe sur la performance individuelle, mais il y a cet axe collectif qui compte énormément. comment est-ce que je contribue à la réussite du groupe et par quelles actions je contribue à la réussite.
Speaker #1
C'est assez communautaire.
Speaker #2
Oui, mais dans le très bon sens. Et dans l'exigence, surtout dans l'exigence.
Speaker #1
Mais du coup, moi, ça m'amène quand même une question parce que... le sentiment d'appartenance quand je tente d'en parler alors tu as une partie de toi qui évidemment envers le sentiment d'appartenance envers le groupe, envers leur valeur etc mais est-ce que tu aurais une même avec un autre manager parce que c'était lui qui l'incarnait en fait c'est lui qui a réussi à générer un sentiment d'appartenance aussi fort,
Speaker #2
un relais sur le local sur le local oui mais l'appartenance au groupe je pense que quand tu rentres dans des groupes qui te font briller les yeux déjà il y a une partie c'est sûr il y a J'allais dire une partie gagnée, non. Il y a déjà une étape qui est franchie. Par contre, les rencontres avec les personnes vont faire beaucoup. Si tu rencontres des rôles modèles, c'est évident que ça t'inspire. Et c'était un rôle modèle ? Et c'était un rôle modèle, oui.
Speaker #1
Et comment tu fais après ?
Speaker #2
Tu cherches le rôle modèle que tu vas retrouver et tu te dis, si celui-là a peut-être les capacités d'eux ? Ou alors tu insuffles, tu essaies aussi d'insuffler, c'est-à-dire que toi, ce qu'on t'a transmis, moi j'estime que c'est une énorme chance d'avoir rencontré cet homme et c'est une énorme chance d'avoir pu bénéficier de cette transmission de savoir et une transmission douce de savoir. Et encore une fois, plein d'axes de travail, donc la recherche en fait c'est de se dire comment est-ce que je vais arriver à partager tout ce qui m'a été donné pour faire avancer une organisation parce que j'estime que ce qui m'a été donné permet. de rendre ma performance meilleure.
Speaker #1
Oui, mais quelque part, ça doit avoir un côté très frustrant de ne pas retrouver un bon modem comme celui-là,
Speaker #2
bien sûr. Oui, bien sûr. Parce qu'en fait,
Speaker #1
je pense que c'est ce que tous les RH et les DRH voudraient recevoir.
Speaker #2
Oui, si on pouvait avoir ça, même l'avoir une fois dans sa vie, dans son parcours professionnel, franchement, c'est une chance inouïe. En tout cas, je considère ça comme une chance inouïe. Et encore une fois, c'est pas un enfant de cœur c'est quelqu'un qui a des exigences très fortes mais il y a cette valeur de respect de respect de l'homme, des valeurs de ce qu'il incarne, de ce qu'il exige des autres de ses compétences, toutes ses compétences qui le font lui, qui fait que oui,
Speaker #1
c'est sûr qu'on recherche après quelqu'un d'aussi complet mais tu vas probablement me détester mais je vais me faire l'avocat du diable comment tu fais la limite ? est-ce que là, tu as un leader fédérateur,
Speaker #2
c'est ce que tu nous évoques,
Speaker #1
mais finalement, comment tu fais la limite entre convaincre, fédérer et manipuler ? Quand certains peuvent voir, je ne sais pas, qu'est-ce qui explique que certains dans ce genre de cas de figure peuvent voir un esprit un peu communautaire, mais mal connoté, quand toi, tu y vois un leader convaincant et fédérateur ? Elle est où la frontière ?
Speaker #2
Je pense qu'elle est dans la personnalité du manager. Et puis, très clairement, tu vas voir ce après quoi court la personne. Si tu es un individualiste forcené, tu sais qu'en fait, tout va servir ses intérêts. Si tu sens d'emblée que tu as quelqu'un qui a certes ses propres objectifs d'accord, mais qui intègre les objectifs bien plus grands d'une communauté, d'un groupe, d'une entreprise, tu le sens. On a tous eu des managers où on savait très bien qu'ils roulaient pour leur boss. c'est tout, pour leur boss BO, deux SE, et d'autres où on sent très bien qu'il y a plus cette envie de travailler ensemble et de servir des objectifs communs et des objectifs qui les dépassent. Je pense que c'est plus là. Quand on a un manager qui est dans la recherche de la progression de l'autre, dans la bienveillance, dans l'atteinte d'objectifs, dans la loyauté, dans l'engagement, dans la volonté de transmettre aussi. avec ce directeur, on était aussi dans la recherche de son successeur.
Speaker #1
Ah oui.
Speaker #2
Donc, ça, ça implique, et quand on en est déjà là...
Speaker #1
Ça implique que tu es prêt à t'effacer au profit du collectif, en tout cas, que tu intègres que ça arrivera un jour.
Speaker #2
Et que tu formes ou que tu regardes parce que ce qu'on a fait pendant cinq ans, c'est aussi regarder parmi nos managers, observer en fait qui pourrait prendre la relève. Et ça, c'est un travail fabuleux parce que là, c'est comme tu dis, c'est s'effacer pour regarder. quelles sont les valeurs et quelle est la personne qui incarne les valeurs, qui va pouvoir prendre la relève et qui va être un peu dans le même état d'esprit. Oui, c'est chouette.
Speaker #1
Et du coup, je rebondis sur une autre question, mais comment tu définirais le courage managérial ? Est-ce que lui, selon toi, il l'incarnait ? Ce n'est peut-être pas un sujet.
Speaker #2
Ah si, si, c'est un sujet majeur, le courage managérial. Le courage managérial, c'est celui qu'on voudrait trouver en beaucoup de managers. C'est la capacité à affronter, c'est la capacité à ne pas renoncer, à ne pas se dire qu'on a peur d'affronter tel ou tel problème. Alors, ce directeur, en l'occurrence, nous disait toujours, vous vous trouvez devant une montagne, vous choisissez de la contourner, mais ne vous inquiétez pas, la suivante sera encore plus grande. Alors que vous vous confrontez, vous vous trouvez au pied d'une montagne, dites-vous qu'il faut y aller. Parce que peut-être que la suivante sera présente et certainement il y en aura une autre, mais au moins vous aurez acquis quelques outils, vous vous rassurez aussi sur votre très bonne gestion. Oui, c'est ça. Vous aurez pris de l'eau. Voilà. Vous aurez en tout cas beaucoup plus d'outils et vous vous sentirez moins fragile. Donc, c'est ça, c'est ce courage, c'est se dire, je ne suis peut-être pas aussi armée qu'il le faudrait, mais je vais y aller quand même. Je ne vais pas hésiter. Et je ne vais pas hésiter soit à y aller, soit à demander de l'aide, soit à comprendre la question, soit à aller voir les bons interlocuteurs, mais pas à renoncer pitié, pas à renoncer. C'est phénoménal de voir les conséquences néfastes que ça peut générer en termes de crédibilité, en termes de respect de la personne. Un manager qui est courageux va entraîner beaucoup de personnes derrière lui parce qu'on sait qu'il va se prendre au jeu, ça c'est dans le meilleur des cas, mais qu'il ne va pas hésiter, il ne va même pas avoir peur. et c'est de la peur ouverte ou de la peur cachée, mais on sent qu'on peut travailler.
Speaker #1
On a peur, mais on y va quand même.
Speaker #2
Oui, on y va quand même.
Speaker #1
On aura moins peur demain.
Speaker #2
Oui, c'est ça. Ou alors, on a peur, on y va quand même, mais avant, on a quand même pris la précaution de demander un petit peu d'aide. Et on n'hésite pas, en fait. Il y a une autre notion derrière ça. C'est quand... Quel manager est-on soi-même ? Ça, il faut le savoir. Je pense que la première question à se poser quand on a un manager en face de soi, c'est pourquoi est-il manager et quel est son historique ? On n'a pas le même comportement quand on a une volonté, quand le rôle de manager nous plaît, quand on a envie d'y aller, alors que quand on nous a imposé ce rôle.
Speaker #1
Tu vois, ce que tu expliques sur cette expérience, on sent que c'est une expérience que tu incarnes, que tu... voilà. qui t'a particulièrement marquée. Et en même temps, tu dis, je m'estime déjà heureuse d'avoir vécu ça une fois. Mais quelque part, c'est hyper frustrant parce que est-ce que tu ne crois pas que c'est ce que tous les RH cherchent ? Et quelque part, tu es en train de dire que tu ne l'avais qu'une fois et que tu fais le deuil de ne pas le revivre. Alors que la force de ce binôme, tu vois, dirigeant des RH ou RRH, c'est... en fait c'est ce qui fait que ça marche au profit de la performance et du collectif et tu vois quelque part t'es en train de nous dire que c'est presque utopique d'y croire mais nous on y croit oui on y croit mais on a raison d'y croire mais par contre moi c'est peut-être dans l'intensité de ce que je demande que je
Speaker #2
ne le retrouverai pas c'est à dire que là j'avais quelqu'un vraiment en 5 ans il n'y a pas eu une seule une seule fâcherie ou quoi que ce soit par contre le fait est que quand on n'était pas bon l'un ou l'autre sur un sujet on avait le droit de se le dire donc le rôle, le tandem évident entre direction et DRH pour moi il est fondamental, donc si plus il est fort et mieux c'est, et plus il va loin exactement, et on a cette capacité même de délivrer des messages qui soient beaucoup plus forts, les managers qui voient en phase 2 une direction et une DRH fortes voit des sujets portés différemment. C'est-à-dire qu'il y a vraiment un élan. Je parle dans le meilleur des cas, que ce ne soit pas des réticences, mais il y a vraiment un élan qui est porté par ce tandem-là.
Speaker #1
Et tu vois, je pense à une autre question, mais tu sais que j'aime bien te titiller. Tu places vraiment les valeurs et cet esprit communautaire qui t'ont particulièrement marqué, etc. Mais si je me fais encore une fois l'avocat du diable, tu ne crois pas que ça peut aussi être limitant dans la diversité peut-être des profils que vous avez intégrés en matière de recrutement finalement ? Est-ce que du coup, par ces valeurs fortes et cette empreinte forte, vous ne cherchez pas des clones ?
Speaker #2
Tu vois,
Speaker #1
je le bouchons un peu loin, mais... Et comment tu peux éviter ce piège-là ? Parce que c'est aussi la diversité des personnalités, des points de vue qui fait la richesse d'une entreprise. Est-ce que ça ne peut pas être limitant ?
Speaker #2
Si, ça peut être un biais. Ça peut être un biais que tu as, d'autant plus parfois qu'on te donne assez peu d'exigences. Alors, je ne dis pas que c'est souvent le cas, mais on peut te donner peu d'exigences autres que techniques. Donc oui, forcément, si toi, au-delà de ça, tu cherches une personnalité qui réponde à toutes ces valeurs-là, oui, tu peux mettre un petit peu plus de temps, c'est certain. Maintenant, le biais pour trouver les bons…
Speaker #1
Oui, tu vois, même tu recrutes, je ne sais pas, vos recrutements chez Accenture. Est-ce que le risque d'une culture et de valeurs aussi fortes, tu vois, ce n'est pas vraiment de chercher seulement des gens qui… semble être un peu cloné sur ce modèle-là. Alors, encore une fois, je pousse le bouchon. Tu vois, c'est ça mon point. Est-ce que du coup, ça ne permet pas d'écarter des profils qui pourraient être intéressants et qui pour autant ne partagent pas 100% de l'empreinte, tu vois ? Et auquel cas, vous évoluez dans un micro...
Speaker #2
Dans un entre-soi.
Speaker #1
Ouais, dans un entre-soi, exactement. Ouais.
Speaker #2
Alors, comme je te disais, moi, au début, j'ai pu avoir ce travers-là parce que, encore une fois, quand tu as toutes les solutions... ou plutôt les exigences techniques, tu peux aller sur de la simple exigence technique et puis après regarder la personnalité qui match à peu près à 100%. Cela étant, encore cher Accenture, le modèle que j'ai eu sur un département a été de recruter de manière beaucoup plus diverse parce que c'était un département de test. Donc pas forcément des personnes qui ont... une formation pure et dure, Java, SAP, Oracle. Donc, on voit des profils plus diversifiés. Et là, on a été obligés de s'ouvrir à quelque chose de différent. J'ai eu, par exemple, c'est un exemple parmi d'autres, une fois, j'ai rencontré ou j'ai eu dans les mains un CV d'un jeune de 23 ans qui était docker et qui était surtout basketteur de très haut niveau. A priori, et aucune formation informatique. A priori, il n'a rien à faire chez nous. Et quand on y regarde, si, il a tout à faire chez Accenture. En tout cas, en l'état des choses, il avait tout à faire. C'était quelqu'un qui avait bossé extrêmement dur. C'était un sportif de haut niveau. C'était quelqu'un qui était tenace, endurant, qui avait le sens du collectif, qui avait le sens de la gagne, qui avait une endurance et, encore une fois, une capacité à s'intégrer dans un groupe, une capacité... à remonter le groupe en cas de baisse d'énergie. Et c'est ça, en fait. Maxime, il a été comme ça. C'est-à-dire qu'on l'a intégré. La formation technique, il l'a eue après. Mais ça, c'est...
Speaker #1
Tu l'as recruté sur la bête des valeurs, en fait.
Speaker #2
Des valeurs qu'il avait sous-jacentes, c'est-à-dire qu'il ne l'a pas exprimé, mais qu'il portait, qu'il l'a incarné. C'est-à-dire le sportif de haut niveau ou le sportif co... Forcément, il va avoir cette notion d'effort. d'entraînement et depuis j'avoue que je regarde toujours les petites lignes les petites lignes du CV elles me font beaucoup plus battre le coeur parfois que d'autres aller chercher du soft skills exactement ça en dit beaucoup plus long sur les personnes sans compter le fait que ça permet quand même d'ouvrir des entretiens de manière beaucoup plus douce parce que quand on arrive on est souvent très stressé et ça en dit beaucoup plus une personne on a s'ouvre énormément quand on commence à lui parler de ses passions, quand on commence à lui demander pourquoi et depuis quand il fait tel ou tel sport ou telle ou telle activité. Et là, c'est juste une petite pelote qu'on déroule et on a beaucoup, beaucoup plus que les simples hard skills qu'on va avoir dans le CV. Oui,
Speaker #1
vous étiez prêts à accompagner, à former, à amener la compétence.
Speaker #2
Voilà, mais ça, je l'ai encore reproduit sur d'autres... dans d'autres environnements. Je ne dis pas que c'est forcément facile et que tu vas trouver, parler de toutes les bonnes personnes, mais en tout cas, ça donne une autre lumière aussi sur ce que tu attends des personnes.
Speaker #1
Super. Écoute, je te propose que, même si on pourrait en parler des heures, on va penser aux oreilles de nos auditeurs. Merci Catherine, en tout cas, de tous ces éclairages. où est-ce que les auditeurs peuvent te retrouver ?
Speaker #2
Sur LinkedIn ? Oui ! Bien sûr, bien sûr !
Speaker #1
Sur LinkedIn, vous pouvez la contacter. Merci encore Catherine ! Merci,
Speaker #2
à très bientôt !
Speaker #0
Et voilà, nous sommes donc à la fin de cette série. Encore merci de nous avoir écoutés. Il est temps de se retrouver lundi avec un nouveau épisode. nouvelle invitée pour débuter une nouvelle série. C'était Claire Tenayau, fondatrice de Be Wanted, et vous venez d'écouter un épisode de l'Industrie qui fait envie. Bon, pour être certain de ne rien manquer, pensez à vous abonner, que ce soit sur Spotify, Deezer ou Apple Podcasts. Surtout, pensez à laisser un avis 5 étoiles pour lui donner de la visibilité. Allez, à bientôt sur l'Industrie qui fait envie !

About L’Industrie qui fait Envie : Recrutement, Fidélisation des Talents, Marque Employeur et Stratégies RH pour les Professionnels de l'Industrie

🎙️ L’Industrie qui fait Envie : Recrutement, Fidélisation des Talents, Marque Employeur et Stratégies RH pour les Professionnels de l’Industrie

🔑 Mots-clés & thématiques abordés dans ce podcast RH de l’industrie :

Stratégies RH dans l’industrie
Recrutement industriel
Fidélisation des talents industriels
Marque employeur secteur industriel
Culture d’entreprise dans l’industrie
Performance RH
Attractivité de l’industrie
Collaboration RH / qualité
RH usine
RH production
Enjeux RH spécifiques à l’industrie
Sourcing industriel
Lean RH
Gestion des talents industriels
Transformation RH dans l’industrie

🎧 Format du podcast RH

1 épisode par semaine
40 minutes à 1h
Diffusion chaque lundi à 6h
Interviews de DRH, managers, dirigeants, responsables RH issus de l’industrie ou spécialistes des stratégies RH industrielles

💬 À qui s’adresse ce podcast RH industriel ?

Aux DRH du secteur industriel
Aux responsables RH usine / production
Aux managers industriels en lien avec les équipes RH
Aux dirigeants de PME / ETI industrielles
À toute personne en charge de la transformation RH dans l’industrie

🎯 Objectifs de ce podcast RH industrie

Apporter des outils RH concrets
Répondre aux enjeux RH de terrain
Partager des bonnes pratiques RH adaptées à l’industrie
Aider les entreprises à améliorer leur performance RH
Favoriser une culture d’entreprise attractive
Optimiser la fidélisation des talents
Structurer des stratégies de recrutement efficaces
Construire une marque employeur forte dans l’industrie

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Hébergé par Ausha. Visitez ausha.co/politique-de-confidentialite pour plus d'informations.

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