Transcription

• Speaker #0

  On dit dirigeant, mais en fait, dirigeant, c'est piloter, c'est prendre des décisions, c'est aussi accompagner, dans le sens bienveillant des choses, et je trouve qu'il y a une vraie analogie avec l'éducation quand on parle des enfants. Il ne faut pas le mettre de côté, le risque de burn-out chez le dirigeant, il existe, on est quand même très exposé à ça. Moi, au début, je faisais tout dans la consergerie, et du coup, je me suis mis, je l'ai vu, dans des zones rouges parfois. Il faut savoir pourquoi tu le fais, il faut garder la conviction et la foi, parce que tu sais où tu vas.

• Speaker #1

  Bonjour à tous, bienvenue dans un nouvel épisode de La Conciergerie Podcast. Aujourd'hui, on fait une interview avec un gestionnaire à succès. Peut-être qu'il n'aimera pas ce mot, mais c'est en tout cas comme ça que je le perçois. Il a réussi à passer à, tu me diras si c'est bon ou pas, dans ta présentation, à 90 logements de mémoire. Je suis avec donc Kevin Corbier de la Conciergerie Rockinshare dans le Grand Est. Bienvenue, j'ai envie de dire re-bienvenue, puisqu'on avait déjà fait un épisode sur le podcast. Comment vas-tu ?

• Speaker #0

  Très bien, très bien. Merci Vanessa de m'accueillir. C'est un plaisir de refaire ce podcast avec toi.

• Speaker #1

  Avec plaisir. On va faire un épisode un peu plus, on va dire, pour les conciergeries qui sont avancées, qui ont des problèmes de structure, d'opérationnel. Est-ce que dans un premier temps, pour ceux qui n'auraient pas encore écouté l'épisode que vous m'avez fait auparavant, Tu peux te présenter, nous expliquer un peu ce que tu faisais avant ta conciergerie, depuis quand tu t'es lancée dans la conciergerie. Et puis, c'est déjà pas mal.

• Speaker #0

  Oui, très bien. Très bien, on y va. Bonjour à tous. Je m'appelle Kevin Corbier. J'ai 35 ans. Je suis marié. J'ai des enfants. Et j'ai fondé la conciergerie Rockinshare en fin 2019. D'abord, haute Airbnb individuelle. Sur un appartement que j'avais acheté pour faire de l'investissement locatif en 2016, et au fur et à mesure du chemin et de l'organisation qui était la mienne de ce logement, l'aventure m'a amené à monter une conciergerie, d'abord avec mon meilleur ami, ensuite pour un cercle d'amis restreints pour gérer leurs biens, et de fil en aiguille, ça a pris beaucoup de place dans ma vie, et j'ai décidé à fin 2022 de quitter mon job salarié pour en faire mon activité principale. Aujourd'hui, Rockinshare, c'est une consergerie, agence immobilière, qui ne fait que de la consergerie et qui accompagne des propriétaires sur les principales villes du Grand Est.

• Speaker #1

  Donc tu disais agence immobilière, il y a une partie de transaction, mais ce n'est pas l'activité principale, c'est ça ?

• Speaker #0

  C'est vraiment secondaire. On va le développer un petit peu plus cette année, parce que c'est vrai que quand tu commences à avoir un gros parc, la question se pose en termes de stratégie. Mais effectivement, notre métier premier, c'est vraiment la consergerie et la gestion locative courte durée.

• Speaker #1

  On va voir dans cet épisode trois parties. On va voir déjà les choses qui sont importantes quand on est dirigeante. Conciergerie n'est pas gestionnaire, parce que justement, je vais de plus en plus utiliser le mot dirigeant. Je dis souvent gestionnaire, mais c'est un mauvais mot et on verra pourquoi. Ensuite, on verra aussi les différents métiers qu'il y a dans la conciergerie et le temps qu'on y passe. Et on verra comment décider et arbitrer. Ça, c'est les trois étapes de cet épisode. Tu m'as dit que tu as passé une semaine au ski sans intervenir une seule fois. C'est possible quand tu avais lancé ta conciergerie de faire ça ?

• Speaker #0

  Alors, je suis parti en vacances. Donc, dans le lancement de la conciergerie, je l'ai fait avec... Alors, moi, j'ai lancé l'activité à côté d'un job salarié. Donc, je suis parti en vacances où je coupais le téléphone de mon job salarié. Le téléphone de la conciergerie continuait de sonner. Donc j'ai vécu les deux, j'ai vécu la phase où t'es quelque part dans l'opérationnel et complètement impliqué dans tout ce qui se passe, et t'es en vacances et finalement tu coupes pas le téléphone, et ça pose un autre sujet qui est le sujet de l'équilibre de la vie personnelle avec la vie professionnelle qu'on pourra aborder. Et là, par contre, aujourd'hui les choses sont beaucoup moins structurées, j'ai eu deux interactions, parce que je peux pas m'en empêcher, mais ça aurait très bien pu attendre mon retour. Et voilà, le quotidien se fait sans que j'ai besoin, moi, d'intervenir dans tout ce qui se passe.

• Speaker #1

  Si on remet un peu de contexte, aujourd'hui, tu gères encore l'opérationnel ou pas ?

• Speaker #0

  Non, non, non. Je le gère de manière très, très allégée. C'est-à-dire que, comme moi, j'ai choisi de beaucoup internaliser, il se peut que des fois, on ait des coups de bourre parce que c'est la saison qui veut ça, parce que c'est des absences RH pas prévisibles. Donc tu mets ton plan A en place, il se passe bien, ton plan B, et des fois le plan C c'est moi, ça peut encore arriver, c'est quand même assez rare et c'est vrai que le principal de mon attention il est quand même aujourd'hui sur la prise. prise de décision sur de l'accompagnement et sur des sujets un peu plus structurants.

• Speaker #1

  Ok. Quand on a préparé cet épisode, tu m'as dit qu'en gros, une entreprise, on va faire l'analogie sur la conciergerie, la conciergerie, c'est comme un enfant qui apprend à marcher sans ses parents. Est-ce que tu peux expliquer pourquoi tu m'avais dit ça ?

• Speaker #0

  Moi qui suis papa, ça m'a beaucoup parlé, cette analogie, évidemment. Quand je regarde un enfant... Au début, quand c'est un nourrisson, il est extrêmement dépendant de ses parents. Et au fur et à mesure qu'il avance, tu te rends compte que ton rôle évolue tous les jours. Ton rôle au début est très différent du rôle d'après, de l'accompagner quand il commence à marcher, de l'accompagner quand il commence à parler et de l'accompagner ensuite. Et en fait, l'enfant a besoin de toi à différentes étapes. Il regarde toujours ses parents, mais il n'attend pas la même chose en fonction de là où il est dans sa vie. J'ai l'impression que l'entreprise, c'est un peu pareil. Dans la conciergerie, nous, par exemple, ce qu'on peut voir au quotidien, c'est qu'au début, quand tu commences, que tu as un logement, deux logements, trois logements, évidemment que tu ne vas pas commencer à recruter des gens à tous les métiers. Ça n'a aucun sens. Tu fais toi. Et donc, évidemment, là, tu es hyper impliqué, comme quand tu changes les couches de ton nourrisson ou que tu es un biberon. C'est pour ça que ça me parlait. Quand tu commences à avoir des salariés, tu es déjà dans une autre dynamique parce que les salariés ont des attentes. les salariés. une fiche de poste, un métier bien défini. Tu ne peux pas attendre d'un salarié qui remplace un dirigeant de conciergerie. Il a d'autres aspirations, d'autres objectifs. Et il faut s'adapter à ça. Et le salarié, il attend aussi des choses de toi en tant que dirigeant. Et donc, le salarié, il sait déjà marcher. Il n'a pas besoin de toi pour faire son métier. Il n'a pas besoin de toi pour savoir s'exprimer et gérer les relations clients. Il a besoin de toi pour d'autres choses plus profondes, parfois. des sujets finalement managériaux. Et c'est en ça que je trouve que l'analogie fait sens, parce qu'en fait, nous, on n'est pas là, on dit dirigeant, mais en fait, dirigeant, c'est piloter, c'est prendre des décisions, c'est aussi accompagner dans le sens bienveillant des choses. Et je trouve qu'il y a une vraie analogie avec l'éducation quand on parle des enfants.

• Speaker #1

  Ok, très clair. Aujourd'hui tu es à 90 logements, c'est quoi ton quotidien ?

• Speaker #0

  Mon quotidien, comme au début, il est très varié. Ce qui change, c'est que je fais des choses très différentes. Je n'ai pas vraiment un quotidien très figé. Nous, par exemple, on est en train de reprendre un portefeuille. Je suis dans cette phase d'intégration et je mets beaucoup de mon énergie sur la reprise du portefeuille, sur le transfert, sur l'accompagnement des équipes, l'intégration, la transition digitale, la transition des logiciels. Donc ça, c'est aujourd'hui un gros 40% de mon focus. L'autre gros 40%, je dirais que c'est accompagner les équipes, donc les salariés de Rockinshare, et d'une manière générale, faire en sorte que la boutique ait tout ce qu'il faut pour bien travailler. Donc tout ce qui tourne autour de cet accompagnement. Et après, j'ai 20% qui vont être accompagnés sur des décisions un peu exceptionnelles, discuter avec des fournisseurs sur des choses un peu plus profondes. Ça peut être aussi de la prise de rendez-vous propriétaire, moi j'en fais encore. Je n'ai pas, moi, pour conviction qu'il faut s'éloigner complètement du terrain. J'ai pour conviction qu'on a tous 24 heures dans une journée et qu'en fait il faut juste mettre le focus là où tu penses que tu as le plus de valeur. Moi aujourd'hui, j'aime beaucoup ce métier, j'aime beaucoup tout ce qu'il y a comme changement et c'est super intéressant de continuer de garder le contact justement avec des propriétaires parce que tu es au plus près finalement des attentes de ton client principal. Et ça, pour moi, c'est très précieux. Ça m'arrive aussi de faire, par exemple, des doubles appels de coaching sur des appels service client. Ça m'arrive aussi à faire de l'accompagnement sur des situations difficiles avec des voyageurs ou des situations sur lesquelles on met le focus pour justement leur apporter plus que juste ce qu'on leur apporte d'habitude. Pour te donner, par exemple, un exemple clair, on a accueilli une équipe de tournage sur à peu près... Ils ont réservé d'un seul coup 20% du parc en gestion parce qu'ils étaient présents dans plusieurs villes et ils avaient fait un tournage important. Moi, j'ai échangé directement avec le régisseur parce que c'était un client VIP et parce que je voulais vraiment mettre de l'huile pour que ça se passe très, très bien. Et voilà, c'est aussi ça, je pense, mon rôle, c'est de s'assurer que quand on a des clients en jeu comme ça, on y mette un peu plus d'attention.

• Speaker #1

  OK. Du coup, on va voir comment piloter sa conciergerie sans être esclave, comment toi tu as fait, en tout cas, c'est aujourd'hui ton cas. Tu as dit que tu avais des salariés, on n'a pas précisé, tu as combien de salariés, ton premier salarié est arrivé à combien de biens à peu près ?

• Speaker #0

  Assez rapidement, aujourd'hui il y a 10 salariés dans l'équipe, on en intègre 16 avec la reprise de portefeuille. Donc ça va faire une belle grande équipe élargie et l'aventure est juste extra. Moi j'ai commencé très tôt d'abord avec des alternants. J'avais dans mon ancienne vie, moi je travaillais en banque pendant 12 ans dans un grand groupe du CAC 40 et j'avais beaucoup expérimenté le format. apprentissage. Je suis rentré moi-même dans la vie active par le biais de l'apprentissage, donc je me rends bien compte des attentes des apprentis. Même si j'ai 35 ans et que la génération Z a quelques attentes différentes vis-à-vis du marché du travail, mis à part ça, je me rends bien compte de ce qu'un alternant a besoin pour évoluer dans de bonnes conditions. Et l'alternance, en fait, c'est pour moi à la fois une espèce de responsabilité de la société. Je trouve que quand tu montes une entreprise aujourd'hui... C'est presque... La société qui te donne des ressources, des moyens, et quelque part, c'est bien aussi de donner en retour, de donner à des alternants. Tous les alternants qui sont passés chez Rockinshare ne sont pas restés chez Rockinshare, mais une partie est restée. Ça crée des belles histoires. Et pour ceux qui ne sont pas restés, on met les ingrédients pour qu'ils puissent trouver de quoi s'épanouir ailleurs et la vie continue. Le sujet après des alternants, globalement, c'est que forcément, ça allège la masse salariale, ça coûte moins cher, ça permet aussi d'avoir des jeunes qui sont très dynamiques et qui ont envie d'apprendre. L'autre côté, c'est que ça prend du temps, donc c'est un arbitrage aussi. En tout cas, j'ai commencé avec des alternants. Je me suis aussi très vite rendu compte que les alternants, c'est bien, mais ça prend aussi beaucoup de temps et ce n'est pas forcément la solution à tout et qu'il faut un XT2. Il faut à la fois de l'alternatissage, c'est une bonne chose, mais il faut aussi... des gens qui sont un peu plus expérimentés, qui sont capables de donner du cadre, d'apporter du dynamisme et puis de l'expérience dans des situations qui les nécessitent. Et dans notre métier, je trouve que le savoir-faire et l'expérience, c'est quand même un truc qui est un peu sous-côté et ça fait quand même beaucoup la différence dans les relations avec les propriétaires.

• Speaker #1

  Ok, super. On passe à l'étape 1, du coup, que tu m'avais dit pour passer, on va dire en gros guillemets, d'esclave à dirigeant de conciergerie. Tu m'avais dit qu'il faut connaître ces chiffres. Faire un état des lieux de là où on en est, tu commencerais par quoi, toi ?

• Speaker #0

  Bon, le terme esclave, je n'aime pas trop. Globalement, ce terme-là, je dirais que... Enfin, moi, je pense qu'il faut prendre du plaisir dans les choses. Et en fait, le terme esclave, c'est peut-être de faire l'analogie en se disant à partir du moment où tu ne commences plus à prendre de plaisir dans le quotidien, il faut que tu poses des questions. Et je dirais que d'abord, il faut équilibrer les choses. L'état des lieux, moi, c'était juste de se dire à quel moment tu peux... tu peux commencer à recruter, à quel moment et sur quoi, sur quel type de poste, pour faire quel type de mission. Et donc, l'état des lieux, ce que je voulais évoquer avec toi, c'est d'abord la partie financière, qu'est-ce qui est possible de faire. Tu ne peux pas recruter tout de suite, tu peux recruter que quand tu as les ressources pour le faire. Recruter, ça a un coût, ça a un coût financier évidemment, mais c'est aussi un coût de temps, investissement, un salariat dans un cadre, une structure. de choses mises en place, donc ça veut dire qu'il y a aussi d'autres choses à anticiper. Et finalement, je dirais qu'avant même l'état des lieux, il faut commencer par un peu pourquoi on fait les choses. C'est quoi le projet ? Dans la conciergerie, il y a différents types de gens qui arrivent. Il y a des gens qui arrivent en se disant, ce sera une activité secondaire, et c'est OK, et ça le restera. Il y a des gens qui arrivent et qui disent, ce sera d'abord une activité secondaire, pourquoi pas une activité salariée, c'est un peu ce que moi j'ai vécu. Il y a des gens qui arrivent en disant « moi je veux être un champion local » et puis il y a des gens comme le patron de Cocooner qui disent « non, moi je veux être un champion national voire international » et chacun son truc. Je pense que le premier sujet c'est déjà de se demander où on va, pourquoi, le « why » , je pense qu'on y reviendra après. Et déjà en fonction de ça, de savoir ce qu'on veut au fond de soi. Tout le monde n'est pas fait pour manager les salariés et pour accompagner une équipe. Moi c'était un moteur. dès le départ, je suis arrivé dans mon domaine. cette activité pour le faire. C'était une fin, pas une fin en soi, mais presque, de se dire déjà, je constitue une équipe, je fais en sorte d'avoir une super équipe et on va relever des défis ensemble. Donc moi, c'était une fin, c'était vraiment un objectif personnel, c'était un truc qui m'animait. Donc forcément, je voulais aller vers ça, mais il faut surtout savoir, je pense d'abord, dans l'état des lieux, où on va et pourquoi on y va. Et après, dans l'état des lieux, on va faire un récap un peu, mais financier. c'est déjà de maîtriser ces chiffres, de savoir ce qu'on gagne, ce qu'on gagne sur quoi. Le business model aussi qu'on a choisi, je sais qu'il y a des consergeries qui ne font que de la sous-location. Bon, eux, ils ont un compte de résultats. C'est très spécifique sous location. Il y en a qui ne font que de la gestion. Nous, c'est notre cas. On fait de la gestion immobilière. Donc, c'est un pourcentage de location. Et donc, ça a d'autres conséquences. Il y en a qui font un peu les deux. Il y en a qui ne font que du ménage. Il faut déjà se poser cette question-là. C'est comme un business model. C'est comme on vaille. Et après, en fonction de ça, qu'est-ce que j'ai comme ressources pour pouvoir prendre la décision ?

• Speaker #1

  Tu dirais que c'est quoi les chiffres importants à connaître ?

• Speaker #0

  Je peux donner les chiffres importants de Rockinshare. Globalement, je dirais qu'il y a plusieurs KPIs. Il faut aussi le chiffre d'affaires, évidemment. Ton taux moyen d'honoraire par contrat, c'est un des KPIs clés. Parce que derrière, ce que ça implique, c'est aussi ton chiffre d'affaires et aussi les KPIs suivants. Nous, dans notre métier, il y a des trucs comme la marge brute. La marge brute, c'est vraiment ce qui te reste une fois que tu as enlevé tout ce que tu as en sous-traitance, en coût du linge, en coût d'opérationnel, le coût du ménage. Donc, c'est ton pourcentage de chiffre d'affaires par rapport à... de ta marge brute par rapport à ton chiffre d'affaires. Globalement, il faut être au moins à 50-60% pour que ce métier puisse s'exercer dans de bonnes conditions. Et c'est avec les 40% qui restent que tu payes les salariés, que tu payes tes emprunts, tes investissements, que tu te rémunères. Donc ça, c'est déjà, on va dire, un capillaire clé. Après, quand tu commences à avoir des salariés, le taux de masse salariale versus le chiffre d'affaires, il faut être dans des proportions acceptables. Ça dépend aussi de ton degré d'internalisation, d'externalisation. T'en as qui ont pour modèle de dire non, moi j'intervienne le ménage parce que je veux un niveau de qualité, un niveau de maîtrise, je veux m'embêter sur ce sujet. C'est notre cas. T'as des gens qui ne veulent que externaliser et c'est aussi leur fonctionnement. Et du coup, il faut piloter ses KPI en fonction de ça. Et il n'y a pas un KPI clé qui fait, tu vois, qui fait le, qui répond à tous les business models. Ça va dépendre de ton business model. Mais globalement, je pense qu'il faut déjà commencer par maîtriser ses chiffres, savoir qu'est-ce que tu gagnes et sur quoi tu gagnes. On prend de manière générale le ménage, par exemple. Celui qui me dit qu'il fait des grosses marges sur le ménage, je ne sais pas comment il fait. Ça n'existe pas. La marge moyenne du ménage en France, c'est entre 10 et 12 %. Donc, quand tu parles de ce constat-là, tu sais que déjà, dans notre métier à nous, où en plus il y a plein d'impondérables, imprévisibles, automatiquement, si déjà tu fais de la marge sur le ménage, c'est bien. Si en plus tu en fais un petit peu, c'est encore mieux. Il faut déjà piloter ça. Parce que déjà, pour se dire que tu fais de la marge sur le ménage, ça veut dire que tu recenses tes coûts, tu les classifies comptablement. Tu commences à avoir de l'analytique et du suivi comptable. Donc moi, c'est des sujets que je pratiquais avant et que je m'éclate à pratiquer dans la conciergerie. Mais souvent, c'est des sujets où il faut s'appuyer sur son expert comptable, aller le chercher parce qu'en plus, le business model d'une conciergerie est encore un business model un peu nouveau. Il n'y a pas, comme on a chez les cabinets comptables, des fiches métiers qui te disent dans ce métier-là, ça marche comme ça. Donc il y a aussi une part de co-construction qui est nécessaire. Mais je pense que ce travail-là, il est essentiel, ce travail de recensement. Parce qu'il permet de savoir où tu en es, il permet de savoir sur quoi tu peux appuyer ou mettre l'accent, et il permet aussi de bien comprendre les dynamiques de notre métier.

• Speaker #1

  Et toi aujourd'hui, comment tu pilotes tes chiffres ? Tu as des outils, tu as une routine ?

• Speaker #0

  J'ai une routine, moi, qui est mensuelle. Et là, la taille de la boîte fait que, par exemple, je vais commencer à intégrer quelqu'un sur la partie compta admin, en interne. Aujourd'hui, je le sous-traite en externe avec un freelance. Mais moi j'ai des process sur un peu tout et nous on a effectivement sur la partie là des routines mensuelles. Donc on sait qu'en début de mois on va faire ça sur la compta, on sait qu'en mi-mai on va faire ça, on sait qu'en fin de mois on va faire ça, c'est toujours la même chose tous les mois. Et moi mon suivi va se faire sur les KPI du mois précédent que j'aurai entre le 15 et le 20 du mois suivant. Et ce suivi là, il va être la conséquence des décisions du mois d'avant. des mois d'avant. Et en fait, tu commences à suivre en grande masse. Donc c'est intéressant parce que tu es vraiment dans du pilotage pur, mais en même temps, tu es toujours très connecté à l'opérationnel. Donc la taille où je suis, elle est super intéressante.

• Speaker #1

  Et piloter ces chiffres, ça sert à quoi concrètement ensuite ?

• Speaker #0

  Déjà, tu vois où il y a une problématique. Je vais te donner un exemple très clair, c'est le ménage. Est-ce que tu perds de l'argent sur le ménage ? Quand on est une conciergerie qui a pour modèle économique de prendre un pourcentage des réservations, Plus un forfait ménage, ton forfait ménage, il paye quoi ? Imaginons le concept basique, il paye les consommables, il paye le linge, il paye l'auto-entrepreneur ou le salarié qui va faire le nettoyage. Déjà, il faut recenser les coûts. Combien tu dépenses en consommables l'année ? Combien tu dépenses en linge ? Ce n'est pas combien te coûte le kit de linge, c'est combien tu dépenses en linge, ce n'est pas la même chose. Si ta blanchisserie te fait des petits coûts supplémentaires, elle te renvoie des factures imprévues, il faut que tu l'intègres. Parce qu'en fait, sinon, à la fin de l'année, 10% par-ci, 10% par-là, à la fin de l'année, c'est des milliers d'euros. Et donc, c'est déjà important, déjà, de ne pas perdre de l'argent sur le ménage. Il faut déjà recenser sur cette partie nettoyage qui est quand même dans nos métiers. entre 30 et 50% du chiffre d'affaires, où on en est. Et déjà, je pense qu'il y a déjà un petit peu de travail comptable pour bien tout classifier correctement et savoir où nous en sommes. Après, si tu prends la partie purement gestion, pour ceux qui en tout cas font de la gestion, pareil, combien te coûtent les ressources que tu alloues ? Et tu peux commencer à faire déjà une espèce de bilan coupé en deux. Sur le pôle nettoyage, je suis là. Sur le pôle gestion, j'en suis là. Est-ce qu'il y a un pôle ? ou il faut que j'aille un peu plus fort en termes de tarification. Et donc, qu'est-ce que ça a comme conséquence ? Est-ce que je vais peut-être moins transformer des propriétaires ? Est-ce que je vais peut-être, sur ma zone de charandise, moins avoir de prospects ? Et en fait, c'est toutes ces questions-là qui sont passionnantes, mais qui sont en même temps des questions de survie, parce qu'une entreprise n'est pas là pour faire de la charité. Il faut qu'elle tienne debout, et si elle tient debout, c'est grâce à son résultat.

• Speaker #1

  C'est intéressant ce que tu dis. Une conciergerie ne fait pas de charité. Il faut le redire parce que certains n'ont pas compris, ils pensent qu'ils sont des associations parfois. Quand on a un pourcentage sur les loyers, sur les revenus du propriétaire, ça ne veut pas dire qu'on doit tout intégrer dans ce pourcentage. Attention, on ne fait pas tout et n'importe quoi, on ne fait pas tout ce que demande le propriétaire. Il faut aussi connaître sa rentabilité, c'est comme ça aussi qu'on peut arbitrer. Souvent on va dire oui au propriétaire à plein de choses et on se rend compte qu'on perd de l'argent.

• Speaker #0

  Je pense qu'une des ressources les plus difficiles à tracer, c'est la gestion de son temps. Parce qu'à la fin, on peut aller sur la partie financière, mais en fait, c'est surtout de se dire, dans notre activité de service, à nous, il y a de l'humain à tous les étages, et en fait, c'est du temps qu'on consacre à la gestion, à des opérations. Et quand, des fois, on va dire oui à un propriétaire, et qu'en fait, derrière, ça prend X heures de travail, est-ce que vraiment c'est normal que ce soit comme ça, que ce ne soit pas rémunéré ? Chacun après va prendre sa décision. Mais le premier travail de juste prendre conscience de ça, de se dire que ce n'est pas normal que je passe 5 heures à appeler toutes les réservations que le propriétaire avait sur le compteur BNB pour essayer de les transférer sur mon compte. Ce n'est pas normal que ce soit fait comme ça et que je passe 5 heures, je passe 6 heures, je ne sais pas combien de temps j'ai passé, mais que ce soit gratuit. Il y a derrière aussi du temps de gestion, de l'expertise, du savoir-faire. Et c'est aussi ça. quand tu gères beaucoup de logements que tu es depuis longtemps dans ce métier tu acquiers avec le temps un vrai savoir faire pour aller vite sur certaines choses pour aller à l'essentiel sur d'autres c'est un coup aussi un propriétaire qui fait la gestion tout seul il va tout découvrir à son rythme et sur un logement là où quand tu es gestionnaire et que tu en as plein automatiquement tu as plus de recul et ça ça vaut aussi un coup et parfois on peut avoir cette tendance de dire bah on le fait parce que ça va vite ou on le mais c'est des décisions. À chaque fois, c'est des décisions. Si tu fais pas facturer quelque chose, limite facture-le et rembourse-le, mais ne le fais pas apparaître comme gratuit. Le temps des gens n'est pas gratuit. Un salarié qui travaille, c'est pas gratuit. Donc un dirigeant d'entreprise non plus.

• Speaker #1

  Dans un épisode précédent, je disais justement une phrase importante à intégrer. Ce qui n'a pas de prix n'a pas de valeur. Donc c'est quelque chose qu'il faut bien comprendre. C'est que tout ce que vous faites gratuitement pour le propriétaire, Franchement, il ne le voit pas, ça n'a pas de valeur. OK, vous l'avez fait, très bien. Alors que si vous le mettez dans une facture et vous mettez, par exemple, je n'ai pas d'idée là, mais remplacement X, 200 euros, hop, de sous offert, temps passé, une heure, là, ça a une valeur. Donc forcément, ça aura déjà plus d'impact pour un propriétaire. Il sait que vous faites les choses et que c'est un geste commercial.

• Speaker #0

  Ouais, et puis après, il y a tout ce qu'il y a autour de cette question qui est de dire déjà comment tu contractualises avec le propriétaire. Est-ce que c'est clair ou pas clair ? Ce qui est compris, ce qui n'est pas compris ? Qu'est-ce que tu acceptes de faire ? Et c'est toujours intéressant de comparer les autres business models. Tu as les métiers de la conciergerie, tu as les métiers de l'immobilier, tu as les métiers du ménage. Dans le ménage, c'est à l'heure de ménage. Tu passes trois heures, tu es facturé trois heures. Il y a des gens qui sont payés en face. Dans la gestion immobilière, c'est pareil, tu as un forfait de gestion en général qui tient compte de certaines choses et d'autres qui ne sont pas inclus. Et donc si tu les offres, c'est ton choix, c'est commercial, mais effectivement, il faut aussi le dire et l'assumer parce que sinon, ça veut dire que c'est d'office compris et c'est OK. Mais à la fin, c'est des décisions commerciales finalement. Ça dépend de la relation que tu as avec ton propriétaire. Je vais donner un exemple très sain, mais on peut avoir par exemple des pannes de chaudière. On a plein de chaudières dans le Nord-Est. Certains ne gèrent pas de chaudières, je sais, dans les métiers de la conciergerie. Nous, on en gère beaucoup. Une panne de chaudière que tu gères une fois, si tu reviens dix fois dessus, est-ce que c'est normal qu'à un moment donné, tu reviennes dix fois dessus ? Est-ce que tu reviens dix fois dessus parce que dès le départ tu ne l'as pas entretenu en temps et en heure ? Ou est-ce que tu reviens dix fois dessus parce qu'il y a un problème structurel ? Et en fait, c'est de la discussion commerciale. Ce qu'il faut à la fin, c'est trouver... Dans notre métier, on crée des relations de confiance avec des propriétaires, on est le tiers de confiance, et à nous de nous positionner à l'endroit où on a envie d'être positionné.

• Speaker #1

  Tout à fait. Ça fait une bonne transition sur l'étape 2 que tu as faite pour sortir de cet impératio. C'était de recenser les métiers et le temps passé sur chacun des pôles. Comment tu as fait ce recensement pour toi ?

• Speaker #0

  En fait, au fur et à mesure de l'état d'avancement, je chronométrais, alors pas de manière psychopathe, mais je prenais un petit temps à la fin de la journée avant d'arrêter de travailler en me disant combien de temps j'ai passé, sur quelle typologie de mission. Quand tu vois que dans la journée, tu passes beaucoup de temps sur, par exemple, des maintenances pas prévues. Bon, après, tu décortiques. Pourquoi ? Est-ce que... parce que par exemple nous au tout début quand on a lancé la conciergerie c'était les propriétaires qui géraient les entretiens de chaudière bon, qu'est-ce qui s'est passé ? je te le donne en mille à tous ceux qui écoutent et qui vont bien sûr rigoler quand je dis ça bon ben il y avait des entretiens qui étaient faits en retard nous on le surveillait pas donc on le savait pas on appelait la société de dépannage et l'assistance qui nous disait ben oui mais on a pas fait l'entretien évidemment et on leur dit ben qu'est-ce qui s'est passé ? ah ben oui on a appelé le propriétaire deux fois, il était pas dispo, il nous a pas rappelé on est en retard donc on a pas fait un pas fin Et en fait, on s'est rendu compte qu'à un moment donné, il fallait arrêter de suivre la chose, il fallait juste la piloter. Donc on se met juste une note annuelle, on se retient la chaudière, il a affaire à telle date, donc on l'anticipe. Et en fait, ce petit truc tout bête, il limite les pannes. Et en fait, c'est la clé dans notre métier de l'hospitalité, c'est d'anticiper les sujets. Et donc déjà, je pense qu'il faut commencer par ça, anticiper les sujets, pour ne pas passer trop de temps sur des sujets qu'on peut anticiper. Et ça peut passer effectivement par, comme je le faisais, de chronométrer sur quoi on passait du temps. Et quand tu passes beaucoup de temps sur de la maintenance, est-ce que tu ne peux pas en passer moins en étant proactif et en participant ? Quand tu passes beaucoup de temps sur la gestion des ménages, est-ce que ce n'est pas ton process d'organisation qui n'est pas bon ? Ça pose plein de questions. Et donc déjà, de faire un recensement, c'est assez facile. Tu prends une semaine, tous les soirs, tu recenses, tu te dis, j'ai travaillé la X heures, j'ai bossé tant d'heures sur ça, Et après, ça te permet de tirer aussi des conclusions. Et encore une fois, dans notre métier qui est d'être des pros de l'efficacité, c'est notre ressource temps la première valeur à driver. Parce que quand tu drives bien le temps que tu passes aux choses, forcément, là derrière, le financier suit. Et il ne faut pas être un psychopathe du financier et de la facture, il faut être un psychopathe du temps, je pense, dans notre métier, de savoir où tu mènes, enfin, où tu consacres ton temps. Je disais à une des gestionnaires de mon équipe, là, cette semaine, Je disais... Quand t'es avec un propriétaire, le temps s'arrête. T'es pas avec lui pour te couper avec le téléphone, t'es pas avec lui pour te consacrer aux opérations où il pensait. Quand t'es avec ton propriétaire, t'es avec celui qui fait que la boîte est debout. Donc tu dois être dans un canal hyper fort de confiance et de communication. Et en fait, c'est le moment de la journée le plus important quand t'es avec ton propriétaire. Des fois, il va te dire « bah oui, ça, je trouvais que c'était pas bien, ça » . C'est génial. Tu as du feedback d'un client qui est content, mais qui te dit qu'on peut améliorer ça. Et donc, tu améliores après le process, etc. Mais il faut bien les écouter, les propriétaires, parce que pour moi, c'est grâce à eux qu'on est là. Et c'est eux aussi qui, quelque part, c'est client et roi, sans qu'on en fasse quelque chose d'extrême. Mais c'est le client qui te dit comment tu as besoin d'adapter ton modèle. Si un propriétaire, je redis l'exemple de la maintenance, mais on est arrivé aujourd'hui à dire à un propriétaire, des... Dites-nous tout de suite à l'onboarding, quand est-ce qu'on entretient votre chaudière, comment on le fait, donnez-nous le contrat. On le prend en main, comme ça, vous le sortez de la tête. Et simple fait de faire ça, tu gagnes des points. Et toi, tu sais que derrière, tu ne vas pas passer ton temps à courir après tes panneurs. Donc, c'est toujours intimement lié la relation que tu as avec le propriétaire et avec le temps que tu consacres aux choses. Et notre métier, je pense que c'est avant tout d'être efficace.

• Speaker #1

  Oui, ça fait référence à un épisode que j'avais enregistré sur le propriétaire et ton client et pas le voyageur. Donc, ça sera intéressant pour les gens qui veulent apprendre un peu plus sur l'expérience client propriétaire, d'aller l'écouter. Je n'ai plus en tête le nom, mais c'est un titre comme ça, ton client et le propriétaire, en gros. Ok, très clair. Est-ce qu'il y a des pôles qui t'ont surpris en termes de temps passé, quand tu as vraiment fait le recensement ?

• Speaker #0

  Moi, c'était vraiment le pôle maintenance. Je ne pensais pas que ça prenait autant de place. Quand je dis pôle maintenance, ça va être d'une manière assez large. Tout ce qui peut se passer d'imprévu par rapport à de la gestion immobilière technique. Je vais aller grossièrement dans plein de petits détails, mais ça parlera à ceux qui font de la métier que moi. Les piles de la télécommande, la télécommande qui est plus appairée avec la télévision, la télécommande orange qui, tous les trois mois... Je ne sais pas pourquoi, les puits apairés, c'est toute cette accumulation de petits détails qui en fait font le parcours client du voyageur qu'on accueille, qui font derrière le fait qu'un gestionnaire va être sollicité, ou un chargé de relations voyageurs va être sollicité pour une panne technique qui va prendre en tout et pour tout, entre le déplacement, aller acheter des piles, lui ramener, l'appeler, lui expliquer comment ça marche. Un temps complètement démesuré pour un truc qu'on pourrait anticiper. Et moi, ça a été le sujet le plus important. Donc aujourd'hui, on a des tâches, on planifie à l'avance, on structure, on organise, on sait quand on voit un logement, ce qu'il y a dedans, qu'est-ce qui va nécessiter, quel type de temps. Et en fait, on anticipe cette maintenance préventive, c'est ce qui est déjà fait dans les immeubles. Quand tu regardes les gros immeubles professionnels, il y a quasi systématiquement une maintenance préventive avec différentes sociétés. Et en fait, c'est comme ça que tu aussi, que tu maîtrises les choses. C'est de la pure gestion immobilière pour le coup. Mais c'est pour moi ce qui m'a le plus sorti, c'est ça. Quand tu commences déjà à recenser les maintenances, premier travail, tu recenses tout ce que tu as comme petites tâches de maintenance. Et ensuite, tu te rends compte que tu passes ton temps à changer des piles et à gérer des petites choses en panne, à rechanger des ampoules, à revisser des poignées de porte. Et en fait, il faut le recenser, il faut l'anticiper. Et moins tu subis, encore une fois, plus tu pilotes bien.

• Speaker #1

  Oui, parce que ton client, c'est le propriétaire. Le produit que tu vends, c'est son logement. Si ton produit, il est cassé, entre guillemets il est cassé tu vends un produit qui est mauvais et donc le retour des consommateurs il est mauvais donc effectivement il faut entretenir le produit qui est le logement et par la maintenance préventive puisque c'est de l'immobilier par quoi tu commences quel

• Speaker #0

  est ton conseil pour déléguer c'est quoi la priorité je dirais que la priorité c'est déjà de définir est-ce que c'est pertinent de recruter c'est un peu binon déjà la question Est-ce que c'est pertinent à la taille où on en est ? Est-ce que ça correspond à ses objectifs personnels ? Est-ce que c'est là où tu veux aller ? Et ensuite, qu'est-ce que tu souhaites déléguer ? Déjà, si on va un peu plus loin dans le why, dans ce qui t'anime, qu'est-ce que tu aimes dans ce métier ? Qu'est-ce que tu as envie de faire ? Quel est le sujet sur lequel tu dois mettre ton attention ? Je peux donner plein d'exemples, mais par exemple, d'appeler les voyageurs le jour où ils arrivent, ça n'a l'air d'être rien, mais ça l'appelle. Petit appel de courtoisie a beaucoup d'impact. Il y en a qui font de l'arrivée autonome comme moi. C'est vrai que pour un voyageur, c'est un peu froid une arrivée autonome, être en face d'une boîte à clés, d'une serre connectée. Le petit appel de courtoisie, c'est de la chaleur humaine. C'est quelque chose qui a beaucoup d'impact commercial et pour le voyageur. Et ce petit appel-là, est-ce que tu dois le déléguer à quelqu'un ? Est-ce que tu dois le faire toi ? Chacun a son idée de ça. Mais ça, par exemple, c'est un choix de le déléguer ou de ne pas le déléguer. Et dans la délégation, je dirais qu'il faut aussi accompagner. Il ne faut pas dire, la mission, tu l'as fait. OK, mais tu l'as fait comment ? À quel moment ? Il faut donner du cadre aux choses. Tout le monde a besoin de cadre. Il y a des gens qui sont plus à la recherche de cadre que d'autres. Il faut s'adapter à chacun. Mais je dirais qu'il faut se poser la question de ce que tu as envie. Il faut choisir, vraiment choisir. On a mes consciences avec un regard froid sur les choses. Qu'est-ce que j'ai envie de déléguer ? Qu'est-ce que je n'ai pas envie de déléguer ? Et puis après, bien accompagner les gens sur ce qu'on attend d'eux. Moi, dans les premières étapes de la conciergerie, ça a été juste de créer des fiches de poste. Qui fait quoi ? Commencer par ça. Qui fait quoi ? Et dans les qui fait quoi ensuite des fiches de poste ? Et tu recrutes en fonction de fiches de poste.

• Speaker #1

  Ce que tu disais, le cadre, c'est ce que j'appelle moi des processus documentés. Si ce n'est pas écrit, que c'est dans la tête du dirigeant, il n'y a que le dirigeant qui sait exactement comment ça doit être fait. Le processus documenté, il sert à effectivement dire ce qu'il faut faire, à quel moment il faut le faire, par qui et de quelle manière. Et un plan B aussi, parce qu'il y a toujours des problématiques qu'on ne voit pas. Donc ça, c'est important. Et pourquoi, en fait, on a parlé de délégation ? Parce que je n'ai pas fait la transition, mais en gros, on a défini où est-ce qu'on passait beaucoup de temps. On a compris là où on passait beaucoup de temps. On fait de la prévention, en tout cas sur certains pôles où on peut. Et ensuite, peut-être qu'on délègue les parties où, justement, on n'apporte pas, ou nous-mêmes. On n'est pas indispensable en fait. Là où quelqu'un d'autre pourrait le faire à notre place pour moins cher que notre taux horaire. C'est la base de la rentabilité d'une entreprise normalement. Est-ce que tu es d'accord déjà avec ça ?

• Speaker #0

  Oui, c'est une façon de voir le sujet. C'est l'aspect rentabilité. C'est vrai que je te donnais plutôt l'aspect un peu cœur où tu te dis tu pars de ce que tu as envie de faire, etc. Mais il y a aussi l'aspect rentabilité de son temps. Évidemment, ça fait partie de l'efficacité. J'imagine que tout ce qui vient en tête de dirigeants de conciergerie, c'est bien sûr le ménage délégué. Le ménage, c'est un taux horaire qui est bas. Et le sujet, c'est que le ménage, il a besoin d'être contrôlé. d'être structuré, d'être forcément très bien fait. C'est peut-être un des trucs les plus ingrats dans notre métier, c'est que c'est une tâche à haute valeur ajoutée. Alors, ce n'est pas le bon terme. Financièrement, ce n'est pas haute valeur ajoutée, mais dans l'impact qualité, c'est super important. Et c'est ça qui est ingrat. Faire valeur ajoutée pour gros impact. Donc, comment tu délègues le ménage ? Est-ce que tu envoies les gens au casse-pieds, tu fais le ménage ? Ou est-ce que tu leur dis non ? Tu vas faire le nettoyage de fin de séjour, c'est pas la même chose qu'un nettoyage en profondeur. Un nettoyage en profondeur, c'est ça, Un nettoyage de fin de séjour, c'est ça, Est-ce que dans ce logement-là, le nettoyage fin de séjour, il faut toujours vérifier ça en plus, ça en plus ? Et en fait, c'est toujours pareil, c'est donner du cadre. Dans les métiers de service, de toute façon, le cadre, il est plus important que jamais parce que c'est que des humains partout. Des fois, on parle d'IA, on parle de plein de choses. L'IA fera pas le ménage. je doute que l'IA soit capable de gérer demain En tout cas, très rapidement, des maintenances techniques, des imprévus. On peut imaginer l'IA dans plein de cas d'usage et comme un soutien, mais il ne va pas remplacer du personnel de sitôt. Donc, il faut en fait rester efficace, rester intelligent et surtout donner beaucoup de cadres. C'est important de donner vraiment du cadre pour que chacun puisse s'épanouir dans un cadre qui est clair. Et le cadre, il rassure tout le monde aussi. Et ça commence encore une fois, comme je disais, par la fiche de poste, ça commence aussi par définir ce que tu attends des gens.

• Speaker #1

  Tout à fait. Et toi, tu utilises de l'IA quand c'est possible ou pas ?

• Speaker #0

  Oui, moi, j'avais l'impression d'être encore très à jour il y a six mois, un petit peu moins là avec tout ce qui arrive encore avec Claude et Claude Cowork. Mais oui, ça va très vite. En fait, je trouve que ça nécessite de nous, les dirigeants d'entreprise, mais en général, d'être vraiment à la pointe sur ce sujet-là. parce que Encore une fois, notre job, c'est quoi ? C'est de faire en sorte que la boutique tourne. Pour que la boutique tourne, c'est un équilibre entre plein de choses différentes. Et l'IA peut apporter des points d'équilibre à tous ces endroits. Donc, on doit être des précurseurs de ça. On doit être des bâtisseurs qui utilisent l'IA à bon escient. Et donc, oui, moi, je l'utilise au quotidien, mais dans plein de choses. Alors souvent, dans les logiciels qu'on consomme, ils ont de l'IA intégrée qui aide beaucoup. Et ça, c'est vraiment top. surtout quand c'est un lien dompté et entraîné aux spécificités du métier. Après, c'est aussi une culture d'entreprise. Dans la conciergerie, on a beaucoup de gens qui sont plutôt en première partie de carrière, des salariés en général. C'est la majorité en tout cas de ce que j'observe. C'est bien parce qu'ils sont très ouverts à ça. Et en même temps, il faut quand même les accompagner pour qu'ils restent à jour de comment ça marche concrètement de l'IA. Quelles sont les limites de l'IA et sur quoi on doit mettre de l'accent. Par exemple, il y en a plein aujourd'hui qui te disent l'IA qui te... bon, on voyage automatiquement. Bon, alors OK. Allons un peu plus loin que cet effet de surface qui peut donner l'impression que c'est facile. L'IA, il lui faut une information très claire. Encore une fois, on revient au cadre. L'IA, il lui faut de l'info. Donc, il faut déjà que tu aies des bases d'infos. Il faut que tu aies ensuite, comme tu le disais avant, des process pour savoir quoi faire dans quelle situation. Et l'IA, elle ne va pas pouvoir te gérer 100% de ton flux. Ce n'est pas possible. Si tu es déjà extrêmement bon, il t'en gère peut-être 50%, peut-être 60%. Et encore, est-ce que les 50-60% sont de la même niveau de qualité que ce que toi, tu aurais voulu faire, etc. ? À se questionner chacun. Moi, j'utilise en tout cas l'IA beaucoup dans les logiciels métiers. Quand je n'ai pas, j'utilise des agents GPT. Et avec ça, ce que je sais faire, ça va encore. Mais je n'ai pas l'impression d'être le plus expert du marché, en tout cas à aujourd'hui, vu tout ce qui arrive encore de nouveau.

• Speaker #1

  J'imagine que tu utilises l'IA pour gagner en efficacité. comme tu le dis depuis le début ?

• Speaker #0

  Oui, moi je parle beaucoup avec l'IA. Ça fait un peu bizarre quand je dis ça, mais...

• Speaker #1

  On parle tous beaucoup avec l'IA.

• Speaker #0

  J'ai des agents, en fait, sur des thématiques et je leur pose des questions, je les sollicite, j'essaie de m'auto-challenger. En fait, j'utilise beaucoup comme un espèce d'effet miroir. Par exemple, dans des situations, voilà, moi j'ai senti ça, j'ai perçu ça. Voici la situation de manière factuelle. Qu'est-ce que tu en ressors ? Dans les relations aux autres, finalement, ça aide beaucoup l'IA, parce que ça aide à prendre du recul.

• Speaker #1

  Est-ce que tu l'utilises aussi pour l'analyse des chiffres ou pas du tout ?

• Speaker #0

  Alors pour le coup, moi qui viens de ce métier-là, je ne le trouve pas très pertinent là-dessus, comme sur pas mal de sujets d'ailleurs. Je ne le trouve pas très pertinent sur l'analyse des chiffres. Alors, il te donne... En fait, c'est un très bon assistant, l'IA. Il te donne des infos, il te donne une lecture, mais il faut beaucoup le challenger. Toutes les fois où je suis allé pour les chiffres... Je ne l'ai pas trouvé très pertinent. J'ai trouvé qu'en fait, il fallait quand même retravailler. Il se perd, il ne comprend pas. Donc, tu commences à passer du temps à lui donner plus de cas. Ce n'est toujours pas clair. Je le trouve très bien pour assister, mais quand tu veux aller en profondeur, il faut quand même un petit peu le trissurer et des fois, t'en fais directement. Un bien de conciergerie, ce n'est pas bien compliqué à la fin. C'est deux, trois quarts. En tout cas, il faut que ça reste pas très compliqué, parce que tu peux le rendre hyper compliqué, mais des choses simples. Quand tu es comme moi, à la taille un peu intermédiaire, il te faut des KPI simples. Tu arrives à les lire simplement et en fait, ton enjeu n'est peut-être pas dans l'analyse, parce qu'à l'analyse, ça va vite. Ton enjeu, il est dans « je collecte bien les données et je les consolide bien » . Et ça te rend déjà pas mal de temps, ça.

• Speaker #1

  Ok. On passe à l'étape 3. Décider, arbitrer, allouer ses ressources. Donc, une fois qu'on sait qu'il faut déléguer, comment on choisit entre recruter un alternant, un freelance, un salarié ? Tu as fait des erreurs là-dessus ?

• Speaker #0

  Oui. Moi, j'ai eu très tôt aussi des freelances. sur certaines missions ponctuelles ou d'accompagnement. Je n'ai pas trouvé que c'était le bon format, pour pas mal de raisons. Les freelancers avec qui j'ai travaillé, il n'y avait pas assez de cadres. Ça ne me convenait pas parce que je n'avais pas le sentiment que c'était des appuis aussi, je dirais, pas aussi efficaces, mais aussi présents et impliqués que le seraient des salariés dans une équipe et dans une aventure ensemble. Un freelance, ça reste un externe. ça reste quelqu'un qui est quand même pas tout à fait là, qui peut de manière précaire et très rapidement aussi arrêter sa mission. Je trouve qu'il n'y a rien de tel qu'avoir des salariés, d'avoir une équipe, parce que il y a un petit côté aussi humain, aventure ensemble, il y a un truc ensemble, il y a quelque chose qui se construit et qui n'est pas rationnel et qui est très sympa et qui fait que tu as envie de te lever le matin, tu as envie de te lever le matin, en tout cas moi j'ai envie de me lever le matin pour travailler avec des gens sympas et avec des gens avec qui on va relever des défis ensemble. Et on va se relever les manches. Travailler avec des externes, c'est différent. Pas pareil. Tu te mets un cadre, une mission, c'est fait. Et puis voilà, t'es pas forcément dans quelque chose d'aussi profond et d'aussi humain. Et moi, les erreurs que j'ai faites au début, c'est ça. J'ai aussi eu beaucoup d'alternants au début. C'était pas facile d'avoir quasiment que des alternants au début. Parce que les alternants, c'est pas les salariés. C'est pas tout à fait pareil. Ils m'attendent d'autres choses. Ça demande aussi beaucoup de temps à l'alternant. Il ne faut pas s'imaginer que c'est la solution à tout de prendre un alternant. Quelqu'un qui a un alternance, il attend que tu le formes, il attend que tu lui fasses du feedback régulier, il attend que tu lui donnes un cadre hyper clair, parce que souvent c'est quelqu'un de jeune, qui n'a pas beaucoup d'expérience professionnelle. Et tout ça, il faut l'intégrer, il faut le savoir. Et moi personnellement, je ne vois pas le meilleur schéma pour moi, c'est d'avoir un interne, d'avoir des salariés, parce que tu as quelque chose de clair. Il y en a qui te diront, bah oui, mais quand tu externalises... Tu maîtrises mieux ton coup, tu maîtrises mieux, tu es plus souple aussi parce que si demain tu as décidé que ça, tu ne voulais plus le faire et que tu as recruté quelqu'un pour le faire, qu'est-ce que tu fais avec la personne ? Donc c'est aussi un choix de modèle et où tu te vois dans 5-10 ans, on revient un peu au why, à ce qui t'anime, à ce que tu fais. Et puis il y a aussi quand même un truc à mettre dans la balance, il faut savoir où on va. quand tu travailles avec des propriétaires sur... Je dis une bêtise, mais des confrères qui étaient sur Nice il y a quelques années, la réglementation qui est tombée et qui, quelque part, condamne les conciergeries, n'a plus pu pouvoir exercer de la même manière. Quand tu as des salariés, il faut vivre avec ça parce que tu as tout sur les épaules. Tu as aussi la responsabilité de les avoir intégrés dans un business qui est maintenant très contraint par la réglementation. Donc, qu'est-ce que tu fais avec ça ? Il faut vivre avec ça et il faut avoir, je dirais, c'est une recherche d'équilibre. Un équilibre entre le risque que tu prends de recruter, le risque que tu prends de ne pas recruter, le coût que ça a dans les deux cas, et qu'est-ce que tu cherches finalement dans ton métier et qu'est-ce que ce sont tes perspectives. Moi, je regarde des fois dans les recrutements, sur certains postes, qu'est-ce qu'on va rentrer comme propriété dans les 3 à 4 mois qui viennent, avec les propriétaires qu'on a eu au téléphone. Et en fait, quand tu commences à faire ce suivi-là, tu te dis, ah ouais, mais là, attends, dans un mois, j'en rentre 5 de plus. Ouais, je le nettoie comment ? Le linge, je le gère comment ? Enfin, toutes ces questions-là. C'est pour ça que tu as des consergeries aussi qui disent, moi, je suis bien à 30 logements, j'arrête, je ne prends pas d'autres propriétaires. Je suis OK, je suis à la taille qui me va. Et en fait, je trouve que c'est hyper intelligent d'avoir ce raisonnement-là parce que tu sais où tu en es, tu sais ce que tu veux faire. Tu sais que toi, tu ne vas peut-être pas gagner en qualité, qualité des vrais voyageurs, qualité propriétaire et qualité de vie. Donc, c'est peut-être la bonne taille et c'est OK. Et en fait, chacun voit midi un peu à sa porte.

• Speaker #1

  Oui. Finalement, ce n'est pas la course au nombre de biens qui est importante, c'est plutôt la rentabilité et comment on se sent avec sa conciergerie.

• Speaker #0

  C'est là que je trouve qu'il faut regarder avant tout l'équilibre pro et prix. Des fois, la taille de ta boîte est très bien par rapport à l'équipe que tu as aujourd'hui. Si ton truc, c'est d'être le mercredi après-midi au sport, d'être le jeudi matin, une semaine sur deux dans un tournoi de paddle ou de golf, c'est OK. Mais du coup, tu sais que si tu ne passes pas du temps à développer ta boîte sur ce moment-là, c'est OK si tu es à l'aise avec ça. Et je pense que la vie n'est faite que de choix. Moi, par exemple, j'ai des enfants. Donc je sais aujourd'hui que j'ai... On va dire une prépondérance à avoir une boîte qui est capable de s'assumer et tourner toute seule parce que je veux aussi des moments où je suis off pour passer du temps et du temps de qualité avec mes enfants. Et ça, c'est aussi en discutant avec l'autre entrepreneur, c'est en grandissant professionnellement que tu le comprends, que tu l'intègres et quelque part, tu fais aussi en sorte que l'entreprise, elle puisse suivre ton rythme personnel. Et puis voilà, il ne faut pas mettre de côté le... Le risque de burn-out chez le dirigeant, il existe. On est quand même très exposés à ça. Moi, au début, je faisais tout dans la consergerie. Et du coup, je me suis mis, je l'ai vu, dans des zones rouges parfois. Voilà, il faut savoir pourquoi tu le fais. Il faut garder la conviction et la foi parce que tu sais où tu vas. Oui,

• Speaker #1

  bien sûr. Je vais revenir sur le fait que tu as des salariés. Il y a une question que beaucoup de gestionnaires se posent. C'est si je recrute, je vais avoir du coup moins pour moi. Toi, comment tu as géré ta rémunération au moment où tu as commencé à recruter ?

• Speaker #0

  Moi, j'ai fait une phase intermédiaire. C'est-à-dire que quand je suis parti de mon job salarié, j'avais déjà un petit volume d'appartements et il y avait déjà du chiffre d'affaires récurrent. Donc, je ne suis pas parti à l'inconnu. Ce n'était pas un saut dans le vide. Là où c'était un saut dans le vide, c'est que je savais que pour retrouver ma rémunération que j'avais avant... Il va falloir travailler parce que le coût du salaire en France est très élevé. Et donc, tu sais que quand tu viens d'une grosse boîte du CAC 40, avec tous les avantages que ça représente, tu dois peser le pour et le contre avant de faire ce choix. Et donc, moi, de toute façon, je ne suis pas parti dans cette activité pour faire un truc petit. Je suis parti pour faire de Rock'n'Share un champion régional. Et pour en faire un champion régional, il y a du chemin et du travail. Et donc, je suis parti dans cette idée-là, d'abord en me rémunérant le moins possible pour alléger la structure et lui permettre aussi de réinvestir, de se structurer et de recruter.

• Speaker #1

  Tu avais du chômage pour compenser ou pas ?

• Speaker #0

  Non.

• Speaker #1

  Ah oui, c'était une période difficile du coup.

• Speaker #0

  Difficile, non, parce que j'ai bien investi avant. Ah oui, d'accord,

• Speaker #1

  tu vivais sur les investissements.

• Speaker #0

  J'avais des logements aussi en location courte durée, donc pas forcément difficile. c'est sûr que Il faut accepter de renier sur son niveau de vie. Mais bon, moi je suis parti de chez moi à 18 ans, j'avais pas d'argent. Aujourd'hui, juste le fait de pas compter, moi je suis déjà heureux. Je sais que j'ai pas besoin non plus, je suis un peu frugal dans mes besoins. Moi j'ai pas besoin de quelque chose d'extraordinaire, j'ai pas un rythme de vie, un niveau de vie qui fait que. Donc encore une fois, c'est des choix personnels d'équilibre. c'est parce que je suis comme ça et que je n'ai pas besoin que... que ça ne m'a pas traumatisé. Peut-être quelqu'un qui est dans l'autre situation, qui dit « moi, je veux partir en vacances au Seychelles tous les ans, je veux la grosse voiture, je veux les bureaux clinquants. » Oui, forcément, ça sert un coup et ça sert un autre coup. Donc, il faut faire ses choix en fonction de ça. Moi, dès que possible, j'ai recruté. Je dirais même que si c'était à refaire, je recruterais beaucoup plus tôt des salariés et j'investirais beaucoup plus dès le départ sur des salariés. que sur des alternants, parce que les salariés, c'est des gens qui se projettent dans l'avenir, c'est des gens qui font un métier par choix. En général, ils ont déjà fait plusieurs métiers et c'est un choix de carrière pour un salarié de rejoindre une agence de conciergerie. Et donc, il y a un niveau d'application qui est autre. Après, il faut savoir bien recruter. Ce n'est plus un truc qui tombe du ciel. Ce n'est pas je mets une oeuvre, je retrouve quelqu'un, c'est génial. Non, il faut bien recruter. Il y a plein d'autres questions à se poser, mais évidemment, je trouve que ça peut aller plus loin. dans le métier. Moi, je vais à un truc, par exemple, en dirigeant, mais que je dis tous les dirigeants, c'est que tu es souvent quand même assez seul dans le métier de dirigeant d'entreprise. Tu es assez seul avec tes problèmes, tu es assez seul avec ton stress. Le bon interlocuteur, c'est qui pour parler de ce que tu vis au quotidien ? Heureusement, il y a des podcasts, d'autres gens qui en parlent, mais tu as aussi des clubs d'entrepreneurs, tu as aussi des endroits où tu vois des entrepreneurs et c'est intéressant aussi de phosphorer, d'échanger ensemble. Parce que ça t'aide à prendre de la clairvoyance. Et ce n'est pas toujours, je trouve, le bon format d'en parler en famille, d'en parler avec les amis. Ça dépend encore une fois de ton cercle. Mais ce n'est pas toujours le bon format parce que les gens ne comprennent pas toujours ce que tu fais. Le métier de la conciergerie est déjà un métier un petit peu nouveau, que les gens ne comprennent pas spontanément. Et en plus de ça, dirigeant l'entreprise, diriger les salariés, moi je m'exalte et je trouve ça génial, mais je n'ai pas dans mon cercle d'amis et proches des gens qui comprennent exactement ce que ça veut dire. Et il faut savoir s'entourer. C'est, je pense, une des compétences qu'on doit avoir, en tout cas à ce job, c'est essentiel.

• Speaker #1

  Si je reprends un peu tout ce que tu nous as dit, en fait tu as lancé Ranking Share avec l'ambition d'être le champion régional, mais sans rogner sur ta vie privée, parce que dès le départ tu t'es dit je ne vais pas forcément me rémunérer, mais je vais embaucher quelqu'un pour m'aider et à développer et potentiellement pouvoir me libérer du temps. Contrairement à certains autres qui pourraient, moi par exemple ça a été plutôt mon cas, j'ai aussi commencé salarié, mon objectif c'était de remplacer mon salaire. par le salaire de la conciergerie. Donc, la rentabilité était plus importante pour moi. Et je travaillais plus qu'avant, pourtant. Donc, ça dépend du choix qu'on fait au démarrage, finalement.

• Speaker #0

  Je pense que le plus important, c'est juste d'être à l'aise avec ses choix. Tout simplement. C'est de se poser la question de manière profonde. Qu'est-ce que je vais faire dans ce métier ? Qu'est-ce que j'ai envie de faire là-dedans ? Et déjà, de partir de ça. Parce que ce qui va faire que le matin, tu te lèves et que tu as la niaque, c'est que tu es équilibré et aligné. Tu n'auras pas la niaque d'être... de faire quelque chose qui ne te plaît pas. Il faut de la passion, il faut du zèle, il faut de l'ambition. Et encore une fois, je pense que tu ne te lèves pas le matin pour être malheureux, tu te lèves le matin parce que tu as envie de réussir tes projets. Et donc d'avoir déjà un peu des objectifs, ça aide. De savoir où tu en es, ce que tu as envie et qu'est-ce qui t'anime, ça aide. C'est un peu du développement personnel, ce qu'on se dit là. C'est de réfléchir un petit peu à soi, de s'écouter à l'intérieur. Mais je pense que quand on se connaît bien, on est plus à l'aise aussi pour aider les autres, que ce soit dans notre métier de service où on est toujours en fait à la recherche de rendre service à un propriétaire, même si le rendre service peut dire un peu ce qu'on s'est dit avant, de ne pas non plus tout faire gratuitement, mais le rendre service, c'est quand même, je trouve, la culture du service. C'est un propriétaire qui a une difficulté, bon ben d'abord tu la règles, la question c'est pas la première, attends, combien je vais gagner sur ce... Non, le sujet c'est... tu es là pour faciliter la vie des gens dans le service. Donc, à partir de ça, qu'est-ce que tu as envie de faire ? Pourquoi ? Comment ? Et de s'aligner avec ça. Et puis, tu peux faire, encore une fois, quelque chose de très bien avec 20 logements. Ce n'est pas la taille qui compte dans notre métier. Ça fait toujours fantasmer et rêver, effectivement, avec des régions de conciergerie, quand tu es sur les salons et que les gens se disent « Ah ben, t'as combien de logements ? »

• Speaker #1

  On définit souvent une conciergerie en fonction de son nombre de logements, d'ailleurs.

• Speaker #0

  En fait, c'est une question qui vient tout le temps. les gens se comparent et je pense que pour moi c'est pas le baromètre le plus important est-ce que t'es heureux au fond de toi est-ce que tu t'éclates dans ce que tu fais comment tu vois les 5 prochaines années c'est ça qui est le plus important moi à la limite la course au logement m'intéresse pas moi ce qui m'intéresse c'est est-ce que les propriétaires sont contents est-ce que mes salariés sont heureux est-ce que moi je suis bien dans ma vie si déjà les 3 là sont réussis il n'y a que des bonnes choses qui vont arriver derrière donc C'est un peu la théorie de la loi d'attraction, tu sèmes des bonnes choses pour recevoir des bonnes choses et c'est plus important.

• Speaker #1

  Tout à fait. Et du coup, pour conclure sur ça, en fait, quand on a décidé au démarrage de ce qu'on voulait avec cette activité de conciergerie, qu'on a compris ce qui nous rendait heureux, entre guillemets, dans cette activité, eh bien, on peut avoir des décisions plus éclairées. prendre les décisions qui vont en fonction de ça. On a dit qu'il fallait piloter les chiffres. Piloter les chiffres aussi, ça permet de prendre les bonnes décisions. Parce que si on ne prend que des décisions à l'émotion, forcément, ça ne va pas toujours être des bonnes décisions. Mais coupler les deux, ça va être une chose très importante pour la suite de son activité.

• Speaker #0

  Et puis, il y en a qui réussissent comme ça. Il y en a qui prennent plein de décisions à l'émotion. qui sont bien avec ça, qui sont heureux comme ça, et c'est leur mode de fonctionnement. Moi, c'est vrai que j'ai plus une vision un peu analytique des choses, et donc j'ai besoin de décortiquer pour comprendre, mais c'est ma façon de voir les choses. Ce qui est certain, c'est que tu prends comment sont pilotées des grosses boîtes, des PME, tu mets toujours, toujours, toujours de l'analytique au milieu. Un dirigeant de PME... L'un de ses enjeux, c'est d'avoir un bon DAF, parce que c'est le DAF qui va faire ce travail d'analyse. Et en fait, moi, j'ai essayé de faire cette espèce d'introspection financière très tôt, parce que je voulais justement déjà être un peu le DAF de ma boîte et aussi de savoir où on va et comment on y va. Et en fait, je trouve que quand tu as cette clairvoyance des chiffres, C'est clair. de où tu es, pourquoi tu es dans ce commerce et qu'est-ce que tu veux y faire. Là, tu t'alignes bien parce que tu vois comment le matching se fait. Et peut-être, des fois, ça peut, quand tu fais ce travail-là, aussi t'éveiller des choses. On parlait tout à l'heure des maintenances. Moi, quand j'ai fait le travail de recensement du temps sur les maintenances, je me suis dit, non, il y a quelque chose qui ne va pas. Ça ne peut pas fonctionner comme ça. Et je pense que l'étape 1, c'est ça. C'est déjà où on en est, qu'est-ce qu'on fait. Et c'est des lieux qui permettent de savoir où tu veux aller.

• Speaker #1

  Je pense qu'on peut se permettre de piloter à l'émotion, mais dans ces cas-là, on restera toujours artisan. C'est-à-dire qu'on ne peut pas avoir une entreprise comme Rocking Chair avec autant de salariés et ne pas piloter au chiffre. Parce qu'on ne pourrait pas se permettre de savoir si on prend un salarié, si on peut se permettre de prendre un ou deux salariés. Il faut avoir forcément les chiffres. pour développer une entreprise. Un artisan, peut-être qu'il ne connaîtra pas ces chiffres, oui, mais un artisan, il travaille tout seul, donc il fait comme il veut finalement. C'est que lui qui va en pâtir de ça.

• Speaker #0

  Et même pour quelqu'un qui pilote à l'émotion, faire ce travail de prise de recul, ça donne quand même des clés aussi, parce que ça donne des clés de décision. Ça va peut-être toujours marcher à l'émotion, et c'est bien, et c'est OK. Et tu n'as peut-être pas envie de faire un champion non plus régional. Tout le monde ne se lève pas le matin en disant « je veux avoir 6 villes ouvertes » avec tout ce que ça peut impliquer dans le métier de la conciergerie où on doit être partout et nulle part. Et donc, ça peut de toute façon aider d'avoir ce regard parce que tu sais déjà beaucoup mieux comment ça fonctionne. Des fois aussi, le fait de recenser les infos te donne de la clairvoyance sur comment ça fonctionne. Et on a parlé du ménage. Si tu ne recenses pas un minimum, comment tu peux savoir déjà si tu n'es pas en train de perdre structurellement de l'argent ? Et il faut le faire ce travail. Dans nos métiers à nous, contrairement à ce que font croire plein de gens sur YouTube, ce n'est pas un métier où on a des énormes marges de manœuvre. C'est un métier où il faut être très efficace. Si on n'est pas très efficace, ça ne tient pas debout.

• Speaker #1

  Ce qu'on va retenir de l'épisode, le métier de la conciergerie est un... C'est un métier de l'efficacité.

• Speaker #0

  Oui,

• Speaker #1

  je pense. Et du pilotage des chiffres. Je crois. Justement, c'est en pilotant les chiffres qu'on devient efficace aussi.

• Speaker #0

  Oui.

• Speaker #1

  Donc, c'est une roue qui tourne sans arrêt, mais où il faut garder en tête l'efficacité. Très bien. J'ai une dernière question pour finir cet épisode. Si quelqu'un écoute cet épisode et qui gère 20 biens tout seul et qui ne connaît vraiment pas ces chiffres, qui fait encore tout dans l'opérationnel, Par quoi il commence cette semaine pour sortir de cette opération ?

• Speaker #0

  Déjà, why ? Pourquoi tu es dans ce business et qu'est-ce que tu veux faire ? Quand tu commences à monter à 20 bien, c'est que tu as déjà persévéré. Ce n'est pas un gars qui est arrivé par hasard. Donc déjà, pose-toi cette question. Qu'est-ce que tu fais là-dedans ? Qu'est-ce que tu as envie de faire là-dedans ? Et en fonction de ça déjà, qu'est-ce que ça implique ? Tu vas déjà avoir une vision un peu grossière. Le partenaire clé d'un dirigeant d'entreprise, c'est son expert comptable. On n'a pas tous la chance d'avoir des experts comptables très compétents dans l'accompagnement. Ça se trouve, ça se challenge un expert comptable. Donc déjà, ça peut être une bonne idée pour quelqu'un qui est perdu de commencer par juste un rendez-vous avec son expert comptable pour décortiquer les choses. Peut-être une formation aussi. Moi, je ne pense pas qu'aujourd'hui un dirigeant, il doit être dépendant de la compréhension de son business du comptable. Je pense qu'il doit comprendre de manière très claire comment ça marche, comment ça s'articule. Quand tu dis oui à un propriétaire sur un truc, il faut que tu saches qu'est-ce que ça a comme conséquences financières. Déjà, juste de faire ça, ça te permet de maîtriser les choses et de savoir, d'être aligné avec les choix que tu fais. Si tu as décidé d'être dispo 24-24, 7 jours sur 7, et d'être tout seul, tu fais un autre choix, qui est un choix sur ta vie privée, qui est un choix sur... Il faut juste être aligné avec tout ça. L'expert comptable peut être une bonne première étape. Se former aussi, pour bien comprendre les choses, une bonne première étape. se former en analyse financière ou se prendre un coach. Il y a plein de façons de se former, mais déjà juste de comprendre son business. Je pense qu'il faut commencer par ça. Et après, délivrer de la valeur, mais en connaissance de cause. Étape 1, déjà, pourquoi ? Comment ?

• Speaker #1

  Ça fait une bonne transition vers le consulting, justement pour ceux qui ont besoin qu'on analyse tout ça. qu'on restructure, qu'ils soient aidés justement dans ce développement, parce qu'ils sont trop dans l'opérationnel. Je réalise des audits de 60 minutes en visio, où on va... justement voir de l'intérieur votre activité de conciergerie, si vous avez plus de 15 biens seulement, parce que sinon vous n'êtes pas encore au même problème qu'on a évoqué dans cet épisode. Donc il faut au moins avoir un certain nombre de biens, donc 15 c'est une bonne moyenne. Ensuite on analyse votre business et on voit si derrière on peut vous aider à structurer. Peut-être que des fois j'ai déjà eu des audits où on n'avait pas besoin finalement de vous aider, mais si vous pensez que finalement Vous êtes bloqué, peut-être que c'est intéressant de venir voir ça. Kevin, justement, est aussi là pour les programmes, la méthode Scale, que je vais appeler ça comme ça, pour aller chercher peut-être, vous pensez qu'il vous faut peut-être plus de biens, mais ce n'est peut-être pas le cas, justement. Donc, ça permettra déjà à l'audit de voir ce qui bloque. Et ensuite, si vous voulez être accompagné, eh bien, il y aura Kevin, il y aura aussi Thibaut, que vous avez vu dans un autre épisode, et il y a aussi moi. On est là pour vous accompagner. dans le développement et le déblocage de vos problématiques en conciergerie. Je mettrai le lien en dessous de l'épisode. Est-ce qu'il y a autre chose à rajouter, Kevin, sur ça ? Ou tu as un dernier mot de la fin ?

• Speaker #0

  Merci pour ce podcast, Vanessa. Moi, je suis la chaîne de Vanessa depuis le début. Je pense que c'est bien, si je donnerais un mot de la fin, c'est bien qu'on soit nombreux à venir dans ces podcasts, à partager des expériences personnelles, parce qu'on a tout à gagner à partager. Je sais que ce n'est pas aussi, je dirais, transparent et sympa entre confrères dans d'autres corps de métier. Et je pense qu'on a nous une chance, c'est que la consergerie, c'est un métier jeune, c'est un métier qu'on fait depuis longtemps en France, mais structuré comme ça. C'est quand même assez jeune et je pense qu'on a tout à gagner, à tous s'entraider, à se réunir ensemble. Je ne ferai pas de page de pub, ce n'est pas l'objet, mais il y a des syndicats qui existent pour les professionnels de notre métier. C'est important qu'on se fédère, c'est important qu'on soit ensemble. Les hôteliers en face, ils sont en face, ils ne sont pas à côté de nous, ils sont en face. Et eux, ils sont structurés et ils sont là pour aussi faire entendre leur voix. Et je pense que c'est important aussi qu'on ait une voix qui porte. On fait un métier qui est fabuleux, un métier que je pense qu'on veut tous, qui se professionnalise, et ça passe aussi par ça, de se réunir et de garder cette espèce de bienveillance qu'on a tous les uns envers les autres et qui fait, je pense, l'une des forces de notre profession.

• Speaker #1

  On m'a dit récemment, justement, qu'il y avait apparemment, on ne sait pas vraiment si c'est la réalité, mais 14 000 conciergeries. Je trouve ça énorme parce que quand j'ai démarré le podcast, j'avais recensé 5 000 conciergeries. Je ne sais pas quel est leur niveau de maturité, leur nombre de biens, leur statut d'entreprise, mais 14 000, c'est déjà beaucoup. Donc 14 000, on peut vraiment faire des grandes choses, avoir une voix qui porte sur tout ce qui est réglementation, par exemple. Je pense surtout à ça, là, actuellement. Mais il faudrait se renseigner sur ça. Je pense que c'est important, surtout quand on arrive à un certain niveau et qu'on veut vraiment perdurer dans ce métier. Merci à toi. Kevin, pour ce mot de la fin, je te dis peut-être à une prochaine fois. En tout cas, c'était un épisode hyper intéressant sur le fait de passer d'artisan à dirigeant, justement, ou de gestionnaire à dirigeant, on pourrait dire aussi. On se retrouve très vite pour les éditeurs dans un prochain épisode. À bientôt.

• Speaker #0

  À bientôt. Salut Vanessa.