Transcription

• Speaker #0

  Tu sais comment ça s'appelle Antoine ?

• Speaker #1

  Cette espèce de rotonde là ? Je ne sais pas.

• Speaker #0

  Une nomachie.

• Speaker #1

  Une nomachie ?

• Speaker #0

  J'ai appris ça il n'y a pas longtemps, je ne fais pas de malin comme ça. C'est une espèce d'arc de cercle autour d'un bassin, un arc de cercle de colonne romaine dans le parc Monceau. Pour la suite de la chronique, on va la déléguer, si tu veux bien, à un historien de votre radio préférée. Nous, on va parler de délégation.

• Speaker #1

  Ça me semble mieux.

• Speaker #0

  Dans le management. Tu as écouté l'épisode des managers de Bordeaux dans un précédent épisode de La Graine Inspirante sur la délégation. En confiance, d'abord est-ce qu'ils t'ont inspiré et si oui, quoi, ces germistes bordelais ?

• Speaker #1

  Plusieurs choses, je pense. Ce qui m'a peut-être finalement étonné, mais non, c'est pas étonné, conforté, c'est que j'ai eu le sentiment de retrouver ce que je retrouve souvent quand j'anime les journées germes sur la délégation, comme une espèce de dissonance entre leur vision de la délégation au sens presque théorique, où on entend finalement pas mal de méfiance, presque de défiance, on les sent un peu perdus quand on est sur ce... Cette discussion au début du podcast est un peu plus conceptuelle ou intellectuelle autour de la délégation. Quand tu leur demandes par exemple de se noter sur la délégation, ils se notent assez dur. Et puis à côté... Ils sont assez sévères. Ils sont assez sévères avec eux-mêmes. Et puis à côté finalement, quand un peu plus tard on rentre dans des cas, des expériences de délégation très concrètes, qui parlent de la situation d'un tel avec... Je trouve que là, finalement, ce qu'ils livrent de leurs expériences et l'analyse qu'ils en font est assez juste, assez précise. Et ils identifient, je trouve assez bien, d'un côté les bonnes pratiques, puis parfois aussi les erreurs qu'ils peuvent commettre et qui peuvent les handicaper dans la délégation. Je trouve que c'est une dissonance intéressante, je la retrouve dans les groupes que j'anime. C'est-à-dire finalement la délégation, ça semble être un sujet qui, en théorie, est un peu complexe et paraît un peu effrayant, voire que je ne semble pas maîtriser. Parce que je fais bien. Exactement. Donc pas mal de doutes autour de ça. Et puis finalement, dans la pratique, au fond, ils en font l'expérience et cette expérience, elle n'est pas si négative qu'ils semblent le dire au début.

• Speaker #0

  Finalement, une fois de plus, l'action renseigne l'intention.

• Speaker #1

  Et voilà, c'est ça qui est super, parce que je trouve que c'est très très en accord avec la philosophie germe, en tout cas la philosophie que j'aime moi quand j'interviens chez Germe, c'est-à-dire pas forcément partir de la théorie et puis essayer de la descendre vers la pratique, mais plutôt de partir de la pratique des cas, des situations, et puis d'essayer d'y apporter au-dessus, alors d'abord le partage d'expériences entre eux, très riche souvent, et puis y apporter quelques éclairages, quelques idées par-ci, par-là, quelques concepts pour nourrir leur expérience.

• Speaker #0

  Et bien on va faire une sorte de journée Germe en très accéléré dans ce podcast. Déléguer c'est transmettre un peu d'autorité, un peu de pouvoir, c'est confier des choses qu'ils n'ont pas à faire normalement les collaborateurs.

• Speaker #1

  Alors là tu mets le doigt sur un point qui me semble extrêmement important qui est d'ailleurs le point souvent par lequel on commence dans les journées qui est prendre le temps un tout petit peu de redéfinir justement cette notion de délégation. Je te disais qu'elle est souvent un peu perçue comme complexe et vague et en l'occurrence peut-être souvent parce que finalement la définition même de la notion n'est pas claire. En l'occurrence dans une entreprise il y a une organisation. Une organisation, on l'a construite à un moment donné en estimant qu'il nous fallait embaucher des gens à qui on allait confier des missions. D'ailleurs, ils ont un contrat de travail qui le stipule. Ils sont payés pour réaliser cette mission, pour atteindre un certain nombre de résultats ou pour réaliser un certain nombre de tâches. Ça, c'est l'organisation. D'ailleurs, manager les gens par rapport à cette organisation, ce n'est pas du tout un sujet de délégation, c'est juste un sujet de management. Les gens sont payés pour ça. D'ailleurs, je peux être en autorité à leur égard s'ils ne remplissaient pas leur mission. La délégation, c'est autre chose puisque c'est justement ce qui sort de cette organisation. Et c'est important parce qu'aujourd'hui dans l'entreprise, on sent bien que les changements, les évolutions impliquent de l'agilité et l'organisation n'est pas très agile. On a défini les contrats de travail, on a défini des postes, on a défini des missions. La délégation c'est ce qui permet justement de mettre de la souplesse dans le système. Parce qu'à un moment donné, la délégation c'est justement confier une mission à quelqu'un qui ne correspond pas à ce qu'il y a dans son contrat de travail, mais qui va nous permettre alors d'absorber la charge de travail, de gérer les absences de X ou Y. de déléguer un projet qui vient d'arriver.

• Speaker #0

  Encore faut-il que le cadre soit très clair dès le départ. Et ça, dans quelle entreprise c'est parfaitement clair, limpide que je commence là et je termine là ?

• Speaker #1

  Alors, tu as raison, c'est rarement aussi précis que ce que je viens un peu de caricaturer. Mais il y a quand même cette idée qu'à un moment donné dans une organisation, je vais décider que j'ai besoin d'un commercial pour s'occuper commerce. j'ai embauché quelqu'un à qui j'ai D'ailleurs, confier cette mission au départ, je l'ai recrutée avec des compétences a priori de commerce. J'ai fixé des objectifs, on a défini ce qu'il y avait dans son poste, même si on ne l'a pas d'ailleurs écrit noir sur blanc. Mais au recrutement, il m'a quand même demandé ça va être quoi ma mission. Donc je lui ai décrit sa mission. Manager ce commercial, en l'occurrence dans ce contexte-là, ce n'est pas de la délégation. Ce serait de la délégation si justement à un moment donné, je confiais à ce commercial quelque chose dont je n'y avais pas parlé au recrutement.

• Speaker #0

  Les grands comptes dont je m'occupais en tant que manager au départ.

• Speaker #1

  Voilà, par exemple, on pourrait dire ça. Ou on pourrait dire, à un moment donné, j'aimerais qu'on fasse un travail, j'en sais rien, de mieux structurer un certain type de marketing. Parce que, voilà... Je déciderais de lui confier ça parce que j'estime qu'il a des capacités peut-être à conceptualiser des choses et à évoluer autour de ça. Et là, on est dans la délégation. D'ailleurs, ça implique que lorsque je confie à quelqu'un une tâche qui ne fait pas partie de ses attributions au départ, je suis forcé d'en garder la responsabilité.

• Speaker #0

  Donc déléguer, c'est d'abord faire preuve de responsabilité à l'égard de l'autre.

• Speaker #1

  C'est faire preuve de responsabilité à l'égard de l'autre parce qu'en effet, je ne peux pas, quand je délègue... me mettre en exigence de résultat à l'égard de celui à qui je délègue, totalement. Bien sûr qu'il a une responsabilité, lui, qu'on va définir au travers de l'entretien de délégation qu'on va avoir au départ. Mais in fine, si le résultat n'est pas atteint, par exemple, dans le pire des cas, je ne pourrais pas... Par exemple, imaginons qu'à un moment donné, j'ai confié à ce commercial le soin de bâtir cette plaquette, par exemple, ou cette offre. Si à la fin, on considère que ça n'a pas donné les résultats escomptés, Je peux difficilement le reprocher au commercial. Voilà, qui d'ailleurs me dirait, mais moi j'ai accepté de prendre cette délégation parce que ça t'arrangeait, on va dire, parce que ça arrangeait l'entreprise. J'ai appris des choses et j'en suis ravi.

• Speaker #0

  Sauf que dès le départ, je lui ai dit, moi je veux quelqu'un d'autonome, qui soit face de proposition, qui prête des initiatives. Donc on peut considérer aussi que ça fait partie de son poste qui doit évoluer en permanence.

• Speaker #1

  Son poste doit évoluer en permanence, mais dans la délégation, d'ailleurs le deuxième point qui ressort je trouve du podcast, on n'est pas dans quelque chose de binaire. c'est à dire qu'on peut pas du jour au lendemain dire je te délègue la totalité de telle ou telle mission je ne peux que fonctionner de manière progressive et donc peut-être au début commencer à te déléguer par exemple des tâches et puis petit à petit commencer à déléguer un plan d'action et puis petit à petit un peu plus large et puis peut-être jusqu'au bout en effet on pourra d'ailleurs se dire finalement comme c'est une mission qui te plaît que tu sembles développer petit à petit les bonnes compétences que j'estime qu'à la fin le résultat que tu as produit Sous mon contrôle est un résultat tout à fait satisfaisant, on pourrait se dire à la fin, revoyons l'organisation, ça rentre dans ton périmètre et désormais d'ailleurs, on le met dans ton contrat de travail et je te rémunère d'ailleurs aussi pour ça.

• Speaker #0

  Donc il y a une notion de temps dans la délégation ?

• Speaker #1

  Il y a une notion de temps, c'est tout le paradoxe d'ailleurs, c'est que quand tu écoutes les managers, très souvent ils disent déléguer c'est gagner du temps, la réalité c'est que déléguer c'est plutôt investir du temps. Je le gagnerai, j'espère, mais plus tard. Au début, il faut investir. Il faut investir parce qu'il y a cette nécessaire formation.

• Speaker #0

  C'est une affaire de quoi la délégation ? C'est une affaire de confiance ? C'est une affaire de méthode, d'organisation ?

• Speaker #1

  Alors, c'est vrai que très souvent, le mot qui revient, c'est confiance. Le mot me va bien comme ça à première vue parce que d'ailleurs, si tu ouvres le dictionnaire, quand tu regardes délégation, déléguer, déléguer, c'est confier une mission. Donc, confier une mission, par définition, c'est faire confiance. Mais je crois que confiance n'est pas le bon critère. pour savoir si je vais déléguer ou pas.

• Speaker #0

  On reste dans quelque chose de nébuleux encore une fois.

• Speaker #1

  Ça me fait penser un peu à Bryce DeNice qui attendait la vague pour surfer. La confiance c'est la vague. C'est vague, c'est-à-dire qu'à partir de quand j'ai confiance, sur quoi ça repose, sentiment extrêmement subjectif. Alors si la délégation, ça doit nécessiter d'avoir cette confiance au départ, je crains qu'on soit dans quelque chose, alors d'ailleurs qui ne va pas aider les managers, parce qu'ils vont me dire, moi je ne suis pas sûr. La confiance, elle vient en faisant et c'est plus la méthode qui est essentielle. Et si je suis la méthode petit à petit, en effet, je vais faire mon expérience et la confiance peut-être viendra. C'est d'ailleurs exactement ce que j'ai entendu dans le podcast. C'est Bertrand, Céline qui disent ça, mais à un moment donné, ils disent finalement, je me suis rendu compte souvent que par la force des choses, j'ai dû déléguer, que finalement, je n'avais pas forcément confiance en cette personne et ça s'est bien passé. Encore une fois, confiance, ce n'est pas forcément le bon sujet à mon sens. En tout cas Le bon critère de départ, je pense que la méthode compte beaucoup et qu'en l'occurrence, souvent les malgères n'en ont pas vraiment en fait. Donc ils le font un peu intuitivement et infremité.

• Speaker #0

  Et on va en parler avec toi justement, avec 5 clés que tu livres dans la journée germe que tu animes. J'entends en tout cas avant de parler de ces 5 clés, une notion de progressivité, d'adaptation, de processus dans la relation que l'on entretient avec la personne à qui on a délégué quelque chose.

• Speaker #1

  Oui. Processus parce que plusieurs étapes. si je prenais cette Un exemple où on dirait, je vais déléguer à quelqu'un qui aurait plutôt un profil technique, par exemple le soin de désormais aller dans les salons professionnels, parce que j'estime que cette personne technique a finalement une capacité à représenter l'entreprise par sa capacité justement à parler du produit qu'on fabrique. Il est évident que ce serait une erreur de le lâcher tout de suite, seul, dans un salon, sans avoir pris le temps de se préparer. La nécessaire progressivité consisterait peut-être à dire déjà il va m'accompagner à un salon qu'on va faire ensemble. Peut-être qu'après d'ailleurs il va m'accompagner, mais cette fois je vais lui donner la possibilité lui-même de faire des présentations à des clients. Puis, ainsi de suite, lui laisser la possibilité d'imaginer lui-même le plan d'action qui lui paraît le plus malin. Et petit à petit, étape par étape, on va en arriver à une délégation de plus en plus ouverte, avec de plus en plus d'autonomie pour le collaborateur, et donc aussi de moins en moins de temps, pour moi, à devoir l'accompagner. Ce qu'il faut se représenter au fond, c'est que la délégation c'est trouver le juste équilibre entre eux, l'autonomie réelle de la personne et l'accompagnement que je vais lui proposer.

• Speaker #0

  Et on va en parler justement de la notion d'accompagnement. Ces cinq clés, la première et la deuxième, savoir diagnostiquer, savoir anticiper. Déléguer, c'est d'abord, donc on l'a dit, une affaire de temps. Et du temps, pour bon nombre de managers, on en manque.

• Speaker #1

  C'est ça, c'est vraiment cette idée que déléguer, c'est investir du temps. Et en effet, ces deux étapes-là sont peut-être contre-intuitives parce que la délégation... Dans les pratiques que j'entends souvent, c'est finalement souvent un peu la dernière solution, le dernier recours. J'ai pas le temps, je suis coincé, il y a un truc qui nous tombe dessus, on n'arrive pas à le gérer, j'ai pas pu faire, bref. Et là je délègue. D'ailleurs dans ces conditions-là souvent, je délègue parfois à la mauvaise personne, parce qu'on est dans l'urgence, je délègue le mauvais sujet, je délègue mal, mal délégué, parce que si je m'y prends au dernier moment, ça veut dire certainement... que je ne vais pas avoir le temps de respecter les étapes que j'indiquais. C'est-à-dire que je ne vais pas avoir le temps de lui expliquer exactement ce que j'attends. Je ne vais pas avoir le temps de le briefer correctement. Je ne vais pas avoir le temps de l'accompagner et de réfléchir au bon accompagnement. J'aurais d'ailleurs peut-être le risque aussi que, de toute façon, il n'ait même pas la possibilité de me dire ce dont il a besoin. Parce que de toute façon, il se rend bien compte qu'il n'y a pas le temps. Donc quand on est dans l'urgence comme ça, on fait souvent de mauvais choix. Et on se retrouve d'ailleurs souvent dans des délégations qui sont moyennement bien ficelées.

• Speaker #0

  Est-ce que ces deux premières étapes, diagnostiquées et anticipées, peuvent être collaboratives ? Ou est-ce que c'est seulement l'affaire du manager ?

• Speaker #1

  Elles peuvent parfaitement être collaboratives. J'encourage d'ailleurs souvent les managers à partager ce genre de sujet, puisqu'on est dans la logique d'anticipation et de diagnostic anticipé par définition, par exemple en individuel lors des entretiens annuels, ou encore en équipe, imaginons par exemple, cas fréquents. Telle personne nous a annoncé qu'elle était en congé maternité bientôt, pourquoi pas se remettre autour de la table avec les différentes missions de cette personne pour pouvoir les déléguer, se les répartir entre les gens de l'équipe qui vont rester. Ça peut parfaitement se faire, bien entendu, de manière collaborative.

• Speaker #0

  Un congé maternité, effectivement, on est rarement au courant du jour au lendemain, mais ça peut arriver. Mais alors, quelqu'un qui se casse une jambe, et là, du coup, on se retrouve dans l'urgence, est-ce que... Il ne faut pas justement avoir anticipé ces besoins éventuels de délégation et donc instaurer un climat de travail collaboratif.

• Speaker #1

  L'une des vertus de la délégation, c'est justement en effet cette capacité de me créer ou de créer pour l'entreprise en tout cas des solutions pour gérer ce genre d'événements. Mais ça s'anticipe encore une fois parce que ce n'est pas le jour J que je vais pouvoir en effet commencer à former un tel, commencer à demander à à telle autre personne de prendre en charge telle partie. Bref, il va falloir avoir préparé un peu ça. C'est pour ça que je dis que les entretiens annuels, par exemple, sont une bonne occasion de se reposer la question de quelle est la mission de la personne que j'ai en face de moi, quelle mission, moi, pourrais-je peut-être lui déléguer, qui pourrait l'intéresser ou lui permettre de grandir. Si je lui délègue, ce serait avec quel niveau d'autonomie, de quoi la personne aurait besoin, et puis tout simplement de tester peut-être cette piste en entretien annuel pour dire, ben voilà, j'envisage deux. Qu'est-ce que tu en penses ? Est-ce que c'est une mission qui pourrait t'intéresser ? Comment tu vois les choses ? Voilà, pour tester des solutions. Et puis ensuite peut-être se dire, écoute, ok, ce que je te propose, c'est que dans les six mois qui viennent là, du coup, en effet, on prenne le temps, tu vas m'accompagner peut-être à deux, trois rendez-vous pour voir un peu comment ça se passe, et ainsi de suite, et donc se planifier un petit temps de formation. Alors, je ne suis pas en train de te dire qu'on peut faire ça avec tout le monde tout le temps, mais peut-être que c'est des réflexions qu'on peut avoir régulièrement.

• Speaker #0

  Encore une affaire de temps avec la troisième clé, savoir... Missionner, et alors tu dis que c'est une étape qui est très souvent oubliée, c'est le moment où on pose le cadre, mais où se confrontent aussi le manager et le collaborateur. Moi j'ai un exemple qui me traverse comme ça, j'ai une équipe de personnes résistantes au changement, et dès que je leur parle de dépasser un petit peu le cadre, dès que je leur parle même parfois de solidarité à l'égard justement d'une personne qui est absente de façon programmée ou de façon impromptue, je sens qu'il y a des résistances. Est-ce que tu as déjà vécu des situations comme celle-là ?

• Speaker #1

  Oui, pour moi le missionnement c'est en effet deux choses. Un, l'acceptation du contrat de délégation, parce que la personne est ok pour prendre cette mission. Et deux, peut-être encore plus important... C'est important la définition des modalités de ce contrat. Quel niveau d'autonomie, de quoi tu as besoin, quels moyens éventuels, quel temps peut-être faut-il dégager pour que tu puisses prendre cette mission. Ça c'est un point très important parce que, encore une fois, la délégation ça ne doit pas être quelque chose de binaire. Donc ça veut dire que dans ce contrat, il y a tout un tas de marges de discussion qu'il faut engager avec le collaborateur à qui je délègue. Il est évident que si... Je vais voir ces collaborateurs dont tu parlais, un peu résistants au changement, qu'à chaque fois que je vais les voir, que je tente cet entretien de missionnement, pour dire, écoute, il y a telle mission sur laquelle j'aimerais bien que tu puisses prendre un peu d'autonomie, et qu'on bâtit ensemble le contrat, mais que la réponse est systématiquement, ah bah oui mais non, parce que j'ai pas envie, parce que c'est trop compliqué, parce que j'estime que c'est pas mon travail, parce que je ne sais quoi.

• Speaker #0

  Parce que j'ai pas confiance en moi, mais j'ose pas le dire.

• Speaker #1

  Ou parce que, pourquoi pas, j'ai pas confiance en moi et j'ose pas le dire, quoique... Parce que j'ai peur de la nouveauté. Mais là-dessus, je vais distinguer deux choses. C'est-à-dire, est-ce que j'ai quelqu'un qui est réellement dans une situation où en fait il a besoin de quelque chose ? Il a besoin de mon aide, de mon accompagnement, parce qu'il n'a pas confiance en lui, par exemple. Ou est-ce que j'ai quelqu'un qui juste n'a pas envie, parce qu'il ne souhaite pas s'engager davantage dans l'entreprise, par exemple, qu'il estime qu'il n'a pas à faire ça, parce que c'est presque un principe, ou que le changement pour lui, c'est quelque chose qui de toute façon ne fait pas partie de son logiciel et que par principe, il refuse tout changement. Si on est dans un cas comme ça, je dirais que là, on va sortir du sujet strict de la délégation. J'ai plus un problème de management. C'est-à-dire, est-ce qu'à un moment donné, finalement, la délégation serait peut-être le révélateur ou révélateur d'un sujet de management ? Est-ce que j'ai envie d'avoir dans mon équipe des gens qui systématiquement ont cette attitude-là ? Ponctuellement, en revanche, le missionnement peut m'amener à constater que peut-être qu'en fait, je me suis trompé. Un entretien de missionnement peut m'amener peut-être, une fois que j'en discute, à me dire... oui, en fait, tu as raison, peut-être que ce projet de délégation que j'avais avec toi, peut-être que ce n'est pas une bonne idée, parce que j'entends tes difficultés, tes craintes, etc. Peut-être que tu feras ça plus tard, peut-être que c'est mieux que je continue à garder la mission, etc. Donc le missionnement, c'est un moment très important. Je reviens sur la confiance. Je trouve que le missionnement implique une confiance, mais pas une confiance du manager vers le collaborateur, confiance mutuelle. Est-ce qu'on peut réussir à être dans l'explicite et pas dans l'implicite ? Dans le contrat dit et pas dans le non dit. Et en l'occurrence, en effet, ce missionnement pour moi est l'occasion de redire aux collaborateurs si tu ne sens pas le truc, si tu as besoin de quelque chose, dis-le-moi.

• Speaker #0

  Et ça suppose pour le manager de savoir formuler une demande. Le fameux D de l'acronyme OSBD dans la communication non-violente, observation, sentiment, besoin, et ce fameux D qui est souvent oublié, mis de côté. Est-ce que j'ose formuler une demande claire ?

• Speaker #1

  C'est dans le podcast à Bordeaux où Céline, je crois, expose un cas comme ça, où elle raconte qu'elle a justement voulu déléguer un projet à une de ses collaboratrices et qu'elle était un peu agacée de voir que la collaboratrice en question ne s'était pas vraiment emparée du projet et que plusieurs semaines plus tard avait lieu par hasard l'entretien annuel avec cette collaboratrice et que lors de l'entretien annuel, Céline aurait formulé un peu ce reproche en disant « je n'étais pas vu avancer sur le sujet » . Et cette collaboratrice de lui répondre que finalement, elle n'avait pas complètement compris qu'il y avait une vraie attente là-dessus. Et c'est l'idée d'ailleurs de se rendre compte assez lucidement qu'en fait, peut-être, oui, elle avait tendance à vaguement parler d'un projet en pensant que vaguement parler d'un projet tous les deux suffisait à ce que la personne comprenne qu'on attendait de sa part un vrai engagement sur le sujet.

• Speaker #0

  Et en un temps encore, on peut partir chacun dans des directions quasi opposées, ne plus se comprendre. Et donc la délégation peut en effet être un symptôme, comme on le disait tout à l'heure, d'incompréhension ou d'un problème plus grave de management.

• Speaker #1

  Exactement.

• Speaker #0

  Quatrième clé, bien déléguer, c'est savoir assister. C'est le fameux accompagnement dont on parlait tout à l'heure. Sans faire à la place, sans paraître agacé d'être sollicité, sans y passer des heures non plus.

• Speaker #1

  Oui, et là à nouveau... A nouveau j'ai envie de rebondir sur ce que j'ai entendu dans le podcast des germistes bordelais. C'est le fait que, et je l'entends d'ailleurs très souvent dans les rencontres germes, que souvent l'assistance, l'accompagnement si on veut utiliser un autre terme, se traduit par cette fameuse phrase de « ma porte est ouverte, si vous avez besoin de quelque chose, n'hésitez pas à venir me le dire » . Et ça je constate que ça génère généralement, là aussi, des incompréhensions. ou des écarts parce que très souvent au fond on se rend compte qu'un collaborateur à qui j'ai fait une délégation alors soit ne se rend pas compte qu'il part de travers, ça arrive puisque par définition je lui confie un sujet nouveau parfois émanant Donc un peu de repère ou de compétence et finalement, il pense bien faire mais ce n'est pas le cas. Autre situation possible, il sent bien qu'il n'est pas complètement à l'aise mais il se dit qu'il ne va pas venir me déranger pour ça, parce qu'il voit que je suis très occupé ou parce qu'il craint de passer pour quelqu'un d'incompétent et de pas fiable. Et je peux aussi avoir des gens d'ailleurs dans la même circonstance qui se disent « il ne me demande pas de compte, je dois venir le voir quand j'ai besoin de venir le voir » . Je vais rester caché tranquille dans mon truc et puis le jour où il se préoccupera du projet, on verra bien. Avec carrément parfois aussi des collaborateurs qui dissimulent les choses. L'accompagnement, si on veut qu'il soit efficace, il vaut mieux le traduire par des entretiens qu'on appelle souvent dans le jargon de consultant, séquentiels. Séquentiel, ça veut juste dire avec une fréquence qu'on va définir en amont, lors du contrat d'ailleurs, pour se dire finalement comment tu vois la mission. Si j'illustre, si j'ai quelqu'un qui commence à me dire « je ne sais pas trop parce que je ne vois pas trop les étapes par lesquelles je vais passer pour réaliser cette mission » , je sais que j'ai tout intérêt à être dans une délégation assez serrée, donc avec une assistance, donc une fréquence de rendez-vous relativement serrée.

• Speaker #0

  Puis une fois de plus, le « n'hésitez pas, n'engage pas » , « ma porte est ouverte, ça n'engage pas » , c'est plutôt « rendez-vous chaque jour, chaque semaine autour de cette table » .

• Speaker #1

  Exactement. Ça a plusieurs vertus. Un, c'est responsabilisant pour le collaborateur. On s'est fixé un rendez-vous, donc il sait qu'il va devoir venir avec des éléments. Ça, c'est important en termes d'autonomie parce qu'il n'y a rien de pire que de se dire qu'un briefing, par exemple, en début de délégation, où je dirais, écoute, avance sur le projet, puis on s'en reparle. Ouais, super. Mais donc, je fais quoi ? Je vais où ? À Pâques ? Exactement. Je ne sais pas, en fait. Donc, j'ai besoin plutôt qu'on me dise, écoute, avance déjà sur l'étape 1 dont on a parlé. Et puis, on se voit vendredi, et vendredi à 11h, on fera le point. L'avantage, c'est que soit vendredi à 11h, ça a roulé, le collaborateur a avancé, donc il sait que vendredi, il va me montrer ce qu'il a fait, tout va bien. D'ailleurs, il s'attend à ce que je sois dans une attitude, à ce moment-là, plutôt analytique, plutôt corrective, de regarder en détail ce qu'il a fait. Il est d'ailleurs très content de venir me montrer ce qu'il a fait. Soit, si par exemple, le mercredi ou le jeudi, il se dit, mais en fait, je ne vais pas y arriver, il manque un élément. j'ai pas compris tel truc, etc. Le fait qu'on ait fixé ce rendez-vous vendredi va sans doute l'amener à se dire, je vais tirer la sonnette d'alarme mercredi. Et pour le coup, je disais, la porte ouverte, ça ne suffit pas, mais la porte ouverte, ça existe aussi. Donc, il faut qu'ils comprennent que mercredi, s'il y a un sujet, ma porte est ouverte, ils peuvent venir me voir.

• Speaker #0

  Il faut quand même que la porte reste ouverte, bien évidemment. Dernière clé, la cinquième, savoir valoriser. Ça aussi, c'est quelque chose, peut-être, à côté duquel concept des managers passent.

• Speaker #1

  Indéniablement, et dans le podcast d'ailleurs on l'entend en creux, pas forcément explicitement, mais on l'entend en creux parce que très souvent les managers, on le sait, sont des experts de leur métier, donc ils sont très exigeants avec eux-mêmes et donc avec leurs collaborateurs, ce qui fait qu'ils sont assez à l'aise avec la notion de debriefing, mais ça c'est analytique, c'est technique, un peu moins souvent avec la notion de valorisation.

• Speaker #0

  L'important c'est valoriser, se reconnaître. et si C'est une notion psychologique fondamentale qui permet de se séparer du temps précédent et se rendre disponible au temps d'après.

• Speaker #1

  Alors valorisation, pour moi c'est vraiment un sujet qui va toucher à ce besoin de l'individu qui est dans l'action, ou juste à la fin de l'action, de sentir que les efforts qu'il a fait, les progrès qu'il a obtenus, les résultats qu'il a pu avoir sont vus, reconnus, encouragés, soutenus par son manager en l'occurrence. Ça, on sait que c'est un besoin psychologique à chaud. À chaud, je suis incapable de prendre du recul sur ce que j'ai fait. Et j'ai d'ailleurs beaucoup de mal à accepter la critique, à accepter ce manager qui va me dire, par exemple, c'est pas mal ce que tu as fait, mais c'est dommage, là, il y a trois fautes d'orthographe. Bon, tu aurais dû corriger le truc. Ça, là, à chaud, c'est dur à supporter. C'est d'ailleurs tout l'intérêt des rendez-vous que j'exposais avant, les rendez-vous séquentiels, c'est que ces rendez-vous séquentiels prévus à l'avance sont à froid, par définition. Et sur mes rendez-vous, je vais pouvoir être très analytique. Il y a des fautes d'orthographe dans ces rendez-vous-là, je vais les corriger. Par contre, à chaud, c'est-à-dire je t'ai confié une mission et je dis, je vois que tu es en train de travailler dessus, je passe là et je te dis, alors comment ça va ? Là, ton attente, ce n'est pas que je corrige les fautes d'orthographe, c'est que tu puisses me montrer ton travail et que là, je puisse le valoriser, c'est-à-dire dire, c'est super, alors montre-moi, ça n'a pas été trop compliqué du coup pour avoir les gens au téléphone. Et là, je vais plutôt m'attarder sur les efforts que tu as faits. les ressentis que tu as et être plutôt dans cette dimension empathique, humaine, avant, à froid, d'être dans la logique plus cartésienne et analytique qui est aussi indispensable. bien sûr dans la délégation.

• Speaker #0

  J'ai déjà entendu des managers, des dirigeants dire oui mais enfin bon moi j'ai pas la culture de la valorisation, faut qu'ils apprennent par eux-mêmes à se valoriser. Et oui,

• Speaker #1

  mais comme à l'école d'ailleurs, on a souvent été habitué à avoir des professeurs qui sont souvent perçus et présentés comme des très bons professeurs mais qui te retirent des points chaque fois que tu as faux, qui sur le bulletin te disent toujours tout ce qui va pas, tous tes défauts, tous tes manques. et ont justement un peu de mal à valoriser. Et en fait, on ne se rend pas compte, mais cette culture-là, elle finit par abîmer la confiance qu'on a en nous. C'est-à-dire qu'au bout d'un moment, cette culture-là, elle finit par avoir des gens qui doutent d'eux-mêmes. Et alors là, pour le coup, tu le disais tout à l'heure, quand j'ai des gens qui manquent de confiance en eux, la délégation devient un exercice très difficile. Donc moi, je persiste. Avec les managers, même si souvent en effet je les bouscule un peu, à dire en fait la délégation suppose d'être dans deux registres assez différents, qui sont le registre de la valorisation des efforts et le registre de la correction des erreurs ou des manques.

• Speaker #0

  Ça s'apprend de valoriser l'autre ?

• Speaker #1

  Parfaitement. Là aussi, comme la délégation, c'est-à-dire qu'on peut se dire « oui mais moi je ne suis pas fait pour ça, je ne suis pas… » Certes, mais je peux aussi me fixer quelques tips, et en l'occurrence j'essaie de leur en donner, bien sûr. Par exemple, on s'amuse à jouer souvent des situations de valorisation et je me rends compte de la difficulté que les managers ont de valoriser, point. Ils ont toujours cette capacité à valoriser, mais il y a quand même une petite erreur et j'en profite pour te le dire. Et donc, je m'amuse parfois à leur donner un tips un peu marquant pour eux, mais à dire une fois que j'ai écouté la personne me parler de son travail, une fois que j'ai félicité ce que je trouvais de bien, etc. La consigne c'est FTG.

• Speaker #0

  Ferme ta bouche.

• Speaker #1

  En moins poli, mais c'est ça. Et pour finalement les amener à se dire, ah bah oui tiens, je ferai attention la prochaine fois parce que t'as raison, souvent je rajoute le mais, et puis je fais la liste de tout ce qu'il faudrait corriger.

• Speaker #0

  Et on instaure une nouvelle dynamique de cette façon-là. 5 clés pour déléguer, diagnostiquer, anticiper, missionner, assister, accompagner, valoriser. Et s'il était aussi question de bien connaître son équipe, de connaître les talents de chacun et notamment de se mobiliser sur les points forts de tout un chacun, est-ce qu'on pourrait faire un petit détour par le sport parce que tu es un sportif, toi tu es un coach sportif notamment dans le domaine du tennis, est-ce que tu as un exemple ?

• Speaker #1

  Dans le monde du sport, il y en a de multiples des exemples sur cette logique-là des points forts plus que des points faibles. Qui d'ailleurs rejoint un peu ce que j'évoquais juste avant sur la valorisation. Ça va dans la même lignée de la culture. Je pourrais prendre un exemple en date, ce sera dans le tennis, c'est plus mon sport de prédilection. Mais peut-être que les amateurs auront suivi la finale de l'US Open entre Carlos Alcaraz et Yannick Sinner. Ce qui est assez frappant, c'est de voir comment ce Carlos Alcaraz a pu... Il a dominé le match quasi de bout en bout face à l'italien. On se rend compte que Carlos Alcaraz a choisi une stratégie entièrement centrée sur ses forces. D'ailleurs tellement centrée sur ses forces parce qu'il a tellement travaillé l'excellence sur ses forces. En l'occurrence, ses forces ce n'est pas le coup droit ou le revers. Une force ce n'est pas juste un truc que je fais bien. Une force c'est vraiment la ressource que je réussis à mobiliser, la qualité presque intrinsèque que je possède et qui m'amène à faire. C'est quoi sa qualité à lui ? L'une de ses qualités majeures, c'est la créativité. En tennis, ça se traduit...

• Speaker #0

  Il est capable de se renouveler régulièrement.

• Speaker #1

  Il est capable d'inventer le jeu à chaque point. Quand je dis inventer le jeu à chaque point, c'est varier, faire une amortie à un moment un peu inattendu, envoyer un revêtement slicé alors que tout le monde pourrait s'attendre à ce qu'il frappe, envoyer des balles un peu bombées au-dessus du terrain qui vont un peu gêner l'adversaire. Et ça de manière très variée et presque pas aléatoire. mais j'allais dire que Souvent surprenante. Ce qui trouble beaucoup l'Italien, qui lui est une machine. Quand je dis une machine, c'est que le talent de l'Italien, c'est plutôt ce côté capacité à répéter et à frapper 50 fois d'affilée, le même coup droit et le même coup.

• Speaker #0

  Donc tu es en train, par ton exemple, d'une certaine façon, de valoriser les personnes généralistes capables d'être talentueux à 360 degrés ?

• Speaker #1

  Je suis capable surtout, je suis en train surtout de dire qu'il est important de repérer ses talents, en l'occurrence la créativité pour l'un. ou pour l'autre cette capacité à jouer avec une fiabilité incroyable 50 fois le même coup et de miser dessus. Et là en l'occurrence ce qui est amusant c'est que Alcaraz gagne grâce à ses points forts, Yannick Sinner perd à cause de ses points forts à lui aussi. Quand je dis ça c'est que si Yannick Sinner avait voulu gagner il aurait fallu qu'il réussisse à imposer ses points forts à son adversaire. En l'occurrence là, on a vu des points forts qui s'opposent les uns aux autres. Mais Yannick Sinard n'a pas perdu parce qu'il avait des faiblesses. Il a perdu parce qu'il n'a pas réussi à être suffisamment fort comme il est aussi fort d'habitude sur ses points forts.

• Speaker #0

  Alors ça c'était un exemple tennistique.

• Speaker #1

  Exemple tennistique.

• Speaker #0

  Et alors dans le management, est-ce que tu as un exemple sur l'importance d'identifier les talents et pour le coup d'être très en anticipation, puisqu'on en a parlé tout à l'heure, avant un éventuel besoin de délégation ?

• Speaker #1

  Oui, alors la délégation c'est deux choses parce que c'est à la fois... parfois le moyen de faire émerger des talents. Et puis la délégation est aussi un excellent outil pour valoriser les points forts, dans l'autre sens. Une fois que je connais le collaborateur, de se dire, « Tiens, plutôt que de confier cette mission à XY, je sais que lui, c'est quelque chose qui va lui permettre d'exploiter ses talents, de les renforcer, et puis aussi d'ailleurs de briller par rapport aux autres, parce que c'est aussi un aspect important. » Comme dans une équipe de foot, pardon je reparle de sport, comme dans une équipe de foot où celui qui a des talents pour être gardien, on ne demande pas de marquer des buts. D'ailleurs, c'est parce que c'est un excellent gardien qui va exister au sein de l'équipe et prendre confiance en lui. Dans le management, on retrouve beaucoup ça. C'est-à-dire, si à un moment donné, je parlais tout à l'heure d'une entreprise où il y a un expert technique et que je me dis, en fait, cet expert technique, je sens qu'il pourrait bien représenter l'entreprise à l'extérieur par rapport à des prospects, par rapport à des clients potentiels. Parfois, la personne elle-même n'en a pas totalement conscience. La délégation peut être un moyen de me dire. Tiens, je vais aller vers lui, je vais lui proposer peut-être de faire des salons où il va aller montrer notre savoir-faire. D'ailleurs, au début, ça le surprend et il dit « Ouais, mais je ne suis pas sûr d'y arriver de ça. » Mais à moi de me dire, en fait, je pense que sa capacité à être très bon techniquement peut en faire quelqu'un qui, lorsqu'il est sur son registre, va finir sans doute par être passionnant. Parce que quand il parle de technique, le gars, il est passionnant.

• Speaker #0

  Et là, la délégation devient pleinement un outil de management et non pas de réponse à une situation. À une situation,

• Speaker #1

  exactement. Exactement. Et je dirais même, dernier point, que ça permet d'élargir le spectre des compétences. Pourquoi ? Parce que quand je confie cette mission à ce responsable technique par exemple, je vais découvrir au fur et à mesure que si je lui laisse un peu d'autonomie sur le plan d'action par exemple, il va finalement mettre au point sa propre méthode pour vendre, qui n'est peut-être pas celle sur laquelle moi j'avais l'habitude de vendre. Et qui peut se révéler finalement dans certaines circonstances, peut-être même plus efficace que celle que j'aurais utilisée. Parce que moi j'ai joué sur mes qualités qui sont peut-être... Pas du tout les qualités de ce responsable technique.

• Speaker #0

  Et là on touche à un autre sujet qu'est l'intelligence collective. On est meilleur à plusieurs cerveaux.

• Speaker #1

  Eh oui, bien sûr. Et on touche à ça, c'est-à-dire à cette croyance phénoménale qui parfois nous bloque que pour réussir dans une mission ou un objectif, il n'y aurait qu'un seul plan. Non, pour réussir dans une mission, il y a plein de plans. L'enjeu c'est d'aider la personne à trouver le plan qui correspond aux qualités qu'il possède.

• Speaker #0

  Confiance, acceptation de l'autre, de la situation. Renoncement, quel lien tu fais entre ces mots ?

• Speaker #1

  Confiance, acceptation de l'autre, renoncement. Je pense que ce sont trois notions qu'on va éprouver lorsqu'on délègue, fatalement. D'ailleurs, j'ai bien apprécié là aussi dans le podcast, parce que c'est des mots qui reviennent, ou en tout cas des notions qui reviennent, même s'il y a d'autres mots derrière, sur ce que la délégation a pu leur apprendre. On voit que la délégation, je crois que c'est Henri qui dit ça, Elle renvoie beaucoup à soi au fond. C'est-à-dire que ce n'est pas juste le problème de la confiance en l'autre ou des compétences de l'autre ou des talents de l'autre. C'est souvent aussi ma capacité, moi, en effet, à renoncer, par exemple, à imposer mon plan et mes qualités aux gens à qui je délègue, accepter que ce soit fait différemment, accepter peut-être d'ailleurs que ce soit parfois moins bien fait au départ.

• Speaker #0

  Mais c'est OK et c'est génial aussi.

• Speaker #1

  Et c'est OK et c'est génial parce qu'encore une fois, c'est un chemin. Ce n'est pas un aboutissement, c'est un chemin. Je le disais, il faut investir. Et donc l'idée, c'est de se dire, si je délègue en attendant que ce soit tout de suite bien fait, dans l'urgence, maintenant, je vais être déçu, fatalement. Si j'ai conscience que déléguer, c'est donc un acte de confiance, comme je le disais tout à l'heure, et que petit à petit, je vais l'accompagner, petit à petit, il va apprendre, petit à petit, il va se tromper, il va faire des erreurs, on va les corriger, on va les briefer. Je vais valoriser parce que je veux nourrir la confiance en soi. Alors à la fin, j'aurais peut-être quelqu'un qui en effet... aura grandi au travers de tout ça, et moi aussi très certainement, parce qu'encore une fois, j'aurais d'abord peut-être travaillé sur ces fameuses qualités qu'on évoquait, renoncement, acceptation, etc. Et puis j'aurais aussi peut-être découvert des pépites de plans d'action différents, de savoir-faire différents, de qualités différentes, et puis parfois aussi une relation humaine que je soupçonnais peut-être pas au début, comme je te disais au début, j'avais peut-être pas forcément confiance en lui, mais j'ai quand même fait le pari de la délégation, et au final la confiance est venue en marchant.

• Speaker #0

  Dernière question personnelle. En quoi ce sujet de la délégation te passionne ? Qu'est-ce qui fait que tu es intervenant chez Germes autour du sujet délégation ?

• Speaker #1

  Je pense parce que finalement dans ma vie professionnelle, j'ai plutôt eu je crois la chance de croiser des patrons qui ont fait ce pari de la délégation. Alors d'ailleurs avec parfois des pratiques qui n'étaient pas forcément celles. sur lesquels je reviens lors de ces journées. Mais n'empêche que j'ai, je pense, éprouvé ce que j'indiquais là. C'est-à-dire que j'ai éprouvé ce côté où la délégation est un formidable espace pour créer, pour inventer, pour s'épanouir, pour se connaître mieux. Et que finalement, je pense que j'ai eu envie de transmettre cette expérience-là en essayant d'aider finalement les managers à le faire dans les meilleures conditions possibles. Parce que je crois que c'est un pari réellement gagnant. Encore une fois, au-delà du management qui est s'occuper des gens pour qu'ils fassent ce pour quoi ils sont payés. Ok, ça c'est super et ça m'intéresse aussi, mais je trouve que délégation, ça apporte presque cette espérance et cet émancipation qu'on peut avoir dans l'entreprise. Et je trouve que ça fait toute la valeur de la relation managériale.

• Speaker #0

  Merci Antoine.

• Speaker #1

  Merci à toi David.

• Speaker #0

  Alors à cette heure-ci, dans le parc Monceau, il y a soit un tour de manège, soit une course après les canards.

• Speaker #1

  Je crois que ça va être une nage derrière les canards. Je suis moyen en natation.

• Speaker #0

  Tu me donneras des cordes de tennis ?

• Speaker #1

  Quand tu veux.

• Speaker #0

  Merci.