Transcription

• Speaker #0

  Bonjour et bienvenue dans la joie de créer le podcast dédié au financement de projets à impact porté par des femmes. Dans ce podcast, tu découvriras des conversations avec des créatrices engagées, des leaders conscientes et des entrepreneurs sociales qui viendront nous raconter comment elles ont financé leurs projets à impact. Mon intention à travers ces retours d'expérience... et de t'apporter de la clarté sur les leviers à ta disposition pour permettre toi aussi à ton projet de grandir. Je suis Axelle Roy, ton hôte. Je suis entrepreneuse depuis 10 ans. Je suis maman de deux petits garçons de 4 ans et 5 mois. Je suis conférencière et experte en stratégie de financement pour les projets à impact. Je suis moi-même passionnée par le processus créatif, d'où le nom de ma boîte, La Joie de Créer, par la manière dont on donne vie à ses rêves et dont on les concrétise en un projet stable, pérenne et robuste, au service d'une vie riche et pleine de sens. Je suis convaincue que financer son projet devient une véritable source de joie avec la bonne stratégie pour soi. Et c'est ce que nous allons explorer au fil des épisodes. Stéphanie Bompas, bonjour et bienvenue dans le podcast La Joie de Créer. Comment vas-tu ?

• Speaker #1

  Écoute Axelle, je vais très bien et je suis ravie d'être avec toi aujourd'hui parce que j'adore créer.

• Speaker #0

  Aujourd'hui, on est ici toutes les deux pour parler de reprenoriats et de comment on reprend une entreprise familiale. Mais du coup, avant de dérouler ton témoignage et que tu nous racontes un petit peu comment s'est passé ce projet de reprenoriats, je voudrais te poser une question très simple. Est-ce que tu te considères Stéphanie comme quelqu'un de créatif ?

• Speaker #1

  Oui, je me considère comme quelqu'un de créatif. Je pense que j'aime, déjà je suis curieuse, j'aime ne pas tout savoir et j'aime faire à partir de ce qui est à ma disposition, quel que soit le sujet. Outre le fait que, je crois qu'on en parlera, mais outre le fait que j'aime aussi peindre ou écrire par exemple. Mais dans ma vie professionnelle aussi, j'aime que tout ne soit pas écrit. Et donc avoir ma part de liberté. Et je pense que mettre sa part de liberté et d'imaginaire dans un sujet, c'est être créatrice.

• Speaker #0

  Génial. Et cet imaginaire, cette créativité dans ton activité professionnelle, dans ta vie professionnelle en tout cas, c'est la manière que tu as trouvé de concilier ces deux aspects de toi, donc ta créativité, le fait que tu es une personne créative, avec ton quotidien de dirigeante ?

• Speaker #1

  Oui, dans mon quotidien de dirigeante, Merci. en tout cas de repreneuse, la créativité était un atout essentiel. Et donc, ça m'a permis d'être à fond la personne que j'avais envie d'être.

• Speaker #0

  Génial, magnifique. Du coup, Stéphanie, à partir de ce prisme de la créativité, est-ce que tu veux bien te présenter ?

• Speaker #1

  Alors donc, aujourd'hui, je suis coach de dirigeants, d'équipes et d'organisations. Et j'ai envie de dire, c'est le résultant. de plein d'expériences différentes dans ma vie professionnelle. Et dans ma vie professionnelle, j'ai démarré par le goût du marketing, grande consommation. Je suis ensuite allée sur les télécoms, ensuite sur la tech en France à l'international, en étant salariée de grands groupes américains. Et puis ensuite, j'ai repris l'entreprise familiale. et puis euh Toutes ces expériences m'ont amenée, et j'avais le goût aussi de la transmission, au fait d'accompagner les dirigeants. Et donc, c'est assez créatif de passer du marketing des cornichons vinaigres chez Amora à comment tu fais le marketing des télécoms et du marché des réseaux. J'ai fait des bons qui étaient des bons très différents, qui m'ont tous nourries et qui m'ont permis ensuite d'être créative.

• Speaker #0

  Donc, la créativité a une énorme place dans ton parcours, si je comprends bien.

• Speaker #1

  Elle a une grande place et j'en avais besoin. J'ai toujours choisi des postes où j'avais de la liberté. Et j'en avais besoin, je pense, pour être heureuse.

• Speaker #0

  Bien sûr. Bien sûr, parce que tu peux être créatif que quand tu as certaines conditions de liberté, on est d'accord. Quand tu es trop contrainte, ça ne sort pas, tout simplement. C'est sûr. Ok, super. Merci Stéphanie pour cette présentation. Alors, on parle de reprenariat, enfin on voulait parler de reprenariat ensemble parce que j'ai découvert ton parcours dans une conférence, puisque tu es aussi conférencière en plus d'être coach, et j'ai découvert ton parcours parce que je trouvais qu'il y avait vraiment quelque chose d'exceptionnel dans ton projet de reprise d'entreprise. Est-ce que tu veux nous donner quelques éléments de contexte d'abord, nous dire de quelle entreprise s'agissait-il et à quel moment ce projet est arrivé dans ta vie, où tu en étais ? Et voilà, comment était le contexte au départ de ton projet de reprise ? Est-ce que c'est quelque chose que tu as imaginé, que tu avais prévu de commencer à reprendre des entreprises ? Ou est-ce que c'est quelque chose qui t'est arrivé de manière inattendue ?

• Speaker #1

  Un peu des deux. J'avais toujours voulu être dirigeante depuis l'âge de 9 ans. La maîtresse me demandait « qu'est-ce que vous voulez faire ? » et moi, je voulais être entrepreneur. Donc, il y a un fonds qui est un fonds d'envie un jour de diriger une entreprise. Mais à l'inverse, j'avais toujours dit que je ne reprendrais pas l'entreprise familiale puisque c'est de ça dont il s'agit. Et par ailleurs, je venais de créer ma société de conseil. Lorsque mon père est décédé brusquement. Et donc, lui avait des entreprises, et notamment une entreprise de logiciel spécialisée dans le retail. Et à ce moment-là, sachant qu'il est décédé en trois semaines, je venais de créer mon entreprise. Et je ne pouvais pas faire autrement. Venant d'une grande entreprise de logiciel mondial, et peut-être la plus grande, que de reprendre l'entreprise, qui sinon aurait fermé du jour au lendemain, en laissant à la fois tous les salariés sur le carreau et les clients, alors que moi, j'avais toujours cette petite musique en moi, où j'avais envie de diriger une entreprise.

• Speaker #0

  Ok, donc ce n'était pas tant prévu que ça ?

• Speaker #1

  Ce n'était pas du tout prévu. Ce n'était pas du tout prévu. J'avais même passé un électif de mon MBA. à m'entraîner à dire à mon père que je n'allais pas reprendre son entreprise. Mais c'est advenu.

• Speaker #0

  Je trouve ça super intéressant. Pardon, mais c'est vrai que c'est pour des petites histoires comme ça que j'aime bien accueillir des invités dans ce podcast. C'est souvent, on a l'impression qu'on veut un truc et en fait, la vie a une manière de nous faire dire, mais en fait, tu vas y aller dans l'inverse. C'est super intéressant quand même. Ce n'est même pas ironique. Tout simplement, si tu peu et donc ça a été une occasion de te mettre devant une expérience. Oui, tout à fait. Et du coup, cette entreprise familiale, tu nous dis expliquer que c'est une entreprise d'édition de logiciels de pricing. Est-ce que tu peux expliquer ce que c'est que le pricing pour ceux qui ne connaissent pas ces mots-là ?

• Speaker #1

  Le pricing, c'est la manière dont les grandes enseignes font leur stratégie de prix et on avait aussi des logiciels de gestion point de vente qui permettent de gérer les stocks, de... de gérer les ventes, de gérer les promos, de gérer les assortiments dans les points de vente. Je tiens à préciser pour nos auditeurs que nous parlons d'une époque avant l'IA.

• Speaker #0

  Tu fais bien de le préciser parce que du coup, j'imagine que l'IA a bouleversé pas mal de choses dans ce secteur d'activité.

• Speaker #1

  Certainement. J'ai cédé l'entreprise avant la révolution IA, mais je pense que ça a beaucoup changé la manière de faire et beaucoup facilité d'une certaine manière le développement informatique.

• Speaker #0

  Oui, bien sûr. Et alors, du coup, la raison pour laquelle des entreprises comme l'entreprise familiale le faisaient, c'est parce qu'en fait, les grandes enseignes ne peuvent pas le faire eux-mêmes. Vous mettiez à disposition des logiciels que vous vendiez à ces grandes enseignes pour qu'elles puissent adapter leur stratégie de prix, faire des prévisions, gérer leur trésorerie, j'imagine. C'est parce que ces enseignes-là ne le font pas elles-mêmes.

• Speaker #1

  Voilà, c'était gestion de la politique de prix. à l'époque. époque, c'était complètement innovant, ça permettait de faire plusieurs prototypes de stratégie de prix. Alors, si je veux attirer des familles, je vais plutôt avoir des prix intéressants sur les petits pots et les couches et comment je me rattrape et si je veux être positionnée par rapport à tel ou tel concurrent en n'étant jamais 5% plus cher, comment je gère la marge et tout ça. Donc, c'est un peu jouer au toucher-couler du pricing, mais d'une manière qui gère un nombre assez Très, très, très important de donner, puisque nous, on travaillait avec des enseignes nationales. Donc, voilà, c'est de la stratégie de prix. Et bien avant l'heure, on aurait pu appeler ça de l'IA, sauf que nous, on appelait ça des algorithmes. Mais c'était vraiment une manière de pouvoir visualiser différents axes stratégiques et de les appliquer.

• Speaker #0

  D'accord. Et donc, cette entreprise que tu as eu l'opportunité de reprendre, un peu de manière inattendue, À l'époque où tu l'as reprise, elle avait combien de salariés cette entreprise ? Elle faisait combien de chiffre d'affaires ?

• Speaker #1

  Au niveau des salariés, il y avait une dizaine de salariés, je crois que neuf. Le chiffre d'affaires, lui, était descendu en dessous de 500 000 euros. Et quand j'ai repris l'entreprise, les capitaux propres étaient négatifs de 600 000 euros. Le bilan venait de se finir et on était à moins 50 000 euros de résultat. Et on avait un récurrent. Mais on n'avait aucun nouveau client pour faire l'année. Donc, en fait, le choix de reprendre… En fait, je pense que j'ai pris la décision peut-être en une demi-journée. C'est-à-dire que mon père est mort en trois semaines. Et je me suis dit… Je croyais aux produits. Les clients étaient super contents des produits. Je croyais à l'équipe. Et je me suis dit, en stratégie, si les produits sont bons et l'équipe a du potentiel, il y a quand même deux éléments excellents. Et voilà, donc je me suis lancée.

• Speaker #0

  Oui. Et alors, j'ai une question peut-être très personnelle à te poser, mais comment, en tant qu'humaine, en tant que dirigeante, mais en tant qu'humaine tout simplement, on gère cette décision, parce que tu as vécu un drame personnel à ce moment-là quand même, qui est la perte de ton papa. Et en même temps, ce grand changement de vie qui est de devenir dirigeante d'une TPE de 10 personnes. Comment tu as accueilli ça ? Comment tu as cheminé pour en arriver ? Et surtout, comment tu t'es dit que c'était ta place à ce moment-là ? Moi, c'est ça qui m'intéresse.

• Speaker #1

  En fait, je ne me suis pas posé la question de ma place. J'étais à ma place. parce que avant de craquer mon cabinet de conseil, j'avais refusé des postes dans des grandes sociétés pour des postes yémis avec des super salaires parce que je voulais être entrepreneur. C'est-à-dire que c'est un peu un truc viscéral. J'avais ce besoin-là. C'est pour ça que j'avais créé mon entreprise. Donc là, ma place dans ma tête, après je me suis aperçue que dans la tête des autres, ce n'était pas forcément le cas au début, mais dans ma tête, je l'avais. Et puis, il faut se dire aussi que je ne reprends pas l'entreprise. Du jour au lendemain, il y avait une autre société aussi. Donc, ça veut dire 13 personnes au chômage. Ça veut dire que tous les magasins qui fonctionnaient sur nos logiciels, plus toutes les grandes enseignes, étaient plantés. Donc, en fait, j'ai pris la décision. Puis après, j'ai bossé, tu vois. Et j'ai travaillé avec l'équipe. Il n'y avait pas beaucoup de questions à se poser. Et puis par contre... C'est vrai que tu t'aperçois très vite que j'avais l'habitude de demander conseil parfois à mon père. Je me suis retrouvée avec des décisions à prendre et j'allais pour demander un conseil à quelqu'un, mais en fait, je me suis dit que c'est toi qui la prends ma grande, cette décision. À la fois, c'était un peu angoissant au début, mais finalement assez libérateur. Tu peux réussir ou tu peux te planter, mais là, il faut y aller.

• Speaker #0

  Donc, ça a été très intense très vite en fait.

• Speaker #1

  Oui, ça a été très intense très vite. Ça a été très intense très vite. Et une des choses que j'ai fait, j'ai quand même mis en place… Bon déjà, j'étais bien entourée en termes d'avocats, d'experts comptables et j'ai mis en place une gouvernance. J'étais assez passionnée par le sujet de la gouvernance d'entreprise aussi. Et donc, j'avais mis en place une gouvernance avec des gens que je connaissais qui étaient très intègres et excellents dans ce qu'ils étaient et bienveillants aussi. Donc, j'ai mis en place des structures. Mais c'est ce que je dis aussi dans la conférence. Je n'ai pas eu à ce moment-là l'idée de prendre un coach, mais finalement, ça m'aurait énormément aidée.

• Speaker #0

  Oui.

• Speaker #1

  Parce que tout le monde, y compris ta famille, y compris... puis tes proches, ton conjoint et tout ça, quand tu poses une question et qu'il y a une réponse, ils ont, même bienveillants, un intérêt dans la réponse. Tu vois, il ne faut pas que tu... Ma mère, c'était il faut que tu dormes la nuit. Enfin, ça peut être ça, votre conjoint. Ça peut être il faut que ça rapporte des sous. Je ne sais pas quoi. Enfin bon, bref. Mais un coach, sa mission, c'est de t'aider à atteindre tes objectifs.

• Speaker #0

  C'est tout. Ça te permet de prendre tes décisions. Ça te permet de cultiver le discernement nécessaire pour prendre tes décisions et des décisions qui sont justes pour toi. et pour ton entreprise. Tout à fait.

• Speaker #1

  Voilà. Et si tu as envie d'atteindre les étoiles, tu peux poser que tu as envie d'atteindre les étoiles. Si tu hésites, tu peux poser que tu hésites, etc. Mais ça te fait prendre le pas de recul qui est nécessaire pour avoir la lucidité de la décision.

• Speaker #0

  Oui. Et donc, à l'époque, tu n'as pas été accompagnée par un wincoach. Du coup, tu as été un peu ta propre coach, finalement, à ce moment-là.

• Speaker #1

  J'ai eu des bons conseils. En fait, je me suis formée au coaching à ce moment-là. C'est-à-dire que je me suis formée au coaching en 2018. Et ça m'a beaucoup aidée aussi d'être leader coach. Ça m'a beaucoup aidée aussi dans le développement de l'entreprise, dans le travail avec les individus et le collectif. Puisque moi, dès le départ, une de mes priorités, compte tenu de la fragilité de l'entreprise, c'était de développer l'employabilité de mon équipe. Et donc, le fait d'être coach m'a aussi permis d'avoir un angle Voilà. qu'il soit un angle de développement personnel, développement professionnel personnel de chaque membre de l'équipe et du développement de l'équipe. Et donc oui, d'une certaine manière, j'ai été un peu ma coach. Après, il y a eu des sujets sur lesquels je me suis fait accompagner, notamment des sujets de gestion du stress, des sujets particuliers.

• Speaker #0

  Bien sûr, ok. Donc tu nous as confié que l'entreprise était dans une situation assez critique à ce moment-là. Pour resituer le contexte temporel, on est en 2018 du coup à ce moment-là.

• Speaker #1

  On est en

• Speaker #0

  2015. Comment tu te présentes aux équipes sans passer pour la sauveuse ?

• Speaker #1

  Alors déjà, je ne suis pas sûre que tous les membres de l'équipe avaient conscience de la situation. Du coup, ce qui leur a permis de me challenger dès le départ. Et je comprends tout à fait. Et donc, moi, ce qui me touchait, ce qui m'a beaucoup touchée, c'est la fidélité et l'engagement de chaque membre de l'équipe dans l'entreprise. Tu vois, la notion de… C'est comme pour beaucoup de PME ou de TPE, c'est un peu la famille, c'est un projet commun. Et je voulais mériter, en fait, cet engagement-là. Donc, la première chose que j'ai faite, c'est que, déjà, je me suis rendue compte qu'il y avait beaucoup de choses que je ne connaissais pas. Donc, si ça peut libérer beaucoup de gens, alors je peux donner quelques exemples. Par exemple, moi, je n'avais jamais négocié un contrat direct. J'avais travaillé dans des grosses entreprises qui avaient un canal de distribution. Donc, quand il a fallu négocier les premiers contrats avec les clients pour faire un contrat cadre, je ne l'avais jamais fait. Après, je me suis bien entourée. Tout est possible. On n'a pas besoin de tout savoir loin de là. Et donc, pour revenir à ta question, je me suis attachée déjà à rencontrer les personnes et à essayer de comprendre ce que je ne comprenais pas. C'est ce qu'on dit en management. On sait ce qu'on sait. On sait une partie de ce qu'on ne sait pas, mais le plus dangereux, C'est ce qu'on ne sait pas qu'on ne sait pas.

• Speaker #0

  Oui, tout à fait. C'est la chose qu'on dit en coaching aussi souvent. Moi, c'est quelque chose que je répète à mes clientes. Tu ne sais pas ce que tu ne sais pas. Donc, je retiens de ce moment-là sa force à l'humilité et à adopter une posture où tu vas chercher l'information, où tu vas aller chercher à comprendre surtout. Oui,

• Speaker #1

  tout à fait. Donc, moi, je venais certes de l'environnement de la tech. Donc, il y avait beaucoup de choses d'un point de vue stratégie que j'avais en main, mais je ne savais pas comment on faisait nos produits. Je n'étais pas dans l'intimité. métier des clients dont j'avais hérité. Je connaissais l'univers du retail, mais l'intimité de la problématique de chaque client du retail, je ne l'avais pas. Mes équipes l'avaient, mais moi, je ne l'avais pas. Et donc, ça a été vraiment de rencontrer les gens, de comprendre ce qu'ils faisaient, qu'est-ce qu'ils aimaient dans leur métier, de comprendre leurs aspirations, et puis de rencontrer les clients. et ça ça m'a pris un petit peu de temps aussi de rencontrer les clients mais à juste titre j'ai eu la question dans les salariés mais vous n'avez jamais été dirigeante comment on sait que vous allez être une bonne dirigeante et c'est une question saine et d'ailleurs j'ai dit j'en sais rien Moi, je ne m'étais pas posé la question, parce que ça faisait tellement longtemps que j'avais envie d'être dirigeante, que je me suis dit, on y va. Et j'avais quand même quelques atouts dans ma manche. Mais voilà. Et finalement, il faut laisser du temps au temps. Il y a aussi une chose, c'est que quand on travaille avec une entreprise qui n'a pas beaucoup de cash, un des sujets c'est d'aller le chercher, mais on va en parler plus tard, ce n'est pas si évident, mais il y a un temps, c'est-à-dire qu'il faut que l'organisation… absorbent les projets. Donc déjà, un, il ne faut pas se tromper de projet. Enfin, je n'aime pas dire il faut, mais quand on a beaucoup de cash, on peut se tromper et recommencer facilement. Quand on n'a pas beaucoup de cash, qu'on engage le temps des salariés, qu'on engage l'argent qu'on a, etc., il vaut mieux pas trop se tromper de projet. Donc c'est quand même bien. Mais aussi se rendre compte qu'on peut accélérer les choses, mais il y a une limite. Parce que si on est 10, et que la semaine fait 35-39 heures, il y a un temps d'absorption qui pour moi était très étonnant venant de grandes boîtes américaines, internationales. Mais je me suis rendu compte que c'était important et que du coup, ça me permettait moi de lancer des projets et de travailler sur d'autres aspects à côté.

• Speaker #0

  Oui, c'est vrai que c'est une dimension qui ne m'était pas venue jusqu'à maintenant. Mais là, ce que tu dis, c'est intéressant. En fait, c'est vrai que tu es passé de grands groupes où la question du temps et de la disponibilité de la ressource temps ne se posent finalement pas beaucoup, puisque vous êtes beaucoup. Mais c'est vrai que dans une équipe de dix personnes, tout de suite, c'est une contrainte, en tout cas une limite qui se manifeste beaucoup plus facilement. Donc du coup, c'est vrai que ça t'a fait changer de dimension, j'imagine aussi, dans ta manière de travailler la stratégie, dans ta manière de... de gérer les projets, j'imagine.

• Speaker #1

  Oui, et à la fois, j'ai appliqué des méthodes de grosse boîte. Il y a deux choses que j'ai mises en place dès le début. C'est la vision stratégique. Donc, très vite, travailler avec une stagiaire sur avoir l'étude de marché dans notre domaine, sur qu'est-ce qui va se passer et c'est quoi, pour que je décide des axes à prendre pour les années à venir. Je ris parce que... tu vois, dès 2016, j'avais mes axes stratégiques. Mais comme on manquait de ressources, forcément, ce que j'aurais peut-être pu faire en un an et demi dans une boîte qui a les moyens, ça nous a mis quatre ans. Et à chaque fois, c'est dangereux parce que tu peux avoir raison, mais arriver après ton time to market, tu vois. Ou avant. Ou avant, mais quand tu n'as pas d'argent, c'est rare que tu arrives avant. Donc, en fait, tout le sujet, c'est vraiment de trouver les bons angles pour résoudre l'équation, le temps, l'argent et ce que veulent les clients à un moment donné. Et donc, j'ai pris une logique de grand groupe, c'est-à-dire une stratégie, un axe. On aligne les ressources qu'on a et on va chercher celles qu'on n'a pas. Donc, ça, ça a été… Et puis, j'ai fait participer l'équipe aussi. Alors, c'est amusant parce qu'au démarrage, quand j'ai demandé aux gens ce qu'ils voulaient, ils ont dit, on veut plus de transparence parce que le management d'avant était assez paternaliste. Ils étaient très protégés, mais ils n'avaient pas d'infos. Et donc, j'ai dit, OK, je viens de boîte américaine, donc moi, je suis pour la transparence, mais il faut que je vous dise un truc. Avec la transparence vient la responsabilité et avec la responsabilité vient le stress. Est-ce que vous êtes prêts pour ça ? Et tout le monde, les gens ont signé pour ça. Donc, ok. Mais c'est vrai que la transparence est quelque chose que les gens réclament, mais ça vient avec une responsabilité. Quand on sait, on agit en conséquence de ce qu'on sait. Oui,

• Speaker #0

  parce qu'on ne peut pas ignorer ce qu'on sait, du coup.

• Speaker #1

  Il y a des fois, l'ignorance, elle est confortable.

• Speaker #0

  Oui, c'est une forme de cadeau.

• Speaker #1

  Mais en tout cas, là, on était dans la transparence. Et l'équipe, vraiment, il faut te dire quand même que l'équipe qui était de moyen âge de 30 ans, ils avaient vécu un management où ils voyaient leur patron tous les jours, où ils ne travaillaient pas en visio, par exemple. Moi, je venais des grands groupes américains et on avait l'habitude de ça. Je n'étais, c'était à Dijon, donc j'étais à Dijon que deux jours par semaine. On travaillait en visio, etc. Donc, il y a eu aussi un changement de culture. En fait, les deux choses qui me caractérisent, je pense, c'est un, la confiance, c'est-à-dire la délégation, la transmission, le fait de donner des responsabilités tout en donnant les moyens de réussir. Et la deuxième chose aussi, la transparence dans les deux sens. C'est-à-dire que le jour où quelqu'un, ça faisait deux mois, même pas, je pense que ça faisait un mois et demi que j'avais repris l'entreprise, j'ai demandé à quelqu'un « comment tu te sens ? » et la personne m'a répondu « là, j'ai eu tel projet, vous m'avez félicité aujourd'hui, alors que ça fait 15 jours que je l'ai fait. J'en conclue que vous ne savez pas ce que je fais et je suis frustrée. » Ouf ! et d'accueillir ça en fait je me suis dit que la personne un, elle était courageuse et deux,

• Speaker #0

  elle était motivée c'est vrai c'est vrai surtout s'ils ont eu l'habitude d'un autre style de management avant oui oui c'est sûr c'est courageux de dire ça à quelqu'un qui oui oui tout à fait et donc c'est quelqu'un qui a énormément progressé dans l'entreprise parce que c'est c'est précieux en fait la libre parole oui oui parce que du coup si elle se sent suffisamment en confiance avec toi pour te dire ça tu vas te sentir suffisamment en confiance aussi pour l'écouter et tu vas lui faire confiance aussi au bout d'un moment et la confiance va se créer et la base des affaires c'est la confiance, là dessus on revient pas mais c'est quand même un fondamental qu'il est important de rappeler cette confiance là du coup elle s'est créée aussi en adoptant ce nouveau style de management que tu as apporté avec cette reprise j'imagine Oui. Et donc ton focus, ça a été la transparence, ça a été la confiance aussi, tu as parlé d'honnêteté aussi. Est-ce que tu as eu, au moment où tu as créé ta vision, est-ce que tu as eu en tête des pistes de comment tu allais pouvoir, d'une part, transformer l'entreprise, mais aussi... pouvoir résoudre cette fameuse dette que vous aviez, moins 600 000 euros de capitaux propres. Moi, je n'arrive même pas à me les imaginer tellement ça me paraît une somme énorme. Mais quel était ton plan, justement ? Comment tu as pris le problème et comment tu t'es projetée dans sa résolution et comment tu as fait ?

• Speaker #1

  Alors, en fait, moi, je me suis concentrée sur la vente. Donc,

• Speaker #0

  le chiffre d'affaires commercial, du coup.

• Speaker #1

  Oui. Je te parlerai de la dette après, mais quand tu m'as dit, je trouvais que ma réponse était incomplète. Mon seul sujet, ça a été, mis à part, évidemment, transmettre, former, faire équipe, ça a été la culture de la vente. Parce que l'entreprise que j'ai reprise avait une culture du client. Le client, c'était notre roi. Et je te rassure, ça l'a été après, parce que sinon, une entreprise dont le client n'est pas roi, elle est mal barrée quand même. C'est sûr. Oui. Ce que j'expliquais, c'est que tout service mérite rétribution. Nous, on avait une culture où on rendait beaucoup de services aux clients sur des choses qui n'étaient pas payées. Et donc, j'en parle parce que cette transformation de culture, elle a été compliquée. Dans la conférence, je parle de comprendre la culture préexistante, mais je venais d'une entreprise où la personne qui amenait la vente, c'était le patron. seulement. Et tout le monde exécutait. Mais moi, j'avais besoin que tout le monde s'y mette. Ça veut dire quoi, tout le monde s'y mette ? Ça veut dire que on ait des idées de produits complémentaires, qu'on imagine le produit d'après, qu'on aille chercher différents types de clients. Et quand je te dis que ça prend du temps, ça ne se décide pas. Si ta culture, elle n'a pas cet ingrédient-là, il faut petit à petit faire passer les choses et tu ne peux pas forcer. T'imagines, si quelqu'un dans l'équipe se dit, les vendeurs, c'est tous des voleurs. Non, mais j'exagère, mais je force le trait. Moi, j'adore la vente, je suis une commerciale à fond. Mais comment tu fais passer cette valeur-là dans ta culture ? Donc, ça prend du temps. Et c'est aussi en expliquant que c'est le fait de ramener du chiffre qui permet de payer les salaires. Ça semble basique, mais c'est toujours bon à rappeler. Et puis, c'est ce qui aussi permet d'innover. c'est ce qui permet de payer les formations, c'est ce qui permet de passer au cap d'après, c'est ce qui permet de mieux servir le client parce qu'en innovant, on sert mieux le client. Donc, il y a eu ce gros sujet-là.

• Speaker #0

  Bien sûr. Et au global, le sentiment que tu me donnes, ce que tu me partages, c'est qu'aussi, du coup, c'était une culture différente de la valorisation du cœur de métier de l'entreprise, finalement.

• Speaker #1

  Oui, c'est-à-dire que l'excellence et le client étaient toujours là, mais il fallait absolument… qu'on pense aussi à nous. Et que ça ne soit pas antinomique parce que j'ai quelqu'un qui est venu dans mon bureau en me disant « Alors là, je ne comprends plus. Notre culture de toujours, c'est l'excellence client. Toi, tu dis qu'il faut qu'on vende. Du coup, je n'y comprends plus rien. Peut-être qu'il faut que je parte. » tu vois et donc c'est pour ça quand je dis il faut du temps en plus les gens ils te connaissent pas tu vois

• Speaker #0

  Donc ça, ça a été mon sujet. Comment on se met en route ? Et je dois dire que ça a été le sujet des managers, des gens que j'ai promus managers et petit à petit de l'équipe en étant fière de ça. On est fière parce qu'on s'améliore et c'est juste de vendre ses améliorations.

• Speaker #1

  Bien sûr, oui tout à fait. Mais du coup, ça implique d'avoir une implication du coup de reste de l'équipe aussi pour qu'elle… Ils comprennent aussi quelle est la valeur pour le client derrière aussi, parce que j'imagine qu'il y a cet enjeu-là. Il y a la valeur pour l'entreprise, mais il y a la valeur pour le client aussi. Et qu'en fait, c'est pas le client contre l'entreprise, c'est gagnant-gagnant en fait. Et c'est sûr que, particulièrement dans la culture française, j'imagine que ça a dû être un cheminement aussi pour débunker certaines croyances. J'imagine que ça a dû passer beaucoup de temps à les écouter, à essayer de comprendre aussi pourquoi cette personne... elles se retrouvaient opposées les deux. Et j'imagine que ça a dû prendre aussi pas mal de temps et d'écoute de ta part aussi, et sans volonté de contrôle, de surcroît.

• Speaker #0

  Alors, il y a une partie de l'équipe qui était convaincue quand même. Parce que sinon, tu vois. Donc, on a quand même beaucoup travaillé en équipe. Et puis, les personnes qui étaient moins convaincues, tant qu'elles faisaient le travail pour lequel elles étaient payées bien, si tu veux, Merci. J'ai laissé aussi faire leur cheminement, tant que ce n'était pas gênant pour le reste de l'organisation. Et d'ailleurs, j'ai eu un beau retour, parce qu'une fois, une de ces personnes, mais ça a peut-être pris deux ans et demi, est revenue avec son manager en disant, on a une idée de produit. Donc, c'était des gens du service client. On a deux idées d'offres. Voilà, on a fait les offres. on les a... le design, on a fait le prix et on sait comment les vendre. C'est le service client qui est arrivé avec ça. Pas le marketing, pas le produit. J'étais absolument ravie. Et du coup, la personne qui n'aimait pas du tout la vente, je lui ai dit, mais dis donc, quelle évolution ? Comment t'en as arrivé de ce rejet à proposer des offres ? Elle m'a dit, j'ai vu que les concurrents faisaient payer ces offres-là, ces services-là. Et mon travail vaut bien celui des concurrents.

• Speaker #1

  Tout à fait. Et donc,

• Speaker #0

  en fait, chacun s'approprie sa manière de faire, tu vois. Mais c'est aussi donner de l'espace de liberté. En fait, l'image que j'avais donnée à l'équipe au début, tout au début, parce que c'était tellement, tu sais, des fois, parce que cash is king, donc quand tu n'as pas d'argent, tu es fragile. J'avais dit à l'équipe, tout au début, on est comme sur un bateau, donc moi sans vous, je ne vais pas aller très loin, et vous sans moi, vous n'allez pas aller très loin non plus. Et donc, en fait, ça a été notre vision de départ. Mais c'est aussi profondément ma vision, c'est-à-dire qu'en tant que capitaine de bateau, la stratégie, comment faire monter les gens en compétence, comment les accompagner, comment avoir un bon collectif, tout ça, c'est… Mais s'il y avait des choses que je n'allais pas faire dans le moteur, je n'allais pas apprendre à faire les choses dans le moteur. Par contre, j'allais donner, respecter la personne qui le faisait et donner les meilleures conditions en ma possibilité à cette personne-là.

• Speaker #1

  Pour qu'elle puisse faire son métier correctement, pour qu'elle puisse faire son travail correctement.

• Speaker #0

  Mais je me suis toujours considérée d'être à cette place-là parce que j'avais appris les choses pour l'être. Donc, pour moi, il n'y a pas tellement de notion de hiérarchie. Il y a une notion de direction d'entreprise, il y a une notion de responsabilité, il y a une notion de prise de décision, mais il n'y a pas de notion de… quelqu'un a plus de valeur que l'autre.

• Speaker #1

  Je comprends. Ça a dû être un sacré changement de culture du coup, ce que tu viens de partager. Ça a dû être un sacré changement de culture par rapport à un management plutôt paternaliste où c'est effectivement le dirigeant qui amène le business et qui gère tout et qui préserve un petit peu les salariés. Là, ça a dû être beaucoup plus horizontal comme manière de voir les choses. Alors,

• Speaker #0

  à la fois plus horizontal et donc ça permet Merci. plus le développement personnel et à la fois moins protecteur. Parce que la notion humaine, tu vois, c'est une entreprise familiale, je te donne un exemple, il y avait un appartement au-dessus de l'entreprise, quelqu'un a rompu, il a pu vivre dans l'appartement pendant deux mois, le temps de se retourner gratuitement. C'est aussi ça, une entreprise familiale. Donc, voilà. Il y a beaucoup de choses entremêlées en fait.

• Speaker #1

  Oui, qui sont liées au fait que c'est une entreprise familiale. Donc aussi, il y a une proximité qui est plus facile dans ce type d'entreprise que dans des grands groupes américains comme tu as pu expérimenter avant. Ok, alors du coup, tu me disais que tu t'es concentrée sur la vente. Déjà faire rentrer du chiffre d'affaires commercial, développer la culture commerciale au niveau de l'entreprise de manière un peu transversale au sein de l'entreprise. Et tu me confiais aussi en préparation de cet entretien que tu avais aussi imaginé un plan pour aller chercher d'autres financements, pour essayer justement de redresser l'entreprise. Comment tu t'y es pris ? À quel frein tu t'es confrontée ? Est-ce que tu as envie de nous raconter comment tu as fait ?

• Speaker #0

  Ah oui. Alors, déjà, j'ai travaillé notre vision. Et nous, on avait une vision très claire de passer d'un business model traditionnel, je vends le logiciel à l'époque et j'ai une maintenance récurrente, à je fais des produits sur le web en mode SaaS, et qui permettait d'avoir un récurrent plus fort.

• Speaker #1

  Donc, le modèle économique a changé finalement.

• Speaker #0

  Alors, c'était l'objectif. Il fallait que le modèle économique change. J'avais été voir aussi des fonds d'investissement tout au début de la reprise. J'avais dit, si je veux valoriser l'entreprise, quels sont les business models qui vous intéressent ? J'ai fait mon travail de dirigeante. Notre positionnement, c'est une smart-up, c'est-à-dire une entreprise établie, puisque l'entreprise avait 25 ans, qui se réinvente avec le dynamisme d'une start-up. Et donc, on avait des points. un projet de nouveau produit, passer en mode SaaS. Et là où on s'est heurté à la situation financière, c'est qu'on était trop vieux pour avoir des financements de start-up.

• Speaker #1

  Bien sûr.

• Speaker #0

  On était entre 10 et 15 salariés, donc trop vieux pour avoir un financement de start-up, et trop pauvre, en tout cas pas assez de chiffre d'affaires au démarrage, pour avoir un financement d'entreprise établi. Donc, quand il a fallu développer notre nouvel produit en SaaS, qui ne correspondait pas à la technologie informatique que l'équipe utilisait, donc les gens n'étaient pas formés dessus, les fonds nous disaient « oui, c'est intéressant, mais vous ne rentrez pas dans les cases en fait » . Alors, on m'a bien proposé de fermer la boîte et d'en recréer une pour que ça soit une start-up. Mais bon, il y avait quand même… énormément d'implications qui faisaient que ce n'était pas forcément la meilleure idée.

• Speaker #1

  Oui, c'est sûr. Et ça coûte de l'argent aussi au passage.

• Speaker #0

  Oui, et puis moi, si tu veux, je voulais avoir du temps utile et ne pas passer mon temps à gérer de l'administratif en fait. Oui,

• Speaker #1

  tout ça pour rentrer dans des cases. Oui, tout ça pour rentrer dans des cases. Oui, oui, j'entends tout à fait, oui.

• Speaker #0

  Et donc, du coup, il a fallu faire autrement. Et c'est là où ta notion de créativité, tu vois. Alors, on avait besoin de faire un nouveau produit de pricing. On avait décidé en équipe, on savait ce qu'on voulait faire et tout ça. On n'avait pas la compétence informatique. On n'avait pas vraiment la compétence du développement du produit. Et on n'avait pas l'argent pour externaliser. Et on n'avait pas les fonds derrière nous. Donc, j'avais été à une réunion parce que je faisais partie d'un groupe, d'un club de dirigeants. Et j'avais entendu à ma réunion la phrase de Picasso, la créativité ne réagit qu'à la contrainte. Et donc, ce jour-là, je suis rentrée à Dijon, réunion d'équipe, et je leur ai dit, écoutez, voilà, la créativité ne réagit qu'à la contrainte. Nous, on a une contrainte massive, on n'a pas d'argent. Et il va quand même falloir sortir le produit. Et en fait, on a décidé de le sortir. Et là, on avait deux alternants, une en marketing et un en informatique. On en avait plusieurs, mais notamment deux. Et je les ai mis chefs de projet junior sur le sujet, encadrés par le directeur technique et moi-même. Et c'est eux qui ont été garants du plan de développement, que ce soit technique ou que ce soit commercial. On a fait des points toutes les semaines. Et chaque membre de l'équipe est intervenu au fur et à mesure. Ce qui nous a beaucoup aidé, c'est que d'anciens collègues nous ont fait rentrer dans un programme d'éditeur de logiciels et a formé toute l'équipe informatique au Nouvelle Techno gratuitement. Il y a des gens que j'ai aidés qui sont venus passer du temps, qui nous ont aidés sur différents éléments. Et au final, on a sorti le produit. Et du coup, j'ai présenté le projet à la BPI qui nous a soutenus. Et on a sorti le produit en moins d'un an. Alors, il y a des choses un peu rigolotes, mais c'est aussi le message que j'ai envie de passer aux personnes qui nous écoutent. Je t'en prie, merci. Moi, ce que j'ai adoré dans la partie entrepreneuriale, c'est qu'à partir du moment où on avance, les portes s'ouvrent et les soutiens arrivent. Et ça, c'est vrai. Mais par exemple, juste avant qu'on développe le produit, au moment où on le faisait, je me suis inscrite à une formation en ligne sur la stratégie dans les temps de disruption technologique. Et dans le cadre de cette formation qui a coûté 900 euros à l'entreprise, il a fallu que je fasse un mémoire. Et le mémoire, évidemment, je l'ai fait en anglais sur notre nouveau produit, qui était une disruption technologique pour nous. Et j'ai eu le rendez-vous avec la BPI deux jours après avoir rendu mon mémoire. Et du coup, je leur ai partagé le mémoire qui expliquait ce qu'on allait faire. Et à l'issue de cette présentation-là, qui était vraiment très précise sur ce qu'on allait sortir, ils ont été convaincus et on a eu une subvention de 50 000 euros. Et du coup, c'est aussi ça l'entrepreneuriat. C'est de savoir aller chercher sa chance.

• Speaker #1

  Oui, c'est très, très vrai ce que tu dis. C'est très, très juste. Merci de le dire. Parce que c'est vrai qu'on a tendance à croire que l'argent vient juste par amour du produit, alors qu'en fait, bien souvent, ce que sentent les financements, ou les financeurs, ou les investisseurs, c'est aussi une dynamique qui est derrière une équipe. Et je trouve que c'est important que tu le dises. C'est effectivement cette vitalité que vous avez eue de créer le nouveau produit en un an. ça crée une énergie qui entraîne, qui attire, qui fait que du coup, on ne vous regarde pas tout à fait de la même manière que si vous restez sur vos lauriers. Ça, c'est sûr.

• Speaker #0

  Et aussi, pour te faire le lien entre la culture préalable et l'évolution de la culture, on a pu le sortir parce qu'un de nos clients historiques, qui avait confiance depuis très longtemps dans l'entreprise et qui était content, et avec qui j'ai créé aussi un lien de confiance, nous a dit, si vous le sortez, on sera votre premier client test payant. Donc, ces notions de le client au centre, servir le client et tout ça, qu'on a évidemment gardé dans notre culture, si tu veux, il y a un fil d'arrière, en fait, dans l'entreprise. Donc, voilà. Et donc, ça, le fait d'être capable de sortir en interne le produit, La plateforme, elle a été faite par un stagiaire qui a fait, je crois, une alternance chez nous ensuite, en design. Tu vois, on a vraiment tout fait en interne. Et on a même fait des ateliers de risque management en interne. Et ça, ça a donné une force à l'équipe et une fierté extraordinaire.

• Speaker #1

  J'imagine, oui. Ben oui, ils devaient être super fiers de réussir à faire les choses par eux-mêmes. c'est extrêmement empouvoirant de pouvoir faire les choses par soi-même, c'est sûr. Et donc, eux aussi, ça les a mis dans une nouvelle énergie, dans une nouvelle dynamique aussi, j'imagine. Ça a été aussi une aventure assez excitante pour eux aussi, de pouvoir prendre part à cette aventure-là.

• Speaker #0

  Oui, alors évidemment, nos deux alternants, on les a embauchés. Et ça donne confiance de voir de quoi on est capable collectif. Mais ça a développé. développer aussi, d'un point de vue dirigeant, des choses qui m'ont fait aussi beaucoup de bien. Et je le partage parce qu'il y avait des nouvelles normes en vigueur qui sortaient. Et franchement, quand tu as des TPE avec pas beaucoup de salariés, quand les normes en vigueur changent, que ce soit tenir des registres… Sur la confidentialité des données, qui c'est une bonne chose, mais quand tu as 10 personnes, tu vois, que ça te prend 20% d'une personne, ça coûte cher. Ou sur, nous, on faisait de la formation, donc les nouvelles normes Calliope et tout ça. Et donc, il arrivait toujours des nouvelles choses qu'il fallait intégrer dans le programme. Et une fois, il y a une personne qui m'a dit « Viens me voir, écoute, de toute manière, il va falloir le faire, c'est ça. » Moi, ça m'intéresse et en plus, j'ai un peu de temps, donc je vous propose d'être chef de projet sur le truc. Et ça, c'est aussi en coaching, ce qui est important en tant que dirigeant, c'est plus vite on a un collectif qui a… intégrer la co-responsabilité et la co-protection. Et là, il y avait une forme de... Il y avait complètement de la co-responsabilité vis-à-vis de l'équipe, mais il y avait presque une forme de co-protection vis-à-vis du dirigeant. Je sais que vous êtes débordés. De toute manière, ça, il va falloir qu'on le fasse. Il va falloir trouver quelqu'un. Écoutez, voilà, moi, ça me fait plaisir. J'ai envie de le faire. J'ai trouvé ça génial.

• Speaker #1

  Oui, c'est clair.

• Speaker #0

  Et c'est pour ça que je pense et je dis, si je m'étais fait coacher plus vite, Là, pour le coup, j'aurais peut-être trouvé ces clés-là plus vite et l'expérience aurait été peut-être moins stressante.

• Speaker #1

  C'est même certain.

• Speaker #0

  C'est même certain.

• Speaker #1

  Alors, je fais un petit pas de côté, mais là, la réflexion qui me vient en écoutant ton histoire... c'est que quelque part, en fait, vous étiez une entreprise commerciale, donc une entreprise marchande, tout ce qu'il y a de plus marchand, et qui travaille dans le domaine des services. Et j'ai un peu le sentiment que vous avez adopté, je prends mon référentiel à moi, qui ai beaucoup travaillé dans le secteur associatif, vous avez presque eu un modèle de développement associatif. Parce qu'en fait, vous avez mixé la créativité avec la frugalité, parce que vous aviez peu de moyens. Vous avez aussi beaucoup... pris du temps sur les ressources que vous aviez disponibles, donc vous avez aussi beaucoup capitalisé sur le temps que vous aviez. Vous avez fait appel à des personnes qui avaient des compétences externes, qui ont accepté de vous former. Donc vous avez fait appel à des compétences externes. Vous avez eu aussi des apports en nature. Et après, l'argent est venu. Donc c'est intéressant parce qu'en fait, comme quoi, une stratégie de financement qui... est plutôt consentie pour le secteur associatif qui est de dire, en fait, vous n'avez pas d'argent, mais bon, vous allez quand même vous développer. En fait, c'est tout à fait viable aussi pour une entreprise commerciale. C'est ça, en fait, c'est le petit parallèle que je fais, moi, en tout cas, dans ce que tu me partages.

• Speaker #0

  Écoute, je ne connais pas le modèle associatif, donc c'est nouveau pour moi. En tout cas, je pense que c'est tout à fait faisable et c'est quand même, à mon sens, plus simple et plus efficace si tu peux lier ce modèle-là, parce que la créativité, c'est important. à une manière plus simple de faire rentrer l'argent. L'autre chose que je n'ai pas dite, que j'ai envie de dire quand même, parce qu'ils ont été fantastiques, la gouvernance, l'équipe de gouvernance nous a beaucoup aidés. Ils ont aussi participé à certains moments de la vie de l'entreprise, que ce soit d'un point de vue financier, innovation, etc. Donc, on avait beaucoup d'amis. On appelle à un ami. Mais ce que j'en retire quand même, c'est que si tu peux mixer les deux, à mon avis, ça fait des étincelles. Parfois, les entreprises ont l'argent, pas besoin de se poser beaucoup de questions. Et du coup, le développement produit ou le développement commercial pourrait être perfectible. Quand tu n'as pas d'argent, tu es vraiment obligé d'être créatif et tenace. Mais quand tu n'as pas d'argent, tu perds du temps.

• Speaker #1

  tu perds pas mal de temps l'idéal c'est de mixer les deux on est d'accord la frugalité n'est pas un but en soi mais quand elle est là ça peut être aussi quelque chose qui favorise la créativité par contre on est d'accord que si on a un petit peu de moyens c'est quand même beaucoup plus simple, ça permet d'aller un peu plus loin être un peu plus confortable que si on part de zéro en permanence, on est tout à fait d'accord là dessus, mais voilà c'est un parallèle que j'avais envie de faire parce que moi c'est des choses que je vois aussi dans un univers qui est pas censé être lucratif, mais qui en fait pourtant a finalement les mêmes contraintes aussi que tu avais avec cette entreprise au départ. Je trouvais ça intéressant. Parce que ça permet d'émystifier le côté marchand et le côté non marchand. La question, ce n'est pas marchand ou non marchand. La question, c'est comment tu développes un produit avec les mêmes contraintes. Parce que finalement, que le but de l'entreprise soit lucratif ou que le but soit non lucratif, la question reste... les conditions restent les mêmes. Et une entreprise, quel que soit son objectif à la fin, ou le projet, quel que soit son objectif à la fin, il a besoin d'asservir des clients ou il a besoin aussi d'aller répondre à des bénéficiaires. Donc, l'objectif reste le même. Comment tu recrées à partir de la même situation un futur prospère pour ton projet finalement ?

• Speaker #0

  Tout à fait. Et sur l'aspect financement dont tu parlais, donc moi j'ai été aussi j'ai fait partie de la CCI Haute-Dorse au Néloir, je me suis investie dans le territoire aussi, puis de manière générale, la partie TPE, PME m'a toujours intéressée. Il y a quand même un gros sujet de financement des entreprises existantes, qui ont des clients, et qui sont dans une phase de leur vie où elles ont besoin d'innover. Nous, ce qu'on a vécu à notre échelle, et en étant dans le logiciel, sachant que moi je venais de... grosses entreprises de tech, donc je savais quoi faire et j'ai pu trouver les ressources parce que je savais où j'allais. Mais quand tu vois nos entreprises industrielles de tout ordre dans les territoires, il y a vraiment un besoin d'accompagner et de financer ces projets de transformation. C'est super de créer des nouvelles entreprises, mais quand même, et c'est aussi ce qui m'avait guidée dans le fait de choisir de reprendre, c'est quand même dommage d'avoir des entreprises en place qui ont des clients, qui ont des salariés, qui ont investi aussi leur vie et leur temps dans leur boîte.

• Speaker #1

  Et un savoir-faire.

• Speaker #0

  Et un savoir-faire, très important le savoir-faire, très très important. et un relationnel avec les clients, et un relationnel avec l'écosystème, et de se trouver bloquée parce que les modes de financement ne prévoient pas ce qu'elle a.

• Speaker #1

  C'est très très juste ce que tu dis, et tu fais très bien d'en parler, parce qu'effectivement, je trouve que c'est une problématique qu'on a en France, et ce n'est pas que sur ce type d'entreprise, au global, de comment tu finances l'entrepreneuriat, comment tu finances les entreprises, et quel est le bon moment pour les financer. Et là où je te rejoins complètement, c'est qu'il n'y a pas que les startups qui ont besoin de financement, en fait, c'est toutes les entreprises.

• Speaker #0

  On est dans une phase de transformation énorme. Et il y a un financement qui est un financement d'évolution technologique, mais il y a aussi un financement de l'accompagnement relationnel. Tu vois ? Parce que ce n'est pas juste l'accompagnement de la technologie, mais si je suis repreneur et que je dois transformer toute l'entreprise, pourquoi je vais être tout seule ? tout seul face à l'Everest. Moi, franchement, il y a des fois, j'ai eu l'impression de monter l'Everest en tongs. Et en fait, je plaisante là-dessus, mais je ne sais pas si toi, tu vois ça. Moi, ce que je vois autour de moi, c'est qu'il y a beaucoup de dirigeants ou de repreneurs, quand on parle de coaching, ils disent, si ça va mal, je vais dégager un budget coaching. Alors déjà, je tiens à préciser quelque chose, c'est que le coaching, c'est pour aider le dirigeant à réaliser ses objectifs. Et quand tout va bien, c'est aussi très, très performant. Donc, c'est mieux de démarrer quand tout va bien. C'est un des choses qu'on fait. Deuxièmement, quand tout va mal, on n'aura peut-être pas le budget non plus. Donc, que ce soit au moment de la reprise, de prévoir le budget relation, accompagnement du dirigeant, constituer un collectif fort, c'est super important.

• Speaker #1

  Oui, je suis tout à fait d'accord avec toi. Et je trouve qu'il y a un angle mort du soutien public aux entreprises. En tout cas, là-dessus. Enfin, en termes de politique de soutien aux entreprises, il y a un angle mort de ce point de vue-là. Et je suis d'accord avec toi. Merci d'avoir parlé de ce sujet-là. Et donc, du coup, là, à ce moment-là, vous sortez le produit en un an, tu me disais. Et on est à quelle période ?

• Speaker #0

  On est, je pense, on est fin 2018.

• Speaker #1

  Fin 2018. OK. Et donc, du coup, toi, j'imagine qu'en tant qu'entreprise technologique, le Covid a dû arriver assez vite pour cette entreprise-là. Mais est-ce qu'avant Covid, la situation initiale à laquelle tu as repris l'entreprise était en train de se résorber ou était résorbée, peut-être ?

• Speaker #0

  Après le lancement du produit SAS, on était sauvés de manière plus pérenne. Donc moi, si tu veux, ma préoccupation, ça a été de sauver les emplois. d'une certaine manière, sauver les clients, même s'ils ne sont pas vraiment aperçus. Pour moi, c'était plus une histoire familiale, mais je voulais vraiment pas qu'ils soient plantés du jour au lendemain, etc. Mais avec ce produit SAS, comment dirais-je, les perspectives étaient positives. Et donc, il fallait atteindre un certain niveau de récurrent pour pouvoir aller chercher les investisseurs. Donc, grâce Merci. à une des personnes de ma gouvernance, fin 2019, début 2020, on monte le dossier pour les investisseurs. Il montrait qu'effectivement, on avait les perspectives qui allaient bien pour avoir un premier round d'investissement. Donc ça, c'était en janvier 2020. Un bon timing. Ça, c'est la vie des entrepreneurs. Qu'est-ce que tu veux ? Tu ne peux rien faire contre le Covid. Mais par contre, une de mes plus jolies histoires de vie d'entreprise est arrivée avec le Covid. Donc, j'avais vécu en Asie par avant. Donc, quand on a commencé à parler du Covid, j'avais lu les journaux asiatiques. Et je me suis dit, bon, ça ne va pas s'arrêter en Asie. Donc, début février, j'avais demandé à l'équipe qui venait. tous les jours au bureau, on était dans une logique de présentiel complet. J'avais demandé au comptable qu'est ce qu'il faudrait pour travailler de chez toi, il s'était retourné, il y avait deux immenses armoires et il m'a dit il faudrait transporter les armoires. Donc ça nous a fait rigoler sur le moment. Et donc j'avais deux choses qui m'inquiétaient beaucoup, c'était le financement de l'entreprise si tout était à l'arrêt. C'est vraiment ça pour le coup, j'ai moins bien dormi là mais là pour le coup voilà. Et la deuxième chose, c'est comment on s'organise. et sachant que tout le monde venait au bureau tous les jours. Et donc, mi-février, j'ai décidé de déléguer à l'équipe, aux deux managers principaux, directeurs techniques et responsables du service client, de monter avec l'équipe un plan d'action si on ne peut plus travailler en présentiel. Et ça, ils ont mis au bout de dix jours, ils m'ont présenté le plan. Et ce que j'ai trouvé magnifique, c'est qu'on n'avait pas assez d'ordinateurs portables pour tout le monde. Et ceux qui en avaient deux, parce qu'ils en avaient un perso, avaient décidé d'utiliser leur perso pour le réconfigurer avec tout le système de l'entreprise et prêter l'autre. Et donc ça, moi, je ne m'en suis pas du tout occupée. J'ai vraiment reçu comme un cadeau cette co-protection et co-responsabilité, encore une fois, qu'on avait réussi à développer dans l'entreprise, où finalement, ils m'ont dit, écoutez, on sait qu'on n'a pas le budget pour équiper tout le monde, donc on va prêter. Et puis, au fur et à mesure que l'entreprise pourra investir, elle investira. J'ai trouvé qu'en termes de « oui, on fait équipe » , y compris avec le dirigeant, c'est-à-dire que tu n'as pas l'équipe d'un côté, le dirigeant de l'autre. Je ne sais pas, il y a des dirigeants qui doivent le ressentir de temps en temps. Si vous avez l'impression qu'il y a votre équipe, que quand vous parlez, le premier rang est libre, il y a du coaching à faire.

• Speaker #1

  C'est sûr.

• Speaker #0

  Pardon. C'est qu'il y a quelque chose à travailler aussi, mais là, vraiment, l'impression de faire équipe. Et on s'est organisé, on avait dit on fait un dry run le 17 mars. Et en fait, le gouvernement a dû dire le dimanche, on est tous confinés le 17, mais on était prêts. Et pour nous, c'était une question de survie. C'est-à-dire qu'on n'est pas prêts à ce moment-là, on est morts.

• Speaker #1

  Bien sûr.

• Speaker #0

  C'était zéro ou un. Et donc voilà, ça reste un bon souvenir. Mais bon.

• Speaker #1

  C'est un bon exemple. C'est un bon exemple de cette fameuse co-protection et co-responsabilité que tu as mis en place dans la culture d'entreprise. Et qui fait que du coup, effectivement, vous avez pu anticiper et ne pas vous retrouver à devoir fermer et ne plus pouvoir servir vos clients.

• Speaker #0

  Ne plus pouvoir opérer du tout. Donc là, on a fait 14 mois de télétravail qui se sont bien passés. sachant que par contre les confinements ont eu beaucoup d'impact sur le choix des entreprises de développer des nouveaux projets c'est une des histoires qui m'a apporté beaucoup d'histoires qui m'ont apporté de la joie et de la fierté tu veux nous en partager quelques unes ? celle-là en études je prends la responsabilité de développer ça parce que j'en ai envie. J'ai trouvé ça aussi super. Et il y a eu beaucoup de situations où l'équipe a surperformé, par exemple, par rapport à des installations clients compliquées où le client ne pensait pas que ce soit possible de livrer dans les temps et où ça a été fait, sans que moi, je mette la pression. C'est-à-dire, moi, j'étais plutôt à l'inverse, tu vois, de dire, on ne peut pas tout rattraper, mais si Et franchement, une équipe super.

• Speaker #1

  Donc, en fait, tu promettais moins et ton équipe a réussi à faire plus finalement.

• Speaker #0

  Non, je disais à l'équipe de ralentir. J'arrivais pas à les faire ralentir de temps en temps. Donc, voilà.

• Speaker #1

  On parlait en préparation de ton interview d'un sujet qui était important pour toi aussi, au niveau de ce que tu as mis en place dans la culture d'entreprise. C'était l'employabilité de tes salariés. Est-ce que tu peux nous expliquer pourquoi ? Pourquoi c'était important pour toi d'avoir développé cet aspect-là ?

• Speaker #0

  Alors, pour deux raisons. Déjà, quand j'ai repris, franchement, on ne savait pas combien de temps on pouvait durer dans la situation financière. Donc, c'était vraiment un challenge. Et sachant que pour moi, le challenge, si je n'avais pas réussi à redresser, ça aurait été ma faute parce que tu prends la responsabilité de dirigeant. Donc, tu n'aurais pas dit « ognonionionio » , j'ai repris l'entreprise en cet état et j'ai… Non, tu prends la responsabilité. Pour moi, une des choses qui me faisait du bien tous les jours, c'était de me dire que mes salariés avaient un jour de plus de travail. C'était vraiment très basique. Et aussi une notion de responsabilité. Comme je l'ai dit avant, les personnes étaient là depuis des années, parfois depuis 20 ans, parfois il y en avait qui étaient rentrées stagiaires. Et je me sentais complètement responsable de cette fidélité. Déjà très touchée et ensuite responsable. Capitaine de bateau avec tous les corps de métier sur le bateau. Et la première chose, c'est qu'il peut arriver des tempêtes, mais il faut que tout le monde s'en sorte bien. Donc ça, c'était ma philosophie. Et la deuxième chose, venant d'entreprises très avancées en tech, j'avais aussi une vision de ce que je pensais, comment il fallait travailler dans le cadre actuel. Ça mélangeait à de la confiance. c'est-à-dire que Même si une entreprise n'a pas les moyens, il y a toujours les moyens de former les équipes. Et ces moyens-là, c'est je donne une mission, je donne le cadre, j'explique la méthode, je laisse de la liberté et je suis là s'il y a besoin pour travailler ensemble. Et parfois, au cours des années… plus moi qui ai poussé certaines personnes à aller se former quand on a eu un peu plus de moyens que les gens qui le demandaient. Mais pour moi, on est dans un monde qui change. Et à la fois pour chaque personne et pour chaque entreprise, être capable de s'adapter, savoir apprendre est une compétence. Et d'ailleurs, dans les recrutements, pour moi, il y a le savoir être en premier, le savoir apprendre en deuxième. et le savoir-faire ensuite. Parce que ton savoir-faire d'aujourd'hui, quand tu vois la vitesse à laquelle le monde évolue, si tu ne sais pas apprendre, ça va être très compliqué par la suite. Donc, il y avait ça. Et ça, comme je le dis, ça ne nous demandait pas… Je pourrais aider mes équipes à gagner en employabilité sans forcément avoir de budget au départ, juste en étant à mon rôle de dirigeant de transmission. Et donc ça, ça me permettait de mieux dormir à la nuit aussi.

• Speaker #1

  C'était la question que j'allais te poser, comment on gère cette pression ? Parce que j'imagine que d'autres pressions tu as dû en avoir pendant ces quelques années quand même.

• Speaker #0

  Oui, alors j'ai un petit truc, je partage, mais j'ai fait quelque chose qu'un coach aurait pu recommander. Au départ, quand j'ai pris le challenge, je me suis dit combien d'argent je suis prête à perdre ? Donc je me suis fixée un budget. La deuxième chose, c'est que je me suis dit, combien de temps, si cet argent n'est pas dépensé, je tiens au minimum avant de décider si ça me plaît ou pas. Et donc là, je m'étais donné deux ans. Et donc, la règle que je m'étais donnée, c'était, si tu n'as pas perdu tout l'argent que tu es prête à perdre, tu continues. Et si tu arrives à deux ans, tu attends deux ans pour te dire, je continue ou pas. C'est-à-dire que quoi qu'il arrive, que ce soit, et la première année a été extrêmement difficile. Mais quoi qu'il arrive, tu continues jusqu'à tes deux ans et tu fais un bilan aux deux ans. Et du coup, le fait d'avoir un cadre, c'est-à-dire de ne pas se dire tous les jours combien je vais perdre, combien je vais perdre, combien je vais perdre, quel que soit le montant. Oui,

• Speaker #1

  d'être dans l'angoisse indéfinie, oui, oui, tout à fait.

• Speaker #0

  Tu dis, moi, je peux ça. Si tu ne peux rien, repose-toi la question de si tu n'arrêtes pas tout de suite aussi. Mais je peux. Et je suis OK, c'est juste pour moi. Je suis OK de prendre ce risque-là. Et je suis OK dans la limite de temps. Et à partir du moment où tu as un cadre, après, tu poses tout ça et tu fonces.

• Speaker #1

  C'est une belle leçon de leadership ce que tu nous transmets, Stéphanie. Merci beaucoup. En tout cas, je suis très contente de recueillir ton témoignage. C'est top. Je voudrais... Je vais te poser une avant-dernière question. Pour les auditrices qui nous écoutent et qui aimeraient, elles aussi, se lancer dans un projet de reprenariat, qu'est-ce que tu leur conseillerais ?

• Speaker #0

  Je pense que je réfléchis. J'essaie de donner une réponse concise. À mon avis, l'entreprenariat, il y a quand même une histoire de vocation et de passion. Parce qu'il arrive plein de choses non prévues, aussi bien positives que négatives, et il faut quand même être heureux dans ces conditions-là. Donc, la première chose, c'est de vérifier la passion. Je donne un exemple. Moi, quand on m'a proposé un poste avec plein de zéros et une grosse responsabilité Europe, Afrique et Moyen-Orient, c'était impossible pour moi de l'accepter sans avoir été entrepreneur. C'est-à-dire, je me disais, sur mon lit de mort, dans les choses que je vais regretter, il y aura le fait de ne pas avoir dirigé d'entreprise. Donc ça, c'est important parce que ça permet quand même de vérifier qu'on est fait pour ça. Et une fois que ça s'est posé, la deuxième chose, c'est d'avoir un projet très concret en termes de connaissances du marché, situations financières, quelles qu'elles soient. On peut choisir, comme moi, de reprendre une entreprise qui ne va pas bien, mais en tout cas d'avoir ces éléments-là. Et surtout de vérifier. que le produit sert bien à quelqu'un. C'est-à-dire qu'il y a une vraie valeur derrière le produit. Et ensuite, le dernier conseil que je donne, et franchement, vraiment, je suis contente de prendre la parole et je le martèle, mettre dans le projet de reprise le budget d'accompagnement du dirigeant et de son équipe. Parce que c'est une histoire humaine.

• Speaker #1

  Très beau conseil. Merci Stéphanie. Je te remercie vraiment d'être venue retémoigner dans le podcast La Joie de Créer. Est-ce que tu as un dernier mot que tu aimerais dire à nos auditeurs et nos auditrices ?

• Speaker #0

  Déjà, je voudrais te remercier. J'ai vraiment apprécié notre échange. Je voudrais dire aussi qu'avec une collègue du cabinet de coaching international Mosaïque dont je fais partie, nous préparons une masterclass Merci. pour les femmes dirigeantes au printemps. Ma collègue Christine Duchemin, elle est navigatrice et entrepreneur. Moi, j'ai mon expérience de dirigeante et de coach, évidemment. Et elle aussi est coach. Et donc, nous avons décidé aux alentours de la journée de la femme de développer cette masterclass parce qu'au fond, tu ne m'as pas posé la question, mais je vais quand même y répondre. Je ne me suis jamais dit que je suis une femme entrepreneur ou une femme dirigeante. Mais au fond, il y a quand même, si on veut être nous-mêmes, il y a une manière d'être dirigeante ou entrepreneur. Et c'est à ça qu'on veut répondre avec Christine, dans la joie, dans la bonne humeur, mais vraiment soutenir nos femmes dirigeantes et leur apporter, les accompagner dans le succès.

• Speaker #1

  Super. Donc, cette masterclass, elle aura lieu au printemps 2027. où est-ce qu'on peut te contacter si jamais on a envie de déjà discuter avec toi et si on est intéressé par cette masterclass ?

• Speaker #0

  Le plus simple, c'est de me contacter sur LinkedIn et de m'envoyer un petit message. Je suis hyper réactive sur LinkedIn.

• Speaker #1

  Ok, super. Donc, on mettra le lien vers ton profil LinkedIn dans la description de l'épisode. Merci encore Stéphanie. Merci à toi.

• Speaker #0

  Et bravo à toutes les entrepreneuses et les dirigeantes et les repreneuses qui écoutent. de son podcast.

• Speaker #1

  Parce que n'oublions pas, je pense que c'est une leçon qu'on peut tirer. Je pense que c'est une leçon qu'on peut tirer du témoignage de Stéphanie. Oui, vous êtes légitime. Et oui, vous avez la capacité de déplacer des montagnes. La vraie question, c'est pas si. La vraie question, c'est comment. Merci Stéphanie.

• Speaker #0

  Merci à toi.