De start-up à scale-up : comment structurer ses RH sans perdre son ADN - Marine Bustarret, VP People chez Pennylane

Description

Comment recruter plus de 600 talents sans perdre l’âme d’une entreprise ? Comment maintenir l’agilité quand tout s’accélère dans un contexte d'hypercroissance ? Chez Pennylane, la DRH Marine Bustarret relève ce défi chaque jour. En moins de 5 ans, la start-up est devenue une scale-up de plus de 800 collaborateurs, avec une ambition forte : révolutionner la gestion comptable pour les dirigeants… tout en restant fidèle à ses valeurs.

« Chez Pennylane, on ne fait pas de RH pour faire de la RH, on fait des RH pour répondre à des enjeux business, en mettant l’humain au centre. »

Dans cet épisode, Philippe Mugniéry, associé chez BDO, tend le micro à Marine pour explorer les coulisses d’une hypercroissance maîtrisée. Structuration du département RH, recrutement massif, formation, valorisation de la mobilité interne, fidélisation des talents… rien n’est laissé au hasard dans la stratégie ressources humaines de Pennylane.

Anecdotes, chiffres clés, méthodes éprouvées (comme le cas pratique en recrutement ou la période d’essai pilotée), retours d’expérience sur la transformation culturelle, secrets d’un onboarding ultra-soigné, ou encore principes d’agilité RH appliqués à grande échelle : vous découvrirez tout ce qu’implique le passage de start-up à scale-up sans renier son ADN.

De la méthode Who à la radical ownership, de l’importance du feedback en continu aux enjeux d’outillage RH, cet échange passionnant avec Marine met en lumière les fondations ressources humaines d’une scale-up qui croit vite… et bien.

Un épisode incontournable pour tout DRH, recruteur, manager ou entrepreneur qui veut comprendre comment les RH peuvent devenir un levier stratégique dans une phase de forte d'hypercroissance.

Bienvenue dans la Pause RH !

La Pause RH est un podcast de Liaisons Sociales, groupe d'édition spécialisé dans le droit social, les ressources humaines, la santé au travail, et les relations sociales, et BDO France, cabinet de conseil et d'audit.

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Transcription

Voix Off
« Installez-vous confortablement » , c'est l'heure de la Pause RH, le podcast qui révèle les histoires inspirantes des DRH. Aujourd'hui, on vous emmène dans les coulisses d'une transformation express, celle de PennyLane. En quelques années, cette start-up est passée d'une idée un peu folle à une scale-up de plus de 800 collaborateurs. L'idée folle ? Créer un logiciel de gestion pensé d'abord pour les dirigeants et non pour les cabinets comptables. Pour aller au bout de cette vision, les fondateurs ont fait un pari original. Créer leur propre cabinet comptable, recruter des équipes et tester leur technologie en conditions réelles. Une fois la solution éprouvée, PennyLane a changé de cap. Fermeture du cabinet interne, se consacrant pleinement au logiciel, et une nouvelle page s'ouvre, avec un défi de taille, faire évoluer les métiers, les rôles, les trajectoires, et surtout embarquer tout le monde dans cette transition. Alors comment recruter plus de 600 personnes sans perdre son ADN ? Comment rester agile quand tout s'accélère ? Pour en parler, nous avons le plaisir d'accueillir Marine Bustaret, VP People chez PennyLane. Et c'est Philippe Mugniéry, associé chez BDO et grand passionné de PennyLane, qui lui tend le micro aujourd'hui. Bienvenue dans la Pause RH.
Philippe Mugniéry
Bonjour Marine. Bonjour. Qui es-tu Marine ? Quel est ton parcours ?
Marine Bustarret
Je suis la DRH de PennyLane depuis un peu plus de 4 ans maintenant. Et moi j'ai à peu près une quinzaine d'années d'expérience en RH. J'ai un double diplôme RH et psychologue et donc depuis quasiment 15 ans je suis dans les boîtes qui se transforment et qui sont en hyper croissance dans le milieu de la tech plus particulièrement. Et donc je suis passée après dans tous les jobs RH pour arriver sur le poste de DRH.
Philippe Mugniéry
Et te voici maintenant DRH de PennyLane depuis déjà ?
Marine Bustarret
Quatre ans.
Philippe Mugniéry
Quatre ans.
Marine Bustarret
Tout à fait.
Philippe Mugniéry
Qu'est-ce qui t'a donné envie de rejoindre PennyLane et qu'est-ce qui t'a attiré dans ce projet à l'époque ?
Marine Bustarret
Déjà j'ai un super job, j'ai beaucoup beaucoup de chance, j'ai vraiment un périmètre où je m'éclate. Moi il y a trois choses qui m'ont fait rejoindre PennyLane et qui sont toujours d'actualité aujourd'hui et souvent les candidats me le demandent et quand on accueille les nouveaux arrivants on me le demande aussi et c'est toujours d'actualité. La première des choses c'est le produit. C'était hyper important pour moi d'avoir un produit dans lequel je crois, qui répond à un vrai besoin, qui résout des vrais problèmes pour des vrais gens au quotidien. C'était important d'avoir un impact sociétal. Et je trouve que PennyLane y répond. Le deuxième enjeu, c'était le poste, tout simplement. Il fallait tout créer, puisqu'en fait, il n'y avait pas de département RH. Donc j'ai eu la chance de créer ce département, de créer mon équipe, et d'insuffler une stratégie RH. Et c'est toujours le cas aujourd'hui, puisqu'on est tellement en croissance qu'en fait le poste que j'avais il y a 4 ans n'a rien à voir avec celui que j'ai aujourd'hui. Donc c'est hyper intéressant, on est en permanence en train de se renouveler. Et la troisième raison pour laquelle j'ai rejoint l'entreprise, et c'est toujours le cas, c'est le COMEX, puisque j'ai rencontré tous les fondateurs et j'ai rencontré aussi tous les fonds à l'époque. Et voilà, c'est une équipe avec qui je m'entends très bien, on est hyper alignés sur la stratégie RH. Non pas qu'on aie la bonne, mais on a la même. ce qui est très important pour pouvoir monter des projets. Et donc aujourd'hui, ce triptyque me permet d'être toujours à fond.
Philippe Mugniéry
Alors, merci. Ce qui est important de préciser, c'est que PennyLAne existe depuis fort peu de temps finalement. C'est une entreprise jeune, créée en fin 2019, début 2020. Et on a une croissance extraordinairement importante depuis lors. Et si tu devais résumer l'évolution du département des ressources humaines, de la partie des ressources humaines de PennyLane, en quelques grandes étapes, ce serait quoi pour toi ?
Marine Bustarret
Effectivement, on est passé de 100 collaborateurs à un peu plus de 700 et je pense qu'on sera un peu plus de 800 d'ici la fin de l'année. Donc en 5 ans, c'est effectivement de l'hypercroissance. Pour moi, en RH, il y a eu à peu près deux phases et je me demande si on n'est pas un tournant d'une troisième phase. La première des phases, ça a été vraiment la construction de l'environnement RH. Et donc là, c'est les basiques. Donc, ça va être le légal, l'organisation, la gestion de la performance, la gestion du recrutement, parce qu'en fait, pour faire grandir, il faut qu'on ait une machine de recrutement, la construction de l'équipe. Donc là, on a vraiment mis l'accompagnement des managers, très important, qui m'a beaucoup occupée les premières années. Donc ça, on a vraiment posé les bases pour... avoir un système RH qui fonctionne et qui permette d'accompagner le business au quotidien. Et donc ça, ça a duré à peu près deux ans, deux ans et demi, même si on est toujours dans l'itération. Parce qu'en fait, ce qu'on a construit il y a quatre ans n'est évidemment plus d'actualité. Et donc, on est en permanence en train d'itérer. Mais j'aurai l'occasion d'y revenir, mais c'est un peu la base de Pennylane. Et puis là, on est dans une deuxième phase où on se permet, parce que les bases sont solides, d'aller vers des projets RH plus complexes et aussi parce que le business le nécessite et la population le nécessite. Et ça, c'est vraiment ma conviction profonde que la RH, on ne fait pas de la RH pour faire de la RH, on fait de la RH pour répondre à des enjeux business en mettant l'humain au centre. Et ce n'est pas que des mots, on peut avoir le meilleur produit. Si on n'a pas les bonnes personnes au bon endroit, au bon moment, il ne se passera rien. et donc c'est en permanence Et en revanche, faire des projets qui ne répondent pas à un enjeu business, ça ne sert à rien non plus. Donc, c'est en permanence en train de coller aux enjeux de Pennylane et à la croissance du produit pour dire, ok, du coup, d'un point de vue humain, voilà ce à quoi ça correspond. Et donc là, on est dans cette phase-là de projet plus complexe. Donc là, on va parler de compétences, on va parler d'accompagnement des carrières, on va parler de mobilité, on va parler de gestion d'organisation plus complexe, on va parler aussi de collaboration transverse, etc. Et on aborde une troisième phase qui est vraiment la croissance au-delà des frontières, où on s'exporte et aussi avec un peu une taille critique quand on dépasse 800 1000 personnes, où là, on est carrément dans un autre système RH.
Philippe Mugniéry
Alors, tu parlais de fondation. Chaque étape nécessite d'avoir des fondations solides. Oui. Et c'est important de rappeler que... A la base, au tout début, PennyLane s'est créé en cabinet d'expertise comptable, inscrit sans problème, pour tester le produit. Et puis, vous avez décidé chez PennyLane de fermer le cabinet pour se lancer dans l'édition du logiciel à part entière. Alors, comment ça a été vécu cette bascule côté RH ?
Marine Bustarret
Ouais, donc ça gros, c'est typiquement ce que je disais. On décide quelque chose de très fort en COMEX d'un point de vue business et ensuite ça c'est mon rôle que de le décliner en stratégie RH pour que ça fonctionne. Hyper intéressant. Les gros enjeux qu'il y a eu à ce moment-là, ça a été d'identifier les trajectoires de chacun, ce que ça allait impliquer en termes de gestion du changement et comment on allait faire évoluer les collaborateurs. Donc il y a une partie des collaborateurs, en fait, notre cabinet a été revendu. un autre cabinet, et on a posé la question aux collaborateurs en disant « qu'est-ce que vous souhaitez faire ? » À l'époque, c'était que des comptables, évidemment, qui faisaient de la compta. Donc, il y en a qui ont désiré y aller, parce qu'en plus, on avait choisi un cabinet très apprécié chez nous, donc en fait, qui avait tout simplement envie de continuer à faire de la comptabilité. Et puis, il y en avait qui étaient très intéressés justement pour faire autre chose. Et donc, tout le travail, ça a été de conduire ce changement et de se dire « ok, comment ces personnes-là qui, aujourd'hui, faisaient de la compta, auront de la valeur ajoutée demain chez nous ? » Donc conduite du changement, accompagnement des mobilités et puis après itération. Parce qu'en fait ces personnes-là elles ont besoin de quoi ? De formation, peut-être d'un accompagnement managerial un peu spécifique, d'un accompagnement RH très certainement spécifique etc. Et donc petit à petit au fil des mois on les a fait basculer de poste.
Philippe Mugniéry
Donc la partie transition est une partie importante qui implique des changements forts. Tu nous avais parlé de... de difficultés éventuellement que tu as pu rencontrer et comment tu as pu y pallier. Est-ce qu'il y en a d'autres qui ont été vraiment importantes et qui ont dû être traitées dans cette phase de transition ?
Marine Bustarret
Il y a forcément eu du stress des collaborateurs. Donc nous, un des enjeux prioritaires en RH, déjà, c'était de former les managers actuels et futurs à les accompagner. Nous, RH, d'avoir une grosse écoute, hyper important. Toujours être dans l'écoute et de dire ok on soulève les doutes ensemble et on va et parfois ça marche et parfois ça ne marche pas et c'est ok de se le dire. Toujours être dans la transparence. Ça c'est un principe chez Pennylane dans tout, pas du tout qu'en RH. On dit la vérité aux gens. C'est tout bête à dire mais en fait c'est pas le cas partout. Alors il y a des choses qu'on peut pas forcément dire tout de suite ou dans les termes qu'on a évoqués en comex parce qu'en fait il y a différentes phases etc. Mais on est hyper transparent. Donc quand on a décidé de dire on va se... refocuser sur le SaaS on l'a dit à toute la boîte on l'a évidemment dit d'abord aux gens concernés on leur a dit vous avez vous allez avoir le choix de choisir etc bref on a été dans la communication et dans la transparence et du coup qu'est ce que ça donne ça donne que ces gens là ils se confient aussi et donc du coup ils disent bah moi je le sens je le sens pas en fait vous m'avez proposé un poste sur de la compte management mais moi j'ai plutôt envie de faire de la formation et on s'en parle et après on accompagne parfois c'est possible avec de la formation du management parfois ça l'est pas et voilà Donc il y a eu un enjeu de désamorcer le stress et puis après il y a eu un deuxième enjeu dans la durée de pilotage de la performance. Il y en a, c'est incroyable, ça s'est révélé et on s'est dit mais c'est dingue, il y a des comptables qui sont devenus product managers, donc c'est vraiment les gens qui sont dans le produit à créer les nouvelles fonctionnalités du produit et qui apportent une valeur ajoutée géniale parce qu'ils sont experts comptables, parce qu'ils connaissent par cœur etc. Et franchement, je n'ai pas souvenir de gens qui vraiment se sont dit je me suis planté. Il n'y a vraiment pas eu ça.
Philippe Mugniéry
Alors c'est très intéressant, C'est intéressant. Mais alors, moi j'entends ce que tu as dit à l'instant, c'est qu'il y a eu la phase où il y a eu un choix qui a été proposé aux collaborateurs, soit de continuer dans un cabinet d'expertise comptable, soit de se lancer dans l'aventure payenne. Qu'est-ce qui a fait que, pour ceux qui ont choisi de continuer l'aventure, qu'est-ce qui les a fait adhérer à ce projet ?
Marine Bustarret
Alors déjà, je pense, quand je repense un peu aux personnes, C'est des gens qui avaient vraiment envie de vivre le projet Pennylane. Donc en fait ça, ça joue vachement. C'est des gens qui étaient un peu picousés Pennylane et qui avaient envie de pousser le produit plus loin. Et donc c'est des gens qui avaient un peu envie de sortir de la pure comptabilité. Bien sûr. Et donc ça c'est des choses aussi que nous on décèle au recrutement pendant les entretiens de performance etc. Vraiment dans l'ADN de Pennylane, il y a beaucoup beaucoup de gens comme ça, la majorité des gens sont comme ça chez Pennylane. C'est des gens qui ont plutôt que de vivre un job, ils ont plutôt envie de vivre un projet et donc en fait qui sont assez curieux et que si vous arrivez à gagner leur confiance en disant l'organisation va t'accompagner, moi c'est ce que je promets à tous les nouveaux collaborateurs tous les mois, c'est chez Pennylane vous allez grandir professionnellement et personnellement. Pas forcément dans ce que vous avez imaginé. mais c'est sûr que l'organisation va vous faire grandir. Et donc, du coup, c'est des gens, quand on leur dit, en fait, nous, on te voit au produit, nous, on te voit à la formation, nous, on te voit côté commercial, etc. Eh bien, les trois quarts, on dit banco. Et en fait, comme on connaît très bien notre population et qu'il y a un binôme RH et manager, on a aussi, nous, en amont, on a regardé toutes les personnes. On s'est dit, lui, il irait bien là, etc. Et donc, après, on en parle.
Philippe Mugniéry
Alors ? On est dans une phase qui a été amorcée déjà depuis un moment, puisque la start-up Pennylane est devenue ce qu'on appelle une scale-up pour les francophones que nous sommes. Ce sont des start-ups qui ont trouvé une pérennité économique. Pennylane, vous êtes passée de 100 à plus de 700, bientôt 800, tu en parlais tout à l'heure. Et ça en très peu de temps, ça change quoi concrètement dans ta façon de recruter ?
Marine Bustarret
Ah, bonne question ! Alors déjà le recrutement ça a été un des premiers piliers que j'ai mis en place quand je suis arrivée chez Pennylane. On n'avait quasiment aucun développeur informatique, enfin on en avait mais on avait une petite équipe et on devait exploser les scores. Et donc j'ai créé ce qu'on appelle une machine de recrutement, je pense qu'on peut le dire comme ça, mais dans le bon sens du terme. En fait le recrutement c'est un métier extrêmement difficile, extrêmement technique et assez méconnu. Donc première chose que j'ai faite, il y a 4 ans maintenant, mais qui est toujours valable aujourd'hui, c'est que j'ai créé une équipe d'experts, de techniciens, dont c'est le métier, etc. Et après, aujourd'hui, ce qui change par rapport à il y a 4 ans, il y a toujours les basiques, c'est-à-dire qu'on a un outil très puissant, on a des process très puissants, on a différentes étapes de recrutement qui ont chacun un but, etc. On fait des cas pratiques, ce qui est aussi très efficace. On a ce qu'on appelle des go-no-go comités, donc si on a un doute on n'y va pas. On forme évidemment les managers. Ce qui a changé aujourd'hui, c'est qu'on le fait de manière plus industrielle, donc il y a plus de monde. Par contre, on prend très peu de gens. Sur le nombre de gens qu'on voit, on est toujours très exigeant, parce que Pennylane, on a conscience que ce n'est pas fait pour tout le monde. Et ce n'est pas du tout une question de snobisme ni quoi que ce soit, c'est qu'il faut avoir envie de faire partie de l'aventure. Et donc ça, je le disais il y a quatre ans, mais on le dit encore plus maintenant. On le dit encore plus maintenant, on est très transparent encore une fois parce que c'est notre ADN pendant les entretiens de recrutement, en disant voilà ce que vous allez vivre chez Pennylane, voilà ce que vous n'allez pas vivre aussi. Et en fait, ce n'est pas que c'est bien ou que ce n'est pas bien, on n'est pas les meilleurs, loin de là, mais il faut le savoir parce que c'est concrètement ce que vous ferez demain. Et il y a des gens qui disent, en fait ça ne me convient pas et je préfère mille fois ça, plutôt qu'on se retrouve quelques mois après où en fait ça ne marche pas. Aujourd'hui, ce qui nous a permis aussi de recruter massivement, C'est qu'on a développé par rapport à il y a 4 ans toute notre marque employeur. On est déjà plus connu qu'il y a 4 ans en France. Mais au-delà de ça, on a beaucoup travaillé sur justement les différents métiers de Pennylane. Parce que pour un comptable, on recrute énormément de comptables qui font pas de comptabilité chez nous, qui font plein d'autres métiers.
Philippe Mugniéry
C'est très contradictoire.
Marine Bustarret
Et c'est très contradictoire. Et donc du coup il faut expliquer. Bah en fait tu es comptable mais tu vas peut-être faire ci ou peut-être faire ça, est-ce que tu as une appétence pour ça même dans ta vie personnelle et on va te former etc. Donc les recruteurs sont formés à ça, les managers sont formés à ça aussi, à projeter les collaborateurs dans de nouveaux postes. Et ce qu'on a aussi énormément développé par rapport à il y a quatre ans c'est les mobilités internes. C'est-à-dire qu'on a On a énormément de gens. qu'on fait évoluer en parcours.
Philippe Mugniéry
D'accord.
Marine Bustarret
Voilà, qui change de poste.
Philippe Mugniéry
Alors, juste pour que tout le monde comprenne bien, tu es entourée d'une équipe de combien de personnes, uniquement dans la partie RH ?
Marine Bustarret
Un peu plus de 30 personnes.
Philippe Mugniéry
Ah, vous êtes quand même 30 personnes.
Marine Bustarret
Oui, et ce n'est pas fini.
Philippe Mugniéry
Et ce n'est pas fini. Et depuis combien de temps ? Ça a été, j'imagine, évolutif ?
Marine Bustarret
Oui, ça correspond un peu aux phases dont je t'ai parlé avant. Donc, en fait, l'équipe,l a plus grosse, c'est l'équipe recrutement, évidemment. Et donc, en fait, on a trois équipes majoritaires, une équipe de recrutement, une équipe d'opération qui font tout ce qui est administratif, paye, contrat, avantage, etc. Mais en fait, c'est lourd parce qu'on est en France et on a plus de 100 personnes à l'international dans des pays et des pays différents avec des droits du travail différents. Et ensuite, on a l'équipe, ce qu'on appelle HRBP et développement RH qui accompagnent les managers. au quotidien qui font vraiment des binômes. Et donc l'équipe a vraiment vraiment grossi il y a 18 mois je dirais.
Philippe Mugniéry
D'accord. Alors la notion d'exigence transpire dans tout ce que tu dis, la mise en place de tout un tas d'outils, une équipe formée, très prête à prendre en charge tous ces nouveaux collaborateurs. Mais comment on fait pour garder le cap chez PennyLane ? Comment on fait pour garder l'exigence sur du recrutement dans des volumes aussi importants, dans des temps aussi courts ?
Marine Bustarret
Alors ça, les techniques n'ont pas changé depuis 4 ans. En fait, et ça va paraître hyper basique, mais franchement ça marche. Et pour le coup, moi dans toute ma carrière professionnelle, j'ai toujours eu ça et en vrai ça fonctionne. Il faut cette fameuse machine, donc il faut un outil, il faut un process très clair. Mais quand je dis process, donc nous on travaille avec la méthode WOU, on n'a rien inventé, c'est très connu. Entretien structuré, chaque personne, donc il y a le WOU, il y a le cas pratique, il y a le dernier entretien, il y a le fit équipe, etc. Ils ont des objectifs différents, on ne mesure pas la même chose. On a ce fameux comité à la fin, on y va, on n'y va pas. Ensuite, pour que cette méthode fonctionne, et on l'a encore présenté hier, parce qu'on fait une V2. On a formé ce qu'on appelle nos hiring managers, donc les managers qui sont amenés à recruter au sein du process. Et comme je disais, le recrutement, c'est compliqué. Et les trois quarts des managers ne savent pas recruter. Et c'est OK, ce n'est pas leur job. Donc, en fait, c'est à nous, RH, de leur apporter cette expertise-là. Et c'est aussi pour ça, et ça, je le précise parce que très souvent, c'est un écueil qu'on fait, en tout cas que moi, j'ai fait et que je n'ai pas fait chez Pennylane. moi chez Pennylane, je n'ai que je ne suis entourée que de recruteurs seniors. Et ça c'est très important. C'est des gens qui sont assertifs, qui sont experts de leur domaine, qui ont 10 ans d'expérience, enfin entre 8 et 15 ans d'expérience, qui sont capables de tenir tête entre guillemets à des managers, qui sont capables de les conduire, de leur dire c'est ça et c'est pas ça, etc. qui vont piloter tout le cycle de recrutement. Donc ça, ça a été un parti pris fort aussi que j'ai fait. Je voulais qu'ils soient là de A à Z, ils connaissent leur population par cœur, ils sont spécialisés dans des métiers. Donc c'est très efficace et donc du coup ils ont l'adhésion du métier parce qu'ils savent exactement de quoi ils parlent. Et donc c'est eux qui sont, c'est une de nos valeurs, ça s'appelle l'honnêrship radical chez nous donc c'est à dire le fait de prendre des responsabilités, elle est partout chez Pennylane, qu'on soit stagiaire ou membre comex. Et donc mon équipe moi c'est vraiment ce que je leur demande, ils ont envie d'avoir de l'impact, ils vont au feu, c'est eux qui sont responsables de leur recrutement de A jusqu'à Z. Donc ça c'est très important, ça fonctionne. Ça rassure les managers. Et donc ensuite, process qui marche. Donc là, il y a beaucoup d'écrémage. Beaucoup, beaucoup, beaucoup. Et une fois qu'on y va, il y a le comité. On a un doute, on n'y va pas. Ça, c'est la règle. Ça, c'est vraiment la règle. Même si on est mal et qu'on est en sous-effectif, etc. Et après, et pour moi, ça fait partie du recrutement aussi. Et ça, c'est un truc qu'on fait, que j'ai mis en place quand on est arrivé et vraiment qui est puissant. C'est le pilotage de la période d'essai. Donc là, c'est plus... côté recrutement, mais c'est côté HRBP. Les managers sont formés, il y a des process, il y a des outils, il y a des questionnaires, il y a des objectifs de période d'essai pour aussi ne pas prendre, que le collaborateur se sente encadré. que ce soit bienveillant. Et donc toute cette période-là, pour moi, de la personne où on l'a recrutée jusqu'à la fin de sa période d'essai, entre guillemets, il est encadré.
Philippe Mugniéry
Alors le partage des valeurs se fait du stagiaire jusqu'au comex. L'agilité est un point, j'imagine, très important pour toi, pour tes équipes, mais également pour l'ensemble des collaborateurs de PN. J'imagine aussi une notion de passion. Parce que pour rentrer dans un cycle aussi fou, il faut avoir une dose de passion. Qu'est-ce que ça signifie concrètement l'agilité du point de vue de Marine ?
Marine Bustarret
Ça c'est un vaste sujet. Agilité chez Pennylane, c'est un indispensable qui est vraiment mesuré lors du recrutement. Ça passe par plein de choses différentes et en fonction du poste qu'on va occuper, on ne va pas avoir la même définition. Pour autant, effectivement, quand on rejoint Pennylane, et c'est pour ça que j'insistais dessus, on en parle en termes très transparents pendant le process de recrutement, c'est pas fait pour tout le monde. Et on a un peu envie de vivre un projet un peu... Enfin, on sait qu'on ne vivra pas ça dix fois dans une vie, quoi. Parce que ça peut être un peu fatigant. Donc je compare toujours Pennylane comme la vague de surf. Il faut avoir envie de surfer sur la vague. de prendre la houle. Et c'est aussi ce qui nous motive. En fait, tous les gens qui sont chez Pennylane, c'est quelque chose qu'ils ont envie de vivre. Et donc, effectivement, cette agilité est indispensable parce que vous allez être amené, votre périmètre va peut-être doubler en six mois, votre équipe va passer de 2 à 15. En fait, on va vous changer de job, mais pas parce que vous ne le voulez pas, mais parce qu'en fait, c'est génial, il y a une nouvelle opportunité. Et donc, du coup, ce pour quoi on vous a recruté n'est plus ce que vous faites au quotidien six ou huit mois après. Et en fait, ça, il faut le prendre comme une opportunité. Si vous le subissez, c'est super compliqué. Et donc, en fait, c'est OK de ne pas avoir envie de le vivre. Mais du coup, il faut le savoir parce qu'on n'est pas encore dans une phase de Pennylane, on est mature et donc tout est en transformation. Donc, on est en permanence en train de proposer des projets à des gens. Et c'est pour ça que la valeur de l'ownership radical, des responsabilités, avoir envie d'avoir de l'impact, c'est quelque chose qui fait partie de l'agilité. il faut avoir envie de vivre dans un contexte mouvant. Il faut avoir envie que tout ne soit pas très clair. Il faut avoir envie de créer un peu son poste, de prendre les responsabilités. Ça, c'est très dans l'ADN des fondateurs. Arthur le dit tout le temps. Proposez-nous des idées, challengez-nous, dites-nous quand on ne va pas dans la bonne direction, etc. On a créé des organes aussi pour décentraliser au maximum l'ownership, les responsabilités de chacun. Et donc ça, on le traite au recrutement et après on le développe chez Pennylane. C'est-à-dire qu'on fait des formations sur la collaboration, sur comment on gère notre temps, comment on gère nos priorités, etc. pour développer ça au sein des collaborateurs.
Philippe Mugniéry
C'est très intéressant, je te remercie. C'est une aventure exceptionnelle Pennylane, on ne va pas se le cacher. Tout à fait. Les sociétés des aventures comme Pennylane, il n'y en a pas tous les ans. Donc il faut avoir envie de... de rentrer dans un cycle comme ça. La notion d'agilité, je l'ai bien comprise, mais comment tu t'évalues cette notion d'agilité, cette notion d'envie de rejoindre cette aventure chez un candidat ? Comment ça se passe ?
Marine Bustarret
Pareil, en fonction du poste, on ne va pas le faire de la même manière. En tout cas, moi, je dirais plusieurs choses. La première chose, c'est que je le dis de manière très transparente. En fait, je dis au candidat... Il va se passer plein de trucs, ton poste n'est pas complètement défini, il faut que tu sois prêt à aller sur telle ou telle chose. Deuxième chose, c'est pour ça qu'on met en place un cas pratique. Ça c'est très efficace parce que pendant le cas pratique, en fait on ne prend personne à revers. Donc en fait c'est des questions que vous préparez en amont, quand vous êtes prêt vous envoyez votre présentation, vous présentez ce que vous avez préparé. Donc l'idée n'est pas du tout de mettre en difficulté, au contraire l'idée est de plonger le candidat dans ce qu'il fera demain. Et d'ailleurs très souvent les gens disent c'est super parce qu'en fait de J'ai vraiment compris ce qu'était le job. Donc ça, c'est vraiment un truc que je recommande. Et du coup, pendant ce cas pratique, parfois on va dire, ah ok, mais du coup, si par exemple ça, ça arrive de telle manière, comment tu réagis, etc. Pour voir la capacité du candidat à rebondir. Et puis après, on va lui poser, on va regarder son CV, on va aussi lui poser des questions. Qu'est-ce que tu as envie de vivre ? Quels sont tes drivers ? Quelles sont tes motivations au quotidien dans le travail ? Et encore une fois, il n'y en a pas de bonnes ou de pas bonnes. C'est juste que si la personne dit, moi j'ai besoin que tout soit carré, Alors on a besoin de gens carré. On a beaucoup de gens carrés, le milieu d'expertise qu'on t'amène nécessite de la rigueur, il n'y a pas de souci. Mais on va un peu tester, est-ce que la personne a envie de vivre un projet ? Est-ce qu'il a eu plusieurs postes dans sa vie ? Ou alors s'il ne l'a pas eu, est-ce qu'il a envie ? le vivre et notamment c'est ce que j'expliquais avec les comptables. Il y a plein de comptables qui sont en cabinet et qui nous disent j'ai plus envie de faire de la comptabilité et en fait par contre j'ai envie de rester dans cet univers parce que j'adore la compta mais j'ai envie de faire autre chose dans cet écosystème. Voilà donc c'est détecter la motivation et ce qui fait lever le candidat tous les matins.
Philippe Mugniéry
Spatialement. Alors d'abord je me posais la question vous êtes combien de recruteurs exactement ?
Marine Bustarret
Alors ça change tous les mois. Donc là ma responsable recrutement me tuerait. Ils sont à peu près une vingtaine, non un peu moins, entre plutôt une quinzaine.
Philippe Mugniéry
Bon qu'est ce qui est non négociable dans la culture PennyLane pour un candidat ?
Marine Bustarret
Pour rentrer chez Pennylane ? Alors l'ego, ça c'est non négociable. On a la chance d'avoir des fondateurs, pareil, il me tuerait si je dis ça, hyper humbles, qui nous conduisent au quotidien. Et ça, c'est vraiment une des valeurs de Pennylane, c'est se remettre en question, ne jamais rien prendre pour acquis, partir du principe qu'on n'est jamais arrivé. Célébrer, évidemment, les succès, mais toujours se dire comment je pourrais faire mieux, écouter les équipes. Moi je dis toujours, je recrute des gens meilleurs que moi dans leur domaine d'expertise, je n'ai aucun ego par rapport à ça, c'est comme ça qu'on va plus loin. Et c'est ce que j'essaye de diffuser un maximum auprès des collaborateurs. On ne peut pas être bon partout, donc mettons les gens là où ils sont bons. Donc quelqu'un qui aimerait rapporter la couverture à lui, ça c'est carton rouge. No way. No way. Et puis ce n'est pas tant rédhibitant en termes de culture, mais comme je le disais, Quelqu'un où on sent qu'il ne va pas être épanoui chez Pennylane, on n'y va pas même s'il est super fort techniquement, parce qu'on sait que ça ne va pas être du gagnant-gagnant.
Philippe Mugniéry
Bon alors, la culture de la startup c'est une chose, on l'a quitté, on est dans une structure qui a grossi très rapidement comme on l'a tous compris depuis le début de cet entretien. La notion d'agilité est un point très important.
Voix Off
Comment on fait pour la garder cette agilité en devenant une scale-up ? Et tout à l'heure tu parlais, on n'est pas encore dans un statut de maturité totale, mais cette notion d'agilité, elle va quand même être le fil conducteur, sans doute le fil rouge de l'évolution de la société. Comment on garde cette agilité RH, du point de vue RH ?
Philippe Mugniéry
Oui, alors déjà, entre guillemets, l'organisation est plus rigide qu'il y a 4 ans, et en fait c'est sain. Et heureusement, ça veut dire qu'on va dans le bon sens. Donc, nos organisations sont plus matures, notamment à la tech, aux produits, parce qu'on est très orienté par le produit. Donc là, les organisations sont plus matures. Donc, l'agilité, il faut qu'on la réinvente. Et d'ailleurs, il y a des personnes qui ont quitté PennyLane qui nous ont dit « Moi, je préfère rester dans les petites entreprises. » Et du coup, je m'y reconnais moins. Je trouve que c'est une preuve d'intelligence énorme. Trop bien, parlons-en. Et super en fait. Et tu as contribué vachement à Pennylane et on t'en remercie. Donc il y a des gens qui ne seront pas faits. Donc en fait, d'un point de vue RH, c'est avoir aussi le courage d'avoir cette agilité de se dire qui sont les bonnes personnes. Est-ce que c'est toujours les bonnes personnes ? Est-ce que les personnes qu'on recrute, on est toujours dans les mêmes personnes ? Pas que, en fait. Parce que les personnes qui ont construit Pennylane il y a 4 ans ou il y a 5 ans, ce n'est pas forcément les personnes dont on a... ils sont super dans l'organisation maintenant, mais si on doit recruter des nouvelles personnes, on prend peut-être des gens plus seniors qui ont vécu des organisations plus matures et qui vont du coup nous apporter une connaissance qu'on n'a pas sur comment on fait passer de 500 à 1 000, comment on fait passer de 800 à 1 500. Ça, quelqu'un qui était là quand on était 20, il ne la connaît pas forcément. Donc, en fait, c'est cette complémentarité et cette agilité-là de savoir faire travailler les gens ensemble et donc comment, pour répondre à ta question, de... comment conserver cette agilité qui est essentielle à la créativité, à faire pousser le produit plus loin, etc. C'est pas facile. C'est pas facile. Nous, on a pris le pari de miser sur l'humain. Donc ça passe par de la formation sur la collaboration transverse, sur l'organisation matricielle, ce qu'on appelle matricielle. Nous, on est beaucoup en vertical, on est en train d'introduire le matriciel, donc c'est-à-dire des gens qui vont collaborer en projet. entre départements, donc tout ça c'est pas évident.
Voix Off
C'est transversal.
Philippe Mugniéry
Exactement, donc ça c'est comment on met ça en place, former les managers, inventer des nouveaux métiers qui vont mettre aussi de la fluidité dans les process, etc. Et puis, ça paraît tout bête, mais discuter, être dans la communication, prendre le feedback, ça c'est hyper important. Nous on fait un questionnaire toutes les six semaines, on prend le pouls de l'équipe de toute la boîte, on l'a encore fait cette semaine, on a dit... et surtout, on communique les résultats par équipe, et on est transparent. Là, ça va, là, ça va moins. On a beaucoup de chance, on a un score incroyable. Franchement, c'est génial. Les gens sont hyper enthousiastes. Mais n'empêche que quand il y a des petits trucs, on ajuste. OK, donc là, il y a une équipe. OK, donc là, moi, je vais vers mes RH. On y va, on discute avec les managers. Qu'est-ce qui se passe ? On relève le terrain, etc. En fait, le principe, et ça, c'est vraiment l'ADN de Pennylane, euh On n'est jamais arrivé. En fait, il ne faut jamais partir du principe que ça roule. Donc, quand ça roule, c'est super et on est heureux de ça. Mais non, non, pour arriver à 1000 personnes ou 1500, moi, je sais ce qu'il reste à faire. Voilà, je regarde plutôt ce qu'il reste à faire.
Voix Off
Alors, la communication est un point très important, je l'entends. Les process, les outils, l'organisation, la structuration de... L'équipe RH a dû progresser de manière assez importante. Et est-ce qu'il y a certaines pratiques RH qui ont dû évoluer avec la croissance et avec celles que tu imagines dans les mois ou dans les années qui viennent, est-ce qu'elles vont évoluer encore et de quelle manière selon toi ? C'est quoi ta vision ?
Philippe Mugniéry
Alors ça, ça évolue tout le temps. Je pense que je fatigue un peu mon équipe. Donc ça c'est... Encore une fois, moi, c'est mon ADN de ne jamais être arrivée. Et c'est évident que ce que j'ai mis en place quand je suis arrivée n'est plus du tout valable maintenant et qu'on l'a déjà réitéré et on a déjà fait une V10 de tous les process arraches. Donc, ça peut être un peu fastidieux et surtout, ça peut être au bout d'un moment, il faut faire attention parce que ça peut être non lisible pour les collaborateurs ou les managers parce qu'en fait, on change tellement tous les six mois. « Ah, ben finalement, le process de performance, on va rajouter ça. En fait, on va changer d'outil. En fait, on va ajouter tel moment fort RH dans l'année, etc. » Donc, c'est toujours compris. Parce qu'en fait, encore une fois, moi, je suis obsédée par coller au business. Donc, je ne fais rien juste parce que c'est marrant de le faire ou que c'est innovant RH. Je le fais parce que je ressens un besoin RH. Soit parce que je l'ai vu, soit parce que je l'anticipe. Donc, Ce n'est pas du tout que je remets en question la légitimité de changer le process, c'est plutôt que parfois il faut faire attention à la conduite du changement, il faut faire aussi en sorte que les gens aient le temps d'absorber ce process là. Donc ça c'est important de mesurer, de prendre un peu des garde-fous. Donc oui, tout a évolué depuis quatre ans, donc moi j'ai posé des bases, donc ces bases sont toujours là mais ce n'est plus du tout les mêmes bases. Donc ça va être dans la gestion du CSE qui n'est plus le même, la performance, le plan de formation. ce qu'on appelle nous les carrières prises, donc toutes les grilles de compétences, etc. Donc tout évolue. Et donc là, par exemple, on a un vrai sujet outils. On arrive à des limites d'outils qui étaient super jusqu'à présent, RH, et qui maintenant, on se pose la question de se dire, et c'est très très habituel dans une boîte qui est en hypercroissance, ok, là peut-être qu'on a besoin d'aller... sur la Rolls Royce de tel sujet parce que c'est un peu limité. Non pas que l'outil ne soit pas bon, l'outil est très bon, mais l'outil est fait pour une boîte de X personnes. Et donc là, moi, j'ai besoin d'avoir plus de fonctionnalités, donc j'arrive à la limite. Voilà, donc c'est tout ce qu'on est en train d'envisager pour les années à venir.
Voix Off
Ça va peut-être rappeler le développement d'un outil Pennylane RH. Ne sait-on rien.
Philippe Mugniéry
Ne sait-on rien.
Voix Off
Alors, une fois qu'on a recruté, il y a la partie qui est essentielle, qui... qu'on parle d'embarquement, tu parlais de période d'essai également, mais du point de vue du scélarié qui arrive tout fraîchement chez Pennylane. En plus, ce n'est pas une personne par mois. Globalement, j'ai compris que c'était mensuel. Il y avait des wagons de nouveaux collaborateurs qui arrivaient. On peut parler de plusieurs dizaines ?
Philippe Mugniéry
Tout à fait, tous les mois. Nous, c'est ce qu'on appelle la semaine d'onboarding. C'est effectivement les gens qui arrivent par promotion. On appelle ça des promotions. Pour vraiment instaurer un esprit d'équipe. Et donc là, on a travaillé pareil. On a beaucoup itéré sur cette semaine qui a évolué, mais pas tant que ça en fait depuis quatre ans, qui avait déjà été très bien instaurée par les fondateurs. Donc ça, c'est vraiment... Parce que moi, je suis arrivée au bout d'un an, mais les fondateurs, jour un, ils se sont dit que c'était clé. C'est là où... Je trouve ça chouette parce qu'ils ont une vraie vision humaine de leur boîte. Et donc cette semaine d'onboarding, elle est hyper clé. Nous, elle nous prend beaucoup de temps et on pense que c'est extrêmement important. Il y a une statistique, je n'ai plus exactement le chiffre en tête, mais un collaborateur sait au bout de 2-3 jours s'il va rester dans l'entreprise. Donc en fait, quand on passe 3 mois à recruter quelqu'un et qu'on l'attend 3 mois avec un préavis, je pense qu'on peut passer quelques jours pour l'accueillir correctement. Et que c'est tout aussi clé que le recrutement. Donc nous, oui, ils arrivent par promo en début de mois pendant 4 jours et ils sont pris en charge de A à Z. C'est très intense. Où ils vont découvrir tout Pennylane. On va leur présenter tout Pennylane. Ils vont faire des masterclass avec nous. Tous les membres Comex présentent leur département. Ça commence par Arthur, notre CEO. Qui fait une présentation de 3 heures sans slide. C'est génial. Les gens adorent évidemment puisque c'est hyper inspirationnel. Donc tous les membres COMEX présents, ils vont toucher le produit, ils vont faire, ils vont lettrer, ils vont faire plein de manipulations même si on n'est pas comptable, peu importe le job chez Pennylane, hyper important, clé essentielle à la réussite chez Pennylane. Ils vont avoir des moments sympas de détente entre eux, ils vont avoir des moments de lecture, ils vont avoir, bref, il y a plein plein de choses pendant une semaine, ils ne sont pas lâchés d'une semaine. Et après, à la fin de la semaine, on a un questionnaire de satisfaction. Et en fait, c'est une des choses qu'ils préfèrent dans toute leur vie chez Pennylane. Et donc, c'est d'autant plus important parce que nous, on a 60% de notre population qui travaille en télétravail.
Voix Off
Ah oui,
Philippe Mugniéry
donc c'est très important. Entièrement, en France et à l'international. Et cet accueil pendant une semaine, sauf raison personnelle, il est chez nous dans nos bureaux. Donc tout le monde vient. Donc c'est vraiment l'auberge espagnole. et donc c'est hyper hyper important que les gens soient imprégnés Pennylane pendant quatre jours pour que aussi une fois qu'ils soient chez eux ils se sentent faire partie de l'entreprise etc ça c'est hyper important. Après on a plein plein d'autres événements où ils reviennent dans l'année mais oui cette semaine d'onboarding elle est clé et après cette semaine globale Pennylane chaque département à ce qu'on appelle des accueils spécifiques pendant une ou plusieurs semaines où où là, la personne va être prise en charge par une personne du métier. pas que le manager, où là elle va apprendre tout sur son métier Pennylane.
Voix Off
Est-ce qu'on peut considérer justement que ce que tu viens de présenter à l'instant, ça fait la différence pour fidéliser les talents dans un contexte d'hypercroissance importante ?
Philippe Mugniéry
Oui, moi je pense que c'est clé. En tout cas, je pense que c'est clé. Fidéliser sur la durée, je ne sais pas, parce que là je pense que c'est plus sur tout ce qu'on va proposer après. En tout cas, c'est ultra clé pour que les gens se sentent bienvenus. Et ça paraît tout bête. Mais quand on arrive dans une nouvelle société, on l'a tous fait, c'est un peu stressant. Jour 1, moi ce que je demande à mon équipe, c'est que les gens se sentent les bienvenus. Se sentent accueillis, attendus, c'est hyper important. Et qu'ils aient l'impression, enfin c'est pas une impression, mais qu'ils ressentent qu'on a envie qu'ils soient là et qu'ils fassent partie du bateau. Déjà si vous ressortez de ça, au bout d'une semaine avec ça, vous rentrez chez vous le week-end et vous vous dites « Ah là là, mais c'est dingue parce qu'en fait Pennylane... » Ils sont gentils, mais dans le bon sens du terme. En fait, je trouve que ce mot est hyper galvaudé, la bienveillance, etc. En fait, j'ai vraiment à cœur qu'on leur fasse comprendre que, oui, Pennylane, c'est une aventure professionnelle incroyable, mais c'est avant tout une aventure humaine. Et donc, c'est ce qu'on essaye de faire transparaître cette première semaine. Et je pense que dans les premiers jours, vous vous attendez plus de vous dire en fait, je suis entourée de gens sympas. Et je suis entourée de gens intelligents, très bien, qui ont de l'ambition et le produit est super. Mais en fait, surtout, j'ai été accueillie. Et je pense qu'une fois que vous avez ça, vous avez tout ce qu'il vous faut ensuite pour aller tout défoncer professionnellement.
Voix Off
Très bien. Alors, on va parler de demain. Mais on va essayer de regarder, on va faire un petit coup d'œil dans le rétroviser avec le recul. S'il y avait une chose que tu referais exactement pareil et une chose que tu ferais sans doute différemment, quelle serait-elle ?
Philippe Mugniéry
Je ferais plein de trucs. Ce que je referais pareil, c'est que je collerais au business en permanence. comprendrai les enjeux, je comprendrai ce que c'est que le métier, je comprendrai ce que vivent les équipes au quotidien pour adapter ma stratégie RH. Parce que tout part de là. En fait, c'est toujours ce que j'ai fait et jusqu'à présent, ça a bien marché. Donc, écouter, ne jamais partir du principe qu'on sait, écouter le business, comprendre, parfois dire oui, parfois dire non, avoir l'assertivité d'être droit dans ses bottes. Ce que je referais aussi pareil c'est que je recruterais mon équipe comme je l'ai fait assez vite sans avoir peur de trop recruter parce que en fait les RH dans une boîte en hyper croissance c'est essentiel et je parle évidemment pas de moi mais que des gens dont c'est le métier vous entourent et vous aident notamment quand vous êtes manager c'est hyper compliqué d'être manager en milieu d'hyper croissance être entouré par quelqu'un Au quotidien, dont c'est le métier, t'inquiète, ça va aller. Là, tu ne l'as pas vu, mais moi, je l'ai vu. Et en fait, on va bosser ensemble. Et il y a machin qui ne va pas bien. C'est essentiel pour que ça fonctionne. Sinon, vous perdez beaucoup de managers.
Voix Off
Bien sûr.
Philippe Mugniéry
Et ce que je continuerai à faire aussi, c'est faire des projets concrets. En fait, c'est hyper important. Ça, c'est un conseil que je donne, qu'on m'a donné aussi. Les RH, ça peut être nébuleux et ça peut faire peur parce que ça touche à l'humain. Il y a plein de gens qui n'ont pas envie d'y aller parce qu'ils ne savent pas faire. Pas parce qu'ils n'ont pas envie et souvent c'est mal interprété, ça peut être interprété comme des gens qui peuvent être froids ou qui peuvent être maladroits etc. C'est surtout des gens qui ne savent pas en fait. Et donc il faut désacraliser un peu les RH, il faut les rendre concrets, coller au business, expliquer pourquoi c'est une valeur ajoutée et que ce n'est pas un truc pénible à faire. Et donc faire des trucs qui vont aider les gens au quotidien. Et ce que je changerais, plein de trucs évidemment, j'ai fait plein de bêtises. Peut-être, là c'est quelque chose sur lequel je vais mettre un accent ce semestre, peut-être plus armer mon équipe. Parce que mine de rien, c'est des gens incroyables, j'ai une chance folle. Je suis entourée de gens extrêmement brillants, sympas, gentils, tout ça, qui font extrêmement bien leur boulot. Mais du coup, je les armerais plus pour gérer les émotions des autres. On est un réceptacle de beaucoup de choses. Gérer les clients difficiles parfois, qui sont en stress. Voilà, être plus pour prendre de la hauteur, comme dit une de mes managers faire la girafe. Je trouve que c'est une très belle métaphore. Voilà, je pense que je le ferai plus tôt. D'accord. Voilà, pour les aider.
Voix Off
Demain, une héras, je viens te demander conseil. Elle est dans le début d'une phase de croissance, même d'hyper croissance. Tu lui dirais quoi ? plutôt quelque chose que tu aurais aimé recevoir comme conseil il y a peut-être deux trois ans.
Philippe Mugniéry
Ouais, écoute le business, passe du temps à regarder, n'aie pas peur de dire que la RH est importante, fais des projets que j'appelle quick win, donc fais des projets qui ont de l'impact rapidement, montre, démontre, parle de la RH, explique, dédramatise. Construis ton équipe, n'aie pas peur de t'entourer de gens meilleurs que toi, hyper important. Connais-toi toi-même, connais tes forces et du coup entoure-toi de compétences que tu as moins. Forme tes managers. En fait tu ne seras pas sur le terrain, c'est eux qui le seront. Donc ça c'est, si tu as un budget à aller chercher c'est celui-là. Forme tes managers, c'est hyper important, ne les lâche pas d'une semelle. Et puis yter, et puis tu te trompes, c'est pas grave, commence, hit air, fin V1, fin V2. met en place petit à petit.
Voix Off
Marine, je pense que je n'ai pas beaucoup de choses à rajouter par rapport à ce que tu as dit. Je pense que tout le monde aura bien compris les difficultés et les enjeux et l'intérêt de ce poste de DRH et de ses fonctions de ressources humaines au sein d'une entreprise en croissance, en hyper-croissance, me dirons-nous. Merci Marine.
Philippe Mugniéry
Merci d'avoir partagé cette pause avec nous. Si l'histoire vous a inspiré, parlez-en autour de vous, abonnez-vous et retrouvez-nous très vite pour un nouveau récit de DRH passionnément engagé.

About La Pause RH

La Pause RH, c’est le moment suspendu où les DRH prennent la parole, sans filtre. Chaque épisode vous plonge dans le quotidien de celles et ceux qui façonnent les ressources humaines d’aujourd’hui et de demain. Entre défis, convictions et moments de doute, ils partagent leurs expériences, leurs échecs et leurs réussites dans le domaine des ressources humaines.

On y parle transformation RH, recrutement, marque employeur, culture d’entreprise, gestion des talents, QVT, bien-être au travail, engagement collaborateur, leadership, dialogue social, compétences de demain, inclusion, diversité, formation, mobilité interne, équilibre vie pro/perso, évolution des métiers RH, performance RH, management hybride, et plus encore.

La Pause RH est un podcast de Liaisons Sociales, groupe d'édition spécialisé dans le droit social, les ressources humaines, la santé au travail, et les relations sociales, et BDO France, cabinet de conseil et d'audit.

Un podcast pensé pour inspirer, faire réfléchir et oser aborder autrement les grands enjeux des ressources humaines et du management RH.

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Description

« Chez Pennylane, on ne fait pas de RH pour faire de la RH, on fait des RH pour répondre à des enjeux business, en mettant l’humain au centre. »

Un épisode incontournable pour tout DRH, recruteur, manager ou entrepreneur qui veut comprendre comment les RH peuvent devenir un levier stratégique dans une phase de forte d'hypercroissance.

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Transcription

Voix Off
« Installez-vous confortablement » , c'est l'heure de la Pause RH, le podcast qui révèle les histoires inspirantes des DRH. Aujourd'hui, on vous emmène dans les coulisses d'une transformation express, celle de PennyLane. En quelques années, cette start-up est passée d'une idée un peu folle à une scale-up de plus de 800 collaborateurs. L'idée folle ? Créer un logiciel de gestion pensé d'abord pour les dirigeants et non pour les cabinets comptables. Pour aller au bout de cette vision, les fondateurs ont fait un pari original. Créer leur propre cabinet comptable, recruter des équipes et tester leur technologie en conditions réelles. Une fois la solution éprouvée, PennyLane a changé de cap. Fermeture du cabinet interne, se consacrant pleinement au logiciel, et une nouvelle page s'ouvre, avec un défi de taille, faire évoluer les métiers, les rôles, les trajectoires, et surtout embarquer tout le monde dans cette transition. Alors comment recruter plus de 600 personnes sans perdre son ADN ? Comment rester agile quand tout s'accélère ? Pour en parler, nous avons le plaisir d'accueillir Marine Bustaret, VP People chez PennyLane. Et c'est Philippe Mugniéry, associé chez BDO et grand passionné de PennyLane, qui lui tend le micro aujourd'hui. Bienvenue dans la Pause RH.
Philippe Mugniéry
Bonjour Marine. Bonjour. Qui es-tu Marine ? Quel est ton parcours ?
Marine Bustarret
Je suis la DRH de PennyLane depuis un peu plus de 4 ans maintenant. Et moi j'ai à peu près une quinzaine d'années d'expérience en RH. J'ai un double diplôme RH et psychologue et donc depuis quasiment 15 ans je suis dans les boîtes qui se transforment et qui sont en hyper croissance dans le milieu de la tech plus particulièrement. Et donc je suis passée après dans tous les jobs RH pour arriver sur le poste de DRH.
Philippe Mugniéry
Et te voici maintenant DRH de PennyLane depuis déjà ?
Marine Bustarret
Quatre ans.
Philippe Mugniéry
Quatre ans.
Marine Bustarret
Tout à fait.
Philippe Mugniéry
Qu'est-ce qui t'a donné envie de rejoindre PennyLane et qu'est-ce qui t'a attiré dans ce projet à l'époque ?
Marine Bustarret
Déjà j'ai un super job, j'ai beaucoup beaucoup de chance, j'ai vraiment un périmètre où je m'éclate. Moi il y a trois choses qui m'ont fait rejoindre PennyLane et qui sont toujours d'actualité aujourd'hui et souvent les candidats me le demandent et quand on accueille les nouveaux arrivants on me le demande aussi et c'est toujours d'actualité. La première des choses c'est le produit. C'était hyper important pour moi d'avoir un produit dans lequel je crois, qui répond à un vrai besoin, qui résout des vrais problèmes pour des vrais gens au quotidien. C'était important d'avoir un impact sociétal. Et je trouve que PennyLane y répond. Le deuxième enjeu, c'était le poste, tout simplement. Il fallait tout créer, puisqu'en fait, il n'y avait pas de département RH. Donc j'ai eu la chance de créer ce département, de créer mon équipe, et d'insuffler une stratégie RH. Et c'est toujours le cas aujourd'hui, puisqu'on est tellement en croissance qu'en fait le poste que j'avais il y a 4 ans n'a rien à voir avec celui que j'ai aujourd'hui. Donc c'est hyper intéressant, on est en permanence en train de se renouveler. Et la troisième raison pour laquelle j'ai rejoint l'entreprise, et c'est toujours le cas, c'est le COMEX, puisque j'ai rencontré tous les fondateurs et j'ai rencontré aussi tous les fonds à l'époque. Et voilà, c'est une équipe avec qui je m'entends très bien, on est hyper alignés sur la stratégie RH. Non pas qu'on aie la bonne, mais on a la même. ce qui est très important pour pouvoir monter des projets. Et donc aujourd'hui, ce triptyque me permet d'être toujours à fond.
Philippe Mugniéry
Alors, merci. Ce qui est important de préciser, c'est que PennyLAne existe depuis fort peu de temps finalement. C'est une entreprise jeune, créée en fin 2019, début 2020. Et on a une croissance extraordinairement importante depuis lors. Et si tu devais résumer l'évolution du département des ressources humaines, de la partie des ressources humaines de PennyLane, en quelques grandes étapes, ce serait quoi pour toi ?
Marine Bustarret
Effectivement, on est passé de 100 collaborateurs à un peu plus de 700 et je pense qu'on sera un peu plus de 800 d'ici la fin de l'année. Donc en 5 ans, c'est effectivement de l'hypercroissance. Pour moi, en RH, il y a eu à peu près deux phases et je me demande si on n'est pas un tournant d'une troisième phase. La première des phases, ça a été vraiment la construction de l'environnement RH. Et donc là, c'est les basiques. Donc, ça va être le légal, l'organisation, la gestion de la performance, la gestion du recrutement, parce qu'en fait, pour faire grandir, il faut qu'on ait une machine de recrutement, la construction de l'équipe. Donc là, on a vraiment mis l'accompagnement des managers, très important, qui m'a beaucoup occupée les premières années. Donc ça, on a vraiment posé les bases pour... avoir un système RH qui fonctionne et qui permette d'accompagner le business au quotidien. Et donc ça, ça a duré à peu près deux ans, deux ans et demi, même si on est toujours dans l'itération. Parce qu'en fait, ce qu'on a construit il y a quatre ans n'est évidemment plus d'actualité. Et donc, on est en permanence en train d'itérer. Mais j'aurai l'occasion d'y revenir, mais c'est un peu la base de Pennylane. Et puis là, on est dans une deuxième phase où on se permet, parce que les bases sont solides, d'aller vers des projets RH plus complexes et aussi parce que le business le nécessite et la population le nécessite. Et ça, c'est vraiment ma conviction profonde que la RH, on ne fait pas de la RH pour faire de la RH, on fait de la RH pour répondre à des enjeux business en mettant l'humain au centre. Et ce n'est pas que des mots, on peut avoir le meilleur produit. Si on n'a pas les bonnes personnes au bon endroit, au bon moment, il ne se passera rien. et donc c'est en permanence Et en revanche, faire des projets qui ne répondent pas à un enjeu business, ça ne sert à rien non plus. Donc, c'est en permanence en train de coller aux enjeux de Pennylane et à la croissance du produit pour dire, ok, du coup, d'un point de vue humain, voilà ce à quoi ça correspond. Et donc là, on est dans cette phase-là de projet plus complexe. Donc là, on va parler de compétences, on va parler d'accompagnement des carrières, on va parler de mobilité, on va parler de gestion d'organisation plus complexe, on va parler aussi de collaboration transverse, etc. Et on aborde une troisième phase qui est vraiment la croissance au-delà des frontières, où on s'exporte et aussi avec un peu une taille critique quand on dépasse 800 1000 personnes, où là, on est carrément dans un autre système RH.
Philippe Mugniéry
Alors, tu parlais de fondation. Chaque étape nécessite d'avoir des fondations solides. Oui. Et c'est important de rappeler que... A la base, au tout début, PennyLane s'est créé en cabinet d'expertise comptable, inscrit sans problème, pour tester le produit. Et puis, vous avez décidé chez PennyLane de fermer le cabinet pour se lancer dans l'édition du logiciel à part entière. Alors, comment ça a été vécu cette bascule côté RH ?
Marine Bustarret
Ouais, donc ça gros, c'est typiquement ce que je disais. On décide quelque chose de très fort en COMEX d'un point de vue business et ensuite ça c'est mon rôle que de le décliner en stratégie RH pour que ça fonctionne. Hyper intéressant. Les gros enjeux qu'il y a eu à ce moment-là, ça a été d'identifier les trajectoires de chacun, ce que ça allait impliquer en termes de gestion du changement et comment on allait faire évoluer les collaborateurs. Donc il y a une partie des collaborateurs, en fait, notre cabinet a été revendu. un autre cabinet, et on a posé la question aux collaborateurs en disant « qu'est-ce que vous souhaitez faire ? » À l'époque, c'était que des comptables, évidemment, qui faisaient de la compta. Donc, il y en a qui ont désiré y aller, parce qu'en plus, on avait choisi un cabinet très apprécié chez nous, donc en fait, qui avait tout simplement envie de continuer à faire de la comptabilité. Et puis, il y en avait qui étaient très intéressés justement pour faire autre chose. Et donc, tout le travail, ça a été de conduire ce changement et de se dire « ok, comment ces personnes-là qui, aujourd'hui, faisaient de la compta, auront de la valeur ajoutée demain chez nous ? » Donc conduite du changement, accompagnement des mobilités et puis après itération. Parce qu'en fait ces personnes-là elles ont besoin de quoi ? De formation, peut-être d'un accompagnement managerial un peu spécifique, d'un accompagnement RH très certainement spécifique etc. Et donc petit à petit au fil des mois on les a fait basculer de poste.
Philippe Mugniéry
Donc la partie transition est une partie importante qui implique des changements forts. Tu nous avais parlé de... de difficultés éventuellement que tu as pu rencontrer et comment tu as pu y pallier. Est-ce qu'il y en a d'autres qui ont été vraiment importantes et qui ont dû être traitées dans cette phase de transition ?
Marine Bustarret
Il y a forcément eu du stress des collaborateurs. Donc nous, un des enjeux prioritaires en RH, déjà, c'était de former les managers actuels et futurs à les accompagner. Nous, RH, d'avoir une grosse écoute, hyper important. Toujours être dans l'écoute et de dire ok on soulève les doutes ensemble et on va et parfois ça marche et parfois ça ne marche pas et c'est ok de se le dire. Toujours être dans la transparence. Ça c'est un principe chez Pennylane dans tout, pas du tout qu'en RH. On dit la vérité aux gens. C'est tout bête à dire mais en fait c'est pas le cas partout. Alors il y a des choses qu'on peut pas forcément dire tout de suite ou dans les termes qu'on a évoqués en comex parce qu'en fait il y a différentes phases etc. Mais on est hyper transparent. Donc quand on a décidé de dire on va se... refocuser sur le SaaS on l'a dit à toute la boîte on l'a évidemment dit d'abord aux gens concernés on leur a dit vous avez vous allez avoir le choix de choisir etc bref on a été dans la communication et dans la transparence et du coup qu'est ce que ça donne ça donne que ces gens là ils se confient aussi et donc du coup ils disent bah moi je le sens je le sens pas en fait vous m'avez proposé un poste sur de la compte management mais moi j'ai plutôt envie de faire de la formation et on s'en parle et après on accompagne parfois c'est possible avec de la formation du management parfois ça l'est pas et voilà Donc il y a eu un enjeu de désamorcer le stress et puis après il y a eu un deuxième enjeu dans la durée de pilotage de la performance. Il y en a, c'est incroyable, ça s'est révélé et on s'est dit mais c'est dingue, il y a des comptables qui sont devenus product managers, donc c'est vraiment les gens qui sont dans le produit à créer les nouvelles fonctionnalités du produit et qui apportent une valeur ajoutée géniale parce qu'ils sont experts comptables, parce qu'ils connaissent par cœur etc. Et franchement, je n'ai pas souvenir de gens qui vraiment se sont dit je me suis planté. Il n'y a vraiment pas eu ça.
Philippe Mugniéry
Alors c'est très intéressant, C'est intéressant. Mais alors, moi j'entends ce que tu as dit à l'instant, c'est qu'il y a eu la phase où il y a eu un choix qui a été proposé aux collaborateurs, soit de continuer dans un cabinet d'expertise comptable, soit de se lancer dans l'aventure payenne. Qu'est-ce qui a fait que, pour ceux qui ont choisi de continuer l'aventure, qu'est-ce qui les a fait adhérer à ce projet ?
Marine Bustarret
Alors déjà, je pense, quand je repense un peu aux personnes, C'est des gens qui avaient vraiment envie de vivre le projet Pennylane. Donc en fait ça, ça joue vachement. C'est des gens qui étaient un peu picousés Pennylane et qui avaient envie de pousser le produit plus loin. Et donc c'est des gens qui avaient un peu envie de sortir de la pure comptabilité. Bien sûr. Et donc ça c'est des choses aussi que nous on décèle au recrutement pendant les entretiens de performance etc. Vraiment dans l'ADN de Pennylane, il y a beaucoup beaucoup de gens comme ça, la majorité des gens sont comme ça chez Pennylane. C'est des gens qui ont plutôt que de vivre un job, ils ont plutôt envie de vivre un projet et donc en fait qui sont assez curieux et que si vous arrivez à gagner leur confiance en disant l'organisation va t'accompagner, moi c'est ce que je promets à tous les nouveaux collaborateurs tous les mois, c'est chez Pennylane vous allez grandir professionnellement et personnellement. Pas forcément dans ce que vous avez imaginé. mais c'est sûr que l'organisation va vous faire grandir. Et donc, du coup, c'est des gens, quand on leur dit, en fait, nous, on te voit au produit, nous, on te voit à la formation, nous, on te voit côté commercial, etc. Eh bien, les trois quarts, on dit banco. Et en fait, comme on connaît très bien notre population et qu'il y a un binôme RH et manager, on a aussi, nous, en amont, on a regardé toutes les personnes. On s'est dit, lui, il irait bien là, etc. Et donc, après, on en parle.
Philippe Mugniéry
Alors ? On est dans une phase qui a été amorcée déjà depuis un moment, puisque la start-up Pennylane est devenue ce qu'on appelle une scale-up pour les francophones que nous sommes. Ce sont des start-ups qui ont trouvé une pérennité économique. Pennylane, vous êtes passée de 100 à plus de 700, bientôt 800, tu en parlais tout à l'heure. Et ça en très peu de temps, ça change quoi concrètement dans ta façon de recruter ?
Marine Bustarret
Ah, bonne question ! Alors déjà le recrutement ça a été un des premiers piliers que j'ai mis en place quand je suis arrivée chez Pennylane. On n'avait quasiment aucun développeur informatique, enfin on en avait mais on avait une petite équipe et on devait exploser les scores. Et donc j'ai créé ce qu'on appelle une machine de recrutement, je pense qu'on peut le dire comme ça, mais dans le bon sens du terme. En fait le recrutement c'est un métier extrêmement difficile, extrêmement technique et assez méconnu. Donc première chose que j'ai faite, il y a 4 ans maintenant, mais qui est toujours valable aujourd'hui, c'est que j'ai créé une équipe d'experts, de techniciens, dont c'est le métier, etc. Et après, aujourd'hui, ce qui change par rapport à il y a 4 ans, il y a toujours les basiques, c'est-à-dire qu'on a un outil très puissant, on a des process très puissants, on a différentes étapes de recrutement qui ont chacun un but, etc. On fait des cas pratiques, ce qui est aussi très efficace. On a ce qu'on appelle des go-no-go comités, donc si on a un doute on n'y va pas. On forme évidemment les managers. Ce qui a changé aujourd'hui, c'est qu'on le fait de manière plus industrielle, donc il y a plus de monde. Par contre, on prend très peu de gens. Sur le nombre de gens qu'on voit, on est toujours très exigeant, parce que Pennylane, on a conscience que ce n'est pas fait pour tout le monde. Et ce n'est pas du tout une question de snobisme ni quoi que ce soit, c'est qu'il faut avoir envie de faire partie de l'aventure. Et donc ça, je le disais il y a quatre ans, mais on le dit encore plus maintenant. On le dit encore plus maintenant, on est très transparent encore une fois parce que c'est notre ADN pendant les entretiens de recrutement, en disant voilà ce que vous allez vivre chez Pennylane, voilà ce que vous n'allez pas vivre aussi. Et en fait, ce n'est pas que c'est bien ou que ce n'est pas bien, on n'est pas les meilleurs, loin de là, mais il faut le savoir parce que c'est concrètement ce que vous ferez demain. Et il y a des gens qui disent, en fait ça ne me convient pas et je préfère mille fois ça, plutôt qu'on se retrouve quelques mois après où en fait ça ne marche pas. Aujourd'hui, ce qui nous a permis aussi de recruter massivement, C'est qu'on a développé par rapport à il y a 4 ans toute notre marque employeur. On est déjà plus connu qu'il y a 4 ans en France. Mais au-delà de ça, on a beaucoup travaillé sur justement les différents métiers de Pennylane. Parce que pour un comptable, on recrute énormément de comptables qui font pas de comptabilité chez nous, qui font plein d'autres métiers.
Philippe Mugniéry
C'est très contradictoire.
Marine Bustarret
Et c'est très contradictoire. Et donc du coup il faut expliquer. Bah en fait tu es comptable mais tu vas peut-être faire ci ou peut-être faire ça, est-ce que tu as une appétence pour ça même dans ta vie personnelle et on va te former etc. Donc les recruteurs sont formés à ça, les managers sont formés à ça aussi, à projeter les collaborateurs dans de nouveaux postes. Et ce qu'on a aussi énormément développé par rapport à il y a quatre ans c'est les mobilités internes. C'est-à-dire qu'on a On a énormément de gens. qu'on fait évoluer en parcours.
Philippe Mugniéry
D'accord.
Marine Bustarret
Voilà, qui change de poste.
Philippe Mugniéry
Alors, juste pour que tout le monde comprenne bien, tu es entourée d'une équipe de combien de personnes, uniquement dans la partie RH ?
Marine Bustarret
Un peu plus de 30 personnes.
Philippe Mugniéry
Ah, vous êtes quand même 30 personnes.
Marine Bustarret
Oui, et ce n'est pas fini.
Philippe Mugniéry
Et ce n'est pas fini. Et depuis combien de temps ? Ça a été, j'imagine, évolutif ?
Marine Bustarret
Oui, ça correspond un peu aux phases dont je t'ai parlé avant. Donc, en fait, l'équipe,l a plus grosse, c'est l'équipe recrutement, évidemment. Et donc, en fait, on a trois équipes majoritaires, une équipe de recrutement, une équipe d'opération qui font tout ce qui est administratif, paye, contrat, avantage, etc. Mais en fait, c'est lourd parce qu'on est en France et on a plus de 100 personnes à l'international dans des pays et des pays différents avec des droits du travail différents. Et ensuite, on a l'équipe, ce qu'on appelle HRBP et développement RH qui accompagnent les managers. au quotidien qui font vraiment des binômes. Et donc l'équipe a vraiment vraiment grossi il y a 18 mois je dirais.
Philippe Mugniéry
D'accord. Alors la notion d'exigence transpire dans tout ce que tu dis, la mise en place de tout un tas d'outils, une équipe formée, très prête à prendre en charge tous ces nouveaux collaborateurs. Mais comment on fait pour garder le cap chez PennyLane ? Comment on fait pour garder l'exigence sur du recrutement dans des volumes aussi importants, dans des temps aussi courts ?
Marine Bustarret
Alors ça, les techniques n'ont pas changé depuis 4 ans. En fait, et ça va paraître hyper basique, mais franchement ça marche. Et pour le coup, moi dans toute ma carrière professionnelle, j'ai toujours eu ça et en vrai ça fonctionne. Il faut cette fameuse machine, donc il faut un outil, il faut un process très clair. Mais quand je dis process, donc nous on travaille avec la méthode WOU, on n'a rien inventé, c'est très connu. Entretien structuré, chaque personne, donc il y a le WOU, il y a le cas pratique, il y a le dernier entretien, il y a le fit équipe, etc. Ils ont des objectifs différents, on ne mesure pas la même chose. On a ce fameux comité à la fin, on y va, on n'y va pas. Ensuite, pour que cette méthode fonctionne, et on l'a encore présenté hier, parce qu'on fait une V2. On a formé ce qu'on appelle nos hiring managers, donc les managers qui sont amenés à recruter au sein du process. Et comme je disais, le recrutement, c'est compliqué. Et les trois quarts des managers ne savent pas recruter. Et c'est OK, ce n'est pas leur job. Donc, en fait, c'est à nous, RH, de leur apporter cette expertise-là. Et c'est aussi pour ça, et ça, je le précise parce que très souvent, c'est un écueil qu'on fait, en tout cas que moi, j'ai fait et que je n'ai pas fait chez Pennylane. moi chez Pennylane, je n'ai que je ne suis entourée que de recruteurs seniors. Et ça c'est très important. C'est des gens qui sont assertifs, qui sont experts de leur domaine, qui ont 10 ans d'expérience, enfin entre 8 et 15 ans d'expérience, qui sont capables de tenir tête entre guillemets à des managers, qui sont capables de les conduire, de leur dire c'est ça et c'est pas ça, etc. qui vont piloter tout le cycle de recrutement. Donc ça, ça a été un parti pris fort aussi que j'ai fait. Je voulais qu'ils soient là de A à Z, ils connaissent leur population par cœur, ils sont spécialisés dans des métiers. Donc c'est très efficace et donc du coup ils ont l'adhésion du métier parce qu'ils savent exactement de quoi ils parlent. Et donc c'est eux qui sont, c'est une de nos valeurs, ça s'appelle l'honnêrship radical chez nous donc c'est à dire le fait de prendre des responsabilités, elle est partout chez Pennylane, qu'on soit stagiaire ou membre comex. Et donc mon équipe moi c'est vraiment ce que je leur demande, ils ont envie d'avoir de l'impact, ils vont au feu, c'est eux qui sont responsables de leur recrutement de A jusqu'à Z. Donc ça c'est très important, ça fonctionne. Ça rassure les managers. Et donc ensuite, process qui marche. Donc là, il y a beaucoup d'écrémage. Beaucoup, beaucoup, beaucoup. Et une fois qu'on y va, il y a le comité. On a un doute, on n'y va pas. Ça, c'est la règle. Ça, c'est vraiment la règle. Même si on est mal et qu'on est en sous-effectif, etc. Et après, et pour moi, ça fait partie du recrutement aussi. Et ça, c'est un truc qu'on fait, que j'ai mis en place quand on est arrivé et vraiment qui est puissant. C'est le pilotage de la période d'essai. Donc là, c'est plus... côté recrutement, mais c'est côté HRBP. Les managers sont formés, il y a des process, il y a des outils, il y a des questionnaires, il y a des objectifs de période d'essai pour aussi ne pas prendre, que le collaborateur se sente encadré. que ce soit bienveillant. Et donc toute cette période-là, pour moi, de la personne où on l'a recrutée jusqu'à la fin de sa période d'essai, entre guillemets, il est encadré.
Philippe Mugniéry
Alors le partage des valeurs se fait du stagiaire jusqu'au comex. L'agilité est un point, j'imagine, très important pour toi, pour tes équipes, mais également pour l'ensemble des collaborateurs de PN. J'imagine aussi une notion de passion. Parce que pour rentrer dans un cycle aussi fou, il faut avoir une dose de passion. Qu'est-ce que ça signifie concrètement l'agilité du point de vue de Marine ?
Marine Bustarret
Ça c'est un vaste sujet. Agilité chez Pennylane, c'est un indispensable qui est vraiment mesuré lors du recrutement. Ça passe par plein de choses différentes et en fonction du poste qu'on va occuper, on ne va pas avoir la même définition. Pour autant, effectivement, quand on rejoint Pennylane, et c'est pour ça que j'insistais dessus, on en parle en termes très transparents pendant le process de recrutement, c'est pas fait pour tout le monde. Et on a un peu envie de vivre un projet un peu... Enfin, on sait qu'on ne vivra pas ça dix fois dans une vie, quoi. Parce que ça peut être un peu fatigant. Donc je compare toujours Pennylane comme la vague de surf. Il faut avoir envie de surfer sur la vague. de prendre la houle. Et c'est aussi ce qui nous motive. En fait, tous les gens qui sont chez Pennylane, c'est quelque chose qu'ils ont envie de vivre. Et donc, effectivement, cette agilité est indispensable parce que vous allez être amené, votre périmètre va peut-être doubler en six mois, votre équipe va passer de 2 à 15. En fait, on va vous changer de job, mais pas parce que vous ne le voulez pas, mais parce qu'en fait, c'est génial, il y a une nouvelle opportunité. Et donc, du coup, ce pour quoi on vous a recruté n'est plus ce que vous faites au quotidien six ou huit mois après. Et en fait, ça, il faut le prendre comme une opportunité. Si vous le subissez, c'est super compliqué. Et donc, en fait, c'est OK de ne pas avoir envie de le vivre. Mais du coup, il faut le savoir parce qu'on n'est pas encore dans une phase de Pennylane, on est mature et donc tout est en transformation. Donc, on est en permanence en train de proposer des projets à des gens. Et c'est pour ça que la valeur de l'ownership radical, des responsabilités, avoir envie d'avoir de l'impact, c'est quelque chose qui fait partie de l'agilité. il faut avoir envie de vivre dans un contexte mouvant. Il faut avoir envie que tout ne soit pas très clair. Il faut avoir envie de créer un peu son poste, de prendre les responsabilités. Ça, c'est très dans l'ADN des fondateurs. Arthur le dit tout le temps. Proposez-nous des idées, challengez-nous, dites-nous quand on ne va pas dans la bonne direction, etc. On a créé des organes aussi pour décentraliser au maximum l'ownership, les responsabilités de chacun. Et donc ça, on le traite au recrutement et après on le développe chez Pennylane. C'est-à-dire qu'on fait des formations sur la collaboration, sur comment on gère notre temps, comment on gère nos priorités, etc. pour développer ça au sein des collaborateurs.
Philippe Mugniéry
C'est très intéressant, je te remercie. C'est une aventure exceptionnelle Pennylane, on ne va pas se le cacher. Tout à fait. Les sociétés des aventures comme Pennylane, il n'y en a pas tous les ans. Donc il faut avoir envie de... de rentrer dans un cycle comme ça. La notion d'agilité, je l'ai bien comprise, mais comment tu t'évalues cette notion d'agilité, cette notion d'envie de rejoindre cette aventure chez un candidat ? Comment ça se passe ?
Marine Bustarret
Pareil, en fonction du poste, on ne va pas le faire de la même manière. En tout cas, moi, je dirais plusieurs choses. La première chose, c'est que je le dis de manière très transparente. En fait, je dis au candidat... Il va se passer plein de trucs, ton poste n'est pas complètement défini, il faut que tu sois prêt à aller sur telle ou telle chose. Deuxième chose, c'est pour ça qu'on met en place un cas pratique. Ça c'est très efficace parce que pendant le cas pratique, en fait on ne prend personne à revers. Donc en fait c'est des questions que vous préparez en amont, quand vous êtes prêt vous envoyez votre présentation, vous présentez ce que vous avez préparé. Donc l'idée n'est pas du tout de mettre en difficulté, au contraire l'idée est de plonger le candidat dans ce qu'il fera demain. Et d'ailleurs très souvent les gens disent c'est super parce qu'en fait de J'ai vraiment compris ce qu'était le job. Donc ça, c'est vraiment un truc que je recommande. Et du coup, pendant ce cas pratique, parfois on va dire, ah ok, mais du coup, si par exemple ça, ça arrive de telle manière, comment tu réagis, etc. Pour voir la capacité du candidat à rebondir. Et puis après, on va lui poser, on va regarder son CV, on va aussi lui poser des questions. Qu'est-ce que tu as envie de vivre ? Quels sont tes drivers ? Quelles sont tes motivations au quotidien dans le travail ? Et encore une fois, il n'y en a pas de bonnes ou de pas bonnes. C'est juste que si la personne dit, moi j'ai besoin que tout soit carré, Alors on a besoin de gens carré. On a beaucoup de gens carrés, le milieu d'expertise qu'on t'amène nécessite de la rigueur, il n'y a pas de souci. Mais on va un peu tester, est-ce que la personne a envie de vivre un projet ? Est-ce qu'il a eu plusieurs postes dans sa vie ? Ou alors s'il ne l'a pas eu, est-ce qu'il a envie ? le vivre et notamment c'est ce que j'expliquais avec les comptables. Il y a plein de comptables qui sont en cabinet et qui nous disent j'ai plus envie de faire de la comptabilité et en fait par contre j'ai envie de rester dans cet univers parce que j'adore la compta mais j'ai envie de faire autre chose dans cet écosystème. Voilà donc c'est détecter la motivation et ce qui fait lever le candidat tous les matins.
Philippe Mugniéry
Spatialement. Alors d'abord je me posais la question vous êtes combien de recruteurs exactement ?
Marine Bustarret
Alors ça change tous les mois. Donc là ma responsable recrutement me tuerait. Ils sont à peu près une vingtaine, non un peu moins, entre plutôt une quinzaine.
Philippe Mugniéry
Bon qu'est ce qui est non négociable dans la culture PennyLane pour un candidat ?
Marine Bustarret
Pour rentrer chez Pennylane ? Alors l'ego, ça c'est non négociable. On a la chance d'avoir des fondateurs, pareil, il me tuerait si je dis ça, hyper humbles, qui nous conduisent au quotidien. Et ça, c'est vraiment une des valeurs de Pennylane, c'est se remettre en question, ne jamais rien prendre pour acquis, partir du principe qu'on n'est jamais arrivé. Célébrer, évidemment, les succès, mais toujours se dire comment je pourrais faire mieux, écouter les équipes. Moi je dis toujours, je recrute des gens meilleurs que moi dans leur domaine d'expertise, je n'ai aucun ego par rapport à ça, c'est comme ça qu'on va plus loin. Et c'est ce que j'essaye de diffuser un maximum auprès des collaborateurs. On ne peut pas être bon partout, donc mettons les gens là où ils sont bons. Donc quelqu'un qui aimerait rapporter la couverture à lui, ça c'est carton rouge. No way. No way. Et puis ce n'est pas tant rédhibitant en termes de culture, mais comme je le disais, Quelqu'un où on sent qu'il ne va pas être épanoui chez Pennylane, on n'y va pas même s'il est super fort techniquement, parce qu'on sait que ça ne va pas être du gagnant-gagnant.
Philippe Mugniéry
Bon alors, la culture de la startup c'est une chose, on l'a quitté, on est dans une structure qui a grossi très rapidement comme on l'a tous compris depuis le début de cet entretien. La notion d'agilité est un point très important.
Voix Off
Comment on fait pour la garder cette agilité en devenant une scale-up ? Et tout à l'heure tu parlais, on n'est pas encore dans un statut de maturité totale, mais cette notion d'agilité, elle va quand même être le fil conducteur, sans doute le fil rouge de l'évolution de la société. Comment on garde cette agilité RH, du point de vue RH ?
Philippe Mugniéry
Oui, alors déjà, entre guillemets, l'organisation est plus rigide qu'il y a 4 ans, et en fait c'est sain. Et heureusement, ça veut dire qu'on va dans le bon sens. Donc, nos organisations sont plus matures, notamment à la tech, aux produits, parce qu'on est très orienté par le produit. Donc là, les organisations sont plus matures. Donc, l'agilité, il faut qu'on la réinvente. Et d'ailleurs, il y a des personnes qui ont quitté PennyLane qui nous ont dit « Moi, je préfère rester dans les petites entreprises. » Et du coup, je m'y reconnais moins. Je trouve que c'est une preuve d'intelligence énorme. Trop bien, parlons-en. Et super en fait. Et tu as contribué vachement à Pennylane et on t'en remercie. Donc il y a des gens qui ne seront pas faits. Donc en fait, d'un point de vue RH, c'est avoir aussi le courage d'avoir cette agilité de se dire qui sont les bonnes personnes. Est-ce que c'est toujours les bonnes personnes ? Est-ce que les personnes qu'on recrute, on est toujours dans les mêmes personnes ? Pas que, en fait. Parce que les personnes qui ont construit Pennylane il y a 4 ans ou il y a 5 ans, ce n'est pas forcément les personnes dont on a... ils sont super dans l'organisation maintenant, mais si on doit recruter des nouvelles personnes, on prend peut-être des gens plus seniors qui ont vécu des organisations plus matures et qui vont du coup nous apporter une connaissance qu'on n'a pas sur comment on fait passer de 500 à 1 000, comment on fait passer de 800 à 1 500. Ça, quelqu'un qui était là quand on était 20, il ne la connaît pas forcément. Donc, en fait, c'est cette complémentarité et cette agilité-là de savoir faire travailler les gens ensemble et donc comment, pour répondre à ta question, de... comment conserver cette agilité qui est essentielle à la créativité, à faire pousser le produit plus loin, etc. C'est pas facile. C'est pas facile. Nous, on a pris le pari de miser sur l'humain. Donc ça passe par de la formation sur la collaboration transverse, sur l'organisation matricielle, ce qu'on appelle matricielle. Nous, on est beaucoup en vertical, on est en train d'introduire le matriciel, donc c'est-à-dire des gens qui vont collaborer en projet. entre départements, donc tout ça c'est pas évident.
Voix Off
C'est transversal.
Philippe Mugniéry
Exactement, donc ça c'est comment on met ça en place, former les managers, inventer des nouveaux métiers qui vont mettre aussi de la fluidité dans les process, etc. Et puis, ça paraît tout bête, mais discuter, être dans la communication, prendre le feedback, ça c'est hyper important. Nous on fait un questionnaire toutes les six semaines, on prend le pouls de l'équipe de toute la boîte, on l'a encore fait cette semaine, on a dit... et surtout, on communique les résultats par équipe, et on est transparent. Là, ça va, là, ça va moins. On a beaucoup de chance, on a un score incroyable. Franchement, c'est génial. Les gens sont hyper enthousiastes. Mais n'empêche que quand il y a des petits trucs, on ajuste. OK, donc là, il y a une équipe. OK, donc là, moi, je vais vers mes RH. On y va, on discute avec les managers. Qu'est-ce qui se passe ? On relève le terrain, etc. En fait, le principe, et ça, c'est vraiment l'ADN de Pennylane, euh On n'est jamais arrivé. En fait, il ne faut jamais partir du principe que ça roule. Donc, quand ça roule, c'est super et on est heureux de ça. Mais non, non, pour arriver à 1000 personnes ou 1500, moi, je sais ce qu'il reste à faire. Voilà, je regarde plutôt ce qu'il reste à faire.
Voix Off
Alors, la communication est un point très important, je l'entends. Les process, les outils, l'organisation, la structuration de... L'équipe RH a dû progresser de manière assez importante. Et est-ce qu'il y a certaines pratiques RH qui ont dû évoluer avec la croissance et avec celles que tu imagines dans les mois ou dans les années qui viennent, est-ce qu'elles vont évoluer encore et de quelle manière selon toi ? C'est quoi ta vision ?
Philippe Mugniéry
Alors ça, ça évolue tout le temps. Je pense que je fatigue un peu mon équipe. Donc ça c'est... Encore une fois, moi, c'est mon ADN de ne jamais être arrivée. Et c'est évident que ce que j'ai mis en place quand je suis arrivée n'est plus du tout valable maintenant et qu'on l'a déjà réitéré et on a déjà fait une V10 de tous les process arraches. Donc, ça peut être un peu fastidieux et surtout, ça peut être au bout d'un moment, il faut faire attention parce que ça peut être non lisible pour les collaborateurs ou les managers parce qu'en fait, on change tellement tous les six mois. « Ah, ben finalement, le process de performance, on va rajouter ça. En fait, on va changer d'outil. En fait, on va ajouter tel moment fort RH dans l'année, etc. » Donc, c'est toujours compris. Parce qu'en fait, encore une fois, moi, je suis obsédée par coller au business. Donc, je ne fais rien juste parce que c'est marrant de le faire ou que c'est innovant RH. Je le fais parce que je ressens un besoin RH. Soit parce que je l'ai vu, soit parce que je l'anticipe. Donc, Ce n'est pas du tout que je remets en question la légitimité de changer le process, c'est plutôt que parfois il faut faire attention à la conduite du changement, il faut faire aussi en sorte que les gens aient le temps d'absorber ce process là. Donc ça c'est important de mesurer, de prendre un peu des garde-fous. Donc oui, tout a évolué depuis quatre ans, donc moi j'ai posé des bases, donc ces bases sont toujours là mais ce n'est plus du tout les mêmes bases. Donc ça va être dans la gestion du CSE qui n'est plus le même, la performance, le plan de formation. ce qu'on appelle nous les carrières prises, donc toutes les grilles de compétences, etc. Donc tout évolue. Et donc là, par exemple, on a un vrai sujet outils. On arrive à des limites d'outils qui étaient super jusqu'à présent, RH, et qui maintenant, on se pose la question de se dire, et c'est très très habituel dans une boîte qui est en hypercroissance, ok, là peut-être qu'on a besoin d'aller... sur la Rolls Royce de tel sujet parce que c'est un peu limité. Non pas que l'outil ne soit pas bon, l'outil est très bon, mais l'outil est fait pour une boîte de X personnes. Et donc là, moi, j'ai besoin d'avoir plus de fonctionnalités, donc j'arrive à la limite. Voilà, donc c'est tout ce qu'on est en train d'envisager pour les années à venir.
Voix Off
Ça va peut-être rappeler le développement d'un outil Pennylane RH. Ne sait-on rien.
Philippe Mugniéry
Ne sait-on rien.
Voix Off
Alors, une fois qu'on a recruté, il y a la partie qui est essentielle, qui... qu'on parle d'embarquement, tu parlais de période d'essai également, mais du point de vue du scélarié qui arrive tout fraîchement chez Pennylane. En plus, ce n'est pas une personne par mois. Globalement, j'ai compris que c'était mensuel. Il y avait des wagons de nouveaux collaborateurs qui arrivaient. On peut parler de plusieurs dizaines ?
Philippe Mugniéry
Tout à fait, tous les mois. Nous, c'est ce qu'on appelle la semaine d'onboarding. C'est effectivement les gens qui arrivent par promotion. On appelle ça des promotions. Pour vraiment instaurer un esprit d'équipe. Et donc là, on a travaillé pareil. On a beaucoup itéré sur cette semaine qui a évolué, mais pas tant que ça en fait depuis quatre ans, qui avait déjà été très bien instaurée par les fondateurs. Donc ça, c'est vraiment... Parce que moi, je suis arrivée au bout d'un an, mais les fondateurs, jour un, ils se sont dit que c'était clé. C'est là où... Je trouve ça chouette parce qu'ils ont une vraie vision humaine de leur boîte. Et donc cette semaine d'onboarding, elle est hyper clé. Nous, elle nous prend beaucoup de temps et on pense que c'est extrêmement important. Il y a une statistique, je n'ai plus exactement le chiffre en tête, mais un collaborateur sait au bout de 2-3 jours s'il va rester dans l'entreprise. Donc en fait, quand on passe 3 mois à recruter quelqu'un et qu'on l'attend 3 mois avec un préavis, je pense qu'on peut passer quelques jours pour l'accueillir correctement. Et que c'est tout aussi clé que le recrutement. Donc nous, oui, ils arrivent par promo en début de mois pendant 4 jours et ils sont pris en charge de A à Z. C'est très intense. Où ils vont découvrir tout Pennylane. On va leur présenter tout Pennylane. Ils vont faire des masterclass avec nous. Tous les membres Comex présentent leur département. Ça commence par Arthur, notre CEO. Qui fait une présentation de 3 heures sans slide. C'est génial. Les gens adorent évidemment puisque c'est hyper inspirationnel. Donc tous les membres COMEX présents, ils vont toucher le produit, ils vont faire, ils vont lettrer, ils vont faire plein de manipulations même si on n'est pas comptable, peu importe le job chez Pennylane, hyper important, clé essentielle à la réussite chez Pennylane. Ils vont avoir des moments sympas de détente entre eux, ils vont avoir des moments de lecture, ils vont avoir, bref, il y a plein plein de choses pendant une semaine, ils ne sont pas lâchés d'une semaine. Et après, à la fin de la semaine, on a un questionnaire de satisfaction. Et en fait, c'est une des choses qu'ils préfèrent dans toute leur vie chez Pennylane. Et donc, c'est d'autant plus important parce que nous, on a 60% de notre population qui travaille en télétravail.
Voix Off
Ah oui,
Philippe Mugniéry
donc c'est très important. Entièrement, en France et à l'international. Et cet accueil pendant une semaine, sauf raison personnelle, il est chez nous dans nos bureaux. Donc tout le monde vient. Donc c'est vraiment l'auberge espagnole. et donc c'est hyper hyper important que les gens soient imprégnés Pennylane pendant quatre jours pour que aussi une fois qu'ils soient chez eux ils se sentent faire partie de l'entreprise etc ça c'est hyper important. Après on a plein plein d'autres événements où ils reviennent dans l'année mais oui cette semaine d'onboarding elle est clé et après cette semaine globale Pennylane chaque département à ce qu'on appelle des accueils spécifiques pendant une ou plusieurs semaines où où là, la personne va être prise en charge par une personne du métier. pas que le manager, où là elle va apprendre tout sur son métier Pennylane.
Voix Off
Est-ce qu'on peut considérer justement que ce que tu viens de présenter à l'instant, ça fait la différence pour fidéliser les talents dans un contexte d'hypercroissance importante ?
Philippe Mugniéry
Oui, moi je pense que c'est clé. En tout cas, je pense que c'est clé. Fidéliser sur la durée, je ne sais pas, parce que là je pense que c'est plus sur tout ce qu'on va proposer après. En tout cas, c'est ultra clé pour que les gens se sentent bienvenus. Et ça paraît tout bête. Mais quand on arrive dans une nouvelle société, on l'a tous fait, c'est un peu stressant. Jour 1, moi ce que je demande à mon équipe, c'est que les gens se sentent les bienvenus. Se sentent accueillis, attendus, c'est hyper important. Et qu'ils aient l'impression, enfin c'est pas une impression, mais qu'ils ressentent qu'on a envie qu'ils soient là et qu'ils fassent partie du bateau. Déjà si vous ressortez de ça, au bout d'une semaine avec ça, vous rentrez chez vous le week-end et vous vous dites « Ah là là, mais c'est dingue parce qu'en fait Pennylane... » Ils sont gentils, mais dans le bon sens du terme. En fait, je trouve que ce mot est hyper galvaudé, la bienveillance, etc. En fait, j'ai vraiment à cœur qu'on leur fasse comprendre que, oui, Pennylane, c'est une aventure professionnelle incroyable, mais c'est avant tout une aventure humaine. Et donc, c'est ce qu'on essaye de faire transparaître cette première semaine. Et je pense que dans les premiers jours, vous vous attendez plus de vous dire en fait, je suis entourée de gens sympas. Et je suis entourée de gens intelligents, très bien, qui ont de l'ambition et le produit est super. Mais en fait, surtout, j'ai été accueillie. Et je pense qu'une fois que vous avez ça, vous avez tout ce qu'il vous faut ensuite pour aller tout défoncer professionnellement.
Voix Off
Très bien. Alors, on va parler de demain. Mais on va essayer de regarder, on va faire un petit coup d'œil dans le rétroviser avec le recul. S'il y avait une chose que tu referais exactement pareil et une chose que tu ferais sans doute différemment, quelle serait-elle ?
Philippe Mugniéry
Je ferais plein de trucs. Ce que je referais pareil, c'est que je collerais au business en permanence. comprendrai les enjeux, je comprendrai ce que c'est que le métier, je comprendrai ce que vivent les équipes au quotidien pour adapter ma stratégie RH. Parce que tout part de là. En fait, c'est toujours ce que j'ai fait et jusqu'à présent, ça a bien marché. Donc, écouter, ne jamais partir du principe qu'on sait, écouter le business, comprendre, parfois dire oui, parfois dire non, avoir l'assertivité d'être droit dans ses bottes. Ce que je referais aussi pareil c'est que je recruterais mon équipe comme je l'ai fait assez vite sans avoir peur de trop recruter parce que en fait les RH dans une boîte en hyper croissance c'est essentiel et je parle évidemment pas de moi mais que des gens dont c'est le métier vous entourent et vous aident notamment quand vous êtes manager c'est hyper compliqué d'être manager en milieu d'hyper croissance être entouré par quelqu'un Au quotidien, dont c'est le métier, t'inquiète, ça va aller. Là, tu ne l'as pas vu, mais moi, je l'ai vu. Et en fait, on va bosser ensemble. Et il y a machin qui ne va pas bien. C'est essentiel pour que ça fonctionne. Sinon, vous perdez beaucoup de managers.
Voix Off
Bien sûr.
Philippe Mugniéry
Et ce que je continuerai à faire aussi, c'est faire des projets concrets. En fait, c'est hyper important. Ça, c'est un conseil que je donne, qu'on m'a donné aussi. Les RH, ça peut être nébuleux et ça peut faire peur parce que ça touche à l'humain. Il y a plein de gens qui n'ont pas envie d'y aller parce qu'ils ne savent pas faire. Pas parce qu'ils n'ont pas envie et souvent c'est mal interprété, ça peut être interprété comme des gens qui peuvent être froids ou qui peuvent être maladroits etc. C'est surtout des gens qui ne savent pas en fait. Et donc il faut désacraliser un peu les RH, il faut les rendre concrets, coller au business, expliquer pourquoi c'est une valeur ajoutée et que ce n'est pas un truc pénible à faire. Et donc faire des trucs qui vont aider les gens au quotidien. Et ce que je changerais, plein de trucs évidemment, j'ai fait plein de bêtises. Peut-être, là c'est quelque chose sur lequel je vais mettre un accent ce semestre, peut-être plus armer mon équipe. Parce que mine de rien, c'est des gens incroyables, j'ai une chance folle. Je suis entourée de gens extrêmement brillants, sympas, gentils, tout ça, qui font extrêmement bien leur boulot. Mais du coup, je les armerais plus pour gérer les émotions des autres. On est un réceptacle de beaucoup de choses. Gérer les clients difficiles parfois, qui sont en stress. Voilà, être plus pour prendre de la hauteur, comme dit une de mes managers faire la girafe. Je trouve que c'est une très belle métaphore. Voilà, je pense que je le ferai plus tôt. D'accord. Voilà, pour les aider.
Voix Off
Demain, une héras, je viens te demander conseil. Elle est dans le début d'une phase de croissance, même d'hyper croissance. Tu lui dirais quoi ? plutôt quelque chose que tu aurais aimé recevoir comme conseil il y a peut-être deux trois ans.
Philippe Mugniéry
Ouais, écoute le business, passe du temps à regarder, n'aie pas peur de dire que la RH est importante, fais des projets que j'appelle quick win, donc fais des projets qui ont de l'impact rapidement, montre, démontre, parle de la RH, explique, dédramatise. Construis ton équipe, n'aie pas peur de t'entourer de gens meilleurs que toi, hyper important. Connais-toi toi-même, connais tes forces et du coup entoure-toi de compétences que tu as moins. Forme tes managers. En fait tu ne seras pas sur le terrain, c'est eux qui le seront. Donc ça c'est, si tu as un budget à aller chercher c'est celui-là. Forme tes managers, c'est hyper important, ne les lâche pas d'une semelle. Et puis yter, et puis tu te trompes, c'est pas grave, commence, hit air, fin V1, fin V2. met en place petit à petit.
Voix Off
Marine, je pense que je n'ai pas beaucoup de choses à rajouter par rapport à ce que tu as dit. Je pense que tout le monde aura bien compris les difficultés et les enjeux et l'intérêt de ce poste de DRH et de ses fonctions de ressources humaines au sein d'une entreprise en croissance, en hyper-croissance, me dirons-nous. Merci Marine.
Philippe Mugniéry
Merci d'avoir partagé cette pause avec nous. Si l'histoire vous a inspiré, parlez-en autour de vous, abonnez-vous et retrouvez-nous très vite pour un nouveau récit de DRH passionnément engagé.

About La Pause RH

Un podcast pensé pour inspirer, faire réfléchir et oser aborder autrement les grands enjeux des ressources humaines et du management RH.

Bienvenue dans la Pause RH !

Participez à notre podcast : https://www2.bdo.fr/contact/podcast/pause-rh

Hébergé par Ausha. Visitez ausha.co/politique-de-confidentialite pour plus d'informations.

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Description

« Chez Pennylane, on ne fait pas de RH pour faire de la RH, on fait des RH pour répondre à des enjeux business, en mettant l’humain au centre. »

Un épisode incontournable pour tout DRH, recruteur, manager ou entrepreneur qui veut comprendre comment les RH peuvent devenir un levier stratégique dans une phase de forte d'hypercroissance.

Hébergé par Ausha. Visitez ausha.co/politique-de-confidentialite pour plus d'informations.

Transcription

Voix Off
« Installez-vous confortablement » , c'est l'heure de la Pause RH, le podcast qui révèle les histoires inspirantes des DRH. Aujourd'hui, on vous emmène dans les coulisses d'une transformation express, celle de PennyLane. En quelques années, cette start-up est passée d'une idée un peu folle à une scale-up de plus de 800 collaborateurs. L'idée folle ? Créer un logiciel de gestion pensé d'abord pour les dirigeants et non pour les cabinets comptables. Pour aller au bout de cette vision, les fondateurs ont fait un pari original. Créer leur propre cabinet comptable, recruter des équipes et tester leur technologie en conditions réelles. Une fois la solution éprouvée, PennyLane a changé de cap. Fermeture du cabinet interne, se consacrant pleinement au logiciel, et une nouvelle page s'ouvre, avec un défi de taille, faire évoluer les métiers, les rôles, les trajectoires, et surtout embarquer tout le monde dans cette transition. Alors comment recruter plus de 600 personnes sans perdre son ADN ? Comment rester agile quand tout s'accélère ? Pour en parler, nous avons le plaisir d'accueillir Marine Bustaret, VP People chez PennyLane. Et c'est Philippe Mugniéry, associé chez BDO et grand passionné de PennyLane, qui lui tend le micro aujourd'hui. Bienvenue dans la Pause RH.
Philippe Mugniéry
Bonjour Marine. Bonjour. Qui es-tu Marine ? Quel est ton parcours ?
Marine Bustarret
Je suis la DRH de PennyLane depuis un peu plus de 4 ans maintenant. Et moi j'ai à peu près une quinzaine d'années d'expérience en RH. J'ai un double diplôme RH et psychologue et donc depuis quasiment 15 ans je suis dans les boîtes qui se transforment et qui sont en hyper croissance dans le milieu de la tech plus particulièrement. Et donc je suis passée après dans tous les jobs RH pour arriver sur le poste de DRH.
Philippe Mugniéry
Et te voici maintenant DRH de PennyLane depuis déjà ?
Marine Bustarret
Quatre ans.
Philippe Mugniéry
Quatre ans.
Marine Bustarret
Tout à fait.
Philippe Mugniéry
Qu'est-ce qui t'a donné envie de rejoindre PennyLane et qu'est-ce qui t'a attiré dans ce projet à l'époque ?
Marine Bustarret
Déjà j'ai un super job, j'ai beaucoup beaucoup de chance, j'ai vraiment un périmètre où je m'éclate. Moi il y a trois choses qui m'ont fait rejoindre PennyLane et qui sont toujours d'actualité aujourd'hui et souvent les candidats me le demandent et quand on accueille les nouveaux arrivants on me le demande aussi et c'est toujours d'actualité. La première des choses c'est le produit. C'était hyper important pour moi d'avoir un produit dans lequel je crois, qui répond à un vrai besoin, qui résout des vrais problèmes pour des vrais gens au quotidien. C'était important d'avoir un impact sociétal. Et je trouve que PennyLane y répond. Le deuxième enjeu, c'était le poste, tout simplement. Il fallait tout créer, puisqu'en fait, il n'y avait pas de département RH. Donc j'ai eu la chance de créer ce département, de créer mon équipe, et d'insuffler une stratégie RH. Et c'est toujours le cas aujourd'hui, puisqu'on est tellement en croissance qu'en fait le poste que j'avais il y a 4 ans n'a rien à voir avec celui que j'ai aujourd'hui. Donc c'est hyper intéressant, on est en permanence en train de se renouveler. Et la troisième raison pour laquelle j'ai rejoint l'entreprise, et c'est toujours le cas, c'est le COMEX, puisque j'ai rencontré tous les fondateurs et j'ai rencontré aussi tous les fonds à l'époque. Et voilà, c'est une équipe avec qui je m'entends très bien, on est hyper alignés sur la stratégie RH. Non pas qu'on aie la bonne, mais on a la même. ce qui est très important pour pouvoir monter des projets. Et donc aujourd'hui, ce triptyque me permet d'être toujours à fond.
Philippe Mugniéry
Alors, merci. Ce qui est important de préciser, c'est que PennyLAne existe depuis fort peu de temps finalement. C'est une entreprise jeune, créée en fin 2019, début 2020. Et on a une croissance extraordinairement importante depuis lors. Et si tu devais résumer l'évolution du département des ressources humaines, de la partie des ressources humaines de PennyLane, en quelques grandes étapes, ce serait quoi pour toi ?
Marine Bustarret
Effectivement, on est passé de 100 collaborateurs à un peu plus de 700 et je pense qu'on sera un peu plus de 800 d'ici la fin de l'année. Donc en 5 ans, c'est effectivement de l'hypercroissance. Pour moi, en RH, il y a eu à peu près deux phases et je me demande si on n'est pas un tournant d'une troisième phase. La première des phases, ça a été vraiment la construction de l'environnement RH. Et donc là, c'est les basiques. Donc, ça va être le légal, l'organisation, la gestion de la performance, la gestion du recrutement, parce qu'en fait, pour faire grandir, il faut qu'on ait une machine de recrutement, la construction de l'équipe. Donc là, on a vraiment mis l'accompagnement des managers, très important, qui m'a beaucoup occupée les premières années. Donc ça, on a vraiment posé les bases pour... avoir un système RH qui fonctionne et qui permette d'accompagner le business au quotidien. Et donc ça, ça a duré à peu près deux ans, deux ans et demi, même si on est toujours dans l'itération. Parce qu'en fait, ce qu'on a construit il y a quatre ans n'est évidemment plus d'actualité. Et donc, on est en permanence en train d'itérer. Mais j'aurai l'occasion d'y revenir, mais c'est un peu la base de Pennylane. Et puis là, on est dans une deuxième phase où on se permet, parce que les bases sont solides, d'aller vers des projets RH plus complexes et aussi parce que le business le nécessite et la population le nécessite. Et ça, c'est vraiment ma conviction profonde que la RH, on ne fait pas de la RH pour faire de la RH, on fait de la RH pour répondre à des enjeux business en mettant l'humain au centre. Et ce n'est pas que des mots, on peut avoir le meilleur produit. Si on n'a pas les bonnes personnes au bon endroit, au bon moment, il ne se passera rien. et donc c'est en permanence Et en revanche, faire des projets qui ne répondent pas à un enjeu business, ça ne sert à rien non plus. Donc, c'est en permanence en train de coller aux enjeux de Pennylane et à la croissance du produit pour dire, ok, du coup, d'un point de vue humain, voilà ce à quoi ça correspond. Et donc là, on est dans cette phase-là de projet plus complexe. Donc là, on va parler de compétences, on va parler d'accompagnement des carrières, on va parler de mobilité, on va parler de gestion d'organisation plus complexe, on va parler aussi de collaboration transverse, etc. Et on aborde une troisième phase qui est vraiment la croissance au-delà des frontières, où on s'exporte et aussi avec un peu une taille critique quand on dépasse 800 1000 personnes, où là, on est carrément dans un autre système RH.
Philippe Mugniéry
Alors, tu parlais de fondation. Chaque étape nécessite d'avoir des fondations solides. Oui. Et c'est important de rappeler que... A la base, au tout début, PennyLane s'est créé en cabinet d'expertise comptable, inscrit sans problème, pour tester le produit. Et puis, vous avez décidé chez PennyLane de fermer le cabinet pour se lancer dans l'édition du logiciel à part entière. Alors, comment ça a été vécu cette bascule côté RH ?
Marine Bustarret
Ouais, donc ça gros, c'est typiquement ce que je disais. On décide quelque chose de très fort en COMEX d'un point de vue business et ensuite ça c'est mon rôle que de le décliner en stratégie RH pour que ça fonctionne. Hyper intéressant. Les gros enjeux qu'il y a eu à ce moment-là, ça a été d'identifier les trajectoires de chacun, ce que ça allait impliquer en termes de gestion du changement et comment on allait faire évoluer les collaborateurs. Donc il y a une partie des collaborateurs, en fait, notre cabinet a été revendu. un autre cabinet, et on a posé la question aux collaborateurs en disant « qu'est-ce que vous souhaitez faire ? » À l'époque, c'était que des comptables, évidemment, qui faisaient de la compta. Donc, il y en a qui ont désiré y aller, parce qu'en plus, on avait choisi un cabinet très apprécié chez nous, donc en fait, qui avait tout simplement envie de continuer à faire de la comptabilité. Et puis, il y en avait qui étaient très intéressés justement pour faire autre chose. Et donc, tout le travail, ça a été de conduire ce changement et de se dire « ok, comment ces personnes-là qui, aujourd'hui, faisaient de la compta, auront de la valeur ajoutée demain chez nous ? » Donc conduite du changement, accompagnement des mobilités et puis après itération. Parce qu'en fait ces personnes-là elles ont besoin de quoi ? De formation, peut-être d'un accompagnement managerial un peu spécifique, d'un accompagnement RH très certainement spécifique etc. Et donc petit à petit au fil des mois on les a fait basculer de poste.
Philippe Mugniéry
Donc la partie transition est une partie importante qui implique des changements forts. Tu nous avais parlé de... de difficultés éventuellement que tu as pu rencontrer et comment tu as pu y pallier. Est-ce qu'il y en a d'autres qui ont été vraiment importantes et qui ont dû être traitées dans cette phase de transition ?
Marine Bustarret
Il y a forcément eu du stress des collaborateurs. Donc nous, un des enjeux prioritaires en RH, déjà, c'était de former les managers actuels et futurs à les accompagner. Nous, RH, d'avoir une grosse écoute, hyper important. Toujours être dans l'écoute et de dire ok on soulève les doutes ensemble et on va et parfois ça marche et parfois ça ne marche pas et c'est ok de se le dire. Toujours être dans la transparence. Ça c'est un principe chez Pennylane dans tout, pas du tout qu'en RH. On dit la vérité aux gens. C'est tout bête à dire mais en fait c'est pas le cas partout. Alors il y a des choses qu'on peut pas forcément dire tout de suite ou dans les termes qu'on a évoqués en comex parce qu'en fait il y a différentes phases etc. Mais on est hyper transparent. Donc quand on a décidé de dire on va se... refocuser sur le SaaS on l'a dit à toute la boîte on l'a évidemment dit d'abord aux gens concernés on leur a dit vous avez vous allez avoir le choix de choisir etc bref on a été dans la communication et dans la transparence et du coup qu'est ce que ça donne ça donne que ces gens là ils se confient aussi et donc du coup ils disent bah moi je le sens je le sens pas en fait vous m'avez proposé un poste sur de la compte management mais moi j'ai plutôt envie de faire de la formation et on s'en parle et après on accompagne parfois c'est possible avec de la formation du management parfois ça l'est pas et voilà Donc il y a eu un enjeu de désamorcer le stress et puis après il y a eu un deuxième enjeu dans la durée de pilotage de la performance. Il y en a, c'est incroyable, ça s'est révélé et on s'est dit mais c'est dingue, il y a des comptables qui sont devenus product managers, donc c'est vraiment les gens qui sont dans le produit à créer les nouvelles fonctionnalités du produit et qui apportent une valeur ajoutée géniale parce qu'ils sont experts comptables, parce qu'ils connaissent par cœur etc. Et franchement, je n'ai pas souvenir de gens qui vraiment se sont dit je me suis planté. Il n'y a vraiment pas eu ça.
Philippe Mugniéry
Alors c'est très intéressant, C'est intéressant. Mais alors, moi j'entends ce que tu as dit à l'instant, c'est qu'il y a eu la phase où il y a eu un choix qui a été proposé aux collaborateurs, soit de continuer dans un cabinet d'expertise comptable, soit de se lancer dans l'aventure payenne. Qu'est-ce qui a fait que, pour ceux qui ont choisi de continuer l'aventure, qu'est-ce qui les a fait adhérer à ce projet ?
Marine Bustarret
Alors déjà, je pense, quand je repense un peu aux personnes, C'est des gens qui avaient vraiment envie de vivre le projet Pennylane. Donc en fait ça, ça joue vachement. C'est des gens qui étaient un peu picousés Pennylane et qui avaient envie de pousser le produit plus loin. Et donc c'est des gens qui avaient un peu envie de sortir de la pure comptabilité. Bien sûr. Et donc ça c'est des choses aussi que nous on décèle au recrutement pendant les entretiens de performance etc. Vraiment dans l'ADN de Pennylane, il y a beaucoup beaucoup de gens comme ça, la majorité des gens sont comme ça chez Pennylane. C'est des gens qui ont plutôt que de vivre un job, ils ont plutôt envie de vivre un projet et donc en fait qui sont assez curieux et que si vous arrivez à gagner leur confiance en disant l'organisation va t'accompagner, moi c'est ce que je promets à tous les nouveaux collaborateurs tous les mois, c'est chez Pennylane vous allez grandir professionnellement et personnellement. Pas forcément dans ce que vous avez imaginé. mais c'est sûr que l'organisation va vous faire grandir. Et donc, du coup, c'est des gens, quand on leur dit, en fait, nous, on te voit au produit, nous, on te voit à la formation, nous, on te voit côté commercial, etc. Eh bien, les trois quarts, on dit banco. Et en fait, comme on connaît très bien notre population et qu'il y a un binôme RH et manager, on a aussi, nous, en amont, on a regardé toutes les personnes. On s'est dit, lui, il irait bien là, etc. Et donc, après, on en parle.
Philippe Mugniéry
Alors ? On est dans une phase qui a été amorcée déjà depuis un moment, puisque la start-up Pennylane est devenue ce qu'on appelle une scale-up pour les francophones que nous sommes. Ce sont des start-ups qui ont trouvé une pérennité économique. Pennylane, vous êtes passée de 100 à plus de 700, bientôt 800, tu en parlais tout à l'heure. Et ça en très peu de temps, ça change quoi concrètement dans ta façon de recruter ?
Marine Bustarret
Ah, bonne question ! Alors déjà le recrutement ça a été un des premiers piliers que j'ai mis en place quand je suis arrivée chez Pennylane. On n'avait quasiment aucun développeur informatique, enfin on en avait mais on avait une petite équipe et on devait exploser les scores. Et donc j'ai créé ce qu'on appelle une machine de recrutement, je pense qu'on peut le dire comme ça, mais dans le bon sens du terme. En fait le recrutement c'est un métier extrêmement difficile, extrêmement technique et assez méconnu. Donc première chose que j'ai faite, il y a 4 ans maintenant, mais qui est toujours valable aujourd'hui, c'est que j'ai créé une équipe d'experts, de techniciens, dont c'est le métier, etc. Et après, aujourd'hui, ce qui change par rapport à il y a 4 ans, il y a toujours les basiques, c'est-à-dire qu'on a un outil très puissant, on a des process très puissants, on a différentes étapes de recrutement qui ont chacun un but, etc. On fait des cas pratiques, ce qui est aussi très efficace. On a ce qu'on appelle des go-no-go comités, donc si on a un doute on n'y va pas. On forme évidemment les managers. Ce qui a changé aujourd'hui, c'est qu'on le fait de manière plus industrielle, donc il y a plus de monde. Par contre, on prend très peu de gens. Sur le nombre de gens qu'on voit, on est toujours très exigeant, parce que Pennylane, on a conscience que ce n'est pas fait pour tout le monde. Et ce n'est pas du tout une question de snobisme ni quoi que ce soit, c'est qu'il faut avoir envie de faire partie de l'aventure. Et donc ça, je le disais il y a quatre ans, mais on le dit encore plus maintenant. On le dit encore plus maintenant, on est très transparent encore une fois parce que c'est notre ADN pendant les entretiens de recrutement, en disant voilà ce que vous allez vivre chez Pennylane, voilà ce que vous n'allez pas vivre aussi. Et en fait, ce n'est pas que c'est bien ou que ce n'est pas bien, on n'est pas les meilleurs, loin de là, mais il faut le savoir parce que c'est concrètement ce que vous ferez demain. Et il y a des gens qui disent, en fait ça ne me convient pas et je préfère mille fois ça, plutôt qu'on se retrouve quelques mois après où en fait ça ne marche pas. Aujourd'hui, ce qui nous a permis aussi de recruter massivement, C'est qu'on a développé par rapport à il y a 4 ans toute notre marque employeur. On est déjà plus connu qu'il y a 4 ans en France. Mais au-delà de ça, on a beaucoup travaillé sur justement les différents métiers de Pennylane. Parce que pour un comptable, on recrute énormément de comptables qui font pas de comptabilité chez nous, qui font plein d'autres métiers.
Philippe Mugniéry
C'est très contradictoire.
Marine Bustarret
Et c'est très contradictoire. Et donc du coup il faut expliquer. Bah en fait tu es comptable mais tu vas peut-être faire ci ou peut-être faire ça, est-ce que tu as une appétence pour ça même dans ta vie personnelle et on va te former etc. Donc les recruteurs sont formés à ça, les managers sont formés à ça aussi, à projeter les collaborateurs dans de nouveaux postes. Et ce qu'on a aussi énormément développé par rapport à il y a quatre ans c'est les mobilités internes. C'est-à-dire qu'on a On a énormément de gens. qu'on fait évoluer en parcours.
Philippe Mugniéry
D'accord.
Marine Bustarret
Voilà, qui change de poste.
Philippe Mugniéry
Alors, juste pour que tout le monde comprenne bien, tu es entourée d'une équipe de combien de personnes, uniquement dans la partie RH ?
Marine Bustarret
Un peu plus de 30 personnes.
Philippe Mugniéry
Ah, vous êtes quand même 30 personnes.
Marine Bustarret
Oui, et ce n'est pas fini.
Philippe Mugniéry
Et ce n'est pas fini. Et depuis combien de temps ? Ça a été, j'imagine, évolutif ?
Marine Bustarret
Oui, ça correspond un peu aux phases dont je t'ai parlé avant. Donc, en fait, l'équipe,l a plus grosse, c'est l'équipe recrutement, évidemment. Et donc, en fait, on a trois équipes majoritaires, une équipe de recrutement, une équipe d'opération qui font tout ce qui est administratif, paye, contrat, avantage, etc. Mais en fait, c'est lourd parce qu'on est en France et on a plus de 100 personnes à l'international dans des pays et des pays différents avec des droits du travail différents. Et ensuite, on a l'équipe, ce qu'on appelle HRBP et développement RH qui accompagnent les managers. au quotidien qui font vraiment des binômes. Et donc l'équipe a vraiment vraiment grossi il y a 18 mois je dirais.
Philippe Mugniéry
D'accord. Alors la notion d'exigence transpire dans tout ce que tu dis, la mise en place de tout un tas d'outils, une équipe formée, très prête à prendre en charge tous ces nouveaux collaborateurs. Mais comment on fait pour garder le cap chez PennyLane ? Comment on fait pour garder l'exigence sur du recrutement dans des volumes aussi importants, dans des temps aussi courts ?
Marine Bustarret
Alors ça, les techniques n'ont pas changé depuis 4 ans. En fait, et ça va paraître hyper basique, mais franchement ça marche. Et pour le coup, moi dans toute ma carrière professionnelle, j'ai toujours eu ça et en vrai ça fonctionne. Il faut cette fameuse machine, donc il faut un outil, il faut un process très clair. Mais quand je dis process, donc nous on travaille avec la méthode WOU, on n'a rien inventé, c'est très connu. Entretien structuré, chaque personne, donc il y a le WOU, il y a le cas pratique, il y a le dernier entretien, il y a le fit équipe, etc. Ils ont des objectifs différents, on ne mesure pas la même chose. On a ce fameux comité à la fin, on y va, on n'y va pas. Ensuite, pour que cette méthode fonctionne, et on l'a encore présenté hier, parce qu'on fait une V2. On a formé ce qu'on appelle nos hiring managers, donc les managers qui sont amenés à recruter au sein du process. Et comme je disais, le recrutement, c'est compliqué. Et les trois quarts des managers ne savent pas recruter. Et c'est OK, ce n'est pas leur job. Donc, en fait, c'est à nous, RH, de leur apporter cette expertise-là. Et c'est aussi pour ça, et ça, je le précise parce que très souvent, c'est un écueil qu'on fait, en tout cas que moi, j'ai fait et que je n'ai pas fait chez Pennylane. moi chez Pennylane, je n'ai que je ne suis entourée que de recruteurs seniors. Et ça c'est très important. C'est des gens qui sont assertifs, qui sont experts de leur domaine, qui ont 10 ans d'expérience, enfin entre 8 et 15 ans d'expérience, qui sont capables de tenir tête entre guillemets à des managers, qui sont capables de les conduire, de leur dire c'est ça et c'est pas ça, etc. qui vont piloter tout le cycle de recrutement. Donc ça, ça a été un parti pris fort aussi que j'ai fait. Je voulais qu'ils soient là de A à Z, ils connaissent leur population par cœur, ils sont spécialisés dans des métiers. Donc c'est très efficace et donc du coup ils ont l'adhésion du métier parce qu'ils savent exactement de quoi ils parlent. Et donc c'est eux qui sont, c'est une de nos valeurs, ça s'appelle l'honnêrship radical chez nous donc c'est à dire le fait de prendre des responsabilités, elle est partout chez Pennylane, qu'on soit stagiaire ou membre comex. Et donc mon équipe moi c'est vraiment ce que je leur demande, ils ont envie d'avoir de l'impact, ils vont au feu, c'est eux qui sont responsables de leur recrutement de A jusqu'à Z. Donc ça c'est très important, ça fonctionne. Ça rassure les managers. Et donc ensuite, process qui marche. Donc là, il y a beaucoup d'écrémage. Beaucoup, beaucoup, beaucoup. Et une fois qu'on y va, il y a le comité. On a un doute, on n'y va pas. Ça, c'est la règle. Ça, c'est vraiment la règle. Même si on est mal et qu'on est en sous-effectif, etc. Et après, et pour moi, ça fait partie du recrutement aussi. Et ça, c'est un truc qu'on fait, que j'ai mis en place quand on est arrivé et vraiment qui est puissant. C'est le pilotage de la période d'essai. Donc là, c'est plus... côté recrutement, mais c'est côté HRBP. Les managers sont formés, il y a des process, il y a des outils, il y a des questionnaires, il y a des objectifs de période d'essai pour aussi ne pas prendre, que le collaborateur se sente encadré. que ce soit bienveillant. Et donc toute cette période-là, pour moi, de la personne où on l'a recrutée jusqu'à la fin de sa période d'essai, entre guillemets, il est encadré.
Philippe Mugniéry
Alors le partage des valeurs se fait du stagiaire jusqu'au comex. L'agilité est un point, j'imagine, très important pour toi, pour tes équipes, mais également pour l'ensemble des collaborateurs de PN. J'imagine aussi une notion de passion. Parce que pour rentrer dans un cycle aussi fou, il faut avoir une dose de passion. Qu'est-ce que ça signifie concrètement l'agilité du point de vue de Marine ?
Marine Bustarret
Ça c'est un vaste sujet. Agilité chez Pennylane, c'est un indispensable qui est vraiment mesuré lors du recrutement. Ça passe par plein de choses différentes et en fonction du poste qu'on va occuper, on ne va pas avoir la même définition. Pour autant, effectivement, quand on rejoint Pennylane, et c'est pour ça que j'insistais dessus, on en parle en termes très transparents pendant le process de recrutement, c'est pas fait pour tout le monde. Et on a un peu envie de vivre un projet un peu... Enfin, on sait qu'on ne vivra pas ça dix fois dans une vie, quoi. Parce que ça peut être un peu fatigant. Donc je compare toujours Pennylane comme la vague de surf. Il faut avoir envie de surfer sur la vague. de prendre la houle. Et c'est aussi ce qui nous motive. En fait, tous les gens qui sont chez Pennylane, c'est quelque chose qu'ils ont envie de vivre. Et donc, effectivement, cette agilité est indispensable parce que vous allez être amené, votre périmètre va peut-être doubler en six mois, votre équipe va passer de 2 à 15. En fait, on va vous changer de job, mais pas parce que vous ne le voulez pas, mais parce qu'en fait, c'est génial, il y a une nouvelle opportunité. Et donc, du coup, ce pour quoi on vous a recruté n'est plus ce que vous faites au quotidien six ou huit mois après. Et en fait, ça, il faut le prendre comme une opportunité. Si vous le subissez, c'est super compliqué. Et donc, en fait, c'est OK de ne pas avoir envie de le vivre. Mais du coup, il faut le savoir parce qu'on n'est pas encore dans une phase de Pennylane, on est mature et donc tout est en transformation. Donc, on est en permanence en train de proposer des projets à des gens. Et c'est pour ça que la valeur de l'ownership radical, des responsabilités, avoir envie d'avoir de l'impact, c'est quelque chose qui fait partie de l'agilité. il faut avoir envie de vivre dans un contexte mouvant. Il faut avoir envie que tout ne soit pas très clair. Il faut avoir envie de créer un peu son poste, de prendre les responsabilités. Ça, c'est très dans l'ADN des fondateurs. Arthur le dit tout le temps. Proposez-nous des idées, challengez-nous, dites-nous quand on ne va pas dans la bonne direction, etc. On a créé des organes aussi pour décentraliser au maximum l'ownership, les responsabilités de chacun. Et donc ça, on le traite au recrutement et après on le développe chez Pennylane. C'est-à-dire qu'on fait des formations sur la collaboration, sur comment on gère notre temps, comment on gère nos priorités, etc. pour développer ça au sein des collaborateurs.
Philippe Mugniéry
C'est très intéressant, je te remercie. C'est une aventure exceptionnelle Pennylane, on ne va pas se le cacher. Tout à fait. Les sociétés des aventures comme Pennylane, il n'y en a pas tous les ans. Donc il faut avoir envie de... de rentrer dans un cycle comme ça. La notion d'agilité, je l'ai bien comprise, mais comment tu t'évalues cette notion d'agilité, cette notion d'envie de rejoindre cette aventure chez un candidat ? Comment ça se passe ?
Marine Bustarret
Pareil, en fonction du poste, on ne va pas le faire de la même manière. En tout cas, moi, je dirais plusieurs choses. La première chose, c'est que je le dis de manière très transparente. En fait, je dis au candidat... Il va se passer plein de trucs, ton poste n'est pas complètement défini, il faut que tu sois prêt à aller sur telle ou telle chose. Deuxième chose, c'est pour ça qu'on met en place un cas pratique. Ça c'est très efficace parce que pendant le cas pratique, en fait on ne prend personne à revers. Donc en fait c'est des questions que vous préparez en amont, quand vous êtes prêt vous envoyez votre présentation, vous présentez ce que vous avez préparé. Donc l'idée n'est pas du tout de mettre en difficulté, au contraire l'idée est de plonger le candidat dans ce qu'il fera demain. Et d'ailleurs très souvent les gens disent c'est super parce qu'en fait de J'ai vraiment compris ce qu'était le job. Donc ça, c'est vraiment un truc que je recommande. Et du coup, pendant ce cas pratique, parfois on va dire, ah ok, mais du coup, si par exemple ça, ça arrive de telle manière, comment tu réagis, etc. Pour voir la capacité du candidat à rebondir. Et puis après, on va lui poser, on va regarder son CV, on va aussi lui poser des questions. Qu'est-ce que tu as envie de vivre ? Quels sont tes drivers ? Quelles sont tes motivations au quotidien dans le travail ? Et encore une fois, il n'y en a pas de bonnes ou de pas bonnes. C'est juste que si la personne dit, moi j'ai besoin que tout soit carré, Alors on a besoin de gens carré. On a beaucoup de gens carrés, le milieu d'expertise qu'on t'amène nécessite de la rigueur, il n'y a pas de souci. Mais on va un peu tester, est-ce que la personne a envie de vivre un projet ? Est-ce qu'il a eu plusieurs postes dans sa vie ? Ou alors s'il ne l'a pas eu, est-ce qu'il a envie ? le vivre et notamment c'est ce que j'expliquais avec les comptables. Il y a plein de comptables qui sont en cabinet et qui nous disent j'ai plus envie de faire de la comptabilité et en fait par contre j'ai envie de rester dans cet univers parce que j'adore la compta mais j'ai envie de faire autre chose dans cet écosystème. Voilà donc c'est détecter la motivation et ce qui fait lever le candidat tous les matins.
Philippe Mugniéry
Spatialement. Alors d'abord je me posais la question vous êtes combien de recruteurs exactement ?
Marine Bustarret
Alors ça change tous les mois. Donc là ma responsable recrutement me tuerait. Ils sont à peu près une vingtaine, non un peu moins, entre plutôt une quinzaine.
Philippe Mugniéry
Bon qu'est ce qui est non négociable dans la culture PennyLane pour un candidat ?
Marine Bustarret
Pour rentrer chez Pennylane ? Alors l'ego, ça c'est non négociable. On a la chance d'avoir des fondateurs, pareil, il me tuerait si je dis ça, hyper humbles, qui nous conduisent au quotidien. Et ça, c'est vraiment une des valeurs de Pennylane, c'est se remettre en question, ne jamais rien prendre pour acquis, partir du principe qu'on n'est jamais arrivé. Célébrer, évidemment, les succès, mais toujours se dire comment je pourrais faire mieux, écouter les équipes. Moi je dis toujours, je recrute des gens meilleurs que moi dans leur domaine d'expertise, je n'ai aucun ego par rapport à ça, c'est comme ça qu'on va plus loin. Et c'est ce que j'essaye de diffuser un maximum auprès des collaborateurs. On ne peut pas être bon partout, donc mettons les gens là où ils sont bons. Donc quelqu'un qui aimerait rapporter la couverture à lui, ça c'est carton rouge. No way. No way. Et puis ce n'est pas tant rédhibitant en termes de culture, mais comme je le disais, Quelqu'un où on sent qu'il ne va pas être épanoui chez Pennylane, on n'y va pas même s'il est super fort techniquement, parce qu'on sait que ça ne va pas être du gagnant-gagnant.
Philippe Mugniéry
Bon alors, la culture de la startup c'est une chose, on l'a quitté, on est dans une structure qui a grossi très rapidement comme on l'a tous compris depuis le début de cet entretien. La notion d'agilité est un point très important.
Voix Off
Comment on fait pour la garder cette agilité en devenant une scale-up ? Et tout à l'heure tu parlais, on n'est pas encore dans un statut de maturité totale, mais cette notion d'agilité, elle va quand même être le fil conducteur, sans doute le fil rouge de l'évolution de la société. Comment on garde cette agilité RH, du point de vue RH ?
Philippe Mugniéry
Oui, alors déjà, entre guillemets, l'organisation est plus rigide qu'il y a 4 ans, et en fait c'est sain. Et heureusement, ça veut dire qu'on va dans le bon sens. Donc, nos organisations sont plus matures, notamment à la tech, aux produits, parce qu'on est très orienté par le produit. Donc là, les organisations sont plus matures. Donc, l'agilité, il faut qu'on la réinvente. Et d'ailleurs, il y a des personnes qui ont quitté PennyLane qui nous ont dit « Moi, je préfère rester dans les petites entreprises. » Et du coup, je m'y reconnais moins. Je trouve que c'est une preuve d'intelligence énorme. Trop bien, parlons-en. Et super en fait. Et tu as contribué vachement à Pennylane et on t'en remercie. Donc il y a des gens qui ne seront pas faits. Donc en fait, d'un point de vue RH, c'est avoir aussi le courage d'avoir cette agilité de se dire qui sont les bonnes personnes. Est-ce que c'est toujours les bonnes personnes ? Est-ce que les personnes qu'on recrute, on est toujours dans les mêmes personnes ? Pas que, en fait. Parce que les personnes qui ont construit Pennylane il y a 4 ans ou il y a 5 ans, ce n'est pas forcément les personnes dont on a... ils sont super dans l'organisation maintenant, mais si on doit recruter des nouvelles personnes, on prend peut-être des gens plus seniors qui ont vécu des organisations plus matures et qui vont du coup nous apporter une connaissance qu'on n'a pas sur comment on fait passer de 500 à 1 000, comment on fait passer de 800 à 1 500. Ça, quelqu'un qui était là quand on était 20, il ne la connaît pas forcément. Donc, en fait, c'est cette complémentarité et cette agilité-là de savoir faire travailler les gens ensemble et donc comment, pour répondre à ta question, de... comment conserver cette agilité qui est essentielle à la créativité, à faire pousser le produit plus loin, etc. C'est pas facile. C'est pas facile. Nous, on a pris le pari de miser sur l'humain. Donc ça passe par de la formation sur la collaboration transverse, sur l'organisation matricielle, ce qu'on appelle matricielle. Nous, on est beaucoup en vertical, on est en train d'introduire le matriciel, donc c'est-à-dire des gens qui vont collaborer en projet. entre départements, donc tout ça c'est pas évident.
Voix Off
C'est transversal.
Philippe Mugniéry
Exactement, donc ça c'est comment on met ça en place, former les managers, inventer des nouveaux métiers qui vont mettre aussi de la fluidité dans les process, etc. Et puis, ça paraît tout bête, mais discuter, être dans la communication, prendre le feedback, ça c'est hyper important. Nous on fait un questionnaire toutes les six semaines, on prend le pouls de l'équipe de toute la boîte, on l'a encore fait cette semaine, on a dit... et surtout, on communique les résultats par équipe, et on est transparent. Là, ça va, là, ça va moins. On a beaucoup de chance, on a un score incroyable. Franchement, c'est génial. Les gens sont hyper enthousiastes. Mais n'empêche que quand il y a des petits trucs, on ajuste. OK, donc là, il y a une équipe. OK, donc là, moi, je vais vers mes RH. On y va, on discute avec les managers. Qu'est-ce qui se passe ? On relève le terrain, etc. En fait, le principe, et ça, c'est vraiment l'ADN de Pennylane, euh On n'est jamais arrivé. En fait, il ne faut jamais partir du principe que ça roule. Donc, quand ça roule, c'est super et on est heureux de ça. Mais non, non, pour arriver à 1000 personnes ou 1500, moi, je sais ce qu'il reste à faire. Voilà, je regarde plutôt ce qu'il reste à faire.
Voix Off
Alors, la communication est un point très important, je l'entends. Les process, les outils, l'organisation, la structuration de... L'équipe RH a dû progresser de manière assez importante. Et est-ce qu'il y a certaines pratiques RH qui ont dû évoluer avec la croissance et avec celles que tu imagines dans les mois ou dans les années qui viennent, est-ce qu'elles vont évoluer encore et de quelle manière selon toi ? C'est quoi ta vision ?
Philippe Mugniéry
Alors ça, ça évolue tout le temps. Je pense que je fatigue un peu mon équipe. Donc ça c'est... Encore une fois, moi, c'est mon ADN de ne jamais être arrivée. Et c'est évident que ce que j'ai mis en place quand je suis arrivée n'est plus du tout valable maintenant et qu'on l'a déjà réitéré et on a déjà fait une V10 de tous les process arraches. Donc, ça peut être un peu fastidieux et surtout, ça peut être au bout d'un moment, il faut faire attention parce que ça peut être non lisible pour les collaborateurs ou les managers parce qu'en fait, on change tellement tous les six mois. « Ah, ben finalement, le process de performance, on va rajouter ça. En fait, on va changer d'outil. En fait, on va ajouter tel moment fort RH dans l'année, etc. » Donc, c'est toujours compris. Parce qu'en fait, encore une fois, moi, je suis obsédée par coller au business. Donc, je ne fais rien juste parce que c'est marrant de le faire ou que c'est innovant RH. Je le fais parce que je ressens un besoin RH. Soit parce que je l'ai vu, soit parce que je l'anticipe. Donc, Ce n'est pas du tout que je remets en question la légitimité de changer le process, c'est plutôt que parfois il faut faire attention à la conduite du changement, il faut faire aussi en sorte que les gens aient le temps d'absorber ce process là. Donc ça c'est important de mesurer, de prendre un peu des garde-fous. Donc oui, tout a évolué depuis quatre ans, donc moi j'ai posé des bases, donc ces bases sont toujours là mais ce n'est plus du tout les mêmes bases. Donc ça va être dans la gestion du CSE qui n'est plus le même, la performance, le plan de formation. ce qu'on appelle nous les carrières prises, donc toutes les grilles de compétences, etc. Donc tout évolue. Et donc là, par exemple, on a un vrai sujet outils. On arrive à des limites d'outils qui étaient super jusqu'à présent, RH, et qui maintenant, on se pose la question de se dire, et c'est très très habituel dans une boîte qui est en hypercroissance, ok, là peut-être qu'on a besoin d'aller... sur la Rolls Royce de tel sujet parce que c'est un peu limité. Non pas que l'outil ne soit pas bon, l'outil est très bon, mais l'outil est fait pour une boîte de X personnes. Et donc là, moi, j'ai besoin d'avoir plus de fonctionnalités, donc j'arrive à la limite. Voilà, donc c'est tout ce qu'on est en train d'envisager pour les années à venir.
Voix Off
Ça va peut-être rappeler le développement d'un outil Pennylane RH. Ne sait-on rien.
Philippe Mugniéry
Ne sait-on rien.
Voix Off
Alors, une fois qu'on a recruté, il y a la partie qui est essentielle, qui... qu'on parle d'embarquement, tu parlais de période d'essai également, mais du point de vue du scélarié qui arrive tout fraîchement chez Pennylane. En plus, ce n'est pas une personne par mois. Globalement, j'ai compris que c'était mensuel. Il y avait des wagons de nouveaux collaborateurs qui arrivaient. On peut parler de plusieurs dizaines ?
Philippe Mugniéry
Tout à fait, tous les mois. Nous, c'est ce qu'on appelle la semaine d'onboarding. C'est effectivement les gens qui arrivent par promotion. On appelle ça des promotions. Pour vraiment instaurer un esprit d'équipe. Et donc là, on a travaillé pareil. On a beaucoup itéré sur cette semaine qui a évolué, mais pas tant que ça en fait depuis quatre ans, qui avait déjà été très bien instaurée par les fondateurs. Donc ça, c'est vraiment... Parce que moi, je suis arrivée au bout d'un an, mais les fondateurs, jour un, ils se sont dit que c'était clé. C'est là où... Je trouve ça chouette parce qu'ils ont une vraie vision humaine de leur boîte. Et donc cette semaine d'onboarding, elle est hyper clé. Nous, elle nous prend beaucoup de temps et on pense que c'est extrêmement important. Il y a une statistique, je n'ai plus exactement le chiffre en tête, mais un collaborateur sait au bout de 2-3 jours s'il va rester dans l'entreprise. Donc en fait, quand on passe 3 mois à recruter quelqu'un et qu'on l'attend 3 mois avec un préavis, je pense qu'on peut passer quelques jours pour l'accueillir correctement. Et que c'est tout aussi clé que le recrutement. Donc nous, oui, ils arrivent par promo en début de mois pendant 4 jours et ils sont pris en charge de A à Z. C'est très intense. Où ils vont découvrir tout Pennylane. On va leur présenter tout Pennylane. Ils vont faire des masterclass avec nous. Tous les membres Comex présentent leur département. Ça commence par Arthur, notre CEO. Qui fait une présentation de 3 heures sans slide. C'est génial. Les gens adorent évidemment puisque c'est hyper inspirationnel. Donc tous les membres COMEX présents, ils vont toucher le produit, ils vont faire, ils vont lettrer, ils vont faire plein de manipulations même si on n'est pas comptable, peu importe le job chez Pennylane, hyper important, clé essentielle à la réussite chez Pennylane. Ils vont avoir des moments sympas de détente entre eux, ils vont avoir des moments de lecture, ils vont avoir, bref, il y a plein plein de choses pendant une semaine, ils ne sont pas lâchés d'une semaine. Et après, à la fin de la semaine, on a un questionnaire de satisfaction. Et en fait, c'est une des choses qu'ils préfèrent dans toute leur vie chez Pennylane. Et donc, c'est d'autant plus important parce que nous, on a 60% de notre population qui travaille en télétravail.
Voix Off
Ah oui,
Philippe Mugniéry
donc c'est très important. Entièrement, en France et à l'international. Et cet accueil pendant une semaine, sauf raison personnelle, il est chez nous dans nos bureaux. Donc tout le monde vient. Donc c'est vraiment l'auberge espagnole. et donc c'est hyper hyper important que les gens soient imprégnés Pennylane pendant quatre jours pour que aussi une fois qu'ils soient chez eux ils se sentent faire partie de l'entreprise etc ça c'est hyper important. Après on a plein plein d'autres événements où ils reviennent dans l'année mais oui cette semaine d'onboarding elle est clé et après cette semaine globale Pennylane chaque département à ce qu'on appelle des accueils spécifiques pendant une ou plusieurs semaines où où là, la personne va être prise en charge par une personne du métier. pas que le manager, où là elle va apprendre tout sur son métier Pennylane.
Voix Off
Est-ce qu'on peut considérer justement que ce que tu viens de présenter à l'instant, ça fait la différence pour fidéliser les talents dans un contexte d'hypercroissance importante ?
Philippe Mugniéry
Oui, moi je pense que c'est clé. En tout cas, je pense que c'est clé. Fidéliser sur la durée, je ne sais pas, parce que là je pense que c'est plus sur tout ce qu'on va proposer après. En tout cas, c'est ultra clé pour que les gens se sentent bienvenus. Et ça paraît tout bête. Mais quand on arrive dans une nouvelle société, on l'a tous fait, c'est un peu stressant. Jour 1, moi ce que je demande à mon équipe, c'est que les gens se sentent les bienvenus. Se sentent accueillis, attendus, c'est hyper important. Et qu'ils aient l'impression, enfin c'est pas une impression, mais qu'ils ressentent qu'on a envie qu'ils soient là et qu'ils fassent partie du bateau. Déjà si vous ressortez de ça, au bout d'une semaine avec ça, vous rentrez chez vous le week-end et vous vous dites « Ah là là, mais c'est dingue parce qu'en fait Pennylane... » Ils sont gentils, mais dans le bon sens du terme. En fait, je trouve que ce mot est hyper galvaudé, la bienveillance, etc. En fait, j'ai vraiment à cœur qu'on leur fasse comprendre que, oui, Pennylane, c'est une aventure professionnelle incroyable, mais c'est avant tout une aventure humaine. Et donc, c'est ce qu'on essaye de faire transparaître cette première semaine. Et je pense que dans les premiers jours, vous vous attendez plus de vous dire en fait, je suis entourée de gens sympas. Et je suis entourée de gens intelligents, très bien, qui ont de l'ambition et le produit est super. Mais en fait, surtout, j'ai été accueillie. Et je pense qu'une fois que vous avez ça, vous avez tout ce qu'il vous faut ensuite pour aller tout défoncer professionnellement.
Voix Off
Très bien. Alors, on va parler de demain. Mais on va essayer de regarder, on va faire un petit coup d'œil dans le rétroviser avec le recul. S'il y avait une chose que tu referais exactement pareil et une chose que tu ferais sans doute différemment, quelle serait-elle ?
Philippe Mugniéry
Je ferais plein de trucs. Ce que je referais pareil, c'est que je collerais au business en permanence. comprendrai les enjeux, je comprendrai ce que c'est que le métier, je comprendrai ce que vivent les équipes au quotidien pour adapter ma stratégie RH. Parce que tout part de là. En fait, c'est toujours ce que j'ai fait et jusqu'à présent, ça a bien marché. Donc, écouter, ne jamais partir du principe qu'on sait, écouter le business, comprendre, parfois dire oui, parfois dire non, avoir l'assertivité d'être droit dans ses bottes. Ce que je referais aussi pareil c'est que je recruterais mon équipe comme je l'ai fait assez vite sans avoir peur de trop recruter parce que en fait les RH dans une boîte en hyper croissance c'est essentiel et je parle évidemment pas de moi mais que des gens dont c'est le métier vous entourent et vous aident notamment quand vous êtes manager c'est hyper compliqué d'être manager en milieu d'hyper croissance être entouré par quelqu'un Au quotidien, dont c'est le métier, t'inquiète, ça va aller. Là, tu ne l'as pas vu, mais moi, je l'ai vu. Et en fait, on va bosser ensemble. Et il y a machin qui ne va pas bien. C'est essentiel pour que ça fonctionne. Sinon, vous perdez beaucoup de managers.
Voix Off
Bien sûr.
Philippe Mugniéry
Et ce que je continuerai à faire aussi, c'est faire des projets concrets. En fait, c'est hyper important. Ça, c'est un conseil que je donne, qu'on m'a donné aussi. Les RH, ça peut être nébuleux et ça peut faire peur parce que ça touche à l'humain. Il y a plein de gens qui n'ont pas envie d'y aller parce qu'ils ne savent pas faire. Pas parce qu'ils n'ont pas envie et souvent c'est mal interprété, ça peut être interprété comme des gens qui peuvent être froids ou qui peuvent être maladroits etc. C'est surtout des gens qui ne savent pas en fait. Et donc il faut désacraliser un peu les RH, il faut les rendre concrets, coller au business, expliquer pourquoi c'est une valeur ajoutée et que ce n'est pas un truc pénible à faire. Et donc faire des trucs qui vont aider les gens au quotidien. Et ce que je changerais, plein de trucs évidemment, j'ai fait plein de bêtises. Peut-être, là c'est quelque chose sur lequel je vais mettre un accent ce semestre, peut-être plus armer mon équipe. Parce que mine de rien, c'est des gens incroyables, j'ai une chance folle. Je suis entourée de gens extrêmement brillants, sympas, gentils, tout ça, qui font extrêmement bien leur boulot. Mais du coup, je les armerais plus pour gérer les émotions des autres. On est un réceptacle de beaucoup de choses. Gérer les clients difficiles parfois, qui sont en stress. Voilà, être plus pour prendre de la hauteur, comme dit une de mes managers faire la girafe. Je trouve que c'est une très belle métaphore. Voilà, je pense que je le ferai plus tôt. D'accord. Voilà, pour les aider.
Voix Off
Demain, une héras, je viens te demander conseil. Elle est dans le début d'une phase de croissance, même d'hyper croissance. Tu lui dirais quoi ? plutôt quelque chose que tu aurais aimé recevoir comme conseil il y a peut-être deux trois ans.
Philippe Mugniéry
Ouais, écoute le business, passe du temps à regarder, n'aie pas peur de dire que la RH est importante, fais des projets que j'appelle quick win, donc fais des projets qui ont de l'impact rapidement, montre, démontre, parle de la RH, explique, dédramatise. Construis ton équipe, n'aie pas peur de t'entourer de gens meilleurs que toi, hyper important. Connais-toi toi-même, connais tes forces et du coup entoure-toi de compétences que tu as moins. Forme tes managers. En fait tu ne seras pas sur le terrain, c'est eux qui le seront. Donc ça c'est, si tu as un budget à aller chercher c'est celui-là. Forme tes managers, c'est hyper important, ne les lâche pas d'une semelle. Et puis yter, et puis tu te trompes, c'est pas grave, commence, hit air, fin V1, fin V2. met en place petit à petit.
Voix Off
Marine, je pense que je n'ai pas beaucoup de choses à rajouter par rapport à ce que tu as dit. Je pense que tout le monde aura bien compris les difficultés et les enjeux et l'intérêt de ce poste de DRH et de ses fonctions de ressources humaines au sein d'une entreprise en croissance, en hyper-croissance, me dirons-nous. Merci Marine.
Philippe Mugniéry
Merci d'avoir partagé cette pause avec nous. Si l'histoire vous a inspiré, parlez-en autour de vous, abonnez-vous et retrouvez-nous très vite pour un nouveau récit de DRH passionnément engagé.

About La Pause RH

Un podcast pensé pour inspirer, faire réfléchir et oser aborder autrement les grands enjeux des ressources humaines et du management RH.

Bienvenue dans la Pause RH !

Participez à notre podcast : https://www2.bdo.fr/contact/podcast/pause-rh

Hébergé par Ausha. Visitez ausha.co/politique-de-confidentialite pour plus d'informations.

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Description

« Chez Pennylane, on ne fait pas de RH pour faire de la RH, on fait des RH pour répondre à des enjeux business, en mettant l’humain au centre. »

Un épisode incontournable pour tout DRH, recruteur, manager ou entrepreneur qui veut comprendre comment les RH peuvent devenir un levier stratégique dans une phase de forte d'hypercroissance.

Hébergé par Ausha. Visitez ausha.co/politique-de-confidentialite pour plus d'informations.

Transcription

Voix Off
« Installez-vous confortablement » , c'est l'heure de la Pause RH, le podcast qui révèle les histoires inspirantes des DRH. Aujourd'hui, on vous emmène dans les coulisses d'une transformation express, celle de PennyLane. En quelques années, cette start-up est passée d'une idée un peu folle à une scale-up de plus de 800 collaborateurs. L'idée folle ? Créer un logiciel de gestion pensé d'abord pour les dirigeants et non pour les cabinets comptables. Pour aller au bout de cette vision, les fondateurs ont fait un pari original. Créer leur propre cabinet comptable, recruter des équipes et tester leur technologie en conditions réelles. Une fois la solution éprouvée, PennyLane a changé de cap. Fermeture du cabinet interne, se consacrant pleinement au logiciel, et une nouvelle page s'ouvre, avec un défi de taille, faire évoluer les métiers, les rôles, les trajectoires, et surtout embarquer tout le monde dans cette transition. Alors comment recruter plus de 600 personnes sans perdre son ADN ? Comment rester agile quand tout s'accélère ? Pour en parler, nous avons le plaisir d'accueillir Marine Bustaret, VP People chez PennyLane. Et c'est Philippe Mugniéry, associé chez BDO et grand passionné de PennyLane, qui lui tend le micro aujourd'hui. Bienvenue dans la Pause RH.
Philippe Mugniéry
Bonjour Marine. Bonjour. Qui es-tu Marine ? Quel est ton parcours ?
Marine Bustarret
Je suis la DRH de PennyLane depuis un peu plus de 4 ans maintenant. Et moi j'ai à peu près une quinzaine d'années d'expérience en RH. J'ai un double diplôme RH et psychologue et donc depuis quasiment 15 ans je suis dans les boîtes qui se transforment et qui sont en hyper croissance dans le milieu de la tech plus particulièrement. Et donc je suis passée après dans tous les jobs RH pour arriver sur le poste de DRH.
Philippe Mugniéry
Et te voici maintenant DRH de PennyLane depuis déjà ?
Marine Bustarret
Quatre ans.
Philippe Mugniéry
Quatre ans.
Marine Bustarret
Tout à fait.
Philippe Mugniéry
Qu'est-ce qui t'a donné envie de rejoindre PennyLane et qu'est-ce qui t'a attiré dans ce projet à l'époque ?
Marine Bustarret
Déjà j'ai un super job, j'ai beaucoup beaucoup de chance, j'ai vraiment un périmètre où je m'éclate. Moi il y a trois choses qui m'ont fait rejoindre PennyLane et qui sont toujours d'actualité aujourd'hui et souvent les candidats me le demandent et quand on accueille les nouveaux arrivants on me le demande aussi et c'est toujours d'actualité. La première des choses c'est le produit. C'était hyper important pour moi d'avoir un produit dans lequel je crois, qui répond à un vrai besoin, qui résout des vrais problèmes pour des vrais gens au quotidien. C'était important d'avoir un impact sociétal. Et je trouve que PennyLane y répond. Le deuxième enjeu, c'était le poste, tout simplement. Il fallait tout créer, puisqu'en fait, il n'y avait pas de département RH. Donc j'ai eu la chance de créer ce département, de créer mon équipe, et d'insuffler une stratégie RH. Et c'est toujours le cas aujourd'hui, puisqu'on est tellement en croissance qu'en fait le poste que j'avais il y a 4 ans n'a rien à voir avec celui que j'ai aujourd'hui. Donc c'est hyper intéressant, on est en permanence en train de se renouveler. Et la troisième raison pour laquelle j'ai rejoint l'entreprise, et c'est toujours le cas, c'est le COMEX, puisque j'ai rencontré tous les fondateurs et j'ai rencontré aussi tous les fonds à l'époque. Et voilà, c'est une équipe avec qui je m'entends très bien, on est hyper alignés sur la stratégie RH. Non pas qu'on aie la bonne, mais on a la même. ce qui est très important pour pouvoir monter des projets. Et donc aujourd'hui, ce triptyque me permet d'être toujours à fond.
Philippe Mugniéry
Alors, merci. Ce qui est important de préciser, c'est que PennyLAne existe depuis fort peu de temps finalement. C'est une entreprise jeune, créée en fin 2019, début 2020. Et on a une croissance extraordinairement importante depuis lors. Et si tu devais résumer l'évolution du département des ressources humaines, de la partie des ressources humaines de PennyLane, en quelques grandes étapes, ce serait quoi pour toi ?
Marine Bustarret
Effectivement, on est passé de 100 collaborateurs à un peu plus de 700 et je pense qu'on sera un peu plus de 800 d'ici la fin de l'année. Donc en 5 ans, c'est effectivement de l'hypercroissance. Pour moi, en RH, il y a eu à peu près deux phases et je me demande si on n'est pas un tournant d'une troisième phase. La première des phases, ça a été vraiment la construction de l'environnement RH. Et donc là, c'est les basiques. Donc, ça va être le légal, l'organisation, la gestion de la performance, la gestion du recrutement, parce qu'en fait, pour faire grandir, il faut qu'on ait une machine de recrutement, la construction de l'équipe. Donc là, on a vraiment mis l'accompagnement des managers, très important, qui m'a beaucoup occupée les premières années. Donc ça, on a vraiment posé les bases pour... avoir un système RH qui fonctionne et qui permette d'accompagner le business au quotidien. Et donc ça, ça a duré à peu près deux ans, deux ans et demi, même si on est toujours dans l'itération. Parce qu'en fait, ce qu'on a construit il y a quatre ans n'est évidemment plus d'actualité. Et donc, on est en permanence en train d'itérer. Mais j'aurai l'occasion d'y revenir, mais c'est un peu la base de Pennylane. Et puis là, on est dans une deuxième phase où on se permet, parce que les bases sont solides, d'aller vers des projets RH plus complexes et aussi parce que le business le nécessite et la population le nécessite. Et ça, c'est vraiment ma conviction profonde que la RH, on ne fait pas de la RH pour faire de la RH, on fait de la RH pour répondre à des enjeux business en mettant l'humain au centre. Et ce n'est pas que des mots, on peut avoir le meilleur produit. Si on n'a pas les bonnes personnes au bon endroit, au bon moment, il ne se passera rien. et donc c'est en permanence Et en revanche, faire des projets qui ne répondent pas à un enjeu business, ça ne sert à rien non plus. Donc, c'est en permanence en train de coller aux enjeux de Pennylane et à la croissance du produit pour dire, ok, du coup, d'un point de vue humain, voilà ce à quoi ça correspond. Et donc là, on est dans cette phase-là de projet plus complexe. Donc là, on va parler de compétences, on va parler d'accompagnement des carrières, on va parler de mobilité, on va parler de gestion d'organisation plus complexe, on va parler aussi de collaboration transverse, etc. Et on aborde une troisième phase qui est vraiment la croissance au-delà des frontières, où on s'exporte et aussi avec un peu une taille critique quand on dépasse 800 1000 personnes, où là, on est carrément dans un autre système RH.
Philippe Mugniéry
Alors, tu parlais de fondation. Chaque étape nécessite d'avoir des fondations solides. Oui. Et c'est important de rappeler que... A la base, au tout début, PennyLane s'est créé en cabinet d'expertise comptable, inscrit sans problème, pour tester le produit. Et puis, vous avez décidé chez PennyLane de fermer le cabinet pour se lancer dans l'édition du logiciel à part entière. Alors, comment ça a été vécu cette bascule côté RH ?
Marine Bustarret
Ouais, donc ça gros, c'est typiquement ce que je disais. On décide quelque chose de très fort en COMEX d'un point de vue business et ensuite ça c'est mon rôle que de le décliner en stratégie RH pour que ça fonctionne. Hyper intéressant. Les gros enjeux qu'il y a eu à ce moment-là, ça a été d'identifier les trajectoires de chacun, ce que ça allait impliquer en termes de gestion du changement et comment on allait faire évoluer les collaborateurs. Donc il y a une partie des collaborateurs, en fait, notre cabinet a été revendu. un autre cabinet, et on a posé la question aux collaborateurs en disant « qu'est-ce que vous souhaitez faire ? » À l'époque, c'était que des comptables, évidemment, qui faisaient de la compta. Donc, il y en a qui ont désiré y aller, parce qu'en plus, on avait choisi un cabinet très apprécié chez nous, donc en fait, qui avait tout simplement envie de continuer à faire de la comptabilité. Et puis, il y en avait qui étaient très intéressés justement pour faire autre chose. Et donc, tout le travail, ça a été de conduire ce changement et de se dire « ok, comment ces personnes-là qui, aujourd'hui, faisaient de la compta, auront de la valeur ajoutée demain chez nous ? » Donc conduite du changement, accompagnement des mobilités et puis après itération. Parce qu'en fait ces personnes-là elles ont besoin de quoi ? De formation, peut-être d'un accompagnement managerial un peu spécifique, d'un accompagnement RH très certainement spécifique etc. Et donc petit à petit au fil des mois on les a fait basculer de poste.
Philippe Mugniéry
Donc la partie transition est une partie importante qui implique des changements forts. Tu nous avais parlé de... de difficultés éventuellement que tu as pu rencontrer et comment tu as pu y pallier. Est-ce qu'il y en a d'autres qui ont été vraiment importantes et qui ont dû être traitées dans cette phase de transition ?
Marine Bustarret
Il y a forcément eu du stress des collaborateurs. Donc nous, un des enjeux prioritaires en RH, déjà, c'était de former les managers actuels et futurs à les accompagner. Nous, RH, d'avoir une grosse écoute, hyper important. Toujours être dans l'écoute et de dire ok on soulève les doutes ensemble et on va et parfois ça marche et parfois ça ne marche pas et c'est ok de se le dire. Toujours être dans la transparence. Ça c'est un principe chez Pennylane dans tout, pas du tout qu'en RH. On dit la vérité aux gens. C'est tout bête à dire mais en fait c'est pas le cas partout. Alors il y a des choses qu'on peut pas forcément dire tout de suite ou dans les termes qu'on a évoqués en comex parce qu'en fait il y a différentes phases etc. Mais on est hyper transparent. Donc quand on a décidé de dire on va se... refocuser sur le SaaS on l'a dit à toute la boîte on l'a évidemment dit d'abord aux gens concernés on leur a dit vous avez vous allez avoir le choix de choisir etc bref on a été dans la communication et dans la transparence et du coup qu'est ce que ça donne ça donne que ces gens là ils se confient aussi et donc du coup ils disent bah moi je le sens je le sens pas en fait vous m'avez proposé un poste sur de la compte management mais moi j'ai plutôt envie de faire de la formation et on s'en parle et après on accompagne parfois c'est possible avec de la formation du management parfois ça l'est pas et voilà Donc il y a eu un enjeu de désamorcer le stress et puis après il y a eu un deuxième enjeu dans la durée de pilotage de la performance. Il y en a, c'est incroyable, ça s'est révélé et on s'est dit mais c'est dingue, il y a des comptables qui sont devenus product managers, donc c'est vraiment les gens qui sont dans le produit à créer les nouvelles fonctionnalités du produit et qui apportent une valeur ajoutée géniale parce qu'ils sont experts comptables, parce qu'ils connaissent par cœur etc. Et franchement, je n'ai pas souvenir de gens qui vraiment se sont dit je me suis planté. Il n'y a vraiment pas eu ça.
Philippe Mugniéry
Alors c'est très intéressant, C'est intéressant. Mais alors, moi j'entends ce que tu as dit à l'instant, c'est qu'il y a eu la phase où il y a eu un choix qui a été proposé aux collaborateurs, soit de continuer dans un cabinet d'expertise comptable, soit de se lancer dans l'aventure payenne. Qu'est-ce qui a fait que, pour ceux qui ont choisi de continuer l'aventure, qu'est-ce qui les a fait adhérer à ce projet ?
Marine Bustarret
Alors déjà, je pense, quand je repense un peu aux personnes, C'est des gens qui avaient vraiment envie de vivre le projet Pennylane. Donc en fait ça, ça joue vachement. C'est des gens qui étaient un peu picousés Pennylane et qui avaient envie de pousser le produit plus loin. Et donc c'est des gens qui avaient un peu envie de sortir de la pure comptabilité. Bien sûr. Et donc ça c'est des choses aussi que nous on décèle au recrutement pendant les entretiens de performance etc. Vraiment dans l'ADN de Pennylane, il y a beaucoup beaucoup de gens comme ça, la majorité des gens sont comme ça chez Pennylane. C'est des gens qui ont plutôt que de vivre un job, ils ont plutôt envie de vivre un projet et donc en fait qui sont assez curieux et que si vous arrivez à gagner leur confiance en disant l'organisation va t'accompagner, moi c'est ce que je promets à tous les nouveaux collaborateurs tous les mois, c'est chez Pennylane vous allez grandir professionnellement et personnellement. Pas forcément dans ce que vous avez imaginé. mais c'est sûr que l'organisation va vous faire grandir. Et donc, du coup, c'est des gens, quand on leur dit, en fait, nous, on te voit au produit, nous, on te voit à la formation, nous, on te voit côté commercial, etc. Eh bien, les trois quarts, on dit banco. Et en fait, comme on connaît très bien notre population et qu'il y a un binôme RH et manager, on a aussi, nous, en amont, on a regardé toutes les personnes. On s'est dit, lui, il irait bien là, etc. Et donc, après, on en parle.
Philippe Mugniéry
Alors ? On est dans une phase qui a été amorcée déjà depuis un moment, puisque la start-up Pennylane est devenue ce qu'on appelle une scale-up pour les francophones que nous sommes. Ce sont des start-ups qui ont trouvé une pérennité économique. Pennylane, vous êtes passée de 100 à plus de 700, bientôt 800, tu en parlais tout à l'heure. Et ça en très peu de temps, ça change quoi concrètement dans ta façon de recruter ?
Marine Bustarret
Ah, bonne question ! Alors déjà le recrutement ça a été un des premiers piliers que j'ai mis en place quand je suis arrivée chez Pennylane. On n'avait quasiment aucun développeur informatique, enfin on en avait mais on avait une petite équipe et on devait exploser les scores. Et donc j'ai créé ce qu'on appelle une machine de recrutement, je pense qu'on peut le dire comme ça, mais dans le bon sens du terme. En fait le recrutement c'est un métier extrêmement difficile, extrêmement technique et assez méconnu. Donc première chose que j'ai faite, il y a 4 ans maintenant, mais qui est toujours valable aujourd'hui, c'est que j'ai créé une équipe d'experts, de techniciens, dont c'est le métier, etc. Et après, aujourd'hui, ce qui change par rapport à il y a 4 ans, il y a toujours les basiques, c'est-à-dire qu'on a un outil très puissant, on a des process très puissants, on a différentes étapes de recrutement qui ont chacun un but, etc. On fait des cas pratiques, ce qui est aussi très efficace. On a ce qu'on appelle des go-no-go comités, donc si on a un doute on n'y va pas. On forme évidemment les managers. Ce qui a changé aujourd'hui, c'est qu'on le fait de manière plus industrielle, donc il y a plus de monde. Par contre, on prend très peu de gens. Sur le nombre de gens qu'on voit, on est toujours très exigeant, parce que Pennylane, on a conscience que ce n'est pas fait pour tout le monde. Et ce n'est pas du tout une question de snobisme ni quoi que ce soit, c'est qu'il faut avoir envie de faire partie de l'aventure. Et donc ça, je le disais il y a quatre ans, mais on le dit encore plus maintenant. On le dit encore plus maintenant, on est très transparent encore une fois parce que c'est notre ADN pendant les entretiens de recrutement, en disant voilà ce que vous allez vivre chez Pennylane, voilà ce que vous n'allez pas vivre aussi. Et en fait, ce n'est pas que c'est bien ou que ce n'est pas bien, on n'est pas les meilleurs, loin de là, mais il faut le savoir parce que c'est concrètement ce que vous ferez demain. Et il y a des gens qui disent, en fait ça ne me convient pas et je préfère mille fois ça, plutôt qu'on se retrouve quelques mois après où en fait ça ne marche pas. Aujourd'hui, ce qui nous a permis aussi de recruter massivement, C'est qu'on a développé par rapport à il y a 4 ans toute notre marque employeur. On est déjà plus connu qu'il y a 4 ans en France. Mais au-delà de ça, on a beaucoup travaillé sur justement les différents métiers de Pennylane. Parce que pour un comptable, on recrute énormément de comptables qui font pas de comptabilité chez nous, qui font plein d'autres métiers.
Philippe Mugniéry
C'est très contradictoire.
Marine Bustarret
Et c'est très contradictoire. Et donc du coup il faut expliquer. Bah en fait tu es comptable mais tu vas peut-être faire ci ou peut-être faire ça, est-ce que tu as une appétence pour ça même dans ta vie personnelle et on va te former etc. Donc les recruteurs sont formés à ça, les managers sont formés à ça aussi, à projeter les collaborateurs dans de nouveaux postes. Et ce qu'on a aussi énormément développé par rapport à il y a quatre ans c'est les mobilités internes. C'est-à-dire qu'on a On a énormément de gens. qu'on fait évoluer en parcours.
Philippe Mugniéry
D'accord.
Marine Bustarret
Voilà, qui change de poste.
Philippe Mugniéry
Alors, juste pour que tout le monde comprenne bien, tu es entourée d'une équipe de combien de personnes, uniquement dans la partie RH ?
Marine Bustarret
Un peu plus de 30 personnes.
Philippe Mugniéry
Ah, vous êtes quand même 30 personnes.
Marine Bustarret
Oui, et ce n'est pas fini.
Philippe Mugniéry
Et ce n'est pas fini. Et depuis combien de temps ? Ça a été, j'imagine, évolutif ?
Marine Bustarret
Oui, ça correspond un peu aux phases dont je t'ai parlé avant. Donc, en fait, l'équipe,l a plus grosse, c'est l'équipe recrutement, évidemment. Et donc, en fait, on a trois équipes majoritaires, une équipe de recrutement, une équipe d'opération qui font tout ce qui est administratif, paye, contrat, avantage, etc. Mais en fait, c'est lourd parce qu'on est en France et on a plus de 100 personnes à l'international dans des pays et des pays différents avec des droits du travail différents. Et ensuite, on a l'équipe, ce qu'on appelle HRBP et développement RH qui accompagnent les managers. au quotidien qui font vraiment des binômes. Et donc l'équipe a vraiment vraiment grossi il y a 18 mois je dirais.
Philippe Mugniéry
D'accord. Alors la notion d'exigence transpire dans tout ce que tu dis, la mise en place de tout un tas d'outils, une équipe formée, très prête à prendre en charge tous ces nouveaux collaborateurs. Mais comment on fait pour garder le cap chez PennyLane ? Comment on fait pour garder l'exigence sur du recrutement dans des volumes aussi importants, dans des temps aussi courts ?
Marine Bustarret
Alors ça, les techniques n'ont pas changé depuis 4 ans. En fait, et ça va paraître hyper basique, mais franchement ça marche. Et pour le coup, moi dans toute ma carrière professionnelle, j'ai toujours eu ça et en vrai ça fonctionne. Il faut cette fameuse machine, donc il faut un outil, il faut un process très clair. Mais quand je dis process, donc nous on travaille avec la méthode WOU, on n'a rien inventé, c'est très connu. Entretien structuré, chaque personne, donc il y a le WOU, il y a le cas pratique, il y a le dernier entretien, il y a le fit équipe, etc. Ils ont des objectifs différents, on ne mesure pas la même chose. On a ce fameux comité à la fin, on y va, on n'y va pas. Ensuite, pour que cette méthode fonctionne, et on l'a encore présenté hier, parce qu'on fait une V2. On a formé ce qu'on appelle nos hiring managers, donc les managers qui sont amenés à recruter au sein du process. Et comme je disais, le recrutement, c'est compliqué. Et les trois quarts des managers ne savent pas recruter. Et c'est OK, ce n'est pas leur job. Donc, en fait, c'est à nous, RH, de leur apporter cette expertise-là. Et c'est aussi pour ça, et ça, je le précise parce que très souvent, c'est un écueil qu'on fait, en tout cas que moi, j'ai fait et que je n'ai pas fait chez Pennylane. moi chez Pennylane, je n'ai que je ne suis entourée que de recruteurs seniors. Et ça c'est très important. C'est des gens qui sont assertifs, qui sont experts de leur domaine, qui ont 10 ans d'expérience, enfin entre 8 et 15 ans d'expérience, qui sont capables de tenir tête entre guillemets à des managers, qui sont capables de les conduire, de leur dire c'est ça et c'est pas ça, etc. qui vont piloter tout le cycle de recrutement. Donc ça, ça a été un parti pris fort aussi que j'ai fait. Je voulais qu'ils soient là de A à Z, ils connaissent leur population par cœur, ils sont spécialisés dans des métiers. Donc c'est très efficace et donc du coup ils ont l'adhésion du métier parce qu'ils savent exactement de quoi ils parlent. Et donc c'est eux qui sont, c'est une de nos valeurs, ça s'appelle l'honnêrship radical chez nous donc c'est à dire le fait de prendre des responsabilités, elle est partout chez Pennylane, qu'on soit stagiaire ou membre comex. Et donc mon équipe moi c'est vraiment ce que je leur demande, ils ont envie d'avoir de l'impact, ils vont au feu, c'est eux qui sont responsables de leur recrutement de A jusqu'à Z. Donc ça c'est très important, ça fonctionne. Ça rassure les managers. Et donc ensuite, process qui marche. Donc là, il y a beaucoup d'écrémage. Beaucoup, beaucoup, beaucoup. Et une fois qu'on y va, il y a le comité. On a un doute, on n'y va pas. Ça, c'est la règle. Ça, c'est vraiment la règle. Même si on est mal et qu'on est en sous-effectif, etc. Et après, et pour moi, ça fait partie du recrutement aussi. Et ça, c'est un truc qu'on fait, que j'ai mis en place quand on est arrivé et vraiment qui est puissant. C'est le pilotage de la période d'essai. Donc là, c'est plus... côté recrutement, mais c'est côté HRBP. Les managers sont formés, il y a des process, il y a des outils, il y a des questionnaires, il y a des objectifs de période d'essai pour aussi ne pas prendre, que le collaborateur se sente encadré. que ce soit bienveillant. Et donc toute cette période-là, pour moi, de la personne où on l'a recrutée jusqu'à la fin de sa période d'essai, entre guillemets, il est encadré.
Philippe Mugniéry
Alors le partage des valeurs se fait du stagiaire jusqu'au comex. L'agilité est un point, j'imagine, très important pour toi, pour tes équipes, mais également pour l'ensemble des collaborateurs de PN. J'imagine aussi une notion de passion. Parce que pour rentrer dans un cycle aussi fou, il faut avoir une dose de passion. Qu'est-ce que ça signifie concrètement l'agilité du point de vue de Marine ?
Marine Bustarret
Ça c'est un vaste sujet. Agilité chez Pennylane, c'est un indispensable qui est vraiment mesuré lors du recrutement. Ça passe par plein de choses différentes et en fonction du poste qu'on va occuper, on ne va pas avoir la même définition. Pour autant, effectivement, quand on rejoint Pennylane, et c'est pour ça que j'insistais dessus, on en parle en termes très transparents pendant le process de recrutement, c'est pas fait pour tout le monde. Et on a un peu envie de vivre un projet un peu... Enfin, on sait qu'on ne vivra pas ça dix fois dans une vie, quoi. Parce que ça peut être un peu fatigant. Donc je compare toujours Pennylane comme la vague de surf. Il faut avoir envie de surfer sur la vague. de prendre la houle. Et c'est aussi ce qui nous motive. En fait, tous les gens qui sont chez Pennylane, c'est quelque chose qu'ils ont envie de vivre. Et donc, effectivement, cette agilité est indispensable parce que vous allez être amené, votre périmètre va peut-être doubler en six mois, votre équipe va passer de 2 à 15. En fait, on va vous changer de job, mais pas parce que vous ne le voulez pas, mais parce qu'en fait, c'est génial, il y a une nouvelle opportunité. Et donc, du coup, ce pour quoi on vous a recruté n'est plus ce que vous faites au quotidien six ou huit mois après. Et en fait, ça, il faut le prendre comme une opportunité. Si vous le subissez, c'est super compliqué. Et donc, en fait, c'est OK de ne pas avoir envie de le vivre. Mais du coup, il faut le savoir parce qu'on n'est pas encore dans une phase de Pennylane, on est mature et donc tout est en transformation. Donc, on est en permanence en train de proposer des projets à des gens. Et c'est pour ça que la valeur de l'ownership radical, des responsabilités, avoir envie d'avoir de l'impact, c'est quelque chose qui fait partie de l'agilité. il faut avoir envie de vivre dans un contexte mouvant. Il faut avoir envie que tout ne soit pas très clair. Il faut avoir envie de créer un peu son poste, de prendre les responsabilités. Ça, c'est très dans l'ADN des fondateurs. Arthur le dit tout le temps. Proposez-nous des idées, challengez-nous, dites-nous quand on ne va pas dans la bonne direction, etc. On a créé des organes aussi pour décentraliser au maximum l'ownership, les responsabilités de chacun. Et donc ça, on le traite au recrutement et après on le développe chez Pennylane. C'est-à-dire qu'on fait des formations sur la collaboration, sur comment on gère notre temps, comment on gère nos priorités, etc. pour développer ça au sein des collaborateurs.
Philippe Mugniéry
C'est très intéressant, je te remercie. C'est une aventure exceptionnelle Pennylane, on ne va pas se le cacher. Tout à fait. Les sociétés des aventures comme Pennylane, il n'y en a pas tous les ans. Donc il faut avoir envie de... de rentrer dans un cycle comme ça. La notion d'agilité, je l'ai bien comprise, mais comment tu t'évalues cette notion d'agilité, cette notion d'envie de rejoindre cette aventure chez un candidat ? Comment ça se passe ?
Marine Bustarret
Pareil, en fonction du poste, on ne va pas le faire de la même manière. En tout cas, moi, je dirais plusieurs choses. La première chose, c'est que je le dis de manière très transparente. En fait, je dis au candidat... Il va se passer plein de trucs, ton poste n'est pas complètement défini, il faut que tu sois prêt à aller sur telle ou telle chose. Deuxième chose, c'est pour ça qu'on met en place un cas pratique. Ça c'est très efficace parce que pendant le cas pratique, en fait on ne prend personne à revers. Donc en fait c'est des questions que vous préparez en amont, quand vous êtes prêt vous envoyez votre présentation, vous présentez ce que vous avez préparé. Donc l'idée n'est pas du tout de mettre en difficulté, au contraire l'idée est de plonger le candidat dans ce qu'il fera demain. Et d'ailleurs très souvent les gens disent c'est super parce qu'en fait de J'ai vraiment compris ce qu'était le job. Donc ça, c'est vraiment un truc que je recommande. Et du coup, pendant ce cas pratique, parfois on va dire, ah ok, mais du coup, si par exemple ça, ça arrive de telle manière, comment tu réagis, etc. Pour voir la capacité du candidat à rebondir. Et puis après, on va lui poser, on va regarder son CV, on va aussi lui poser des questions. Qu'est-ce que tu as envie de vivre ? Quels sont tes drivers ? Quelles sont tes motivations au quotidien dans le travail ? Et encore une fois, il n'y en a pas de bonnes ou de pas bonnes. C'est juste que si la personne dit, moi j'ai besoin que tout soit carré, Alors on a besoin de gens carré. On a beaucoup de gens carrés, le milieu d'expertise qu'on t'amène nécessite de la rigueur, il n'y a pas de souci. Mais on va un peu tester, est-ce que la personne a envie de vivre un projet ? Est-ce qu'il a eu plusieurs postes dans sa vie ? Ou alors s'il ne l'a pas eu, est-ce qu'il a envie ? le vivre et notamment c'est ce que j'expliquais avec les comptables. Il y a plein de comptables qui sont en cabinet et qui nous disent j'ai plus envie de faire de la comptabilité et en fait par contre j'ai envie de rester dans cet univers parce que j'adore la compta mais j'ai envie de faire autre chose dans cet écosystème. Voilà donc c'est détecter la motivation et ce qui fait lever le candidat tous les matins.
Philippe Mugniéry
Spatialement. Alors d'abord je me posais la question vous êtes combien de recruteurs exactement ?
Marine Bustarret
Alors ça change tous les mois. Donc là ma responsable recrutement me tuerait. Ils sont à peu près une vingtaine, non un peu moins, entre plutôt une quinzaine.
Philippe Mugniéry
Bon qu'est ce qui est non négociable dans la culture PennyLane pour un candidat ?
Marine Bustarret
Pour rentrer chez Pennylane ? Alors l'ego, ça c'est non négociable. On a la chance d'avoir des fondateurs, pareil, il me tuerait si je dis ça, hyper humbles, qui nous conduisent au quotidien. Et ça, c'est vraiment une des valeurs de Pennylane, c'est se remettre en question, ne jamais rien prendre pour acquis, partir du principe qu'on n'est jamais arrivé. Célébrer, évidemment, les succès, mais toujours se dire comment je pourrais faire mieux, écouter les équipes. Moi je dis toujours, je recrute des gens meilleurs que moi dans leur domaine d'expertise, je n'ai aucun ego par rapport à ça, c'est comme ça qu'on va plus loin. Et c'est ce que j'essaye de diffuser un maximum auprès des collaborateurs. On ne peut pas être bon partout, donc mettons les gens là où ils sont bons. Donc quelqu'un qui aimerait rapporter la couverture à lui, ça c'est carton rouge. No way. No way. Et puis ce n'est pas tant rédhibitant en termes de culture, mais comme je le disais, Quelqu'un où on sent qu'il ne va pas être épanoui chez Pennylane, on n'y va pas même s'il est super fort techniquement, parce qu'on sait que ça ne va pas être du gagnant-gagnant.
Philippe Mugniéry
Bon alors, la culture de la startup c'est une chose, on l'a quitté, on est dans une structure qui a grossi très rapidement comme on l'a tous compris depuis le début de cet entretien. La notion d'agilité est un point très important.
Voix Off
Comment on fait pour la garder cette agilité en devenant une scale-up ? Et tout à l'heure tu parlais, on n'est pas encore dans un statut de maturité totale, mais cette notion d'agilité, elle va quand même être le fil conducteur, sans doute le fil rouge de l'évolution de la société. Comment on garde cette agilité RH, du point de vue RH ?
Philippe Mugniéry
Oui, alors déjà, entre guillemets, l'organisation est plus rigide qu'il y a 4 ans, et en fait c'est sain. Et heureusement, ça veut dire qu'on va dans le bon sens. Donc, nos organisations sont plus matures, notamment à la tech, aux produits, parce qu'on est très orienté par le produit. Donc là, les organisations sont plus matures. Donc, l'agilité, il faut qu'on la réinvente. Et d'ailleurs, il y a des personnes qui ont quitté PennyLane qui nous ont dit « Moi, je préfère rester dans les petites entreprises. » Et du coup, je m'y reconnais moins. Je trouve que c'est une preuve d'intelligence énorme. Trop bien, parlons-en. Et super en fait. Et tu as contribué vachement à Pennylane et on t'en remercie. Donc il y a des gens qui ne seront pas faits. Donc en fait, d'un point de vue RH, c'est avoir aussi le courage d'avoir cette agilité de se dire qui sont les bonnes personnes. Est-ce que c'est toujours les bonnes personnes ? Est-ce que les personnes qu'on recrute, on est toujours dans les mêmes personnes ? Pas que, en fait. Parce que les personnes qui ont construit Pennylane il y a 4 ans ou il y a 5 ans, ce n'est pas forcément les personnes dont on a... ils sont super dans l'organisation maintenant, mais si on doit recruter des nouvelles personnes, on prend peut-être des gens plus seniors qui ont vécu des organisations plus matures et qui vont du coup nous apporter une connaissance qu'on n'a pas sur comment on fait passer de 500 à 1 000, comment on fait passer de 800 à 1 500. Ça, quelqu'un qui était là quand on était 20, il ne la connaît pas forcément. Donc, en fait, c'est cette complémentarité et cette agilité-là de savoir faire travailler les gens ensemble et donc comment, pour répondre à ta question, de... comment conserver cette agilité qui est essentielle à la créativité, à faire pousser le produit plus loin, etc. C'est pas facile. C'est pas facile. Nous, on a pris le pari de miser sur l'humain. Donc ça passe par de la formation sur la collaboration transverse, sur l'organisation matricielle, ce qu'on appelle matricielle. Nous, on est beaucoup en vertical, on est en train d'introduire le matriciel, donc c'est-à-dire des gens qui vont collaborer en projet. entre départements, donc tout ça c'est pas évident.
Voix Off
C'est transversal.
Philippe Mugniéry
Exactement, donc ça c'est comment on met ça en place, former les managers, inventer des nouveaux métiers qui vont mettre aussi de la fluidité dans les process, etc. Et puis, ça paraît tout bête, mais discuter, être dans la communication, prendre le feedback, ça c'est hyper important. Nous on fait un questionnaire toutes les six semaines, on prend le pouls de l'équipe de toute la boîte, on l'a encore fait cette semaine, on a dit... et surtout, on communique les résultats par équipe, et on est transparent. Là, ça va, là, ça va moins. On a beaucoup de chance, on a un score incroyable. Franchement, c'est génial. Les gens sont hyper enthousiastes. Mais n'empêche que quand il y a des petits trucs, on ajuste. OK, donc là, il y a une équipe. OK, donc là, moi, je vais vers mes RH. On y va, on discute avec les managers. Qu'est-ce qui se passe ? On relève le terrain, etc. En fait, le principe, et ça, c'est vraiment l'ADN de Pennylane, euh On n'est jamais arrivé. En fait, il ne faut jamais partir du principe que ça roule. Donc, quand ça roule, c'est super et on est heureux de ça. Mais non, non, pour arriver à 1000 personnes ou 1500, moi, je sais ce qu'il reste à faire. Voilà, je regarde plutôt ce qu'il reste à faire.
Voix Off
Alors, la communication est un point très important, je l'entends. Les process, les outils, l'organisation, la structuration de... L'équipe RH a dû progresser de manière assez importante. Et est-ce qu'il y a certaines pratiques RH qui ont dû évoluer avec la croissance et avec celles que tu imagines dans les mois ou dans les années qui viennent, est-ce qu'elles vont évoluer encore et de quelle manière selon toi ? C'est quoi ta vision ?
Philippe Mugniéry
Alors ça, ça évolue tout le temps. Je pense que je fatigue un peu mon équipe. Donc ça c'est... Encore une fois, moi, c'est mon ADN de ne jamais être arrivée. Et c'est évident que ce que j'ai mis en place quand je suis arrivée n'est plus du tout valable maintenant et qu'on l'a déjà réitéré et on a déjà fait une V10 de tous les process arraches. Donc, ça peut être un peu fastidieux et surtout, ça peut être au bout d'un moment, il faut faire attention parce que ça peut être non lisible pour les collaborateurs ou les managers parce qu'en fait, on change tellement tous les six mois. « Ah, ben finalement, le process de performance, on va rajouter ça. En fait, on va changer d'outil. En fait, on va ajouter tel moment fort RH dans l'année, etc. » Donc, c'est toujours compris. Parce qu'en fait, encore une fois, moi, je suis obsédée par coller au business. Donc, je ne fais rien juste parce que c'est marrant de le faire ou que c'est innovant RH. Je le fais parce que je ressens un besoin RH. Soit parce que je l'ai vu, soit parce que je l'anticipe. Donc, Ce n'est pas du tout que je remets en question la légitimité de changer le process, c'est plutôt que parfois il faut faire attention à la conduite du changement, il faut faire aussi en sorte que les gens aient le temps d'absorber ce process là. Donc ça c'est important de mesurer, de prendre un peu des garde-fous. Donc oui, tout a évolué depuis quatre ans, donc moi j'ai posé des bases, donc ces bases sont toujours là mais ce n'est plus du tout les mêmes bases. Donc ça va être dans la gestion du CSE qui n'est plus le même, la performance, le plan de formation. ce qu'on appelle nous les carrières prises, donc toutes les grilles de compétences, etc. Donc tout évolue. Et donc là, par exemple, on a un vrai sujet outils. On arrive à des limites d'outils qui étaient super jusqu'à présent, RH, et qui maintenant, on se pose la question de se dire, et c'est très très habituel dans une boîte qui est en hypercroissance, ok, là peut-être qu'on a besoin d'aller... sur la Rolls Royce de tel sujet parce que c'est un peu limité. Non pas que l'outil ne soit pas bon, l'outil est très bon, mais l'outil est fait pour une boîte de X personnes. Et donc là, moi, j'ai besoin d'avoir plus de fonctionnalités, donc j'arrive à la limite. Voilà, donc c'est tout ce qu'on est en train d'envisager pour les années à venir.
Voix Off
Ça va peut-être rappeler le développement d'un outil Pennylane RH. Ne sait-on rien.
Philippe Mugniéry
Ne sait-on rien.
Voix Off
Alors, une fois qu'on a recruté, il y a la partie qui est essentielle, qui... qu'on parle d'embarquement, tu parlais de période d'essai également, mais du point de vue du scélarié qui arrive tout fraîchement chez Pennylane. En plus, ce n'est pas une personne par mois. Globalement, j'ai compris que c'était mensuel. Il y avait des wagons de nouveaux collaborateurs qui arrivaient. On peut parler de plusieurs dizaines ?
Philippe Mugniéry
Tout à fait, tous les mois. Nous, c'est ce qu'on appelle la semaine d'onboarding. C'est effectivement les gens qui arrivent par promotion. On appelle ça des promotions. Pour vraiment instaurer un esprit d'équipe. Et donc là, on a travaillé pareil. On a beaucoup itéré sur cette semaine qui a évolué, mais pas tant que ça en fait depuis quatre ans, qui avait déjà été très bien instaurée par les fondateurs. Donc ça, c'est vraiment... Parce que moi, je suis arrivée au bout d'un an, mais les fondateurs, jour un, ils se sont dit que c'était clé. C'est là où... Je trouve ça chouette parce qu'ils ont une vraie vision humaine de leur boîte. Et donc cette semaine d'onboarding, elle est hyper clé. Nous, elle nous prend beaucoup de temps et on pense que c'est extrêmement important. Il y a une statistique, je n'ai plus exactement le chiffre en tête, mais un collaborateur sait au bout de 2-3 jours s'il va rester dans l'entreprise. Donc en fait, quand on passe 3 mois à recruter quelqu'un et qu'on l'attend 3 mois avec un préavis, je pense qu'on peut passer quelques jours pour l'accueillir correctement. Et que c'est tout aussi clé que le recrutement. Donc nous, oui, ils arrivent par promo en début de mois pendant 4 jours et ils sont pris en charge de A à Z. C'est très intense. Où ils vont découvrir tout Pennylane. On va leur présenter tout Pennylane. Ils vont faire des masterclass avec nous. Tous les membres Comex présentent leur département. Ça commence par Arthur, notre CEO. Qui fait une présentation de 3 heures sans slide. C'est génial. Les gens adorent évidemment puisque c'est hyper inspirationnel. Donc tous les membres COMEX présents, ils vont toucher le produit, ils vont faire, ils vont lettrer, ils vont faire plein de manipulations même si on n'est pas comptable, peu importe le job chez Pennylane, hyper important, clé essentielle à la réussite chez Pennylane. Ils vont avoir des moments sympas de détente entre eux, ils vont avoir des moments de lecture, ils vont avoir, bref, il y a plein plein de choses pendant une semaine, ils ne sont pas lâchés d'une semaine. Et après, à la fin de la semaine, on a un questionnaire de satisfaction. Et en fait, c'est une des choses qu'ils préfèrent dans toute leur vie chez Pennylane. Et donc, c'est d'autant plus important parce que nous, on a 60% de notre population qui travaille en télétravail.
Voix Off
Ah oui,
Philippe Mugniéry
donc c'est très important. Entièrement, en France et à l'international. Et cet accueil pendant une semaine, sauf raison personnelle, il est chez nous dans nos bureaux. Donc tout le monde vient. Donc c'est vraiment l'auberge espagnole. et donc c'est hyper hyper important que les gens soient imprégnés Pennylane pendant quatre jours pour que aussi une fois qu'ils soient chez eux ils se sentent faire partie de l'entreprise etc ça c'est hyper important. Après on a plein plein d'autres événements où ils reviennent dans l'année mais oui cette semaine d'onboarding elle est clé et après cette semaine globale Pennylane chaque département à ce qu'on appelle des accueils spécifiques pendant une ou plusieurs semaines où où là, la personne va être prise en charge par une personne du métier. pas que le manager, où là elle va apprendre tout sur son métier Pennylane.
Voix Off
Est-ce qu'on peut considérer justement que ce que tu viens de présenter à l'instant, ça fait la différence pour fidéliser les talents dans un contexte d'hypercroissance importante ?
Philippe Mugniéry
Oui, moi je pense que c'est clé. En tout cas, je pense que c'est clé. Fidéliser sur la durée, je ne sais pas, parce que là je pense que c'est plus sur tout ce qu'on va proposer après. En tout cas, c'est ultra clé pour que les gens se sentent bienvenus. Et ça paraît tout bête. Mais quand on arrive dans une nouvelle société, on l'a tous fait, c'est un peu stressant. Jour 1, moi ce que je demande à mon équipe, c'est que les gens se sentent les bienvenus. Se sentent accueillis, attendus, c'est hyper important. Et qu'ils aient l'impression, enfin c'est pas une impression, mais qu'ils ressentent qu'on a envie qu'ils soient là et qu'ils fassent partie du bateau. Déjà si vous ressortez de ça, au bout d'une semaine avec ça, vous rentrez chez vous le week-end et vous vous dites « Ah là là, mais c'est dingue parce qu'en fait Pennylane... » Ils sont gentils, mais dans le bon sens du terme. En fait, je trouve que ce mot est hyper galvaudé, la bienveillance, etc. En fait, j'ai vraiment à cœur qu'on leur fasse comprendre que, oui, Pennylane, c'est une aventure professionnelle incroyable, mais c'est avant tout une aventure humaine. Et donc, c'est ce qu'on essaye de faire transparaître cette première semaine. Et je pense que dans les premiers jours, vous vous attendez plus de vous dire en fait, je suis entourée de gens sympas. Et je suis entourée de gens intelligents, très bien, qui ont de l'ambition et le produit est super. Mais en fait, surtout, j'ai été accueillie. Et je pense qu'une fois que vous avez ça, vous avez tout ce qu'il vous faut ensuite pour aller tout défoncer professionnellement.
Voix Off
Très bien. Alors, on va parler de demain. Mais on va essayer de regarder, on va faire un petit coup d'œil dans le rétroviser avec le recul. S'il y avait une chose que tu referais exactement pareil et une chose que tu ferais sans doute différemment, quelle serait-elle ?
Philippe Mugniéry
Je ferais plein de trucs. Ce que je referais pareil, c'est que je collerais au business en permanence. comprendrai les enjeux, je comprendrai ce que c'est que le métier, je comprendrai ce que vivent les équipes au quotidien pour adapter ma stratégie RH. Parce que tout part de là. En fait, c'est toujours ce que j'ai fait et jusqu'à présent, ça a bien marché. Donc, écouter, ne jamais partir du principe qu'on sait, écouter le business, comprendre, parfois dire oui, parfois dire non, avoir l'assertivité d'être droit dans ses bottes. Ce que je referais aussi pareil c'est que je recruterais mon équipe comme je l'ai fait assez vite sans avoir peur de trop recruter parce que en fait les RH dans une boîte en hyper croissance c'est essentiel et je parle évidemment pas de moi mais que des gens dont c'est le métier vous entourent et vous aident notamment quand vous êtes manager c'est hyper compliqué d'être manager en milieu d'hyper croissance être entouré par quelqu'un Au quotidien, dont c'est le métier, t'inquiète, ça va aller. Là, tu ne l'as pas vu, mais moi, je l'ai vu. Et en fait, on va bosser ensemble. Et il y a machin qui ne va pas bien. C'est essentiel pour que ça fonctionne. Sinon, vous perdez beaucoup de managers.
Voix Off
Bien sûr.
Philippe Mugniéry
Et ce que je continuerai à faire aussi, c'est faire des projets concrets. En fait, c'est hyper important. Ça, c'est un conseil que je donne, qu'on m'a donné aussi. Les RH, ça peut être nébuleux et ça peut faire peur parce que ça touche à l'humain. Il y a plein de gens qui n'ont pas envie d'y aller parce qu'ils ne savent pas faire. Pas parce qu'ils n'ont pas envie et souvent c'est mal interprété, ça peut être interprété comme des gens qui peuvent être froids ou qui peuvent être maladroits etc. C'est surtout des gens qui ne savent pas en fait. Et donc il faut désacraliser un peu les RH, il faut les rendre concrets, coller au business, expliquer pourquoi c'est une valeur ajoutée et que ce n'est pas un truc pénible à faire. Et donc faire des trucs qui vont aider les gens au quotidien. Et ce que je changerais, plein de trucs évidemment, j'ai fait plein de bêtises. Peut-être, là c'est quelque chose sur lequel je vais mettre un accent ce semestre, peut-être plus armer mon équipe. Parce que mine de rien, c'est des gens incroyables, j'ai une chance folle. Je suis entourée de gens extrêmement brillants, sympas, gentils, tout ça, qui font extrêmement bien leur boulot. Mais du coup, je les armerais plus pour gérer les émotions des autres. On est un réceptacle de beaucoup de choses. Gérer les clients difficiles parfois, qui sont en stress. Voilà, être plus pour prendre de la hauteur, comme dit une de mes managers faire la girafe. Je trouve que c'est une très belle métaphore. Voilà, je pense que je le ferai plus tôt. D'accord. Voilà, pour les aider.
Voix Off
Demain, une héras, je viens te demander conseil. Elle est dans le début d'une phase de croissance, même d'hyper croissance. Tu lui dirais quoi ? plutôt quelque chose que tu aurais aimé recevoir comme conseil il y a peut-être deux trois ans.
Philippe Mugniéry
Ouais, écoute le business, passe du temps à regarder, n'aie pas peur de dire que la RH est importante, fais des projets que j'appelle quick win, donc fais des projets qui ont de l'impact rapidement, montre, démontre, parle de la RH, explique, dédramatise. Construis ton équipe, n'aie pas peur de t'entourer de gens meilleurs que toi, hyper important. Connais-toi toi-même, connais tes forces et du coup entoure-toi de compétences que tu as moins. Forme tes managers. En fait tu ne seras pas sur le terrain, c'est eux qui le seront. Donc ça c'est, si tu as un budget à aller chercher c'est celui-là. Forme tes managers, c'est hyper important, ne les lâche pas d'une semelle. Et puis yter, et puis tu te trompes, c'est pas grave, commence, hit air, fin V1, fin V2. met en place petit à petit.
Voix Off
Marine, je pense que je n'ai pas beaucoup de choses à rajouter par rapport à ce que tu as dit. Je pense que tout le monde aura bien compris les difficultés et les enjeux et l'intérêt de ce poste de DRH et de ses fonctions de ressources humaines au sein d'une entreprise en croissance, en hyper-croissance, me dirons-nous. Merci Marine.
Philippe Mugniéry
Merci d'avoir partagé cette pause avec nous. Si l'histoire vous a inspiré, parlez-en autour de vous, abonnez-vous et retrouvez-nous très vite pour un nouveau récit de DRH passionnément engagé.

About La Pause RH

Un podcast pensé pour inspirer, faire réfléchir et oser aborder autrement les grands enjeux des ressources humaines et du management RH.

Bienvenue dans la Pause RH !

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Hébergé par Ausha. Visitez ausha.co/politique-de-confidentialite pour plus d'informations.

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