Changer de cap : quand être manager n'est plus une finalité - Julie Bertoni, Directrice Talent Management chez Fed Group

Description

En 2019, chez Fed Group, le turnover frôlait les 40 %. Les jeunes recrues partaient aussi vite qu’elles arrivaient, et les managers, eux, se sentaient perdus face à leur rôle. La culture managériale ? Elle tenait davantage de l’implicite que d’une vraie ligne directrice.

Mais plutôt que de masquer les symptômes, Julie Bertoni, Directrice Talent Management chez Fed Group, a décidé de regarder le problème en face. En écoutant les démissionnaires. Puis les managers. Et en acceptant de tout remettre à plat. Parcours internes, rôles, postures, outils : rien n’a été épargné. Ce n’est pas une formation que Fed Group a lancée. C’est une transformation.

Dans cet épisode de La Pause RH, Julie Bertoni, en dialogue avec Sandra Perez, Directrice de mission des Risques en Entreprise chez BDO, revient avec authenticité et lucidité sur une transformation managériale profonde et courageuse : repenser la culture, redéfinir les compétences clés, créer des parcours évolutifs sans passer par la case manager… et, surtout, affirmer qu’on ne naît pas manager, on le devient, si on en a envie.

De l’écoute des démissionnaires à l’expérimentation collective, du soutien de la direction à la création de rôles transverses, découvrez comment Fed Group a bouleversé ses pratiques pour passer d’un management statutaire à une culture managériale fondée sur l’accompagnement, l’animation d’équipe et la motivation.

Changer les règles du jeu en cours de route, c’est audacieux. Le faire en embarquant toute une entreprise ? C’est inspirant.

Bienvenue dans la Pause RH !

La Pause RH est un podcast de Liaisons Sociales, groupe d'édition spécialisé dans le droit social, les ressources humaines, la santé au travail, et les relations sociales, et BDO France, cabinet de conseil et d'audit.

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Transcription

Speaker #0
Installez-vous confortablement. C'est l'heure de la Pause RH, le podcast qui révèle les histoires inspirantes des DRH. Il y a quelques années, chez FED Group, les signaux RH étaient au rouge. Un turnover de plus de 30%, des jeunes recrues qui ne restaient pas et des managers eux-mêmes perdus face à leur rôle. Mais au lieu de camoufler les symptômes, FED Group a décidé de regarder le problème en face. En écoutant les démissionnaires, puis les managers, et en acceptant de tout remettre à plat. Parcours internes, rôles, postures, outils, rien n'a été épargné. Ce n'est pas une formation qu'ils ont lancée, c'est une transformation. Pour en parler, nous avons le plaisir d'accueillir Julie Bertoni, directrice Talent Management chez FEDGROUP. Et c'est Sandra Perez, directrice de mission des risques en entreprise chez BDO, qui lui tend le micro aujourd'hui. Bienvenue dans La Pause RH.
Speaker #1
Bonjour Julie, bienvenue à La Pause RH.
Speaker #2
Bonjour Sandra.
Speaker #1
Je suis ravie de t'accueillir aujourd'hui pour qu'on puisse parler de ton parcours, de ton poste actuel chez FED Group. On va parler d'un sujet très très intéressant, puisqu'on va parler de la transformation de la culture managériale. Donc avant de démarrer sur finalement le sujet, le fond du sujet, je te propose de te présenter rapidement en m'expliquant un petit peu quel a été ton parcours avant FED Group et pourquoi tu as rejoint FED Group.
Speaker #2
Ok, en tout cas merci pour l'invitation Sandra, je suis ravie d'être là. Donc pour me présenter, moi je suis Julie, je suis donc la directrice talent de FED Group. Donc moi je suis chez FED Group depuis 18-19 ans. Donc avant FED Group, il n'y avait pas grand chose. Il n'y avait pas grand chose, j'ai fait mes études. Donc j'ai fait des études en psychologie du travail et en fait mon premier poste a été chez FED. Donc un cabinet de recrutement. Pourquoi FED ? Parce que je voulais vraiment faire du recrutement. Et du coup en cabinet, ça me semblait là où il y avait les plus grands experts en recrutement. Et donc j'ai démarré comme consultante et après 8-9 ans, j'ai proposé de passer du côté RH et talent. Et donc voilà, j'occupe ce poste depuis 2015 maintenant.
Speaker #1
Donc aujourd'hui tu es directrice Talent Management.
Speaker #2
Exactement.
Speaker #1
Donc est-ce que tu peux nous en dire un petit peu plus sur ton rôle en tant que directrice Talent Management en entreprise ?
Speaker #2
Oui, mon rôle, c'est quoi le talent ? Je sais que le terme est un petit peu galvaudé, mais en fait, moi je m'occupe des ressources humaines, mais en excluant tout ce qui est paye, sociale, juridique. C'est-à-dire que vraiment mon rôle avec mon équipe, quand on dit le talent, c'est attirer, recruter les nouveaux collaborateurs, les former, les faire évoluer et les fidéliser. Donc c'est vraiment tout l'aspect RH. mais exclue toute la partie paye, administration du personnel, juridique. Voilà, c'est vraiment ce qu'on appelle le talent.
Speaker #1
Du coup, en 2019, tu as démarré une transformation de la culture managériale chez FED Group. Et justement, c'est la question qu'on va creuser aujourd'hui. L'idée, c'est de savoir finalement comment tu en es venu à te dire, là, il y a un vrai sujet à approfondir, à explorer.
Speaker #2
C'est simple. Je dirais qu'en 2017, 2018, donc 2019, on avait un très fort turnover, notamment sur les collaborateurs qui avaient moins de deux ans d'ancienneté. Et je crois que c'était de l'ordre de 40%. Donc c'était énorme. Donc on n'arrivait pas à se développer. Et donc au départ, je n'ai pas voulu transformer. Parce qu'au départ, je me suis dit, bon, on va former en fait les managers. Je me suis dit, on a un sujet managérial, je vais former les managers. Et c'est en rencontrant des organismes de formation, qui m'ont posé d'ailleurs des questions hyper pertinentes, et notamment des sociétés de conseil, que je me suis rendu compte que ce n'était pas un projet de formation qu'il fallait, mais vraiment de transformation.
Speaker #1
D'accord. C'est vrai que le turnover, c'est souvent une notion un peu floue, ou presque même instinctive, c'est-à-dire qu'on se rend compte qu'il y a du départ.
Speaker #2
Oui.
Speaker #1
que les gens partent, que les gens ne restent pas, même quand ils sont parfois formés, qu'ils ont l'air en tout cas bien en place en entreprise. Vous, chez FEDGROUP, vous vous êtes rendu compte très concrètement qu'il y avait un turnover important. Là, tu évoques par exemple 40%, donc c'est un chiffre concret. Finalement, tu as commencé à mener des entretiens de départ, lorsque tu t'es rendu compte qu'on avait quand même beaucoup de turnover. Qu'est-ce qui t'a le plus marqué dans ces entretiens de départ des collaborateurs ?
Speaker #2
Moi ce qui m'a le plus marqué c'est qu'ils me disaient tous deux mêmes choses. Ils me disaient tous qu'ils ne se projetaient pas chez nous, en tout cas plus, qu'ils s'étaient projetés les deux premières Les 18 premiers mois, mais là, qui ne se projetaient plus. Et ils me disaient tous qu'ils ne se voyaient pas du tout évoluer en tant que manager. Ils avaient l'impression que c'était la seule voie d'évolution, et c'était la seule voie d'évolution. Et ils me disaient tous, je n'ai pas du tout envie de devenir manager. Et c'est vrai qu'autour de moi, on me disait, bon, c'est la nouvelle génération, c'est comme ça, la nouvelle génération, elle ne veut pas manager, la nouvelle génération, elle ne veut pas rester. Mais moi, je n'étais pas tout à fait, enfin, je ne suis pas d'ailleurs toujours à l'actuel, pas du tout d'accord avec ça. Je pense qu'il y a des envies différentes, mais je ne vois pas pourquoi la nouvelle génération n'aurait pas envie de se stabiliser non plus ou d'évoluer en management, mais peut-être avec des attentes, en tout cas, différentes des nôtres. Et donc, en tout cas, ils me disaient tout ça. Donc, Et en plus, ils me disaient aussi, alors qu'ils avaient 18 mois d'ancienneté, j'ai fait le tour du poste, je ne me projette plus et je ne me vois pas évoluer comme manager. Mais quand tout le monde te dit ça, bon ben effectivement, c'est là où je me suis dit qu'il fallait qu'on revoie notre manière de... notre culture managériale, quoi.
Speaker #1
Oui, c'est vrai que si je comprends bien, tu as constaté finalement, concrètement, que les collaborateurs ne voulaient pas forcément être managers, ou les managers ne savaient pas forcément manager. Il y avait peut-être effectivement un sujet un peu plus profond.
Speaker #2
Oui, en tout cas sur le fait que la nouvelle génération ne veut pas manager, là pareil je ne suis pas tout à fait d'accord. En tout cas je pense qu'elle ne veut pas manager comme nous on a été managé à l'époque ou comme on manage aujourd'hui. C'est-à-dire qu'ils sont ok pour manager mais pas avec les anciens codes. D'ailleurs je le vois, il y a quand même plein de nouveaux collaborateurs aujourd'hui qui se projettent quand même sur des postes managériaux. Mais voilà, il voulait faire un management un peu différent, je pense.
Speaker #1
Oui, mais peut-être qu'effectivement, c'est un reflet finalement aussi de la société, de l'évolution.
Speaker #2
Peut-être, oui.
Speaker #1
De vouloir finalement manager d'une façon un peu plus fluide. Intéressante peut-être, oui. Voilà, et peut-être un peu moins rigide comme on a pu connaître auparavant.
Speaker #2
Ou descendante, quoi,
Speaker #1
oui. Oui, exactement. Et du coup, comment tu as répondu finalement à ce constat, finalement, à ces retours ? assez précis finalement qui se retrouvaient des uns des autres ?
Speaker #2
Comme je t'ai dit, d'abord j'ai voulu former les managers. Donc j'ai rencontré des sociétés de conseil et de formation. Et en fait, je me suis rendu compte qu'il fallait transformer. Enfin, transformer. Par exemple, j'avais une société de conseil qui m'a dit quelle est votre culture managériale ? Et je me suis rendu compte que je n'arrivais pas à répondre à cette question. Ensuite elle m'a dit qu'est-ce qu'il faut chez vous comme compétence pour évoluer comme manager ? Et pareil je me suis rendu compte que je n'arrivais pas à répondre à la question. Donc je me suis dit ok c'est ça qu'il faut revoir. Donc du coup je me suis quand même fait aider parce que moi je ne savais pas comment mener un projet de transformation. Donc j'ai travaillé avec une société de conseil qui a l'habitude de mener quand même des projets de transformation. Et donc j'ai créé un groupe pilote avec le PDG en tant que sponsor. Ça je pense que c'est hyper important. Et j'ai fait en sorte que dans ce groupe pilote, il y ait effectivement des personnes de la direction, mais aussi des managers, avec des managers qui managent deux personnes, comme dix personnes. Et l'idée, c'était qu'on travaille ensemble sur quelle culture managériale on veut mettre en place chez FED, et vraiment qu'on travaille en... Bon, le terme, il est un peu à la mode, mais enfin, ça marche quand même très bien, vraiment avec beaucoup d'intelligence collective. Et donc, on a démarré comme ça en 2019. Et de manière très simple, moi j'avais effectivement fait beaucoup d'audits, donc moi j'avais compris plein de... enfin j'avais compris, en tout cas j'avais quand même senti des choses. Et donc avec le groupe pilote, je monte le groupe pilote, et on démarre aussi avec des audits pour qu'eux aussi entendent ce qui se passe, comprennent. Et j'ai aussi fait un truc hyper intéressant, conseillé par ma société de conseil, c'est qu'on est partis en learning expédition. Donc on est partis deux jours et on a rencontré une dizaine d'entreprises. Et ça, c'était hyper intéressant pour voir aussi comment ça se passait ailleurs, les plus, les moins, et prendre un peu de recul.
Speaker #1
Oui, ça t'a permis de prendre du recul sur la culture managériale, à mettre en place, et peut-être ce qui existait déjà chez vous. Oui,
Speaker #2
ce qui existait déjà, ce qui fonctionnait bien. Par exemple, je me souviens très bien que j'ai été marquée par Leroy Merlin, qui en 2019, ils avaient une forte culture de l'intelligence collective, ils faisaient vraiment travailler les équipes, ils avaient la culture du feedback, donc hyper intéressant. Par exemple, on a rencontré aussi l'école 42 fondée par Xavier Niel et qui est une manière de former ses stagiaires. Les stagiaires ont le choix entre plusieurs voies, ils peuvent changer au fur et à mesure. Tout ça, ça nous a donné des billes pour aider à construire notre parcours. On a toujours fonctionné depuis 2019, projet par projet. D'abord le premier projet c'était l'audit. Voir un peu, auditer les gens qui partent, mais auditer aussi ceux qui sont là. Et surtout auditer aussi les managers qui sont là. Donc pour voir un peu ce qui va, ce qui ne va pas. Et ensuite on a fonctionné projet par projet. On ne pouvait pas tout faire d'un coup. Et on a démarré par des choses très simples. Les managers voulaient plus d'autonomie sur la motivation des équipes et sur l'animation. Donc on a donné un cadre, des budgets. On a d'abord réparé des petites choses, on a corrigé des petites choses. Et après on s'est lancé vraiment dans le gros projet qui était vraiment la refonte de l'ensemble de nos fonctions et de l'ensemble des évolutions.
Speaker #1
D'accord. Moi ce qui m'intéresse dans ton approche, c'est que finalement, Vous partez de l'idée d'une formation, donc c'est assez finalement descendant, c'est-à-dire qu'on se présente à une formation, on reçoit des informations, c'est toujours assez difficile de les mettre en œuvre par la suite en pratique. Et finalement, vous êtes passé par la transformation, ce qui est quand même finalement beaucoup plus poussé dans la démarche et peut-être parfois aussi qui peut être plus difficilement accueilli par les collaborateurs, les managers ou même la direction parfois. Du coup c'est vrai que ce projet de transformation, est-ce que ça a été difficile pour toi de fédérer les gens autour de ça ?
Speaker #2
Oui, mais je pense que c'est le propre du changement. C'est à dire que bon encore moi j'ai eu vraiment de la chance parce que j'ai eu le soutien de notre président Alexandre, de son sens quoi j'aurais pas réussi, enfin on n'aurait pas réussi. Aujourd'hui j'ai encore des collaborateurs qui qui... même ceux qui ont participé à cette transformation, qui ont participé à toutes ces nouvelles fonctions, ces nouveaux parcours, qui essayent de les court-circuiter. Mais c'est parce que les enjeux business sont aussi forts. Donc non, la transformation, le changement, c'est difficile. Parce qu'il y a beaucoup de résistance. Quand on fait des changements, parce que du coup, j'ai lu à posteriori... J'ai lu à posteriori la documentation sur la gestion du changement. Bon, j'aurais peut-être dû le lire avant, mais c'est pas grave. C'est-à-dire que les gens voient tout le temps ce qu'ils perdent, mais ils ne voient pas ce qu'ils gagnent. Alors qu'on gagne aussi, dans tout changement, on gagne des choses et on en perd un peu. Donc oui, maintenant c'est un peu plus facile peut-être aujourd'hui, mais j'ai encore des résistances. Mais bon, il faut passer par là.
Speaker #1
D'ailleurs avec cette transformation de culture managériale, finalement vous avez mis un petit peu, vous avez bousculé finalement un peu un tabou sur le fait que tout le monde ne pouvait pas être manager, que c'était peut-être pas une aspiration d'ailleurs, une finalité, ou même que tout le monde n'était pas fait pour être manager. Du coup aujourd'hui, à quoi ressemble une trajectoire professionnelle chez FED Group ?
Speaker #2
Alors je ne sais pas si on a non plus brisé un tabou, mais en tout cas, il n'y avait qu'une seule voie d'évolution avant, qui était donc une évolution managériale. Donc maintenant, effectivement, on propose trois options. C'est-à-dire qu'on peut toujours évoluer vers le management, mais maintenant, on peut évoluer soit en restant sur le business, c'est-à-dire que pour les gens qui sont très performants, ils peuvent évoluer au même niveau qu'un manager sans manager. Donc ça c'est hyper important. Donc déjà, un, on valorise la performance, je dirais, pure et dure. Mais on valorise aussi maintenant, troisième voie, ce qu'on peut appeler des compétences transversales. C'est-à-dire que maintenant, on peut évoluer au même statut qu'un manager, mais en faisant des rôles transverses. En étant engagé dans la formation, en étant engagé dans, par exemple, l'animation école, en étant engagé... dans la gestion des grands comptes, en étant engagé sur le marketing. Donc maintenant, on valorise les collaborateurs qui s'investissent dans d'autres rôles. Après, moi, je ne pense... Alors, il y a peut-être des gens qui ne sont pas du tout faits pour manager. Oui, ça, c'est possible. Mais je pense aussi que tout le monde n'est pas fait pour manager au même moment. Moi, par exemple, de mon expérience, on m'a fait manager la première fois, je pense que je devais avoir 27-28 ans. c'était pas du tout le bon moment, je n'étais pas prête, je n'étais pas bonne. Bon, à 35, c'était un peu différent. Alors, je ne dis pas que je suis encore hyper bonne et que c'est facile, mais enfin, j'ai l'impression que je me débrouille un petit peu mieux qu'avant. Et je pense que c'est important aussi de permettre, d'offrir des possibilités d'évolution aux collaborateurs. Peut-être qu'un collaborateur sera prêt à manager dans cinq ans, mais en tout cas, entre-temps, il peut faire d'autres choses. Et ça, c'est vraiment ce que... Moi, ce qui m'a beaucoup inspirée, c'est les... L'école 42 qu'a montée Xavier Niel, ce qu'il expliquait, enfin il expliquait, on n'a pas discuté avec lui, mais les gens qui travaillaient dans l'école nous expliquaient que quand on est dans l'école 42, ils ont un format d'évolution un peu comme on dit en arborescence, mais par exemple on peut démarrer dans une branche et puis tout d'un coup on décide de changer, mais ce n'est pas pour autant qu'on recule, on peut rester au même niveau. Et donc nous c'est exactement ce qu'on a fait, mais ça vraiment, j'ai vraiment copié ce qu'a fait Xavier Niel, parce que je peux tout à fait décider d'évoluer. en prenant des rôles transverses, et j'atteins le même niveau qu'un manager, et ensuite je peux bifurquer vers le management. Je ne suis pas obligée de redescendre. Alors, maintenant en management, pour évoluer chez nous en management, on a mis effectivement de nouvelles compétences en place, ce qui est un petit peu parfois dur pour certains, où effectivement il faut développer des compétences en accompagnement pour aller vers le management. Bon, mais ça peut-être on en rediscutera après. mais bon en tout cas c'est Voilà à quoi, je ne sais pas si je suis claire ?
Speaker #1
Oui, très claire. Tu me dis, hein ? J'ai tout compris, j'ai tout saisi. Tu me dis.
Speaker #2
Donc en tout cas, il y a plusieurs voies. Oui. Et on peut démarrer dans une voie, aller dans une autre, sans pour autant perdre du temps, revenir en arrière. Voilà. D'accord. Et tout est valorisé. La performance, les rôles transverses, le management. Ils sont au même niveau.
Speaker #1
Oui, c'est peut-être cette dimension-là qui manquait finalement.
Speaker #2
C'était ça qui manquait. C'était ça qui manquait, parce qu'on pouvait déjà faire des rôles transverses chez nous, mais ce n'était pas autant valorisé. Et quand je dis qu'ils sont au même niveau, ils ont les mêmes niveaux d'augmentation. Quand on change de porte, on a une augmentation. Ils ont les mêmes avantages. Ils sont au même niveau.
Speaker #1
Du coup, je me pose une question concernant les managers, notamment qui étaient déjà en place. Il y a quand même une notion d'ego importante sur le statut. de manager. Comment finalement tu as pu aborder le sujet sensible des compétences qui ne sont pas toujours présentes pour être manager ?
Speaker #2
Alors, les managers actuels sont restés managers. Alors, certains ont bifurqué sur des postes non managériels, c'est vrai. Ce n'est pas été forcément les cas les plus difficiles. Je dirais que les cas les plus difficiles, qu'on a eu et qu'on a encore aujourd'hui, c'était effectivement la plus grande transformation qu'on a fait sur le management. C'est que avant, pour évoluer comme manager, c'était très simple, il fallait être bon, performant et tu manageais une personne, tu devenais consultant senior, tu manageais deux personnes, tu devenais manager. Donc en fait, n'importe qui, on lui rattachait deux personnes, il devenait manager. Voilà. Et la grande transformation, c'est que ça, c'est fini. Pour devenir manager chez nous maintenant, il faut démontrer que tu as des compétences en animation d'équipe et en formation. C'est-à-dire que pour devenir manager, maintenant tu passes par une fonction qui s'appelle coach, tu deviens coach, et tu dois réussir à coacher deux personnes, c'est-à-dire que tu dois réussir à accompagner deux personnes qui sont en réussite, donc c'est-à-dire que tu as réussi à les former au métier. tu as réussi à les motiver, parce qu'elles sont toujours là, et il n'y a qu'à ce moment-là où tu peux devenir manager. Et ça, ça a été ce qui a été à la fois le plus, j'irais, révolutionnaire, mais le plus difficile, et encore à l'heure actuelle, parce qu'on a effectivement, on avait une dizaine de consultants qui étaient seniors, qui manageaient une personne, et à qui on a dit, stop, tu manages plus, maintenant tu coaches. C'est-à-dire que... Dans l'encadrement, on avait mis effectivement le fait de fixer des objectifs, etc. Ça, le coach, il ne s'en occupe pas. Le coach, il forme, il est au quotidien avec le collaborateur et il fait en sorte qu'il soit en réussite. Parce que vraiment, on a vraiment opéré une transformation où avant la chose la plus importante en management, c'était vraiment les objectifs, etc. Et maintenant, c'est vraiment la formation, l'animation. Et donc ça, ça a été hyper difficile. Je ne sais pas si c'est une question d'ego. Franchement, mais ça a été difficile et je le comprends pour les collaborateurs qui managent et à qui on a dit maintenant tu manages plus et tu dois démontrer que tu sais mettre deux personnes en réussite. Et ça a été difficile parce qu'on leur a enlevé quelque chose et c'est vrai qu'on les a re-challengés alors qu'ils avaient déjà avancé dans un process. Et oui, ça a été extrêmement... et ça l'est encore difficile pour les collaborateurs qui sont encore en phase de... d'évolution mais je pense qu'il faut tenir bon et c'est vrai qu'on se voit pour les nouveaux qui arrivent il ya moins de sujets mais c'est vrai que mais je pense que c'est humain et des collaborateurs Pendant plusieurs années, on l'a dit, on fonctionne comme ça. Ils sont rentrés dans cette voie-là, puis tout d'un coup, certains, ça faisait deux ans qu'ils étaient en face pour devenir managers. Et en fait, en cours de route, on change complètement les règles. Mais je pense qu'il y a eu chez eux, et je le comprends, le sentiment de devoir refaire ses preuves, le sentiment de repartir de zéro, le sentiment d'être au mauvais endroit au mauvais moment, et de perdre du temps dans leur évolution. Et je les comprends, mais malheureusement, on était obligés de passer par là.
Speaker #1
Oui, ça fait partie des difficultés de la transformation.
Speaker #2
Ça fait partie des difficultés et on ne peut pas dire oui à l'un, non à l'autre. On ne peut pas... C'est important, d'ailleurs c'est drôle parce que souvent les gens nous demandent de faire des exceptions et en même temps ces mêmes collaborateurs nous disent qu'ils sont ravis qu'il n'y ait plus de deux poids deux mesures et que tout le monde soit logé à la même enseigne. Donc voilà, ce n'était pas forcément une question d'ego, bon peut-être pour certains, c'était surtout de changer les règles du jeu alors que certains... n'avait pas encore atteint la case magique et qu'on change les règles du jeu. Donc c'est comme si tu cours un marathon, je ne sais pas combien ça fait un marathon. 42 kilomètres. Voilà, 42 kilomètres. Et au bout du 20ème kilomètre, tu changes les règles. Bon, c'est hyper compliqué quoi. Parce qu'ils n'ont plus le choix en fait. Ils sont dans la course et on leur a mis plein de nouvelles règles.
Speaker #1
Du coup, finalement, tu as dû constater quand même assez rapidement Avec la transformation et notamment cette possibilité justement d'évoluer plutôt dans un domaine ou une activité qui nous plaît plutôt que sur une compétence finalement, peut-être un épanouissement un peu plus présent chez les collaborateurs et donc moins de turnover ?
Speaker #2
Bon, je ne ferais pas la prétence sans dire qu'on a apporté plus d'épanouissement. En tout cas, là, on constate un petit peu moins de turnover. Maintenant, en toute honnêteté, le marché est plus compliqué aussi. Donc, ce serait un peu me voiler la face que de dire que c'est grâce à la transformation. Et je pense néanmoins que c'est encore un peu tôt. Alors, on dirait, Julie, ça fait déjà six ans. Oui, mais le temps est long en ressources humaines. C'est-à-dire qu'on a mis en place les nouvelles fonctions il y a deux ans. Donc, bon. on commence à voir les premiers effets. On a quand même là aujourd'hui, on a un petit peu moins de turnover sur les deux premières années, c'est vrai. Et on a des collaborateurs qui ont effectivement une visibilité plus claire sur les postes sur lesquels ils peuvent évoluer. Donc ça, c'est vrai. Et là où je dis que le projet n'est pas fini, c'est qu'en 2019, je voulais effectivement former nos encadrants, d'ailleurs moi aussi. Et on va démarrer là cette année. en 2025 la formation. Donc je pense qu'on verra aussi bien les effets une fois qu'on aura aussi quand même bien formé tout le monde et qu'on commencera aussi à partager cette culture managériale. Aujourd'hui je dirais qu'il y a plus de transparence, après on va faire en sorte qu'il y ait plus d'épanouissement mais...
Speaker #1
oui.
Speaker #2
Bon, piano piano quoi.
Speaker #1
De toute façon, en règle générale, c'est des choses qui viennent avec le temps. Comme tu le disais, ça fait deux ans que vous avez mis en place des actions concrètes. En entreprise, les choses prennent du temps.
Speaker #2
Un peu de temps, oui.
Speaker #1
Les gens qui sont parfois présents depuis un certain temps aussi ont connu l'avant-après, donc ça peut être aussi plus difficile d'embarquer.
Speaker #2
Il faut laisser le temps des nouvelles actions se mettre en place et grandir. Donc là, on commence à voir les collaborateurs qui ont pris les nouveaux rôles, qui arrivent, qui se développent. Donc ça aussi, ça va forcément infuser sur les autres.
Speaker #1
J'ai entendu que tu faisais, lors de tes réunions, notamment pilote dans le cadre de la transformation, un type un petit peu météo, météo de ce qui va, ce qui ne va pas.
Speaker #2
Oui, ça peut arriver.
Speaker #1
Alors l'idée, c'était peut-être de te demander quelle était la météo chez FED Group en 2018 et quelle est la météo aujourd'hui en
Speaker #2
2025 ? C'est une bonne... La question, je dirais que la météo, c'était, j'aurais dit une météo tropicale parce qu'en 2018, le marché était quand même très, très bon. Donc, quand je dis tropical, c'est parce que je pense qu'il peut faire très chaud. Puis tout d'un coup, tout d'un coup, des pluies diluviennes. Donc, tout d'un coup, il y a plein de gens qui partent. Puis de nouveau, il fait très beau, très chaud. Puis de nouveau. Donc, je dirais que la météo en 2018-2019, c'était un peu tropical. Voilà, on pouvait alterner du très chaud. puis tout d'un coup... de fortes pluies, et ainsi de suite. Donc ça, c'était en 2018. Et la météo d'aujourd'hui, je dirais qu'on n'est plus au tropique. On est revenus à Paris. Je dirais un temps d'avril. c'est à dire qu'on a des éclaircies donc on sent que le printemps on sent que le printemps va arriver et on y met tout un espoir donc il y a des éclaircies de temps en temps il pleut encore quand même donc on a vraiment un temps d'avril en ce moment mais on a des éclaircies finies plus tard donc on a une forme de on voit un peu la lumière au bout du tunnel le... En tout cas pour ce que je traverse moi. Donc ouais, on a un temps d'avril. Fini les tropiques et bienvenue en avril à Paris. Oui,
Speaker #1
donc ça reste une amélioration. On est sur la bonne voie.
Speaker #2
Oui, oui, sur la bonne voie.
Speaker #1
L'été s'approche. Sur peut-être les conseils que tu pourrais donner maintenant que tu as un petit peu de recul sur cette transformation et sur cette activité depuis 2019. Si aujourd'hui un DRH t'appelait et te disait et bien... Julie, j'ai un énorme turnover. Quel conseil tu me donnerais ? Le premier conseil peut-être que tu donnerais à un DRH en difficulté avec son turnover ?
Speaker #2
Ok, le premier conseil, ce serait vraiment qu'il interview les gens qui partent et pas avec des questionnaires et tout ça. Non, je veux dire, moi, je proposais aux gens, coucou, est-ce qu'on peut échanger ? Je voudrais un retour d'expérience sur les plus, sur les moins, mais vraiment de parler en vrai avec les gens. Alors effectivement, tout le monde ne nous dit pas tout, ça va de soi, mais plus on demande, plus on a des infos. Et d'ailleurs, ne pas se contenter de parler avec les gens qui partent. Ça c'est important parce que oui, j'ai parlé avec les gens qui partaient, mais j'ai aussi parlé avec les gens qui arrivaient et j'ai aussi parlé avec les gens qui étaient là. Il ne faut pas non plus se concentrer que sur les gens qui partent. Et je pense qu'à force d'écouter les gens... C'est-à-dire que si on le fait qu'une fois, bon les gens peut-être n'ont pas confiance ou quoi, mais à force de parler avec les gens, de les écouter, ils se rendent compte qu'on est un peu authentique et puis ils nous disent des choses. Donc un conseil c'est vraiment d'écouter les collaborateurs. Enfin il n'y a eu qu'une autre manière de comprendre ce qui va et ce qui ne va pas.
Speaker #1
Oui c'est ce que tu disais finalement, l'écoute c'est peut-être même l'essentiel pour pouvoir transformer et embarquer les gens dans la transformation.
Speaker #2
Et en vrai. Ça c'est hyper important.
Speaker #1
Pour toi aujourd'hui, c'est quoi un bon manager ?
Speaker #2
Pour moi, un bon manager c'est vraiment trois choses, que d'ailleurs j'essaye de m'appliquer à moi aussi, et donc qui ne sont pas du tout évidentes. Enfin non, déjà un bon manager, pardon, avant tout, je pense que c'est quand même quelqu'un qui est un peu au clair. Alors sans forcément avoir fait une analyse, etc. Mais qui est quand même un peu au clair avec lui, ou elle, enfin, c'est-à-dire qui il est, ses attentes, etc. Qu'il ait pris déjà un petit peu de recul et qui ait réfléchi à pourquoi il voulait manager. Non mais ça c'est quand même important et c'est des choses sur lesquelles maintenant on va faire réfléchir les futurs managers. À un moment donné, avant d'y aller, déjà de se poser, de dire pourquoi je vais y aller, est-ce que je vais y aller pour les bonnes raisons et quand même d'être un peu... je conseille quand même aux gens d'être un peu au clair avec eux, en tout cas sur leur gestion des émotions, leur relation aux autres, etc. Parce que quand même, sinon c'est pas évident. Bon, déjà il faut être un peu au clair et y aller pour les bonnes raisons. Alors, il peut y avoir plusieurs bonnes raisons, mais faut pas y aller pour le statut, pour... Enfin, ça, ça marche pas. Il faut quand même qu'il y ait une raison un peu... je trouve humaine sinon c'est ça donne pas des bons managers enfin en tout cas de mon expérience de 20 ans de recul ensuite je dirais que vraiment sur les compétences alors ça c'est un peu intrinsèque à la personne donc c'est elle aussi de réfléchir etc maintenant où nous on peut aider les managers à développer des compétences pour moi il ya trois compétences qui sont essentielles mais qui là qui peuvent se développer vraiment un je trouve qu'un bon manager c'est C'est vraiment quelqu'un qui a une vision. et qui sait projeter ses collaborateurs. C'est-à-dire que ça c'est la base, il faut savoir un peu où je veux emmener mon équipe. C'est quoi ma vision à moi ? Si je n'ai pas de vision, je n'arriverai jamais à projeter les gens. Enfin, si moi je ne sais pas où je vais, c'est impossible d'emmener ses collaborateurs. Un, il faut avoir une vision et donc projeter ses collaborateurs dans cette vision, qu'est-ce que chacun va devenir. Et ensuite, pour les projeter, il y a deux choses qui sont essentielles. C'est comment je les accompagne, comment je les forme, et que ce soit des juniors ou des seniors. et ensuite comment je les motive donc là c'est quand même intéressant d'être très au clair sur qu'est ce qui me motive Moi, pour éviter de répéter ce que nous on attend, alors que ce n'est pas du tout ce qu'attend le collaborateur, et donc ensuite on le motive. Mais c'est vraiment où je veux aller, et comment je les accompagne, et comment je les motive là-dedans. Pour moi, quand on a ça, ça peut paraître simple, c'est hyper difficile. Très peu de managers ont les trois de manière parfaite, mais là on a le trio gagnant. Après, même si on n'est pas trop bon dans la fixation des objectifs, etc.
Speaker #1
Oui, c'est secondaire.
Speaker #2
Je trouve que c'est ça un peu le changement de culture, en tout cas qu'on a chez Fed. Mais je trouve qu'il y a un peu le changement de culture managériale. C'est-à-dire que j'ai l'impression qu'on passe d'une culture managériale très... Enfin, on nous a rabâché les oreilles à comment fixer des objectifs, Smart, Peps, enfin bon bref. C'est important de fixer un objectif qui soit qualifiable, qui soit mesurable, évidemment. On nous a rabâché les oreilles, comment recadrer, comment féliciter. À croire que le manager, c'était je fixe un objectif et soit je le félicite parce qu'il l'a atteint, soit je l'engueule. Ça a marché pendant plein d'années. Moi, je pense que j'ai été un peu managée comme ça et ça m'allait très bien. Mais aujourd'hui, c'est un peu différent. Aujourd'hui, c'est plutôt qu'est-ce que le manager apporte à ses équipes. Et donc ça peut être effectivement via la motivation, via la formation, via le développement, mais c'est plus simplement objectif, bon point, mauvais point. Oui,
Speaker #1
finalement tu remets de l'humain et de la collaboration, de la discussion, peut-être du naturel ? Oui,
Speaker #2
parce que remettre de l'humain, ça peut sembler un peu... Je ne sais pas si on remet de l'humain, mais en tout cas on remet de la relation humaine. En tout cas. de la discussion et encore une fois, en tout cas moi je le constate chez FED mais même parfois ailleurs, les encadrants qui s'intéressent en tout cas avec une certaine authenticité à leurs collaborateurs, qui les écoutent un peu pour de vrai et je dis pour de vrai parce que vraiment c'est pas facile d'écouter, moi j'ai beaucoup de difficultés par exemple à bien écouter. je travaille dessus, mais ce n'est pas évident, qui s'intéressent vraiment à leurs collaborateurs et qui, sincèrement, essayent en tout cas de les aider, de les développer. Franchement, ils y arrivent très bien, même si à côté, il y a d'autres défaillances, comme je le disais, sur les capillailles ou des choses comme ça. En tout cas, c'est de remettre de la relation humaine. Bon, après, peut-être remettre un peu d'humain, oui, mais en tout cas, de l'échange.
Speaker #1
Merci pour l'ensemble de tes réponses. Vraiment, je te sens en tout cas assez, voire même très passionnée par ce que tu fais. Donc forcément, ça aide aussi à embarquer les gens et à pouvoir mettre en place des choses en interne. J'ai l'impression que ça a bien avancé, qu'il y a encore plein de choses à faire. C'est l'avantage avec la transformation, c'est qu'on le disait tout à l'heure, il y a toujours quelque chose à faire, à prévoir, à améliorer. Je te remercie pour cet échange très constructif.
Speaker #2
Merci à toi Sandra.
Speaker #0
Merci d'avoir partagé cette pause avec nous. Si l'histoire vous a inspiré, parlez-en autour de vous, abonnez-vous et retrouvez-nous très vite pour un nouveau récit de DRH passionnément engagé.

About La Pause RH

La Pause RH, c’est le moment suspendu où les DRH prennent la parole, sans filtre. Chaque épisode vous plonge dans le quotidien de celles et ceux qui façonnent les ressources humaines d’aujourd’hui et de demain. Entre défis, convictions et moments de doute, ils partagent leurs expériences, leurs échecs et leurs réussites dans le domaine des ressources humaines.

On y parle transformation RH, recrutement, marque employeur, culture d’entreprise, gestion des talents, QVT, bien-être au travail, engagement collaborateur, leadership, dialogue social, compétences de demain, inclusion, diversité, formation, mobilité interne, équilibre vie pro/perso, évolution des métiers RH, performance RH, management hybride, et plus encore.

La Pause RH est un podcast de Liaisons Sociales, groupe d'édition spécialisé dans le droit social, les ressources humaines, la santé au travail, et les relations sociales, et BDO France, cabinet de conseil et d'audit.

Un podcast pensé pour inspirer, faire réfléchir et oser aborder autrement les grands enjeux des ressources humaines et du management RH.

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Changer les règles du jeu en cours de route, c’est audacieux. Le faire en embarquant toute une entreprise ? C’est inspirant.

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Transcription

Speaker #0
Installez-vous confortablement. C'est l'heure de la Pause RH, le podcast qui révèle les histoires inspirantes des DRH. Il y a quelques années, chez FED Group, les signaux RH étaient au rouge. Un turnover de plus de 30%, des jeunes recrues qui ne restaient pas et des managers eux-mêmes perdus face à leur rôle. Mais au lieu de camoufler les symptômes, FED Group a décidé de regarder le problème en face. En écoutant les démissionnaires, puis les managers, et en acceptant de tout remettre à plat. Parcours internes, rôles, postures, outils, rien n'a été épargné. Ce n'est pas une formation qu'ils ont lancée, c'est une transformation. Pour en parler, nous avons le plaisir d'accueillir Julie Bertoni, directrice Talent Management chez FEDGROUP. Et c'est Sandra Perez, directrice de mission des risques en entreprise chez BDO, qui lui tend le micro aujourd'hui. Bienvenue dans La Pause RH.
Speaker #1
Bonjour Julie, bienvenue à La Pause RH.
Speaker #2
Bonjour Sandra.
Speaker #1
Je suis ravie de t'accueillir aujourd'hui pour qu'on puisse parler de ton parcours, de ton poste actuel chez FED Group. On va parler d'un sujet très très intéressant, puisqu'on va parler de la transformation de la culture managériale. Donc avant de démarrer sur finalement le sujet, le fond du sujet, je te propose de te présenter rapidement en m'expliquant un petit peu quel a été ton parcours avant FED Group et pourquoi tu as rejoint FED Group.
Speaker #2
Ok, en tout cas merci pour l'invitation Sandra, je suis ravie d'être là. Donc pour me présenter, moi je suis Julie, je suis donc la directrice talent de FED Group. Donc moi je suis chez FED Group depuis 18-19 ans. Donc avant FED Group, il n'y avait pas grand chose. Il n'y avait pas grand chose, j'ai fait mes études. Donc j'ai fait des études en psychologie du travail et en fait mon premier poste a été chez FED. Donc un cabinet de recrutement. Pourquoi FED ? Parce que je voulais vraiment faire du recrutement. Et du coup en cabinet, ça me semblait là où il y avait les plus grands experts en recrutement. Et donc j'ai démarré comme consultante et après 8-9 ans, j'ai proposé de passer du côté RH et talent. Et donc voilà, j'occupe ce poste depuis 2015 maintenant.
Speaker #1
Donc aujourd'hui tu es directrice Talent Management.
Speaker #2
Exactement.
Speaker #1
Donc est-ce que tu peux nous en dire un petit peu plus sur ton rôle en tant que directrice Talent Management en entreprise ?
Speaker #2
Oui, mon rôle, c'est quoi le talent ? Je sais que le terme est un petit peu galvaudé, mais en fait, moi je m'occupe des ressources humaines, mais en excluant tout ce qui est paye, sociale, juridique. C'est-à-dire que vraiment mon rôle avec mon équipe, quand on dit le talent, c'est attirer, recruter les nouveaux collaborateurs, les former, les faire évoluer et les fidéliser. Donc c'est vraiment tout l'aspect RH. mais exclue toute la partie paye, administration du personnel, juridique. Voilà, c'est vraiment ce qu'on appelle le talent.
Speaker #1
Du coup, en 2019, tu as démarré une transformation de la culture managériale chez FED Group. Et justement, c'est la question qu'on va creuser aujourd'hui. L'idée, c'est de savoir finalement comment tu en es venu à te dire, là, il y a un vrai sujet à approfondir, à explorer.
Speaker #2
C'est simple. Je dirais qu'en 2017, 2018, donc 2019, on avait un très fort turnover, notamment sur les collaborateurs qui avaient moins de deux ans d'ancienneté. Et je crois que c'était de l'ordre de 40%. Donc c'était énorme. Donc on n'arrivait pas à se développer. Et donc au départ, je n'ai pas voulu transformer. Parce qu'au départ, je me suis dit, bon, on va former en fait les managers. Je me suis dit, on a un sujet managérial, je vais former les managers. Et c'est en rencontrant des organismes de formation, qui m'ont posé d'ailleurs des questions hyper pertinentes, et notamment des sociétés de conseil, que je me suis rendu compte que ce n'était pas un projet de formation qu'il fallait, mais vraiment de transformation.
Speaker #1
D'accord. C'est vrai que le turnover, c'est souvent une notion un peu floue, ou presque même instinctive, c'est-à-dire qu'on se rend compte qu'il y a du départ.
Speaker #2
Oui.
Speaker #1
que les gens partent, que les gens ne restent pas, même quand ils sont parfois formés, qu'ils ont l'air en tout cas bien en place en entreprise. Vous, chez FEDGROUP, vous vous êtes rendu compte très concrètement qu'il y avait un turnover important. Là, tu évoques par exemple 40%, donc c'est un chiffre concret. Finalement, tu as commencé à mener des entretiens de départ, lorsque tu t'es rendu compte qu'on avait quand même beaucoup de turnover. Qu'est-ce qui t'a le plus marqué dans ces entretiens de départ des collaborateurs ?
Speaker #2
Moi ce qui m'a le plus marqué c'est qu'ils me disaient tous deux mêmes choses. Ils me disaient tous qu'ils ne se projetaient pas chez nous, en tout cas plus, qu'ils s'étaient projetés les deux premières Les 18 premiers mois, mais là, qui ne se projetaient plus. Et ils me disaient tous qu'ils ne se voyaient pas du tout évoluer en tant que manager. Ils avaient l'impression que c'était la seule voie d'évolution, et c'était la seule voie d'évolution. Et ils me disaient tous, je n'ai pas du tout envie de devenir manager. Et c'est vrai qu'autour de moi, on me disait, bon, c'est la nouvelle génération, c'est comme ça, la nouvelle génération, elle ne veut pas manager, la nouvelle génération, elle ne veut pas rester. Mais moi, je n'étais pas tout à fait, enfin, je ne suis pas d'ailleurs toujours à l'actuel, pas du tout d'accord avec ça. Je pense qu'il y a des envies différentes, mais je ne vois pas pourquoi la nouvelle génération n'aurait pas envie de se stabiliser non plus ou d'évoluer en management, mais peut-être avec des attentes, en tout cas, différentes des nôtres. Et donc, en tout cas, ils me disaient tout ça. Donc, Et en plus, ils me disaient aussi, alors qu'ils avaient 18 mois d'ancienneté, j'ai fait le tour du poste, je ne me projette plus et je ne me vois pas évoluer comme manager. Mais quand tout le monde te dit ça, bon ben effectivement, c'est là où je me suis dit qu'il fallait qu'on revoie notre manière de... notre culture managériale, quoi.
Speaker #1
Oui, c'est vrai que si je comprends bien, tu as constaté finalement, concrètement, que les collaborateurs ne voulaient pas forcément être managers, ou les managers ne savaient pas forcément manager. Il y avait peut-être effectivement un sujet un peu plus profond.
Speaker #2
Oui, en tout cas sur le fait que la nouvelle génération ne veut pas manager, là pareil je ne suis pas tout à fait d'accord. En tout cas je pense qu'elle ne veut pas manager comme nous on a été managé à l'époque ou comme on manage aujourd'hui. C'est-à-dire qu'ils sont ok pour manager mais pas avec les anciens codes. D'ailleurs je le vois, il y a quand même plein de nouveaux collaborateurs aujourd'hui qui se projettent quand même sur des postes managériaux. Mais voilà, il voulait faire un management un peu différent, je pense.
Speaker #1
Oui, mais peut-être qu'effectivement, c'est un reflet finalement aussi de la société, de l'évolution.
Speaker #2
Peut-être, oui.
Speaker #1
De vouloir finalement manager d'une façon un peu plus fluide. Intéressante peut-être, oui. Voilà, et peut-être un peu moins rigide comme on a pu connaître auparavant.
Speaker #2
Ou descendante, quoi,
Speaker #1
oui. Oui, exactement. Et du coup, comment tu as répondu finalement à ce constat, finalement, à ces retours ? assez précis finalement qui se retrouvaient des uns des autres ?
Speaker #2
Comme je t'ai dit, d'abord j'ai voulu former les managers. Donc j'ai rencontré des sociétés de conseil et de formation. Et en fait, je me suis rendu compte qu'il fallait transformer. Enfin, transformer. Par exemple, j'avais une société de conseil qui m'a dit quelle est votre culture managériale ? Et je me suis rendu compte que je n'arrivais pas à répondre à cette question. Ensuite elle m'a dit qu'est-ce qu'il faut chez vous comme compétence pour évoluer comme manager ? Et pareil je me suis rendu compte que je n'arrivais pas à répondre à la question. Donc je me suis dit ok c'est ça qu'il faut revoir. Donc du coup je me suis quand même fait aider parce que moi je ne savais pas comment mener un projet de transformation. Donc j'ai travaillé avec une société de conseil qui a l'habitude de mener quand même des projets de transformation. Et donc j'ai créé un groupe pilote avec le PDG en tant que sponsor. Ça je pense que c'est hyper important. Et j'ai fait en sorte que dans ce groupe pilote, il y ait effectivement des personnes de la direction, mais aussi des managers, avec des managers qui managent deux personnes, comme dix personnes. Et l'idée, c'était qu'on travaille ensemble sur quelle culture managériale on veut mettre en place chez FED, et vraiment qu'on travaille en... Bon, le terme, il est un peu à la mode, mais enfin, ça marche quand même très bien, vraiment avec beaucoup d'intelligence collective. Et donc, on a démarré comme ça en 2019. Et de manière très simple, moi j'avais effectivement fait beaucoup d'audits, donc moi j'avais compris plein de... enfin j'avais compris, en tout cas j'avais quand même senti des choses. Et donc avec le groupe pilote, je monte le groupe pilote, et on démarre aussi avec des audits pour qu'eux aussi entendent ce qui se passe, comprennent. Et j'ai aussi fait un truc hyper intéressant, conseillé par ma société de conseil, c'est qu'on est partis en learning expédition. Donc on est partis deux jours et on a rencontré une dizaine d'entreprises. Et ça, c'était hyper intéressant pour voir aussi comment ça se passait ailleurs, les plus, les moins, et prendre un peu de recul.
Speaker #1
Oui, ça t'a permis de prendre du recul sur la culture managériale, à mettre en place, et peut-être ce qui existait déjà chez vous. Oui,
Speaker #2
ce qui existait déjà, ce qui fonctionnait bien. Par exemple, je me souviens très bien que j'ai été marquée par Leroy Merlin, qui en 2019, ils avaient une forte culture de l'intelligence collective, ils faisaient vraiment travailler les équipes, ils avaient la culture du feedback, donc hyper intéressant. Par exemple, on a rencontré aussi l'école 42 fondée par Xavier Niel et qui est une manière de former ses stagiaires. Les stagiaires ont le choix entre plusieurs voies, ils peuvent changer au fur et à mesure. Tout ça, ça nous a donné des billes pour aider à construire notre parcours. On a toujours fonctionné depuis 2019, projet par projet. D'abord le premier projet c'était l'audit. Voir un peu, auditer les gens qui partent, mais auditer aussi ceux qui sont là. Et surtout auditer aussi les managers qui sont là. Donc pour voir un peu ce qui va, ce qui ne va pas. Et ensuite on a fonctionné projet par projet. On ne pouvait pas tout faire d'un coup. Et on a démarré par des choses très simples. Les managers voulaient plus d'autonomie sur la motivation des équipes et sur l'animation. Donc on a donné un cadre, des budgets. On a d'abord réparé des petites choses, on a corrigé des petites choses. Et après on s'est lancé vraiment dans le gros projet qui était vraiment la refonte de l'ensemble de nos fonctions et de l'ensemble des évolutions.
Speaker #1
D'accord. Moi ce qui m'intéresse dans ton approche, c'est que finalement, Vous partez de l'idée d'une formation, donc c'est assez finalement descendant, c'est-à-dire qu'on se présente à une formation, on reçoit des informations, c'est toujours assez difficile de les mettre en œuvre par la suite en pratique. Et finalement, vous êtes passé par la transformation, ce qui est quand même finalement beaucoup plus poussé dans la démarche et peut-être parfois aussi qui peut être plus difficilement accueilli par les collaborateurs, les managers ou même la direction parfois. Du coup c'est vrai que ce projet de transformation, est-ce que ça a été difficile pour toi de fédérer les gens autour de ça ?
Speaker #2
Oui, mais je pense que c'est le propre du changement. C'est à dire que bon encore moi j'ai eu vraiment de la chance parce que j'ai eu le soutien de notre président Alexandre, de son sens quoi j'aurais pas réussi, enfin on n'aurait pas réussi. Aujourd'hui j'ai encore des collaborateurs qui qui... même ceux qui ont participé à cette transformation, qui ont participé à toutes ces nouvelles fonctions, ces nouveaux parcours, qui essayent de les court-circuiter. Mais c'est parce que les enjeux business sont aussi forts. Donc non, la transformation, le changement, c'est difficile. Parce qu'il y a beaucoup de résistance. Quand on fait des changements, parce que du coup, j'ai lu à posteriori... J'ai lu à posteriori la documentation sur la gestion du changement. Bon, j'aurais peut-être dû le lire avant, mais c'est pas grave. C'est-à-dire que les gens voient tout le temps ce qu'ils perdent, mais ils ne voient pas ce qu'ils gagnent. Alors qu'on gagne aussi, dans tout changement, on gagne des choses et on en perd un peu. Donc oui, maintenant c'est un peu plus facile peut-être aujourd'hui, mais j'ai encore des résistances. Mais bon, il faut passer par là.
Speaker #1
D'ailleurs avec cette transformation de culture managériale, finalement vous avez mis un petit peu, vous avez bousculé finalement un peu un tabou sur le fait que tout le monde ne pouvait pas être manager, que c'était peut-être pas une aspiration d'ailleurs, une finalité, ou même que tout le monde n'était pas fait pour être manager. Du coup aujourd'hui, à quoi ressemble une trajectoire professionnelle chez FED Group ?
Speaker #2
Alors je ne sais pas si on a non plus brisé un tabou, mais en tout cas, il n'y avait qu'une seule voie d'évolution avant, qui était donc une évolution managériale. Donc maintenant, effectivement, on propose trois options. C'est-à-dire qu'on peut toujours évoluer vers le management, mais maintenant, on peut évoluer soit en restant sur le business, c'est-à-dire que pour les gens qui sont très performants, ils peuvent évoluer au même niveau qu'un manager sans manager. Donc ça c'est hyper important. Donc déjà, un, on valorise la performance, je dirais, pure et dure. Mais on valorise aussi maintenant, troisième voie, ce qu'on peut appeler des compétences transversales. C'est-à-dire que maintenant, on peut évoluer au même statut qu'un manager, mais en faisant des rôles transverses. En étant engagé dans la formation, en étant engagé dans, par exemple, l'animation école, en étant engagé... dans la gestion des grands comptes, en étant engagé sur le marketing. Donc maintenant, on valorise les collaborateurs qui s'investissent dans d'autres rôles. Après, moi, je ne pense... Alors, il y a peut-être des gens qui ne sont pas du tout faits pour manager. Oui, ça, c'est possible. Mais je pense aussi que tout le monde n'est pas fait pour manager au même moment. Moi, par exemple, de mon expérience, on m'a fait manager la première fois, je pense que je devais avoir 27-28 ans. c'était pas du tout le bon moment, je n'étais pas prête, je n'étais pas bonne. Bon, à 35, c'était un peu différent. Alors, je ne dis pas que je suis encore hyper bonne et que c'est facile, mais enfin, j'ai l'impression que je me débrouille un petit peu mieux qu'avant. Et je pense que c'est important aussi de permettre, d'offrir des possibilités d'évolution aux collaborateurs. Peut-être qu'un collaborateur sera prêt à manager dans cinq ans, mais en tout cas, entre-temps, il peut faire d'autres choses. Et ça, c'est vraiment ce que... Moi, ce qui m'a beaucoup inspirée, c'est les... L'école 42 qu'a montée Xavier Niel, ce qu'il expliquait, enfin il expliquait, on n'a pas discuté avec lui, mais les gens qui travaillaient dans l'école nous expliquaient que quand on est dans l'école 42, ils ont un format d'évolution un peu comme on dit en arborescence, mais par exemple on peut démarrer dans une branche et puis tout d'un coup on décide de changer, mais ce n'est pas pour autant qu'on recule, on peut rester au même niveau. Et donc nous c'est exactement ce qu'on a fait, mais ça vraiment, j'ai vraiment copié ce qu'a fait Xavier Niel, parce que je peux tout à fait décider d'évoluer. en prenant des rôles transverses, et j'atteins le même niveau qu'un manager, et ensuite je peux bifurquer vers le management. Je ne suis pas obligée de redescendre. Alors, maintenant en management, pour évoluer chez nous en management, on a mis effectivement de nouvelles compétences en place, ce qui est un petit peu parfois dur pour certains, où effectivement il faut développer des compétences en accompagnement pour aller vers le management. Bon, mais ça peut-être on en rediscutera après. mais bon en tout cas c'est Voilà à quoi, je ne sais pas si je suis claire ?
Speaker #1
Oui, très claire. Tu me dis, hein ? J'ai tout compris, j'ai tout saisi. Tu me dis.
Speaker #2
Donc en tout cas, il y a plusieurs voies. Oui. Et on peut démarrer dans une voie, aller dans une autre, sans pour autant perdre du temps, revenir en arrière. Voilà. D'accord. Et tout est valorisé. La performance, les rôles transverses, le management. Ils sont au même niveau.
Speaker #1
Oui, c'est peut-être cette dimension-là qui manquait finalement.
Speaker #2
C'était ça qui manquait. C'était ça qui manquait, parce qu'on pouvait déjà faire des rôles transverses chez nous, mais ce n'était pas autant valorisé. Et quand je dis qu'ils sont au même niveau, ils ont les mêmes niveaux d'augmentation. Quand on change de porte, on a une augmentation. Ils ont les mêmes avantages. Ils sont au même niveau.
Speaker #1
Du coup, je me pose une question concernant les managers, notamment qui étaient déjà en place. Il y a quand même une notion d'ego importante sur le statut. de manager. Comment finalement tu as pu aborder le sujet sensible des compétences qui ne sont pas toujours présentes pour être manager ?
Speaker #2
Alors, les managers actuels sont restés managers. Alors, certains ont bifurqué sur des postes non managériels, c'est vrai. Ce n'est pas été forcément les cas les plus difficiles. Je dirais que les cas les plus difficiles, qu'on a eu et qu'on a encore aujourd'hui, c'était effectivement la plus grande transformation qu'on a fait sur le management. C'est que avant, pour évoluer comme manager, c'était très simple, il fallait être bon, performant et tu manageais une personne, tu devenais consultant senior, tu manageais deux personnes, tu devenais manager. Donc en fait, n'importe qui, on lui rattachait deux personnes, il devenait manager. Voilà. Et la grande transformation, c'est que ça, c'est fini. Pour devenir manager chez nous maintenant, il faut démontrer que tu as des compétences en animation d'équipe et en formation. C'est-à-dire que pour devenir manager, maintenant tu passes par une fonction qui s'appelle coach, tu deviens coach, et tu dois réussir à coacher deux personnes, c'est-à-dire que tu dois réussir à accompagner deux personnes qui sont en réussite, donc c'est-à-dire que tu as réussi à les former au métier. tu as réussi à les motiver, parce qu'elles sont toujours là, et il n'y a qu'à ce moment-là où tu peux devenir manager. Et ça, ça a été ce qui a été à la fois le plus, j'irais, révolutionnaire, mais le plus difficile, et encore à l'heure actuelle, parce qu'on a effectivement, on avait une dizaine de consultants qui étaient seniors, qui manageaient une personne, et à qui on a dit, stop, tu manages plus, maintenant tu coaches. C'est-à-dire que... Dans l'encadrement, on avait mis effectivement le fait de fixer des objectifs, etc. Ça, le coach, il ne s'en occupe pas. Le coach, il forme, il est au quotidien avec le collaborateur et il fait en sorte qu'il soit en réussite. Parce que vraiment, on a vraiment opéré une transformation où avant la chose la plus importante en management, c'était vraiment les objectifs, etc. Et maintenant, c'est vraiment la formation, l'animation. Et donc ça, ça a été hyper difficile. Je ne sais pas si c'est une question d'ego. Franchement, mais ça a été difficile et je le comprends pour les collaborateurs qui managent et à qui on a dit maintenant tu manages plus et tu dois démontrer que tu sais mettre deux personnes en réussite. Et ça a été difficile parce qu'on leur a enlevé quelque chose et c'est vrai qu'on les a re-challengés alors qu'ils avaient déjà avancé dans un process. Et oui, ça a été extrêmement... et ça l'est encore difficile pour les collaborateurs qui sont encore en phase de... d'évolution mais je pense qu'il faut tenir bon et c'est vrai qu'on se voit pour les nouveaux qui arrivent il ya moins de sujets mais c'est vrai que mais je pense que c'est humain et des collaborateurs Pendant plusieurs années, on l'a dit, on fonctionne comme ça. Ils sont rentrés dans cette voie-là, puis tout d'un coup, certains, ça faisait deux ans qu'ils étaient en face pour devenir managers. Et en fait, en cours de route, on change complètement les règles. Mais je pense qu'il y a eu chez eux, et je le comprends, le sentiment de devoir refaire ses preuves, le sentiment de repartir de zéro, le sentiment d'être au mauvais endroit au mauvais moment, et de perdre du temps dans leur évolution. Et je les comprends, mais malheureusement, on était obligés de passer par là.
Speaker #1
Oui, ça fait partie des difficultés de la transformation.
Speaker #2
Ça fait partie des difficultés et on ne peut pas dire oui à l'un, non à l'autre. On ne peut pas... C'est important, d'ailleurs c'est drôle parce que souvent les gens nous demandent de faire des exceptions et en même temps ces mêmes collaborateurs nous disent qu'ils sont ravis qu'il n'y ait plus de deux poids deux mesures et que tout le monde soit logé à la même enseigne. Donc voilà, ce n'était pas forcément une question d'ego, bon peut-être pour certains, c'était surtout de changer les règles du jeu alors que certains... n'avait pas encore atteint la case magique et qu'on change les règles du jeu. Donc c'est comme si tu cours un marathon, je ne sais pas combien ça fait un marathon. 42 kilomètres. Voilà, 42 kilomètres. Et au bout du 20ème kilomètre, tu changes les règles. Bon, c'est hyper compliqué quoi. Parce qu'ils n'ont plus le choix en fait. Ils sont dans la course et on leur a mis plein de nouvelles règles.
Speaker #1
Du coup, finalement, tu as dû constater quand même assez rapidement Avec la transformation et notamment cette possibilité justement d'évoluer plutôt dans un domaine ou une activité qui nous plaît plutôt que sur une compétence finalement, peut-être un épanouissement un peu plus présent chez les collaborateurs et donc moins de turnover ?
Speaker #2
Bon, je ne ferais pas la prétence sans dire qu'on a apporté plus d'épanouissement. En tout cas, là, on constate un petit peu moins de turnover. Maintenant, en toute honnêteté, le marché est plus compliqué aussi. Donc, ce serait un peu me voiler la face que de dire que c'est grâce à la transformation. Et je pense néanmoins que c'est encore un peu tôt. Alors, on dirait, Julie, ça fait déjà six ans. Oui, mais le temps est long en ressources humaines. C'est-à-dire qu'on a mis en place les nouvelles fonctions il y a deux ans. Donc, bon. on commence à voir les premiers effets. On a quand même là aujourd'hui, on a un petit peu moins de turnover sur les deux premières années, c'est vrai. Et on a des collaborateurs qui ont effectivement une visibilité plus claire sur les postes sur lesquels ils peuvent évoluer. Donc ça, c'est vrai. Et là où je dis que le projet n'est pas fini, c'est qu'en 2019, je voulais effectivement former nos encadrants, d'ailleurs moi aussi. Et on va démarrer là cette année. en 2025 la formation. Donc je pense qu'on verra aussi bien les effets une fois qu'on aura aussi quand même bien formé tout le monde et qu'on commencera aussi à partager cette culture managériale. Aujourd'hui je dirais qu'il y a plus de transparence, après on va faire en sorte qu'il y ait plus d'épanouissement mais...
Speaker #1
oui.
Speaker #2
Bon, piano piano quoi.
Speaker #1
De toute façon, en règle générale, c'est des choses qui viennent avec le temps. Comme tu le disais, ça fait deux ans que vous avez mis en place des actions concrètes. En entreprise, les choses prennent du temps.
Speaker #2
Un peu de temps, oui.
Speaker #1
Les gens qui sont parfois présents depuis un certain temps aussi ont connu l'avant-après, donc ça peut être aussi plus difficile d'embarquer.
Speaker #2
Il faut laisser le temps des nouvelles actions se mettre en place et grandir. Donc là, on commence à voir les collaborateurs qui ont pris les nouveaux rôles, qui arrivent, qui se développent. Donc ça aussi, ça va forcément infuser sur les autres.
Speaker #1
J'ai entendu que tu faisais, lors de tes réunions, notamment pilote dans le cadre de la transformation, un type un petit peu météo, météo de ce qui va, ce qui ne va pas.
Speaker #2
Oui, ça peut arriver.
Speaker #1
Alors l'idée, c'était peut-être de te demander quelle était la météo chez FED Group en 2018 et quelle est la météo aujourd'hui en
Speaker #2
2025 ? C'est une bonne... La question, je dirais que la météo, c'était, j'aurais dit une météo tropicale parce qu'en 2018, le marché était quand même très, très bon. Donc, quand je dis tropical, c'est parce que je pense qu'il peut faire très chaud. Puis tout d'un coup, tout d'un coup, des pluies diluviennes. Donc, tout d'un coup, il y a plein de gens qui partent. Puis de nouveau, il fait très beau, très chaud. Puis de nouveau. Donc, je dirais que la météo en 2018-2019, c'était un peu tropical. Voilà, on pouvait alterner du très chaud. puis tout d'un coup... de fortes pluies, et ainsi de suite. Donc ça, c'était en 2018. Et la météo d'aujourd'hui, je dirais qu'on n'est plus au tropique. On est revenus à Paris. Je dirais un temps d'avril. c'est à dire qu'on a des éclaircies donc on sent que le printemps on sent que le printemps va arriver et on y met tout un espoir donc il y a des éclaircies de temps en temps il pleut encore quand même donc on a vraiment un temps d'avril en ce moment mais on a des éclaircies finies plus tard donc on a une forme de on voit un peu la lumière au bout du tunnel le... En tout cas pour ce que je traverse moi. Donc ouais, on a un temps d'avril. Fini les tropiques et bienvenue en avril à Paris. Oui,
Speaker #1
donc ça reste une amélioration. On est sur la bonne voie.
Speaker #2
Oui, oui, sur la bonne voie.
Speaker #1
L'été s'approche. Sur peut-être les conseils que tu pourrais donner maintenant que tu as un petit peu de recul sur cette transformation et sur cette activité depuis 2019. Si aujourd'hui un DRH t'appelait et te disait et bien... Julie, j'ai un énorme turnover. Quel conseil tu me donnerais ? Le premier conseil peut-être que tu donnerais à un DRH en difficulté avec son turnover ?
Speaker #2
Ok, le premier conseil, ce serait vraiment qu'il interview les gens qui partent et pas avec des questionnaires et tout ça. Non, je veux dire, moi, je proposais aux gens, coucou, est-ce qu'on peut échanger ? Je voudrais un retour d'expérience sur les plus, sur les moins, mais vraiment de parler en vrai avec les gens. Alors effectivement, tout le monde ne nous dit pas tout, ça va de soi, mais plus on demande, plus on a des infos. Et d'ailleurs, ne pas se contenter de parler avec les gens qui partent. Ça c'est important parce que oui, j'ai parlé avec les gens qui partaient, mais j'ai aussi parlé avec les gens qui arrivaient et j'ai aussi parlé avec les gens qui étaient là. Il ne faut pas non plus se concentrer que sur les gens qui partent. Et je pense qu'à force d'écouter les gens... C'est-à-dire que si on le fait qu'une fois, bon les gens peut-être n'ont pas confiance ou quoi, mais à force de parler avec les gens, de les écouter, ils se rendent compte qu'on est un peu authentique et puis ils nous disent des choses. Donc un conseil c'est vraiment d'écouter les collaborateurs. Enfin il n'y a eu qu'une autre manière de comprendre ce qui va et ce qui ne va pas.
Speaker #1
Oui c'est ce que tu disais finalement, l'écoute c'est peut-être même l'essentiel pour pouvoir transformer et embarquer les gens dans la transformation.
Speaker #2
Et en vrai. Ça c'est hyper important.
Speaker #1
Pour toi aujourd'hui, c'est quoi un bon manager ?
Speaker #2
Pour moi, un bon manager c'est vraiment trois choses, que d'ailleurs j'essaye de m'appliquer à moi aussi, et donc qui ne sont pas du tout évidentes. Enfin non, déjà un bon manager, pardon, avant tout, je pense que c'est quand même quelqu'un qui est un peu au clair. Alors sans forcément avoir fait une analyse, etc. Mais qui est quand même un peu au clair avec lui, ou elle, enfin, c'est-à-dire qui il est, ses attentes, etc. Qu'il ait pris déjà un petit peu de recul et qui ait réfléchi à pourquoi il voulait manager. Non mais ça c'est quand même important et c'est des choses sur lesquelles maintenant on va faire réfléchir les futurs managers. À un moment donné, avant d'y aller, déjà de se poser, de dire pourquoi je vais y aller, est-ce que je vais y aller pour les bonnes raisons et quand même d'être un peu... je conseille quand même aux gens d'être un peu au clair avec eux, en tout cas sur leur gestion des émotions, leur relation aux autres, etc. Parce que quand même, sinon c'est pas évident. Bon, déjà il faut être un peu au clair et y aller pour les bonnes raisons. Alors, il peut y avoir plusieurs bonnes raisons, mais faut pas y aller pour le statut, pour... Enfin, ça, ça marche pas. Il faut quand même qu'il y ait une raison un peu... je trouve humaine sinon c'est ça donne pas des bons managers enfin en tout cas de mon expérience de 20 ans de recul ensuite je dirais que vraiment sur les compétences alors ça c'est un peu intrinsèque à la personne donc c'est elle aussi de réfléchir etc maintenant où nous on peut aider les managers à développer des compétences pour moi il ya trois compétences qui sont essentielles mais qui là qui peuvent se développer vraiment un je trouve qu'un bon manager c'est C'est vraiment quelqu'un qui a une vision. et qui sait projeter ses collaborateurs. C'est-à-dire que ça c'est la base, il faut savoir un peu où je veux emmener mon équipe. C'est quoi ma vision à moi ? Si je n'ai pas de vision, je n'arriverai jamais à projeter les gens. Enfin, si moi je ne sais pas où je vais, c'est impossible d'emmener ses collaborateurs. Un, il faut avoir une vision et donc projeter ses collaborateurs dans cette vision, qu'est-ce que chacun va devenir. Et ensuite, pour les projeter, il y a deux choses qui sont essentielles. C'est comment je les accompagne, comment je les forme, et que ce soit des juniors ou des seniors. et ensuite comment je les motive donc là c'est quand même intéressant d'être très au clair sur qu'est ce qui me motive Moi, pour éviter de répéter ce que nous on attend, alors que ce n'est pas du tout ce qu'attend le collaborateur, et donc ensuite on le motive. Mais c'est vraiment où je veux aller, et comment je les accompagne, et comment je les motive là-dedans. Pour moi, quand on a ça, ça peut paraître simple, c'est hyper difficile. Très peu de managers ont les trois de manière parfaite, mais là on a le trio gagnant. Après, même si on n'est pas trop bon dans la fixation des objectifs, etc.
Speaker #1
Oui, c'est secondaire.
Speaker #2
Je trouve que c'est ça un peu le changement de culture, en tout cas qu'on a chez Fed. Mais je trouve qu'il y a un peu le changement de culture managériale. C'est-à-dire que j'ai l'impression qu'on passe d'une culture managériale très... Enfin, on nous a rabâché les oreilles à comment fixer des objectifs, Smart, Peps, enfin bon bref. C'est important de fixer un objectif qui soit qualifiable, qui soit mesurable, évidemment. On nous a rabâché les oreilles, comment recadrer, comment féliciter. À croire que le manager, c'était je fixe un objectif et soit je le félicite parce qu'il l'a atteint, soit je l'engueule. Ça a marché pendant plein d'années. Moi, je pense que j'ai été un peu managée comme ça et ça m'allait très bien. Mais aujourd'hui, c'est un peu différent. Aujourd'hui, c'est plutôt qu'est-ce que le manager apporte à ses équipes. Et donc ça peut être effectivement via la motivation, via la formation, via le développement, mais c'est plus simplement objectif, bon point, mauvais point. Oui,
Speaker #1
finalement tu remets de l'humain et de la collaboration, de la discussion, peut-être du naturel ? Oui,
Speaker #2
parce que remettre de l'humain, ça peut sembler un peu... Je ne sais pas si on remet de l'humain, mais en tout cas on remet de la relation humaine. En tout cas. de la discussion et encore une fois, en tout cas moi je le constate chez FED mais même parfois ailleurs, les encadrants qui s'intéressent en tout cas avec une certaine authenticité à leurs collaborateurs, qui les écoutent un peu pour de vrai et je dis pour de vrai parce que vraiment c'est pas facile d'écouter, moi j'ai beaucoup de difficultés par exemple à bien écouter. je travaille dessus, mais ce n'est pas évident, qui s'intéressent vraiment à leurs collaborateurs et qui, sincèrement, essayent en tout cas de les aider, de les développer. Franchement, ils y arrivent très bien, même si à côté, il y a d'autres défaillances, comme je le disais, sur les capillailles ou des choses comme ça. En tout cas, c'est de remettre de la relation humaine. Bon, après, peut-être remettre un peu d'humain, oui, mais en tout cas, de l'échange.
Speaker #1
Merci pour l'ensemble de tes réponses. Vraiment, je te sens en tout cas assez, voire même très passionnée par ce que tu fais. Donc forcément, ça aide aussi à embarquer les gens et à pouvoir mettre en place des choses en interne. J'ai l'impression que ça a bien avancé, qu'il y a encore plein de choses à faire. C'est l'avantage avec la transformation, c'est qu'on le disait tout à l'heure, il y a toujours quelque chose à faire, à prévoir, à améliorer. Je te remercie pour cet échange très constructif.
Speaker #2
Merci à toi Sandra.
Speaker #0
Merci d'avoir partagé cette pause avec nous. Si l'histoire vous a inspiré, parlez-en autour de vous, abonnez-vous et retrouvez-nous très vite pour un nouveau récit de DRH passionnément engagé.

About La Pause RH

Un podcast pensé pour inspirer, faire réfléchir et oser aborder autrement les grands enjeux des ressources humaines et du management RH.

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Transcription

Speaker #0
Installez-vous confortablement. C'est l'heure de la Pause RH, le podcast qui révèle les histoires inspirantes des DRH. Il y a quelques années, chez FED Group, les signaux RH étaient au rouge. Un turnover de plus de 30%, des jeunes recrues qui ne restaient pas et des managers eux-mêmes perdus face à leur rôle. Mais au lieu de camoufler les symptômes, FED Group a décidé de regarder le problème en face. En écoutant les démissionnaires, puis les managers, et en acceptant de tout remettre à plat. Parcours internes, rôles, postures, outils, rien n'a été épargné. Ce n'est pas une formation qu'ils ont lancée, c'est une transformation. Pour en parler, nous avons le plaisir d'accueillir Julie Bertoni, directrice Talent Management chez FEDGROUP. Et c'est Sandra Perez, directrice de mission des risques en entreprise chez BDO, qui lui tend le micro aujourd'hui. Bienvenue dans La Pause RH.
Speaker #1
Bonjour Julie, bienvenue à La Pause RH.
Speaker #2
Bonjour Sandra.
Speaker #1
Je suis ravie de t'accueillir aujourd'hui pour qu'on puisse parler de ton parcours, de ton poste actuel chez FED Group. On va parler d'un sujet très très intéressant, puisqu'on va parler de la transformation de la culture managériale. Donc avant de démarrer sur finalement le sujet, le fond du sujet, je te propose de te présenter rapidement en m'expliquant un petit peu quel a été ton parcours avant FED Group et pourquoi tu as rejoint FED Group.
Speaker #2
Ok, en tout cas merci pour l'invitation Sandra, je suis ravie d'être là. Donc pour me présenter, moi je suis Julie, je suis donc la directrice talent de FED Group. Donc moi je suis chez FED Group depuis 18-19 ans. Donc avant FED Group, il n'y avait pas grand chose. Il n'y avait pas grand chose, j'ai fait mes études. Donc j'ai fait des études en psychologie du travail et en fait mon premier poste a été chez FED. Donc un cabinet de recrutement. Pourquoi FED ? Parce que je voulais vraiment faire du recrutement. Et du coup en cabinet, ça me semblait là où il y avait les plus grands experts en recrutement. Et donc j'ai démarré comme consultante et après 8-9 ans, j'ai proposé de passer du côté RH et talent. Et donc voilà, j'occupe ce poste depuis 2015 maintenant.
Speaker #1
Donc aujourd'hui tu es directrice Talent Management.
Speaker #2
Exactement.
Speaker #1
Donc est-ce que tu peux nous en dire un petit peu plus sur ton rôle en tant que directrice Talent Management en entreprise ?
Speaker #2
Oui, mon rôle, c'est quoi le talent ? Je sais que le terme est un petit peu galvaudé, mais en fait, moi je m'occupe des ressources humaines, mais en excluant tout ce qui est paye, sociale, juridique. C'est-à-dire que vraiment mon rôle avec mon équipe, quand on dit le talent, c'est attirer, recruter les nouveaux collaborateurs, les former, les faire évoluer et les fidéliser. Donc c'est vraiment tout l'aspect RH. mais exclue toute la partie paye, administration du personnel, juridique. Voilà, c'est vraiment ce qu'on appelle le talent.
Speaker #1
Du coup, en 2019, tu as démarré une transformation de la culture managériale chez FED Group. Et justement, c'est la question qu'on va creuser aujourd'hui. L'idée, c'est de savoir finalement comment tu en es venu à te dire, là, il y a un vrai sujet à approfondir, à explorer.
Speaker #2
C'est simple. Je dirais qu'en 2017, 2018, donc 2019, on avait un très fort turnover, notamment sur les collaborateurs qui avaient moins de deux ans d'ancienneté. Et je crois que c'était de l'ordre de 40%. Donc c'était énorme. Donc on n'arrivait pas à se développer. Et donc au départ, je n'ai pas voulu transformer. Parce qu'au départ, je me suis dit, bon, on va former en fait les managers. Je me suis dit, on a un sujet managérial, je vais former les managers. Et c'est en rencontrant des organismes de formation, qui m'ont posé d'ailleurs des questions hyper pertinentes, et notamment des sociétés de conseil, que je me suis rendu compte que ce n'était pas un projet de formation qu'il fallait, mais vraiment de transformation.
Speaker #1
D'accord. C'est vrai que le turnover, c'est souvent une notion un peu floue, ou presque même instinctive, c'est-à-dire qu'on se rend compte qu'il y a du départ.
Speaker #2
Oui.
Speaker #1
que les gens partent, que les gens ne restent pas, même quand ils sont parfois formés, qu'ils ont l'air en tout cas bien en place en entreprise. Vous, chez FEDGROUP, vous vous êtes rendu compte très concrètement qu'il y avait un turnover important. Là, tu évoques par exemple 40%, donc c'est un chiffre concret. Finalement, tu as commencé à mener des entretiens de départ, lorsque tu t'es rendu compte qu'on avait quand même beaucoup de turnover. Qu'est-ce qui t'a le plus marqué dans ces entretiens de départ des collaborateurs ?
Speaker #2
Moi ce qui m'a le plus marqué c'est qu'ils me disaient tous deux mêmes choses. Ils me disaient tous qu'ils ne se projetaient pas chez nous, en tout cas plus, qu'ils s'étaient projetés les deux premières Les 18 premiers mois, mais là, qui ne se projetaient plus. Et ils me disaient tous qu'ils ne se voyaient pas du tout évoluer en tant que manager. Ils avaient l'impression que c'était la seule voie d'évolution, et c'était la seule voie d'évolution. Et ils me disaient tous, je n'ai pas du tout envie de devenir manager. Et c'est vrai qu'autour de moi, on me disait, bon, c'est la nouvelle génération, c'est comme ça, la nouvelle génération, elle ne veut pas manager, la nouvelle génération, elle ne veut pas rester. Mais moi, je n'étais pas tout à fait, enfin, je ne suis pas d'ailleurs toujours à l'actuel, pas du tout d'accord avec ça. Je pense qu'il y a des envies différentes, mais je ne vois pas pourquoi la nouvelle génération n'aurait pas envie de se stabiliser non plus ou d'évoluer en management, mais peut-être avec des attentes, en tout cas, différentes des nôtres. Et donc, en tout cas, ils me disaient tout ça. Donc, Et en plus, ils me disaient aussi, alors qu'ils avaient 18 mois d'ancienneté, j'ai fait le tour du poste, je ne me projette plus et je ne me vois pas évoluer comme manager. Mais quand tout le monde te dit ça, bon ben effectivement, c'est là où je me suis dit qu'il fallait qu'on revoie notre manière de... notre culture managériale, quoi.
Speaker #1
Oui, c'est vrai que si je comprends bien, tu as constaté finalement, concrètement, que les collaborateurs ne voulaient pas forcément être managers, ou les managers ne savaient pas forcément manager. Il y avait peut-être effectivement un sujet un peu plus profond.
Speaker #2
Oui, en tout cas sur le fait que la nouvelle génération ne veut pas manager, là pareil je ne suis pas tout à fait d'accord. En tout cas je pense qu'elle ne veut pas manager comme nous on a été managé à l'époque ou comme on manage aujourd'hui. C'est-à-dire qu'ils sont ok pour manager mais pas avec les anciens codes. D'ailleurs je le vois, il y a quand même plein de nouveaux collaborateurs aujourd'hui qui se projettent quand même sur des postes managériaux. Mais voilà, il voulait faire un management un peu différent, je pense.
Speaker #1
Oui, mais peut-être qu'effectivement, c'est un reflet finalement aussi de la société, de l'évolution.
Speaker #2
Peut-être, oui.
Speaker #1
De vouloir finalement manager d'une façon un peu plus fluide. Intéressante peut-être, oui. Voilà, et peut-être un peu moins rigide comme on a pu connaître auparavant.
Speaker #2
Ou descendante, quoi,
Speaker #1
oui. Oui, exactement. Et du coup, comment tu as répondu finalement à ce constat, finalement, à ces retours ? assez précis finalement qui se retrouvaient des uns des autres ?
Speaker #2
Comme je t'ai dit, d'abord j'ai voulu former les managers. Donc j'ai rencontré des sociétés de conseil et de formation. Et en fait, je me suis rendu compte qu'il fallait transformer. Enfin, transformer. Par exemple, j'avais une société de conseil qui m'a dit quelle est votre culture managériale ? Et je me suis rendu compte que je n'arrivais pas à répondre à cette question. Ensuite elle m'a dit qu'est-ce qu'il faut chez vous comme compétence pour évoluer comme manager ? Et pareil je me suis rendu compte que je n'arrivais pas à répondre à la question. Donc je me suis dit ok c'est ça qu'il faut revoir. Donc du coup je me suis quand même fait aider parce que moi je ne savais pas comment mener un projet de transformation. Donc j'ai travaillé avec une société de conseil qui a l'habitude de mener quand même des projets de transformation. Et donc j'ai créé un groupe pilote avec le PDG en tant que sponsor. Ça je pense que c'est hyper important. Et j'ai fait en sorte que dans ce groupe pilote, il y ait effectivement des personnes de la direction, mais aussi des managers, avec des managers qui managent deux personnes, comme dix personnes. Et l'idée, c'était qu'on travaille ensemble sur quelle culture managériale on veut mettre en place chez FED, et vraiment qu'on travaille en... Bon, le terme, il est un peu à la mode, mais enfin, ça marche quand même très bien, vraiment avec beaucoup d'intelligence collective. Et donc, on a démarré comme ça en 2019. Et de manière très simple, moi j'avais effectivement fait beaucoup d'audits, donc moi j'avais compris plein de... enfin j'avais compris, en tout cas j'avais quand même senti des choses. Et donc avec le groupe pilote, je monte le groupe pilote, et on démarre aussi avec des audits pour qu'eux aussi entendent ce qui se passe, comprennent. Et j'ai aussi fait un truc hyper intéressant, conseillé par ma société de conseil, c'est qu'on est partis en learning expédition. Donc on est partis deux jours et on a rencontré une dizaine d'entreprises. Et ça, c'était hyper intéressant pour voir aussi comment ça se passait ailleurs, les plus, les moins, et prendre un peu de recul.
Speaker #1
Oui, ça t'a permis de prendre du recul sur la culture managériale, à mettre en place, et peut-être ce qui existait déjà chez vous. Oui,
Speaker #2
ce qui existait déjà, ce qui fonctionnait bien. Par exemple, je me souviens très bien que j'ai été marquée par Leroy Merlin, qui en 2019, ils avaient une forte culture de l'intelligence collective, ils faisaient vraiment travailler les équipes, ils avaient la culture du feedback, donc hyper intéressant. Par exemple, on a rencontré aussi l'école 42 fondée par Xavier Niel et qui est une manière de former ses stagiaires. Les stagiaires ont le choix entre plusieurs voies, ils peuvent changer au fur et à mesure. Tout ça, ça nous a donné des billes pour aider à construire notre parcours. On a toujours fonctionné depuis 2019, projet par projet. D'abord le premier projet c'était l'audit. Voir un peu, auditer les gens qui partent, mais auditer aussi ceux qui sont là. Et surtout auditer aussi les managers qui sont là. Donc pour voir un peu ce qui va, ce qui ne va pas. Et ensuite on a fonctionné projet par projet. On ne pouvait pas tout faire d'un coup. Et on a démarré par des choses très simples. Les managers voulaient plus d'autonomie sur la motivation des équipes et sur l'animation. Donc on a donné un cadre, des budgets. On a d'abord réparé des petites choses, on a corrigé des petites choses. Et après on s'est lancé vraiment dans le gros projet qui était vraiment la refonte de l'ensemble de nos fonctions et de l'ensemble des évolutions.
Speaker #1
D'accord. Moi ce qui m'intéresse dans ton approche, c'est que finalement, Vous partez de l'idée d'une formation, donc c'est assez finalement descendant, c'est-à-dire qu'on se présente à une formation, on reçoit des informations, c'est toujours assez difficile de les mettre en œuvre par la suite en pratique. Et finalement, vous êtes passé par la transformation, ce qui est quand même finalement beaucoup plus poussé dans la démarche et peut-être parfois aussi qui peut être plus difficilement accueilli par les collaborateurs, les managers ou même la direction parfois. Du coup c'est vrai que ce projet de transformation, est-ce que ça a été difficile pour toi de fédérer les gens autour de ça ?
Speaker #2
Oui, mais je pense que c'est le propre du changement. C'est à dire que bon encore moi j'ai eu vraiment de la chance parce que j'ai eu le soutien de notre président Alexandre, de son sens quoi j'aurais pas réussi, enfin on n'aurait pas réussi. Aujourd'hui j'ai encore des collaborateurs qui qui... même ceux qui ont participé à cette transformation, qui ont participé à toutes ces nouvelles fonctions, ces nouveaux parcours, qui essayent de les court-circuiter. Mais c'est parce que les enjeux business sont aussi forts. Donc non, la transformation, le changement, c'est difficile. Parce qu'il y a beaucoup de résistance. Quand on fait des changements, parce que du coup, j'ai lu à posteriori... J'ai lu à posteriori la documentation sur la gestion du changement. Bon, j'aurais peut-être dû le lire avant, mais c'est pas grave. C'est-à-dire que les gens voient tout le temps ce qu'ils perdent, mais ils ne voient pas ce qu'ils gagnent. Alors qu'on gagne aussi, dans tout changement, on gagne des choses et on en perd un peu. Donc oui, maintenant c'est un peu plus facile peut-être aujourd'hui, mais j'ai encore des résistances. Mais bon, il faut passer par là.
Speaker #1
D'ailleurs avec cette transformation de culture managériale, finalement vous avez mis un petit peu, vous avez bousculé finalement un peu un tabou sur le fait que tout le monde ne pouvait pas être manager, que c'était peut-être pas une aspiration d'ailleurs, une finalité, ou même que tout le monde n'était pas fait pour être manager. Du coup aujourd'hui, à quoi ressemble une trajectoire professionnelle chez FED Group ?
Speaker #2
Alors je ne sais pas si on a non plus brisé un tabou, mais en tout cas, il n'y avait qu'une seule voie d'évolution avant, qui était donc une évolution managériale. Donc maintenant, effectivement, on propose trois options. C'est-à-dire qu'on peut toujours évoluer vers le management, mais maintenant, on peut évoluer soit en restant sur le business, c'est-à-dire que pour les gens qui sont très performants, ils peuvent évoluer au même niveau qu'un manager sans manager. Donc ça c'est hyper important. Donc déjà, un, on valorise la performance, je dirais, pure et dure. Mais on valorise aussi maintenant, troisième voie, ce qu'on peut appeler des compétences transversales. C'est-à-dire que maintenant, on peut évoluer au même statut qu'un manager, mais en faisant des rôles transverses. En étant engagé dans la formation, en étant engagé dans, par exemple, l'animation école, en étant engagé... dans la gestion des grands comptes, en étant engagé sur le marketing. Donc maintenant, on valorise les collaborateurs qui s'investissent dans d'autres rôles. Après, moi, je ne pense... Alors, il y a peut-être des gens qui ne sont pas du tout faits pour manager. Oui, ça, c'est possible. Mais je pense aussi que tout le monde n'est pas fait pour manager au même moment. Moi, par exemple, de mon expérience, on m'a fait manager la première fois, je pense que je devais avoir 27-28 ans. c'était pas du tout le bon moment, je n'étais pas prête, je n'étais pas bonne. Bon, à 35, c'était un peu différent. Alors, je ne dis pas que je suis encore hyper bonne et que c'est facile, mais enfin, j'ai l'impression que je me débrouille un petit peu mieux qu'avant. Et je pense que c'est important aussi de permettre, d'offrir des possibilités d'évolution aux collaborateurs. Peut-être qu'un collaborateur sera prêt à manager dans cinq ans, mais en tout cas, entre-temps, il peut faire d'autres choses. Et ça, c'est vraiment ce que... Moi, ce qui m'a beaucoup inspirée, c'est les... L'école 42 qu'a montée Xavier Niel, ce qu'il expliquait, enfin il expliquait, on n'a pas discuté avec lui, mais les gens qui travaillaient dans l'école nous expliquaient que quand on est dans l'école 42, ils ont un format d'évolution un peu comme on dit en arborescence, mais par exemple on peut démarrer dans une branche et puis tout d'un coup on décide de changer, mais ce n'est pas pour autant qu'on recule, on peut rester au même niveau. Et donc nous c'est exactement ce qu'on a fait, mais ça vraiment, j'ai vraiment copié ce qu'a fait Xavier Niel, parce que je peux tout à fait décider d'évoluer. en prenant des rôles transverses, et j'atteins le même niveau qu'un manager, et ensuite je peux bifurquer vers le management. Je ne suis pas obligée de redescendre. Alors, maintenant en management, pour évoluer chez nous en management, on a mis effectivement de nouvelles compétences en place, ce qui est un petit peu parfois dur pour certains, où effectivement il faut développer des compétences en accompagnement pour aller vers le management. Bon, mais ça peut-être on en rediscutera après. mais bon en tout cas c'est Voilà à quoi, je ne sais pas si je suis claire ?
Speaker #1
Oui, très claire. Tu me dis, hein ? J'ai tout compris, j'ai tout saisi. Tu me dis.
Speaker #2
Donc en tout cas, il y a plusieurs voies. Oui. Et on peut démarrer dans une voie, aller dans une autre, sans pour autant perdre du temps, revenir en arrière. Voilà. D'accord. Et tout est valorisé. La performance, les rôles transverses, le management. Ils sont au même niveau.
Speaker #1
Oui, c'est peut-être cette dimension-là qui manquait finalement.
Speaker #2
C'était ça qui manquait. C'était ça qui manquait, parce qu'on pouvait déjà faire des rôles transverses chez nous, mais ce n'était pas autant valorisé. Et quand je dis qu'ils sont au même niveau, ils ont les mêmes niveaux d'augmentation. Quand on change de porte, on a une augmentation. Ils ont les mêmes avantages. Ils sont au même niveau.
Speaker #1
Du coup, je me pose une question concernant les managers, notamment qui étaient déjà en place. Il y a quand même une notion d'ego importante sur le statut. de manager. Comment finalement tu as pu aborder le sujet sensible des compétences qui ne sont pas toujours présentes pour être manager ?
Speaker #2
Alors, les managers actuels sont restés managers. Alors, certains ont bifurqué sur des postes non managériels, c'est vrai. Ce n'est pas été forcément les cas les plus difficiles. Je dirais que les cas les plus difficiles, qu'on a eu et qu'on a encore aujourd'hui, c'était effectivement la plus grande transformation qu'on a fait sur le management. C'est que avant, pour évoluer comme manager, c'était très simple, il fallait être bon, performant et tu manageais une personne, tu devenais consultant senior, tu manageais deux personnes, tu devenais manager. Donc en fait, n'importe qui, on lui rattachait deux personnes, il devenait manager. Voilà. Et la grande transformation, c'est que ça, c'est fini. Pour devenir manager chez nous maintenant, il faut démontrer que tu as des compétences en animation d'équipe et en formation. C'est-à-dire que pour devenir manager, maintenant tu passes par une fonction qui s'appelle coach, tu deviens coach, et tu dois réussir à coacher deux personnes, c'est-à-dire que tu dois réussir à accompagner deux personnes qui sont en réussite, donc c'est-à-dire que tu as réussi à les former au métier. tu as réussi à les motiver, parce qu'elles sont toujours là, et il n'y a qu'à ce moment-là où tu peux devenir manager. Et ça, ça a été ce qui a été à la fois le plus, j'irais, révolutionnaire, mais le plus difficile, et encore à l'heure actuelle, parce qu'on a effectivement, on avait une dizaine de consultants qui étaient seniors, qui manageaient une personne, et à qui on a dit, stop, tu manages plus, maintenant tu coaches. C'est-à-dire que... Dans l'encadrement, on avait mis effectivement le fait de fixer des objectifs, etc. Ça, le coach, il ne s'en occupe pas. Le coach, il forme, il est au quotidien avec le collaborateur et il fait en sorte qu'il soit en réussite. Parce que vraiment, on a vraiment opéré une transformation où avant la chose la plus importante en management, c'était vraiment les objectifs, etc. Et maintenant, c'est vraiment la formation, l'animation. Et donc ça, ça a été hyper difficile. Je ne sais pas si c'est une question d'ego. Franchement, mais ça a été difficile et je le comprends pour les collaborateurs qui managent et à qui on a dit maintenant tu manages plus et tu dois démontrer que tu sais mettre deux personnes en réussite. Et ça a été difficile parce qu'on leur a enlevé quelque chose et c'est vrai qu'on les a re-challengés alors qu'ils avaient déjà avancé dans un process. Et oui, ça a été extrêmement... et ça l'est encore difficile pour les collaborateurs qui sont encore en phase de... d'évolution mais je pense qu'il faut tenir bon et c'est vrai qu'on se voit pour les nouveaux qui arrivent il ya moins de sujets mais c'est vrai que mais je pense que c'est humain et des collaborateurs Pendant plusieurs années, on l'a dit, on fonctionne comme ça. Ils sont rentrés dans cette voie-là, puis tout d'un coup, certains, ça faisait deux ans qu'ils étaient en face pour devenir managers. Et en fait, en cours de route, on change complètement les règles. Mais je pense qu'il y a eu chez eux, et je le comprends, le sentiment de devoir refaire ses preuves, le sentiment de repartir de zéro, le sentiment d'être au mauvais endroit au mauvais moment, et de perdre du temps dans leur évolution. Et je les comprends, mais malheureusement, on était obligés de passer par là.
Speaker #1
Oui, ça fait partie des difficultés de la transformation.
Speaker #2
Ça fait partie des difficultés et on ne peut pas dire oui à l'un, non à l'autre. On ne peut pas... C'est important, d'ailleurs c'est drôle parce que souvent les gens nous demandent de faire des exceptions et en même temps ces mêmes collaborateurs nous disent qu'ils sont ravis qu'il n'y ait plus de deux poids deux mesures et que tout le monde soit logé à la même enseigne. Donc voilà, ce n'était pas forcément une question d'ego, bon peut-être pour certains, c'était surtout de changer les règles du jeu alors que certains... n'avait pas encore atteint la case magique et qu'on change les règles du jeu. Donc c'est comme si tu cours un marathon, je ne sais pas combien ça fait un marathon. 42 kilomètres. Voilà, 42 kilomètres. Et au bout du 20ème kilomètre, tu changes les règles. Bon, c'est hyper compliqué quoi. Parce qu'ils n'ont plus le choix en fait. Ils sont dans la course et on leur a mis plein de nouvelles règles.
Speaker #1
Du coup, finalement, tu as dû constater quand même assez rapidement Avec la transformation et notamment cette possibilité justement d'évoluer plutôt dans un domaine ou une activité qui nous plaît plutôt que sur une compétence finalement, peut-être un épanouissement un peu plus présent chez les collaborateurs et donc moins de turnover ?
Speaker #2
Bon, je ne ferais pas la prétence sans dire qu'on a apporté plus d'épanouissement. En tout cas, là, on constate un petit peu moins de turnover. Maintenant, en toute honnêteté, le marché est plus compliqué aussi. Donc, ce serait un peu me voiler la face que de dire que c'est grâce à la transformation. Et je pense néanmoins que c'est encore un peu tôt. Alors, on dirait, Julie, ça fait déjà six ans. Oui, mais le temps est long en ressources humaines. C'est-à-dire qu'on a mis en place les nouvelles fonctions il y a deux ans. Donc, bon. on commence à voir les premiers effets. On a quand même là aujourd'hui, on a un petit peu moins de turnover sur les deux premières années, c'est vrai. Et on a des collaborateurs qui ont effectivement une visibilité plus claire sur les postes sur lesquels ils peuvent évoluer. Donc ça, c'est vrai. Et là où je dis que le projet n'est pas fini, c'est qu'en 2019, je voulais effectivement former nos encadrants, d'ailleurs moi aussi. Et on va démarrer là cette année. en 2025 la formation. Donc je pense qu'on verra aussi bien les effets une fois qu'on aura aussi quand même bien formé tout le monde et qu'on commencera aussi à partager cette culture managériale. Aujourd'hui je dirais qu'il y a plus de transparence, après on va faire en sorte qu'il y ait plus d'épanouissement mais...
Speaker #1
oui.
Speaker #2
Bon, piano piano quoi.
Speaker #1
De toute façon, en règle générale, c'est des choses qui viennent avec le temps. Comme tu le disais, ça fait deux ans que vous avez mis en place des actions concrètes. En entreprise, les choses prennent du temps.
Speaker #2
Un peu de temps, oui.
Speaker #1
Les gens qui sont parfois présents depuis un certain temps aussi ont connu l'avant-après, donc ça peut être aussi plus difficile d'embarquer.
Speaker #2
Il faut laisser le temps des nouvelles actions se mettre en place et grandir. Donc là, on commence à voir les collaborateurs qui ont pris les nouveaux rôles, qui arrivent, qui se développent. Donc ça aussi, ça va forcément infuser sur les autres.
Speaker #1
J'ai entendu que tu faisais, lors de tes réunions, notamment pilote dans le cadre de la transformation, un type un petit peu météo, météo de ce qui va, ce qui ne va pas.
Speaker #2
Oui, ça peut arriver.
Speaker #1
Alors l'idée, c'était peut-être de te demander quelle était la météo chez FED Group en 2018 et quelle est la météo aujourd'hui en
Speaker #2
2025 ? C'est une bonne... La question, je dirais que la météo, c'était, j'aurais dit une météo tropicale parce qu'en 2018, le marché était quand même très, très bon. Donc, quand je dis tropical, c'est parce que je pense qu'il peut faire très chaud. Puis tout d'un coup, tout d'un coup, des pluies diluviennes. Donc, tout d'un coup, il y a plein de gens qui partent. Puis de nouveau, il fait très beau, très chaud. Puis de nouveau. Donc, je dirais que la météo en 2018-2019, c'était un peu tropical. Voilà, on pouvait alterner du très chaud. puis tout d'un coup... de fortes pluies, et ainsi de suite. Donc ça, c'était en 2018. Et la météo d'aujourd'hui, je dirais qu'on n'est plus au tropique. On est revenus à Paris. Je dirais un temps d'avril. c'est à dire qu'on a des éclaircies donc on sent que le printemps on sent que le printemps va arriver et on y met tout un espoir donc il y a des éclaircies de temps en temps il pleut encore quand même donc on a vraiment un temps d'avril en ce moment mais on a des éclaircies finies plus tard donc on a une forme de on voit un peu la lumière au bout du tunnel le... En tout cas pour ce que je traverse moi. Donc ouais, on a un temps d'avril. Fini les tropiques et bienvenue en avril à Paris. Oui,
Speaker #1
donc ça reste une amélioration. On est sur la bonne voie.
Speaker #2
Oui, oui, sur la bonne voie.
Speaker #1
L'été s'approche. Sur peut-être les conseils que tu pourrais donner maintenant que tu as un petit peu de recul sur cette transformation et sur cette activité depuis 2019. Si aujourd'hui un DRH t'appelait et te disait et bien... Julie, j'ai un énorme turnover. Quel conseil tu me donnerais ? Le premier conseil peut-être que tu donnerais à un DRH en difficulté avec son turnover ?
Speaker #2
Ok, le premier conseil, ce serait vraiment qu'il interview les gens qui partent et pas avec des questionnaires et tout ça. Non, je veux dire, moi, je proposais aux gens, coucou, est-ce qu'on peut échanger ? Je voudrais un retour d'expérience sur les plus, sur les moins, mais vraiment de parler en vrai avec les gens. Alors effectivement, tout le monde ne nous dit pas tout, ça va de soi, mais plus on demande, plus on a des infos. Et d'ailleurs, ne pas se contenter de parler avec les gens qui partent. Ça c'est important parce que oui, j'ai parlé avec les gens qui partaient, mais j'ai aussi parlé avec les gens qui arrivaient et j'ai aussi parlé avec les gens qui étaient là. Il ne faut pas non plus se concentrer que sur les gens qui partent. Et je pense qu'à force d'écouter les gens... C'est-à-dire que si on le fait qu'une fois, bon les gens peut-être n'ont pas confiance ou quoi, mais à force de parler avec les gens, de les écouter, ils se rendent compte qu'on est un peu authentique et puis ils nous disent des choses. Donc un conseil c'est vraiment d'écouter les collaborateurs. Enfin il n'y a eu qu'une autre manière de comprendre ce qui va et ce qui ne va pas.
Speaker #1
Oui c'est ce que tu disais finalement, l'écoute c'est peut-être même l'essentiel pour pouvoir transformer et embarquer les gens dans la transformation.
Speaker #2
Et en vrai. Ça c'est hyper important.
Speaker #1
Pour toi aujourd'hui, c'est quoi un bon manager ?
Speaker #2
Pour moi, un bon manager c'est vraiment trois choses, que d'ailleurs j'essaye de m'appliquer à moi aussi, et donc qui ne sont pas du tout évidentes. Enfin non, déjà un bon manager, pardon, avant tout, je pense que c'est quand même quelqu'un qui est un peu au clair. Alors sans forcément avoir fait une analyse, etc. Mais qui est quand même un peu au clair avec lui, ou elle, enfin, c'est-à-dire qui il est, ses attentes, etc. Qu'il ait pris déjà un petit peu de recul et qui ait réfléchi à pourquoi il voulait manager. Non mais ça c'est quand même important et c'est des choses sur lesquelles maintenant on va faire réfléchir les futurs managers. À un moment donné, avant d'y aller, déjà de se poser, de dire pourquoi je vais y aller, est-ce que je vais y aller pour les bonnes raisons et quand même d'être un peu... je conseille quand même aux gens d'être un peu au clair avec eux, en tout cas sur leur gestion des émotions, leur relation aux autres, etc. Parce que quand même, sinon c'est pas évident. Bon, déjà il faut être un peu au clair et y aller pour les bonnes raisons. Alors, il peut y avoir plusieurs bonnes raisons, mais faut pas y aller pour le statut, pour... Enfin, ça, ça marche pas. Il faut quand même qu'il y ait une raison un peu... je trouve humaine sinon c'est ça donne pas des bons managers enfin en tout cas de mon expérience de 20 ans de recul ensuite je dirais que vraiment sur les compétences alors ça c'est un peu intrinsèque à la personne donc c'est elle aussi de réfléchir etc maintenant où nous on peut aider les managers à développer des compétences pour moi il ya trois compétences qui sont essentielles mais qui là qui peuvent se développer vraiment un je trouve qu'un bon manager c'est C'est vraiment quelqu'un qui a une vision. et qui sait projeter ses collaborateurs. C'est-à-dire que ça c'est la base, il faut savoir un peu où je veux emmener mon équipe. C'est quoi ma vision à moi ? Si je n'ai pas de vision, je n'arriverai jamais à projeter les gens. Enfin, si moi je ne sais pas où je vais, c'est impossible d'emmener ses collaborateurs. Un, il faut avoir une vision et donc projeter ses collaborateurs dans cette vision, qu'est-ce que chacun va devenir. Et ensuite, pour les projeter, il y a deux choses qui sont essentielles. C'est comment je les accompagne, comment je les forme, et que ce soit des juniors ou des seniors. et ensuite comment je les motive donc là c'est quand même intéressant d'être très au clair sur qu'est ce qui me motive Moi, pour éviter de répéter ce que nous on attend, alors que ce n'est pas du tout ce qu'attend le collaborateur, et donc ensuite on le motive. Mais c'est vraiment où je veux aller, et comment je les accompagne, et comment je les motive là-dedans. Pour moi, quand on a ça, ça peut paraître simple, c'est hyper difficile. Très peu de managers ont les trois de manière parfaite, mais là on a le trio gagnant. Après, même si on n'est pas trop bon dans la fixation des objectifs, etc.
Speaker #1
Oui, c'est secondaire.
Speaker #2
Je trouve que c'est ça un peu le changement de culture, en tout cas qu'on a chez Fed. Mais je trouve qu'il y a un peu le changement de culture managériale. C'est-à-dire que j'ai l'impression qu'on passe d'une culture managériale très... Enfin, on nous a rabâché les oreilles à comment fixer des objectifs, Smart, Peps, enfin bon bref. C'est important de fixer un objectif qui soit qualifiable, qui soit mesurable, évidemment. On nous a rabâché les oreilles, comment recadrer, comment féliciter. À croire que le manager, c'était je fixe un objectif et soit je le félicite parce qu'il l'a atteint, soit je l'engueule. Ça a marché pendant plein d'années. Moi, je pense que j'ai été un peu managée comme ça et ça m'allait très bien. Mais aujourd'hui, c'est un peu différent. Aujourd'hui, c'est plutôt qu'est-ce que le manager apporte à ses équipes. Et donc ça peut être effectivement via la motivation, via la formation, via le développement, mais c'est plus simplement objectif, bon point, mauvais point. Oui,
Speaker #1
finalement tu remets de l'humain et de la collaboration, de la discussion, peut-être du naturel ? Oui,
Speaker #2
parce que remettre de l'humain, ça peut sembler un peu... Je ne sais pas si on remet de l'humain, mais en tout cas on remet de la relation humaine. En tout cas. de la discussion et encore une fois, en tout cas moi je le constate chez FED mais même parfois ailleurs, les encadrants qui s'intéressent en tout cas avec une certaine authenticité à leurs collaborateurs, qui les écoutent un peu pour de vrai et je dis pour de vrai parce que vraiment c'est pas facile d'écouter, moi j'ai beaucoup de difficultés par exemple à bien écouter. je travaille dessus, mais ce n'est pas évident, qui s'intéressent vraiment à leurs collaborateurs et qui, sincèrement, essayent en tout cas de les aider, de les développer. Franchement, ils y arrivent très bien, même si à côté, il y a d'autres défaillances, comme je le disais, sur les capillailles ou des choses comme ça. En tout cas, c'est de remettre de la relation humaine. Bon, après, peut-être remettre un peu d'humain, oui, mais en tout cas, de l'échange.
Speaker #1
Merci pour l'ensemble de tes réponses. Vraiment, je te sens en tout cas assez, voire même très passionnée par ce que tu fais. Donc forcément, ça aide aussi à embarquer les gens et à pouvoir mettre en place des choses en interne. J'ai l'impression que ça a bien avancé, qu'il y a encore plein de choses à faire. C'est l'avantage avec la transformation, c'est qu'on le disait tout à l'heure, il y a toujours quelque chose à faire, à prévoir, à améliorer. Je te remercie pour cet échange très constructif.
Speaker #2
Merci à toi Sandra.
Speaker #0
Merci d'avoir partagé cette pause avec nous. Si l'histoire vous a inspiré, parlez-en autour de vous, abonnez-vous et retrouvez-nous très vite pour un nouveau récit de DRH passionnément engagé.

About La Pause RH

Un podcast pensé pour inspirer, faire réfléchir et oser aborder autrement les grands enjeux des ressources humaines et du management RH.

Bienvenue dans la Pause RH !

Participez à notre podcast : https://www2.bdo.fr/contact/podcast/pause-rh

Hébergé par Ausha. Visitez ausha.co/politique-de-confidentialite pour plus d'informations.

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Description

Changer les règles du jeu en cours de route, c’est audacieux. Le faire en embarquant toute une entreprise ? C’est inspirant.

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Transcription

Speaker #0
Installez-vous confortablement. C'est l'heure de la Pause RH, le podcast qui révèle les histoires inspirantes des DRH. Il y a quelques années, chez FED Group, les signaux RH étaient au rouge. Un turnover de plus de 30%, des jeunes recrues qui ne restaient pas et des managers eux-mêmes perdus face à leur rôle. Mais au lieu de camoufler les symptômes, FED Group a décidé de regarder le problème en face. En écoutant les démissionnaires, puis les managers, et en acceptant de tout remettre à plat. Parcours internes, rôles, postures, outils, rien n'a été épargné. Ce n'est pas une formation qu'ils ont lancée, c'est une transformation. Pour en parler, nous avons le plaisir d'accueillir Julie Bertoni, directrice Talent Management chez FEDGROUP. Et c'est Sandra Perez, directrice de mission des risques en entreprise chez BDO, qui lui tend le micro aujourd'hui. Bienvenue dans La Pause RH.
Speaker #1
Bonjour Julie, bienvenue à La Pause RH.
Speaker #2
Bonjour Sandra.
Speaker #1
Je suis ravie de t'accueillir aujourd'hui pour qu'on puisse parler de ton parcours, de ton poste actuel chez FED Group. On va parler d'un sujet très très intéressant, puisqu'on va parler de la transformation de la culture managériale. Donc avant de démarrer sur finalement le sujet, le fond du sujet, je te propose de te présenter rapidement en m'expliquant un petit peu quel a été ton parcours avant FED Group et pourquoi tu as rejoint FED Group.
Speaker #2
Ok, en tout cas merci pour l'invitation Sandra, je suis ravie d'être là. Donc pour me présenter, moi je suis Julie, je suis donc la directrice talent de FED Group. Donc moi je suis chez FED Group depuis 18-19 ans. Donc avant FED Group, il n'y avait pas grand chose. Il n'y avait pas grand chose, j'ai fait mes études. Donc j'ai fait des études en psychologie du travail et en fait mon premier poste a été chez FED. Donc un cabinet de recrutement. Pourquoi FED ? Parce que je voulais vraiment faire du recrutement. Et du coup en cabinet, ça me semblait là où il y avait les plus grands experts en recrutement. Et donc j'ai démarré comme consultante et après 8-9 ans, j'ai proposé de passer du côté RH et talent. Et donc voilà, j'occupe ce poste depuis 2015 maintenant.
Speaker #1
Donc aujourd'hui tu es directrice Talent Management.
Speaker #2
Exactement.
Speaker #1
Donc est-ce que tu peux nous en dire un petit peu plus sur ton rôle en tant que directrice Talent Management en entreprise ?
Speaker #2
Oui, mon rôle, c'est quoi le talent ? Je sais que le terme est un petit peu galvaudé, mais en fait, moi je m'occupe des ressources humaines, mais en excluant tout ce qui est paye, sociale, juridique. C'est-à-dire que vraiment mon rôle avec mon équipe, quand on dit le talent, c'est attirer, recruter les nouveaux collaborateurs, les former, les faire évoluer et les fidéliser. Donc c'est vraiment tout l'aspect RH. mais exclue toute la partie paye, administration du personnel, juridique. Voilà, c'est vraiment ce qu'on appelle le talent.
Speaker #1
Du coup, en 2019, tu as démarré une transformation de la culture managériale chez FED Group. Et justement, c'est la question qu'on va creuser aujourd'hui. L'idée, c'est de savoir finalement comment tu en es venu à te dire, là, il y a un vrai sujet à approfondir, à explorer.
Speaker #2
C'est simple. Je dirais qu'en 2017, 2018, donc 2019, on avait un très fort turnover, notamment sur les collaborateurs qui avaient moins de deux ans d'ancienneté. Et je crois que c'était de l'ordre de 40%. Donc c'était énorme. Donc on n'arrivait pas à se développer. Et donc au départ, je n'ai pas voulu transformer. Parce qu'au départ, je me suis dit, bon, on va former en fait les managers. Je me suis dit, on a un sujet managérial, je vais former les managers. Et c'est en rencontrant des organismes de formation, qui m'ont posé d'ailleurs des questions hyper pertinentes, et notamment des sociétés de conseil, que je me suis rendu compte que ce n'était pas un projet de formation qu'il fallait, mais vraiment de transformation.
Speaker #1
D'accord. C'est vrai que le turnover, c'est souvent une notion un peu floue, ou presque même instinctive, c'est-à-dire qu'on se rend compte qu'il y a du départ.
Speaker #2
Oui.
Speaker #1
que les gens partent, que les gens ne restent pas, même quand ils sont parfois formés, qu'ils ont l'air en tout cas bien en place en entreprise. Vous, chez FEDGROUP, vous vous êtes rendu compte très concrètement qu'il y avait un turnover important. Là, tu évoques par exemple 40%, donc c'est un chiffre concret. Finalement, tu as commencé à mener des entretiens de départ, lorsque tu t'es rendu compte qu'on avait quand même beaucoup de turnover. Qu'est-ce qui t'a le plus marqué dans ces entretiens de départ des collaborateurs ?
Speaker #2
Moi ce qui m'a le plus marqué c'est qu'ils me disaient tous deux mêmes choses. Ils me disaient tous qu'ils ne se projetaient pas chez nous, en tout cas plus, qu'ils s'étaient projetés les deux premières Les 18 premiers mois, mais là, qui ne se projetaient plus. Et ils me disaient tous qu'ils ne se voyaient pas du tout évoluer en tant que manager. Ils avaient l'impression que c'était la seule voie d'évolution, et c'était la seule voie d'évolution. Et ils me disaient tous, je n'ai pas du tout envie de devenir manager. Et c'est vrai qu'autour de moi, on me disait, bon, c'est la nouvelle génération, c'est comme ça, la nouvelle génération, elle ne veut pas manager, la nouvelle génération, elle ne veut pas rester. Mais moi, je n'étais pas tout à fait, enfin, je ne suis pas d'ailleurs toujours à l'actuel, pas du tout d'accord avec ça. Je pense qu'il y a des envies différentes, mais je ne vois pas pourquoi la nouvelle génération n'aurait pas envie de se stabiliser non plus ou d'évoluer en management, mais peut-être avec des attentes, en tout cas, différentes des nôtres. Et donc, en tout cas, ils me disaient tout ça. Donc, Et en plus, ils me disaient aussi, alors qu'ils avaient 18 mois d'ancienneté, j'ai fait le tour du poste, je ne me projette plus et je ne me vois pas évoluer comme manager. Mais quand tout le monde te dit ça, bon ben effectivement, c'est là où je me suis dit qu'il fallait qu'on revoie notre manière de... notre culture managériale, quoi.
Speaker #1
Oui, c'est vrai que si je comprends bien, tu as constaté finalement, concrètement, que les collaborateurs ne voulaient pas forcément être managers, ou les managers ne savaient pas forcément manager. Il y avait peut-être effectivement un sujet un peu plus profond.
Speaker #2
Oui, en tout cas sur le fait que la nouvelle génération ne veut pas manager, là pareil je ne suis pas tout à fait d'accord. En tout cas je pense qu'elle ne veut pas manager comme nous on a été managé à l'époque ou comme on manage aujourd'hui. C'est-à-dire qu'ils sont ok pour manager mais pas avec les anciens codes. D'ailleurs je le vois, il y a quand même plein de nouveaux collaborateurs aujourd'hui qui se projettent quand même sur des postes managériaux. Mais voilà, il voulait faire un management un peu différent, je pense.
Speaker #1
Oui, mais peut-être qu'effectivement, c'est un reflet finalement aussi de la société, de l'évolution.
Speaker #2
Peut-être, oui.
Speaker #1
De vouloir finalement manager d'une façon un peu plus fluide. Intéressante peut-être, oui. Voilà, et peut-être un peu moins rigide comme on a pu connaître auparavant.
Speaker #2
Ou descendante, quoi,
Speaker #1
oui. Oui, exactement. Et du coup, comment tu as répondu finalement à ce constat, finalement, à ces retours ? assez précis finalement qui se retrouvaient des uns des autres ?
Speaker #2
Comme je t'ai dit, d'abord j'ai voulu former les managers. Donc j'ai rencontré des sociétés de conseil et de formation. Et en fait, je me suis rendu compte qu'il fallait transformer. Enfin, transformer. Par exemple, j'avais une société de conseil qui m'a dit quelle est votre culture managériale ? Et je me suis rendu compte que je n'arrivais pas à répondre à cette question. Ensuite elle m'a dit qu'est-ce qu'il faut chez vous comme compétence pour évoluer comme manager ? Et pareil je me suis rendu compte que je n'arrivais pas à répondre à la question. Donc je me suis dit ok c'est ça qu'il faut revoir. Donc du coup je me suis quand même fait aider parce que moi je ne savais pas comment mener un projet de transformation. Donc j'ai travaillé avec une société de conseil qui a l'habitude de mener quand même des projets de transformation. Et donc j'ai créé un groupe pilote avec le PDG en tant que sponsor. Ça je pense que c'est hyper important. Et j'ai fait en sorte que dans ce groupe pilote, il y ait effectivement des personnes de la direction, mais aussi des managers, avec des managers qui managent deux personnes, comme dix personnes. Et l'idée, c'était qu'on travaille ensemble sur quelle culture managériale on veut mettre en place chez FED, et vraiment qu'on travaille en... Bon, le terme, il est un peu à la mode, mais enfin, ça marche quand même très bien, vraiment avec beaucoup d'intelligence collective. Et donc, on a démarré comme ça en 2019. Et de manière très simple, moi j'avais effectivement fait beaucoup d'audits, donc moi j'avais compris plein de... enfin j'avais compris, en tout cas j'avais quand même senti des choses. Et donc avec le groupe pilote, je monte le groupe pilote, et on démarre aussi avec des audits pour qu'eux aussi entendent ce qui se passe, comprennent. Et j'ai aussi fait un truc hyper intéressant, conseillé par ma société de conseil, c'est qu'on est partis en learning expédition. Donc on est partis deux jours et on a rencontré une dizaine d'entreprises. Et ça, c'était hyper intéressant pour voir aussi comment ça se passait ailleurs, les plus, les moins, et prendre un peu de recul.
Speaker #1
Oui, ça t'a permis de prendre du recul sur la culture managériale, à mettre en place, et peut-être ce qui existait déjà chez vous. Oui,
Speaker #2
ce qui existait déjà, ce qui fonctionnait bien. Par exemple, je me souviens très bien que j'ai été marquée par Leroy Merlin, qui en 2019, ils avaient une forte culture de l'intelligence collective, ils faisaient vraiment travailler les équipes, ils avaient la culture du feedback, donc hyper intéressant. Par exemple, on a rencontré aussi l'école 42 fondée par Xavier Niel et qui est une manière de former ses stagiaires. Les stagiaires ont le choix entre plusieurs voies, ils peuvent changer au fur et à mesure. Tout ça, ça nous a donné des billes pour aider à construire notre parcours. On a toujours fonctionné depuis 2019, projet par projet. D'abord le premier projet c'était l'audit. Voir un peu, auditer les gens qui partent, mais auditer aussi ceux qui sont là. Et surtout auditer aussi les managers qui sont là. Donc pour voir un peu ce qui va, ce qui ne va pas. Et ensuite on a fonctionné projet par projet. On ne pouvait pas tout faire d'un coup. Et on a démarré par des choses très simples. Les managers voulaient plus d'autonomie sur la motivation des équipes et sur l'animation. Donc on a donné un cadre, des budgets. On a d'abord réparé des petites choses, on a corrigé des petites choses. Et après on s'est lancé vraiment dans le gros projet qui était vraiment la refonte de l'ensemble de nos fonctions et de l'ensemble des évolutions.
Speaker #1
D'accord. Moi ce qui m'intéresse dans ton approche, c'est que finalement, Vous partez de l'idée d'une formation, donc c'est assez finalement descendant, c'est-à-dire qu'on se présente à une formation, on reçoit des informations, c'est toujours assez difficile de les mettre en œuvre par la suite en pratique. Et finalement, vous êtes passé par la transformation, ce qui est quand même finalement beaucoup plus poussé dans la démarche et peut-être parfois aussi qui peut être plus difficilement accueilli par les collaborateurs, les managers ou même la direction parfois. Du coup c'est vrai que ce projet de transformation, est-ce que ça a été difficile pour toi de fédérer les gens autour de ça ?
Speaker #2
Oui, mais je pense que c'est le propre du changement. C'est à dire que bon encore moi j'ai eu vraiment de la chance parce que j'ai eu le soutien de notre président Alexandre, de son sens quoi j'aurais pas réussi, enfin on n'aurait pas réussi. Aujourd'hui j'ai encore des collaborateurs qui qui... même ceux qui ont participé à cette transformation, qui ont participé à toutes ces nouvelles fonctions, ces nouveaux parcours, qui essayent de les court-circuiter. Mais c'est parce que les enjeux business sont aussi forts. Donc non, la transformation, le changement, c'est difficile. Parce qu'il y a beaucoup de résistance. Quand on fait des changements, parce que du coup, j'ai lu à posteriori... J'ai lu à posteriori la documentation sur la gestion du changement. Bon, j'aurais peut-être dû le lire avant, mais c'est pas grave. C'est-à-dire que les gens voient tout le temps ce qu'ils perdent, mais ils ne voient pas ce qu'ils gagnent. Alors qu'on gagne aussi, dans tout changement, on gagne des choses et on en perd un peu. Donc oui, maintenant c'est un peu plus facile peut-être aujourd'hui, mais j'ai encore des résistances. Mais bon, il faut passer par là.
Speaker #1
D'ailleurs avec cette transformation de culture managériale, finalement vous avez mis un petit peu, vous avez bousculé finalement un peu un tabou sur le fait que tout le monde ne pouvait pas être manager, que c'était peut-être pas une aspiration d'ailleurs, une finalité, ou même que tout le monde n'était pas fait pour être manager. Du coup aujourd'hui, à quoi ressemble une trajectoire professionnelle chez FED Group ?
Speaker #2
Alors je ne sais pas si on a non plus brisé un tabou, mais en tout cas, il n'y avait qu'une seule voie d'évolution avant, qui était donc une évolution managériale. Donc maintenant, effectivement, on propose trois options. C'est-à-dire qu'on peut toujours évoluer vers le management, mais maintenant, on peut évoluer soit en restant sur le business, c'est-à-dire que pour les gens qui sont très performants, ils peuvent évoluer au même niveau qu'un manager sans manager. Donc ça c'est hyper important. Donc déjà, un, on valorise la performance, je dirais, pure et dure. Mais on valorise aussi maintenant, troisième voie, ce qu'on peut appeler des compétences transversales. C'est-à-dire que maintenant, on peut évoluer au même statut qu'un manager, mais en faisant des rôles transverses. En étant engagé dans la formation, en étant engagé dans, par exemple, l'animation école, en étant engagé... dans la gestion des grands comptes, en étant engagé sur le marketing. Donc maintenant, on valorise les collaborateurs qui s'investissent dans d'autres rôles. Après, moi, je ne pense... Alors, il y a peut-être des gens qui ne sont pas du tout faits pour manager. Oui, ça, c'est possible. Mais je pense aussi que tout le monde n'est pas fait pour manager au même moment. Moi, par exemple, de mon expérience, on m'a fait manager la première fois, je pense que je devais avoir 27-28 ans. c'était pas du tout le bon moment, je n'étais pas prête, je n'étais pas bonne. Bon, à 35, c'était un peu différent. Alors, je ne dis pas que je suis encore hyper bonne et que c'est facile, mais enfin, j'ai l'impression que je me débrouille un petit peu mieux qu'avant. Et je pense que c'est important aussi de permettre, d'offrir des possibilités d'évolution aux collaborateurs. Peut-être qu'un collaborateur sera prêt à manager dans cinq ans, mais en tout cas, entre-temps, il peut faire d'autres choses. Et ça, c'est vraiment ce que... Moi, ce qui m'a beaucoup inspirée, c'est les... L'école 42 qu'a montée Xavier Niel, ce qu'il expliquait, enfin il expliquait, on n'a pas discuté avec lui, mais les gens qui travaillaient dans l'école nous expliquaient que quand on est dans l'école 42, ils ont un format d'évolution un peu comme on dit en arborescence, mais par exemple on peut démarrer dans une branche et puis tout d'un coup on décide de changer, mais ce n'est pas pour autant qu'on recule, on peut rester au même niveau. Et donc nous c'est exactement ce qu'on a fait, mais ça vraiment, j'ai vraiment copié ce qu'a fait Xavier Niel, parce que je peux tout à fait décider d'évoluer. en prenant des rôles transverses, et j'atteins le même niveau qu'un manager, et ensuite je peux bifurquer vers le management. Je ne suis pas obligée de redescendre. Alors, maintenant en management, pour évoluer chez nous en management, on a mis effectivement de nouvelles compétences en place, ce qui est un petit peu parfois dur pour certains, où effectivement il faut développer des compétences en accompagnement pour aller vers le management. Bon, mais ça peut-être on en rediscutera après. mais bon en tout cas c'est Voilà à quoi, je ne sais pas si je suis claire ?
Speaker #1
Oui, très claire. Tu me dis, hein ? J'ai tout compris, j'ai tout saisi. Tu me dis.
Speaker #2
Donc en tout cas, il y a plusieurs voies. Oui. Et on peut démarrer dans une voie, aller dans une autre, sans pour autant perdre du temps, revenir en arrière. Voilà. D'accord. Et tout est valorisé. La performance, les rôles transverses, le management. Ils sont au même niveau.
Speaker #1
Oui, c'est peut-être cette dimension-là qui manquait finalement.
Speaker #2
C'était ça qui manquait. C'était ça qui manquait, parce qu'on pouvait déjà faire des rôles transverses chez nous, mais ce n'était pas autant valorisé. Et quand je dis qu'ils sont au même niveau, ils ont les mêmes niveaux d'augmentation. Quand on change de porte, on a une augmentation. Ils ont les mêmes avantages. Ils sont au même niveau.
Speaker #1
Du coup, je me pose une question concernant les managers, notamment qui étaient déjà en place. Il y a quand même une notion d'ego importante sur le statut. de manager. Comment finalement tu as pu aborder le sujet sensible des compétences qui ne sont pas toujours présentes pour être manager ?
Speaker #2
Alors, les managers actuels sont restés managers. Alors, certains ont bifurqué sur des postes non managériels, c'est vrai. Ce n'est pas été forcément les cas les plus difficiles. Je dirais que les cas les plus difficiles, qu'on a eu et qu'on a encore aujourd'hui, c'était effectivement la plus grande transformation qu'on a fait sur le management. C'est que avant, pour évoluer comme manager, c'était très simple, il fallait être bon, performant et tu manageais une personne, tu devenais consultant senior, tu manageais deux personnes, tu devenais manager. Donc en fait, n'importe qui, on lui rattachait deux personnes, il devenait manager. Voilà. Et la grande transformation, c'est que ça, c'est fini. Pour devenir manager chez nous maintenant, il faut démontrer que tu as des compétences en animation d'équipe et en formation. C'est-à-dire que pour devenir manager, maintenant tu passes par une fonction qui s'appelle coach, tu deviens coach, et tu dois réussir à coacher deux personnes, c'est-à-dire que tu dois réussir à accompagner deux personnes qui sont en réussite, donc c'est-à-dire que tu as réussi à les former au métier. tu as réussi à les motiver, parce qu'elles sont toujours là, et il n'y a qu'à ce moment-là où tu peux devenir manager. Et ça, ça a été ce qui a été à la fois le plus, j'irais, révolutionnaire, mais le plus difficile, et encore à l'heure actuelle, parce qu'on a effectivement, on avait une dizaine de consultants qui étaient seniors, qui manageaient une personne, et à qui on a dit, stop, tu manages plus, maintenant tu coaches. C'est-à-dire que... Dans l'encadrement, on avait mis effectivement le fait de fixer des objectifs, etc. Ça, le coach, il ne s'en occupe pas. Le coach, il forme, il est au quotidien avec le collaborateur et il fait en sorte qu'il soit en réussite. Parce que vraiment, on a vraiment opéré une transformation où avant la chose la plus importante en management, c'était vraiment les objectifs, etc. Et maintenant, c'est vraiment la formation, l'animation. Et donc ça, ça a été hyper difficile. Je ne sais pas si c'est une question d'ego. Franchement, mais ça a été difficile et je le comprends pour les collaborateurs qui managent et à qui on a dit maintenant tu manages plus et tu dois démontrer que tu sais mettre deux personnes en réussite. Et ça a été difficile parce qu'on leur a enlevé quelque chose et c'est vrai qu'on les a re-challengés alors qu'ils avaient déjà avancé dans un process. Et oui, ça a été extrêmement... et ça l'est encore difficile pour les collaborateurs qui sont encore en phase de... d'évolution mais je pense qu'il faut tenir bon et c'est vrai qu'on se voit pour les nouveaux qui arrivent il ya moins de sujets mais c'est vrai que mais je pense que c'est humain et des collaborateurs Pendant plusieurs années, on l'a dit, on fonctionne comme ça. Ils sont rentrés dans cette voie-là, puis tout d'un coup, certains, ça faisait deux ans qu'ils étaient en face pour devenir managers. Et en fait, en cours de route, on change complètement les règles. Mais je pense qu'il y a eu chez eux, et je le comprends, le sentiment de devoir refaire ses preuves, le sentiment de repartir de zéro, le sentiment d'être au mauvais endroit au mauvais moment, et de perdre du temps dans leur évolution. Et je les comprends, mais malheureusement, on était obligés de passer par là.
Speaker #1
Oui, ça fait partie des difficultés de la transformation.
Speaker #2
Ça fait partie des difficultés et on ne peut pas dire oui à l'un, non à l'autre. On ne peut pas... C'est important, d'ailleurs c'est drôle parce que souvent les gens nous demandent de faire des exceptions et en même temps ces mêmes collaborateurs nous disent qu'ils sont ravis qu'il n'y ait plus de deux poids deux mesures et que tout le monde soit logé à la même enseigne. Donc voilà, ce n'était pas forcément une question d'ego, bon peut-être pour certains, c'était surtout de changer les règles du jeu alors que certains... n'avait pas encore atteint la case magique et qu'on change les règles du jeu. Donc c'est comme si tu cours un marathon, je ne sais pas combien ça fait un marathon. 42 kilomètres. Voilà, 42 kilomètres. Et au bout du 20ème kilomètre, tu changes les règles. Bon, c'est hyper compliqué quoi. Parce qu'ils n'ont plus le choix en fait. Ils sont dans la course et on leur a mis plein de nouvelles règles.
Speaker #1
Du coup, finalement, tu as dû constater quand même assez rapidement Avec la transformation et notamment cette possibilité justement d'évoluer plutôt dans un domaine ou une activité qui nous plaît plutôt que sur une compétence finalement, peut-être un épanouissement un peu plus présent chez les collaborateurs et donc moins de turnover ?
Speaker #2
Bon, je ne ferais pas la prétence sans dire qu'on a apporté plus d'épanouissement. En tout cas, là, on constate un petit peu moins de turnover. Maintenant, en toute honnêteté, le marché est plus compliqué aussi. Donc, ce serait un peu me voiler la face que de dire que c'est grâce à la transformation. Et je pense néanmoins que c'est encore un peu tôt. Alors, on dirait, Julie, ça fait déjà six ans. Oui, mais le temps est long en ressources humaines. C'est-à-dire qu'on a mis en place les nouvelles fonctions il y a deux ans. Donc, bon. on commence à voir les premiers effets. On a quand même là aujourd'hui, on a un petit peu moins de turnover sur les deux premières années, c'est vrai. Et on a des collaborateurs qui ont effectivement une visibilité plus claire sur les postes sur lesquels ils peuvent évoluer. Donc ça, c'est vrai. Et là où je dis que le projet n'est pas fini, c'est qu'en 2019, je voulais effectivement former nos encadrants, d'ailleurs moi aussi. Et on va démarrer là cette année. en 2025 la formation. Donc je pense qu'on verra aussi bien les effets une fois qu'on aura aussi quand même bien formé tout le monde et qu'on commencera aussi à partager cette culture managériale. Aujourd'hui je dirais qu'il y a plus de transparence, après on va faire en sorte qu'il y ait plus d'épanouissement mais...
Speaker #1
oui.
Speaker #2
Bon, piano piano quoi.
Speaker #1
De toute façon, en règle générale, c'est des choses qui viennent avec le temps. Comme tu le disais, ça fait deux ans que vous avez mis en place des actions concrètes. En entreprise, les choses prennent du temps.
Speaker #2
Un peu de temps, oui.
Speaker #1
Les gens qui sont parfois présents depuis un certain temps aussi ont connu l'avant-après, donc ça peut être aussi plus difficile d'embarquer.
Speaker #2
Il faut laisser le temps des nouvelles actions se mettre en place et grandir. Donc là, on commence à voir les collaborateurs qui ont pris les nouveaux rôles, qui arrivent, qui se développent. Donc ça aussi, ça va forcément infuser sur les autres.
Speaker #1
J'ai entendu que tu faisais, lors de tes réunions, notamment pilote dans le cadre de la transformation, un type un petit peu météo, météo de ce qui va, ce qui ne va pas.
Speaker #2
Oui, ça peut arriver.
Speaker #1
Alors l'idée, c'était peut-être de te demander quelle était la météo chez FED Group en 2018 et quelle est la météo aujourd'hui en
Speaker #2
2025 ? C'est une bonne... La question, je dirais que la météo, c'était, j'aurais dit une météo tropicale parce qu'en 2018, le marché était quand même très, très bon. Donc, quand je dis tropical, c'est parce que je pense qu'il peut faire très chaud. Puis tout d'un coup, tout d'un coup, des pluies diluviennes. Donc, tout d'un coup, il y a plein de gens qui partent. Puis de nouveau, il fait très beau, très chaud. Puis de nouveau. Donc, je dirais que la météo en 2018-2019, c'était un peu tropical. Voilà, on pouvait alterner du très chaud. puis tout d'un coup... de fortes pluies, et ainsi de suite. Donc ça, c'était en 2018. Et la météo d'aujourd'hui, je dirais qu'on n'est plus au tropique. On est revenus à Paris. Je dirais un temps d'avril. c'est à dire qu'on a des éclaircies donc on sent que le printemps on sent que le printemps va arriver et on y met tout un espoir donc il y a des éclaircies de temps en temps il pleut encore quand même donc on a vraiment un temps d'avril en ce moment mais on a des éclaircies finies plus tard donc on a une forme de on voit un peu la lumière au bout du tunnel le... En tout cas pour ce que je traverse moi. Donc ouais, on a un temps d'avril. Fini les tropiques et bienvenue en avril à Paris. Oui,
Speaker #1
donc ça reste une amélioration. On est sur la bonne voie.
Speaker #2
Oui, oui, sur la bonne voie.
Speaker #1
L'été s'approche. Sur peut-être les conseils que tu pourrais donner maintenant que tu as un petit peu de recul sur cette transformation et sur cette activité depuis 2019. Si aujourd'hui un DRH t'appelait et te disait et bien... Julie, j'ai un énorme turnover. Quel conseil tu me donnerais ? Le premier conseil peut-être que tu donnerais à un DRH en difficulté avec son turnover ?
Speaker #2
Ok, le premier conseil, ce serait vraiment qu'il interview les gens qui partent et pas avec des questionnaires et tout ça. Non, je veux dire, moi, je proposais aux gens, coucou, est-ce qu'on peut échanger ? Je voudrais un retour d'expérience sur les plus, sur les moins, mais vraiment de parler en vrai avec les gens. Alors effectivement, tout le monde ne nous dit pas tout, ça va de soi, mais plus on demande, plus on a des infos. Et d'ailleurs, ne pas se contenter de parler avec les gens qui partent. Ça c'est important parce que oui, j'ai parlé avec les gens qui partaient, mais j'ai aussi parlé avec les gens qui arrivaient et j'ai aussi parlé avec les gens qui étaient là. Il ne faut pas non plus se concentrer que sur les gens qui partent. Et je pense qu'à force d'écouter les gens... C'est-à-dire que si on le fait qu'une fois, bon les gens peut-être n'ont pas confiance ou quoi, mais à force de parler avec les gens, de les écouter, ils se rendent compte qu'on est un peu authentique et puis ils nous disent des choses. Donc un conseil c'est vraiment d'écouter les collaborateurs. Enfin il n'y a eu qu'une autre manière de comprendre ce qui va et ce qui ne va pas.
Speaker #1
Oui c'est ce que tu disais finalement, l'écoute c'est peut-être même l'essentiel pour pouvoir transformer et embarquer les gens dans la transformation.
Speaker #2
Et en vrai. Ça c'est hyper important.
Speaker #1
Pour toi aujourd'hui, c'est quoi un bon manager ?
Speaker #2
Pour moi, un bon manager c'est vraiment trois choses, que d'ailleurs j'essaye de m'appliquer à moi aussi, et donc qui ne sont pas du tout évidentes. Enfin non, déjà un bon manager, pardon, avant tout, je pense que c'est quand même quelqu'un qui est un peu au clair. Alors sans forcément avoir fait une analyse, etc. Mais qui est quand même un peu au clair avec lui, ou elle, enfin, c'est-à-dire qui il est, ses attentes, etc. Qu'il ait pris déjà un petit peu de recul et qui ait réfléchi à pourquoi il voulait manager. Non mais ça c'est quand même important et c'est des choses sur lesquelles maintenant on va faire réfléchir les futurs managers. À un moment donné, avant d'y aller, déjà de se poser, de dire pourquoi je vais y aller, est-ce que je vais y aller pour les bonnes raisons et quand même d'être un peu... je conseille quand même aux gens d'être un peu au clair avec eux, en tout cas sur leur gestion des émotions, leur relation aux autres, etc. Parce que quand même, sinon c'est pas évident. Bon, déjà il faut être un peu au clair et y aller pour les bonnes raisons. Alors, il peut y avoir plusieurs bonnes raisons, mais faut pas y aller pour le statut, pour... Enfin, ça, ça marche pas. Il faut quand même qu'il y ait une raison un peu... je trouve humaine sinon c'est ça donne pas des bons managers enfin en tout cas de mon expérience de 20 ans de recul ensuite je dirais que vraiment sur les compétences alors ça c'est un peu intrinsèque à la personne donc c'est elle aussi de réfléchir etc maintenant où nous on peut aider les managers à développer des compétences pour moi il ya trois compétences qui sont essentielles mais qui là qui peuvent se développer vraiment un je trouve qu'un bon manager c'est C'est vraiment quelqu'un qui a une vision. et qui sait projeter ses collaborateurs. C'est-à-dire que ça c'est la base, il faut savoir un peu où je veux emmener mon équipe. C'est quoi ma vision à moi ? Si je n'ai pas de vision, je n'arriverai jamais à projeter les gens. Enfin, si moi je ne sais pas où je vais, c'est impossible d'emmener ses collaborateurs. Un, il faut avoir une vision et donc projeter ses collaborateurs dans cette vision, qu'est-ce que chacun va devenir. Et ensuite, pour les projeter, il y a deux choses qui sont essentielles. C'est comment je les accompagne, comment je les forme, et que ce soit des juniors ou des seniors. et ensuite comment je les motive donc là c'est quand même intéressant d'être très au clair sur qu'est ce qui me motive Moi, pour éviter de répéter ce que nous on attend, alors que ce n'est pas du tout ce qu'attend le collaborateur, et donc ensuite on le motive. Mais c'est vraiment où je veux aller, et comment je les accompagne, et comment je les motive là-dedans. Pour moi, quand on a ça, ça peut paraître simple, c'est hyper difficile. Très peu de managers ont les trois de manière parfaite, mais là on a le trio gagnant. Après, même si on n'est pas trop bon dans la fixation des objectifs, etc.
Speaker #1
Oui, c'est secondaire.
Speaker #2
Je trouve que c'est ça un peu le changement de culture, en tout cas qu'on a chez Fed. Mais je trouve qu'il y a un peu le changement de culture managériale. C'est-à-dire que j'ai l'impression qu'on passe d'une culture managériale très... Enfin, on nous a rabâché les oreilles à comment fixer des objectifs, Smart, Peps, enfin bon bref. C'est important de fixer un objectif qui soit qualifiable, qui soit mesurable, évidemment. On nous a rabâché les oreilles, comment recadrer, comment féliciter. À croire que le manager, c'était je fixe un objectif et soit je le félicite parce qu'il l'a atteint, soit je l'engueule. Ça a marché pendant plein d'années. Moi, je pense que j'ai été un peu managée comme ça et ça m'allait très bien. Mais aujourd'hui, c'est un peu différent. Aujourd'hui, c'est plutôt qu'est-ce que le manager apporte à ses équipes. Et donc ça peut être effectivement via la motivation, via la formation, via le développement, mais c'est plus simplement objectif, bon point, mauvais point. Oui,
Speaker #1
finalement tu remets de l'humain et de la collaboration, de la discussion, peut-être du naturel ? Oui,
Speaker #2
parce que remettre de l'humain, ça peut sembler un peu... Je ne sais pas si on remet de l'humain, mais en tout cas on remet de la relation humaine. En tout cas. de la discussion et encore une fois, en tout cas moi je le constate chez FED mais même parfois ailleurs, les encadrants qui s'intéressent en tout cas avec une certaine authenticité à leurs collaborateurs, qui les écoutent un peu pour de vrai et je dis pour de vrai parce que vraiment c'est pas facile d'écouter, moi j'ai beaucoup de difficultés par exemple à bien écouter. je travaille dessus, mais ce n'est pas évident, qui s'intéressent vraiment à leurs collaborateurs et qui, sincèrement, essayent en tout cas de les aider, de les développer. Franchement, ils y arrivent très bien, même si à côté, il y a d'autres défaillances, comme je le disais, sur les capillailles ou des choses comme ça. En tout cas, c'est de remettre de la relation humaine. Bon, après, peut-être remettre un peu d'humain, oui, mais en tout cas, de l'échange.
Speaker #1
Merci pour l'ensemble de tes réponses. Vraiment, je te sens en tout cas assez, voire même très passionnée par ce que tu fais. Donc forcément, ça aide aussi à embarquer les gens et à pouvoir mettre en place des choses en interne. J'ai l'impression que ça a bien avancé, qu'il y a encore plein de choses à faire. C'est l'avantage avec la transformation, c'est qu'on le disait tout à l'heure, il y a toujours quelque chose à faire, à prévoir, à améliorer. Je te remercie pour cet échange très constructif.
Speaker #2
Merci à toi Sandra.
Speaker #0
Merci d'avoir partagé cette pause avec nous. Si l'histoire vous a inspiré, parlez-en autour de vous, abonnez-vous et retrouvez-nous très vite pour un nouveau récit de DRH passionnément engagé.

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