Transcription

• Laurent AMESLANT

  Bienvenue dans la voie de la transmission, le podcast qui donne la parole à celles et ceux qui cèdent leur entreprise.

• Yves Merillon

  Et pas à ceux qui les rachètent.

• Laurent AMESLANT

  Aujourd'hui, nous recevons Francis Gelb, fondateur de Sabre Paris. Nous allons explorer cette question, comment céder une entreprise en pleine croissance ?

• Yves Merillon

  Bonjour Francis, bienvenue dans la Voix de la Transmission. Vous êtes notre troisième participant, nous sommes ravis de vous accueillir aujourd'hui et j'aurai une première question très directe. Comment allez-vous aujourd'hui ?

• Francis Gelb

  Tout d'abord, merci de m'accueillir et je vais vous répondre votre question de façon très très simple, extrêmement bien et à ma grande surprise, je ne m'embête pas.

• Laurent AMESLANT

  Ce qui n'est visiblement pas donné à tous les sédants qu'on rencontre.

• Francis Gelb

  Je dis que c'est à ma grande surprise.

• Laurent AMESLANT

  Pour ceux qui découvrent Sabre Paris, qu'est-ce que vous aviez construit avec votre épouse, il me semble, que c'est une histoire de couple, on va dire ?

• Francis Gelb

  Alors, ce qu'on avait construit ensemble, moi je viens d'une famille d'orfèvres et j'ai eu la vision de Sabre et j'ai monté Sabre en dehors de l'entreprise familiale. J'en suis donc sorti pour monter Sabre et on a monté la plus belle coutellerie du monde.

• Yves Merillon

  Rien que ça ?

• Francis Gelb

  Rien que ça, mais je vous promets que ça vous en souviendrez.

• Laurent AMESLANT

  Il me semble que vous ne faisiez pas que des couteaux ?

• Francis Gelb

  On faisait des couverts. Ouais, c'est vrai. La coutellerie, c'est les couteaux et on faisait des couverts.

• Yves Merillon

  C'était quoi la petite idée différenciante juste pour...

• Francis Gelb

  La petite idée de départ, c'est qu'en fait, moi je travaille dans l'entreprise familiale, mais parlons d'une orfèvrerie. L'orfèvrerie, c'est des pièces de forme, des soies champagne, des trucs comme ça, et des couverts. Et quand je m'installe, je veux des couverts. Je ne vais pas prendre de l'orfèvrerie à 23 ans, je ne vois pas l'intérêt. Et sinon, c'est des couverts dans les hypermarchés. Et il n'y a pas... pas vraiment le juste milieu. Et il m'a dit, ben voilà, l'idée, elle est là. J'ai fait le tour des dix plus gros clients de mes parents, qui étaient une belle taille. Pour une orfevouriste, c'était une belle taille. J'ai fait le tour des dix plus gros clients de mes parents. Je leur ai posé la question, qu'est-ce que vous en pensez ? Ils m'ont tous unanimement dit, alors ça ne marchera jamais, et je me suis dit, là, il y a un truc. Pour qu'ils ne voient rien, à ce point-là, il y a un truc, et j'ai suzé. Super.

• Laurent AMESLANT

  Très belle histoire. Et nous, ce qui nous intéresse aujourd'hui, on va parler de la transmission, c'est où en était l'entreprise quand vous avez décidé de la transmettre ?

• Francis Gelb

  Alors, l'entreprise, je la monte en 1993. Et ma femme, parce que l'idée vient d'elle, aimait le vœu qu'on arrête aux alentours de 2021. Donc, on vient de passer le Covid. L'entreprise explose durant le Covid. Tout le monde arrive pendant le Covid enfermé chez soi à manger trois fois par jour avec des couverts moches et se dire, ce serait peut-être temps qu'on les change. Et ça, c'est partout dans le monde. Pas tout à fait au même moment. Ça, c'est notre chance. C'est-à-dire que tous les pays ont confiné, déconfiné, pas exactement au même moment. Et en 2021, on a déjà fait à peu près plus 50 par rapport à 2020. Et ma femme dit stop, on arrête de jouer. Elle, elle a subi l'entreprise. C'était pas son choix, c'était le mien. Elle m'a accompagné. Et bien entendu, je la remercie. Et elle dit bon, ça va, j'ai 93, 2000... 21, c'est bon, je voudrais qu'on arrête. Je respecte tout à fait. Moi, j'ai fait 28 ans à peu près. Si elle veut sortir, c'est bien. Et je lui dis OK, on va le faire, mais on va le faire bien. Et donc, pour répondre à votre question, l'entreprise, elle est en pleine santé au moment où on décide de céder.

• Laurent AMESLANT

  Oui, c'est un peu le sujet de notre épisode du jour, parce que quand on l'a préparé, c'est vrai que c'était un sujet. Donc, ce qu'on vous propose là pour continuer un peu notre entretien. C'est appliquer une formule en cinq actes, qu'on a appelée l'interview en cinq actes. Mais vous avez déjà commencé à dire pas mal de choses sur l'acte 1. Mais la question de l'acte 1, c'est la décision. Vous décidez de préparer la session. Comment cette décision a rété dans votre vie ? Vous l'avez un tout petit peu évoquée tout à l'heure.

• Francis Gelb

  Je viens d'en parler. C'est vraiment le choix de ma femme qui, en 2021, émet le souhait d'arrêter. Et je respecte tout à fait. Et encore une fois, je dis OK, je veux bien qu'on arrête, mais on va le faire bien parce qu'on n'est prêt sur aucun point.

• Yves Merillon

  Alors voilà, c'est quand vous dites on va le faire bien, c'est ça qui nous intéresse et c'est ça l'acte 1. Est-ce qu'on peut rentrer un peu plus là-dessus ? Qu'est-ce qui vous manquait ?

• Francis Gelb

  Qu'est-ce qui nous manquait ?

• Yves Merillon

  Faire ces sessions.

• Francis Gelb

  Mais tout, tout. Alors, en même temps, je fais un accélérateur à la BPI et je suis extrêmement transparent avec les consultants qui nous accompagnent et je leur dis le but du jeu. C'est la transmission de l'entreprise. Là, on est déjà, on y pense, on est 21, on est fin 21 à peu près. Et je leur dis, oui, mi-21, je leur dis le but du jeu, c'est de céder l'entreprise. Qu'est-ce qui me manque ? Je n'ai pas la science infuse et je me fais accompagner dès le départ. Et il y a une consultante de la BPI qui vient et qui s'occupe de gouvernance. Et elle me dit, bon Francis, qu'est-ce qui fait ça dans l'entreprise ? Ben, c'est moi. Et ça ? Ça, c'est moi. Et ça ? Ben, ça, c'est aussi moi. Et ça ? Ben, moi, pourquoi ? Et elle me dit, Francis, vous pouvez pas céder comme ça. Ça ne marchera jamais. Toute l'entreprise, elle repose sur vos épaules. Ça ne peut pas marcher. Donc, on va mettre en place une gouvernance. Ça prendra le temps que ça prendra, mais il faut que vous arriviez à déconnecter le capital du travail. Et on va prendre le temps. Alors, j'ai la chance d'avoir une entreprise qui est très rentable et de me dire qu'on doit pouvoir mettre en place la gouvernance sur trois exercices. Donc, on va faire monter à bord des gens qui ont une vraie compétence que nous n'avions pas.

• Laurent AMESLANT

  Donc, si je comprends bien, ça a mis trois... Trois ans avant, on va dire, la vraie étape, étape de session.

• Francis Gelb

  Tout compris quatre.

• Laurent AMESLANT

  D'accord.

• Francis Gelb

  Tout compris quatre. Donc, c'est long. C'est très, très long. Et dès le départ, on en est tout à fait conscient. Parce que si on veut faire une jolie sortie, qui est quand même le but du jeu, c'est qu'on va réaliser le fruit de notre travail. Donc, ça prend du temps. Parce qu'on n'était pas du tout prêts. On est conscient que ça va prendre du temps.

• Yves Merillon

  Ce temps. supplémentaire parce que votre femme a émis le souhait d'arrêter et vous revenez vers elle en disant on va le faire bien et ça va prendre 3 ans comment elle le prend ?

• Francis Gelb

  Elle le prend bien dans la mesure où il y a un objectif, il y a un objectif qui est hyper clair et c'est ce qui va être sous-tendu pendant tout le process c'est qu'on a tout le temps eu un objectif et on savait où on voulait aller à tous les niveaux on savait où on voulait aller et ça à partir du moment où je dis ben On avait fixé une année, on avait dit qu'on sortirait en 2025 pour qu'on ait un très beau process bien fait. À partir du moment où je lui dis 2025 est sorti, parfait. Elle a continué à m'accompagner, mais elle savait qu'il y avait une issue.

• Yves Merillon

  C'est intéressant ce premier acte de la décision. On va passer maintenant sur le deuxième acte, si vous voulez bien, la préparation. C'est un acte majeur qui va être un petit peu plus long. Vous savez donc pourquoi ? Vous voulez transmettre, ça c'est clair pour vous. Vous savez qu'il faut vous structurer pour le faire, parce que vous étiez un peu le roi des abeilles au sein de l'entreprise. Mais pendant que vous préparez votre sortie, la société continue de se développer. C'est là où, pour nous, le sujet de la préparation est clé, parce que c'est quasiment une deuxième activité, la session.

• Francis Gelb

  Alors, la préparation ? Elle a plusieurs stades. Elle a d'abord la constitution des équipes. Il va falloir une banque d'affaires, il va falloir un fiscaliste, il va falloir un avocat. Tout ça, ça va prendre un peu de temps avant de trouver. Et il y a surtout un point qu'on n'a pas encore évoqué. J'ai un fils qui travaille dans l'entreprise. Et on ne voulait pas fermer la porte à la reprise par notre fils Hugo de l'entreprise s'il en émettait le vœu. Donc, je commence par faire toujours avec la BPI, avec laquelle on a fait beaucoup de choses, et que je remercie d'avoir été autant présente à nos côtés, sans avoir jamais investi, jusqu'à l'opération. Donc, on va faire un truc. Je vais faire un séminaire de transmission d'entreprise familiale à la BPI. Parce que je voulais être tout à fait conscient de l'entièreté des enjeux. Et ensuite, je demande à un fiscaliste que nous connaissions. de faire un point avec mon fils, j'ai également une fille, ma femme et moi, pour leur expliquer. Et je ne voulais pas que ça vienne de moi. Je voulais que ce soit les mots d'un fiscaliste et que s'il y a des questions, qu'elles soient répondues par un homme de l'art. Parce que la transmission, si c'est une transmission familiale, pour notre fille, ça sous-entendait que c'était son héritage avec lequel notre fils allait, sur lequel il allait avoir la main. Et pour les parents, c'est leur retraite. Donc, il fallait absolument que tout le monde soit au clair sur les enjeux de cette transmission familiale. Et assez rapidement, dans l'après-midi, notre fils nous a élégamment dit « c'est mort » . On s'en doutait. Ce n'était pas une surprise.

• Laurent AMESLANT

  Oui, c'était pas une surprise.

• Francis Gelb

  Et au moins, il l'avait formulé, il l'avait verbalisé, ce qu'il n'avait encore jamais fait. Et malgré ça, on a mis en place un pacte du treil. Le point de vue de mon fiscaliste... à l'époque, c'était de dire, bon, il est relativement jeune, il peut changer d'avis. Le process, on lui avait dit comment on le cadençait, et dire ça a duré 3-4 ans, il peut encore changer d'avis. Juste pour un petit temps,

• Laurent AMESLANT

  vous pouvez expliquer 2 minutes parce qu'il y en a certains qui ne savent pas forcément ce que c'est qu'un pacte d'Utreil.

• Francis Gelb

  Un pacte d'Utreil, c'est une facilité fiscale que autorise l'État pour la transmission d'entreprise. Pour vous donner une idée, transmission familiale. En Italie, 85% à peu près. Droits de mutation, zéro. Allemagne, 75%. Il y a des petits droits. La France, il y avait des droits élevés jusqu'au pacte d'Utreil. Et on avait 25% de transmission familiale. Peut-être qu'on peut y voir une corrélation entre les droits et le taux de transmission. Peut-être. Ok, très bien. Peut-être.

• Yves Merillon

  Très bon.

• Laurent AMESLANT

  On laissera cet argument. A chacun de juger.

• Francis Gelb

  A chacun de juger.

• Laurent AMESLANT

  Donc votre fils vous dit non. Donc là, vous entamez une étape. Et vous avez toujours... Nous, c'est vrai qu'on a échangé bien évidemment pour préparer cet épisode. Donc on a senti que vous étiez extrêmement dans la préparation, dans l'anticipation. Est-ce que c'est votre caractère qui fait ça ? Ou est-ce que vous vous êtes dit à un moment ?

• Francis Gelb

  Alors oui, je suis plutôt comme ça. C'est plutôt mon caractère. Mais ça me paraissait hyper important d'être bien entouré. Parce que vu la trajectoire de sabre... on allait avoir un montant de sessions important et qu'en face de nous, on aurait des gens qui seraient très entourés. J'ai un ami qui a cédé une petite entreprise il n'y a pas très longtemps à un industriel. Il avait 20 personnes de l'autre côté de la table et de son côté, il avait son expert comptable. Ça ne marche pas. Il y a une asymétrie qui ne fonctionne pas et il s'en est sorti, mais pas forcément avec les honneurs. et moi je tenais à pouvoir... lutter contre cette asymétrie. J'avais en face des gens qui font des acquisitions d'entreprises, c'est leur métier. Et moi, c'était l'opération, la seule opération que je ferais dans ma vie. Donc, il fallait que je sois extrêmement bien entouré.

• Yves Merillon

  Donc, une fois que vos enfants vous ont dit c'est mort, vous êtes tourné naturellement vers des fonds ?

• Francis Gelb

  Alors, non. J'ai pris une banque d'affaires. Alors déjà, il y a le choix de la banque d'affaires. J'en ai discuté avec quatre. De petites, de grosses. Les petites, c'est des boutiques, comme ils appellent ça, qui, j'ai trouvé, n'avaient pas la stature internationale qu'on souhaitait. Parce qu'en fait, Sabre fait 90% de son chiffre à l'export et il y avait de bonnes chances que ça parte à l'export. Je n'avais pas de souhait particulier sur le sujet. Au contraire, ça me paraissait assez normal que Sabre, le capital, puisse sortir de France, étant donné la structure commerciale de l'entreprise. Donc, les deux petits, on les a éliminés. Et les deux plus gros, l'un était la...

• Laurent AMESLANT

  Il faut que j'ai donné les noms. Non,

• Francis Gelb

  c'était CIC Conseil. Le CIC étant ma banque.

• Yves Merillon

  D'accord.

• Francis Gelb

  Et ce que je m'étais dit, c'est à prestations similaires, j'irai avec le CIC qui m'a toujours accompagné. Une forme de reconnaissance du ventre. Ensuite, il fallait un avocat.

• Yves Merillon

  D'accord.

• Francis Gelb

  Donc, on a discuté avec plusieurs cabinets. et on s'est rappelé Rapidement entendu. Et là, c'est vraiment du feeling, de l'attitude personnelle. C'est avec un avocat avec qui le courant passait bien. On se dit OK, on y va. Et le fiscaliste était le fiscaliste qui nous accompagnait déjà.

• Laurent AMESLANT

  Ce trio-là est vraiment primordial pour vous quand on veut céder ?

• Francis Gelb

  C'est hyper important. Et il y a une quatrième personne dans l'histoire. C'est que j'ai été accompagné d'un administrateur dans notre holding perso qui était en avance de face sur nous, qui avait récemment vendu sa société. Et je voulais que ce soit l'homme de l'ombre. Je voulais que ce soit... Alors, c'est un garçon très analytique qui avait vendu un petit groupe dans la distribution. Et je tenais à ce qu'il nous accompagne parce que je voulais avoir le point de vue du sédant pendant tout le process et bénéficier de son retour d'expérience. Et pour moi, c'était primordial. J'avais à ce moment-là une équipe qui me permettait... de faire face à des poids lourds. Et on avait, tiens, ici, on a un cinquième. On a fait des vendeurs du Diligence avec un gros cabinet de conseil qui s'appelle BDO et qui nous a remarquablement accompagnés. Donc, il y avait une grosse équipe. Il y avait quand même cinq entreprises qui nous accompagnaient, mais ça me paraissait nécessaire pour pouvoir parler à armes égales avec des gens qui font ça toute la journée. et qui sont forcément beaucoup plus retards que vous parce que c'est leur job.

• Yves Merillon

  Bien sûr. Donc, une fois que vous avez composé, constitué cette équipe assez solide, vous avez levé la main en disant « Coucou, j'ai une super boîte, qui est intéressée ? »

• Francis Gelb

  Ça, c'est le rôle de la banque d'affaires. D'accord. La banque d'affaires, alors, on a fait un magnifique mémorandum, super bien foutu, qui a pris pas mal de temps pour bien le faire et pour qu'il y ait l'histoire. la trajectoire et les chiffres qui vont avec. Donc ça, ça a pris un peu de temps. Ensuite, on a envoyé 82 mémorandums. On a eu

• Yves Merillon

  41 retours qui ont signé des VNL. J'ai fait

• Francis Gelb

  12 coffee meetings. Et j'ai eu six offres. Vous avez l'entonnoir. L'entonnoir complet.

• Yves Merillon

  Très bon.

• Laurent AMESLANT

  C'est extrêmement bon ratio par rapport à ce que nous, on peut entendre.

• Francis Gelb

  Mais c'est une très belle boîte. Je vous ai dit, c'est la plus belle coutellerie du monde. Et pas seulement pour ses collections, pour ses finances.

• Yves Merillon

  Le nombre de candidats que vous avez eu, je pense que les chiffres ont parlé.

• Laurent AMESLANT

  Au-delà de l'organisation, et c'est ce qui va être aussi sur l'acte 3, mais au-delà de l'organisation, on va dire technique, voire stratégiques et économiques de la session. Vous avez en effet, et c'est ça aussi qui nous paraissait important, constitué une équipe de gouvernance qui a eu égard à ce que vous avez pu vous dire, cette personne de la BPI en disant, ça c'est vous, ça c'est vous, ça c'est vous, ça c'est vous, ça va pas. Parce que l'acte 3, pour nous, ça va être justement cette annonce à ces personnes qui quelque part vous avez fait venir dans l'entreprise pour monter, est-ce qu'elles étaient au courant ou pas avant ? Comment se passe ce cheminement-là ?

• Francis Gelb

  En trois ans, on a monté une gouvernance complète parce qu'il n'y avait vraiment personne. On a monté une gouvernance complète. Alors, évidemment, la stratégie finale était cachée, la session. Mais comme on était sur une trajectoire de croissance très forte, c'était archi motivant pour les équipes. Et la marque est quand même assez installée. On n'a pas eu beaucoup de mal à recruter et à se monter une vraie gouvernance dans l'entreprise. Ça a été assez simple, mais... La finalité n'était pas du tout évoquée. Et encore une fois, il y avait une trajectoire de croissance hyper forte et c'était super marrant pour tout le monde.

• Yves Merillon

  Avant de passer justement sur l'acte 3, l'annonce à vos équipes, comment se passent ces trois années ? On voit que vous avez créé un codire, vous vous êtes entouré d'experts pour la session. Vous avez deux vies parallèles, l'activité de Sabre et sa session. Comment on fait au quotidien, lorsqu'on est entrepreneur, pour avoir cette double casquette ?

• Francis Gelb

  Encore une fois, il y avait un objectif. Donc, ça simplifie vachement les choses. Quand vous avez un but, c'est étonnant ce qu'on peut faire dans une journée. Je vous promets. Et ça, c'est hyper important. Il y avait un objectif de session avec une échéance. Maintenant, dans la temporalité du process, tout ne prenait pas le même temps. C'est la fin du process qui a été archi-consommatrice de temps. Maintenant que j'ai un ou deux rendez-vous par jour et avec les visios, c'est facile, sans bouger de mon bureau, personne ne s'en rend compte. Donc, on a parallèlement monté la gouvernance, monté les équipes. Ce n'était pas très compliqué. Ça se faisait bien.

• Yves Merillon

  D'accord. Humainement, ça ne vous a pas... Créer des situations un tout petit peu ambiguës ? Non,

• Francis Gelb

  parce que la croissance de l'entreprise était telle que ça tirait tout. C'était facile de tirer tout, de tout amener à soi. Non, ce n'était pas compliqué. Mais il y a un truc qui était pour nous, ma femme et moi, qui était important. C'est que pour la première fois de notre vie, à un moment donné, les intérêts de l'entreprise et les intérêts de Sabre se désalignaient. sur la fin du process. Ça, c'est la partie amusante à gérer. Parce que tant que vous êtes dans la phase de croissance et que vous recrutez pour mettre de la gouvernance, de toute façon, il aurait fallu le faire. Donc, ce n'est pas grave. Et je pouvais le faire parce que j'avais une entreprise rentable. Ça, je ne suis pas encore désaligné avec mon entreprise. C'est dans la deuxième partie où on va négocier avec les fonds où là, l'intérêt de Sabre et les intérêts de Pascal et Francis commencent à y avoir un peu de jeu.

• Yves Merillon

  Donc c'est à ce moment-là que le côté bicéphale de l'activité prend forme. Oui, c'est très clair. Justement, on va peut-être passer sur l'acte 3.

• Laurent AMESLANT

  Oui, l'annonce. L'acte 3 pour nous,

• Yves Merillon

  c'est l'annonce. C'est-à-dire là, vous sortez du bois, on va dire. Vous avez profité de la croissance et de l'activité de sabre pour installer votre codire. Vous avez travaillé en parallèle auprès des fonds avec tous vos experts. Et là, il y a un moment où la décision est prise de céder. Comment on annonce ça à ses équipes ?

• Francis Gelb

  On n'annonce pas qu'à ses équipes. On a des clients, on a des fournisseurs et on a des équipes. Il y a pas mal de parties prenantes dans l'histoire et il faut essayer de maîtriser la communication. Alors, comme je vous l'ai dit, j'avais un administrateur qui avait cédé et qui, lui, est aussi très méthodique dans sa fonction de travailler. Et pour ces équipes ? Il avait prévu des slides pour expliquer qu'il n'y avait pas de transmission familiale. Donc, par conséquent, s'il n'y a pas de transmission familiale, forcément, ça va sortir de la famille. Et que c'est une suite logique et qu'il n'y a pas de soucis et que ça continue. Donc, nous, on est parti sur cette même trame. Et donc, on a répété. On a répété. J'avais organisé un codire avec un agenda mystère. Vous avez dit, c'est moi qui prends la main. donc là Tout le monde se posait des questions et on l'a annoncé en Codire en ayant énormément préparé pour éviter qu'on avait nos slides aussi pour expliquer la trajectoire de l'entreprise, où on allait, qu'on avait 61 ans, que c'est un facteur important quand même dans l'équation et que nos enfants ne souhaitaient pas reprendre. Donc, par conséquent, ça sortirait de la famille. D'accord. Et j'ai eu une réflexion intéressante. Tout le monde se dit On savait que ça arriverait, mais vu votre niveau d'implication, on ne pensait pas que ce serait tout de suite. Ça, c'est pour la partie des équipes.

• Laurent AMESLANT

  C'est plutôt positif.

• Francis Gelb

  Oui, c'était positif et ça s'est très bien passé parce qu'il y a quand même un truc. C'est qu'à partir du moment où vous cédez un fonds, vous allez avoir des management meetings où ils vont présenter l'entreprise. Le fonds va se présenter et on ne pouvait pas, la veille du management meeting, leur dire « Ah bah tiens, j'ai oublié de vous dire. Demain, il y a des gens qui... potentiellement peuvent reprendre l'entreprise et qui viennent vous poser des questions. Là, par contre, c'était la révolution. Alors ça, c'est la première partie, c'est les équipes. Sabre s'est construit aussi sur ses fournisseurs. Et il était important que mes fournisseurs aient un début de communication pour que si on les appelle pour les questionner, ils ne soient pas surpris qu'ils le sachent en un mois. Et nos clients et nos agents, et Alors, on travaille beaucoup aux États-Unis. C'est un tiers du chiffre d'affaires de Sarmre. Et les Américains, parfois, peuvent avoir des pratiques un peu bizarres. Et j'avais entendu dire que les fonds d'investissement américains appelaient les clients, leur proposaient de l'argent pour leur poser des questions. Ça n'a pas raté.

• Yves Merillon

  Ah oui ?

• Francis Gelb

  Il y a un fonds qui a appelé pour proposer 500 dollars à une cliente pour une heure de conversation.

• Yves Merillon

  D'accord.

• Francis Gelb

  Et ce dont j'avais peur, c'est que toute la confiance qu'on avait créée avec nos agents, s'ils la prenaient par un tiers, qu'on la détruise. Donc, ce que l'on est allé faire, c'est qu'on est allé faire un petit tour aux US pour prévenir nos agents qu'on allait céder notre entreprise et qu'il se pourrait qu'ils soient contactés. Et c'était super important.

• Yves Merillon

  Et est-ce qu'ils vous ont posé une question qui, moi, me semble évidente ? Vous avez cédé à qui ?

• Francis Gelb

  Qui m'a posé la question ?

• Yves Merillon

  Les agents ? Les agents. Les équipes aussi, le Codire.

• Francis Gelb

  Le moment où je le fais, on n'a cédé à personne.

• Yves Merillon

  D'accord.

• Francis Gelb

  Alors, le Codire aura quatre management meetings. Sur les six offres qu'on a eues, il y en a deux qu'on a déclinées tout de suite pour des raisons qui nous sont personnelles. Et quatre offres avec un fonds suédois, un fonds hollandais, deux fonds français. Donc, nos équipes ont eu quatre... management meeting. C'est-à-dire qu'ils ont rencontré les équipes du fonds et à la sortie des... Donc ça s'est fait sur quatre semaines, donc ça s'est étalé parce qu'accessoirement l'entreprise se développait, ils avaient deux droits trucs à faire. Et à la sortie de ces quatre management meetings, je leur ai dit, si il y a un fonds avec lequel vous ne voulez vraiment pas aller, on n'ira pas non plus parce que le projet ne marchera pas. Et s'il y a un fonds que vous... préférés, on essaiera d'aller dans ce sens-là. Et ils ont clairement émis un avis. Et cet avis se trouvait que c'était en ligne avec nos intérêts. Et la différence sur les quatre fonds qu'on a vus, il n'y en a qu'un seul, celui qu'on a choisi, qui est arrivé avec des vraies convictions, qui savait exactement ce qu'était l'entreprise, qui avait fait le boulot en amont. Et qui a posé les bonnes questions. Moi, j'avais le sentiment qu'ils étaient un peu trop rentre-dedans, mais les équipes ont aimé parce qu'ils ont compris qu'ils avaient fait le tour de l'entreprise. Ils avaient des convictions.

• Laurent AMESLANT

  Et puis qu'on reconnaissait l'entreprise.

• Francis Gelb

  Oui, ils reconnaissaient l'entreprise, ils avaient des convictions. Les autres fonds sont venus, ils avaient fait une offre, ils sont venus regarder parce que celle de la mariée avait l'air belle et pas sûr qu'ils étaient d'accord pour les fiançailles. pas certains qu'ils étaient d'accord pour le mariage alors que le fonds qu'on a choisi était extrêmement déterminé. Ils voulaient l'entreprise.

• Yves Merillon

  Et est-ce que leur vision... était proche de la vôtre ? Alors,

• Francis Gelb

  ils ont vraiment acheté la vision. Ils ont vraiment acheté la vision parce qu'en fait, comme la trajectoire de croissance était forte, ils voulaient prolonger. Ils voulaient prolonger ce qu'on faisait.

• Laurent AMESLANT

  Et moi, j'ai une question. C'est parce que, on le sait, vous auriez pu choisir un autre mode d'acquisition. Il peut y avoir un fonds et puis un repreneur extérieur.

• Francis Gelb

  Pourquoi un fonds ? Pourquoi un fonds ? Raison simple. Il n'y a pas d'industriel dans le secteur d'activité qui avait la capacité de reprendre financièrement. Ce n'était plus à la mesure d'une personne physique. Donc, c'était forcément une personne morale. Si vous avez retiré les industriels, ce que des fonds.

• Laurent AMESLANT

  Très bien.

• Francis Gelb

  C'est fait.

• Laurent AMESLANT

  L'annonce est faite. Et donc, on va passer à l'acte 4, le passage de relais.

• Yves Merillon

  C'est un vrai sujet aussi.

• Laurent AMESLANT

  C'est un vrai sujet. Qu'est-ce qui a fait ? Comment vous avez vécu ce passage de relais ? Et qu'est-ce que vous en tirez aujourd'hui ? Et qu'est-ce que vous pouvez nous raconter et nous donner comme conseil pour que ça se passe le mieux possible ?

• Francis Gelb

  Alors, il y a deux périodes dans le passage de relais. Il y a 8 octobre 25, qui est le jour de la signature du contrat. Et l'après-midi, je suis dans mon bureau. Pas passé grand-chose. Et il ne se passe absolument rien jusqu'au 27 avril

• Laurent AMESLANT

  1026. Vous restez dans votre bureau ?

• Francis Gelb

  Je n'ai pas bougé. J'ai continué à m'occuper de mon entreprise avec un truc bizarre. Ce n'est plus mon entreprise. Je suis resté actionnaire, mais ce n'est plus totalement mon entreprise. Et je gère pour le compte d'un fonds. Et au fond, je lui dis, mais je fais comment ? Qu'est-ce que je dois changer ? Et il me dit, mais rien, tu fais comme avant, ça marche bien. J'avais un pacte d'actionnaire que j'ai trouvé... extrêmement libre et qui me donnait vraiment tous les pouvoirs. Peut-être plus que ce que je me serais autorisé à moi-même si je l'avais signé. Et dans l'autre sens. Et ils me disent, mais tu ne changes rien, tu fais la même chose, ça marche bien. Je ne savais pas du tout quelle attitude adopter. Et vis-à-vis des équipes, ça a été presque perturbant. Parce qu'en fait, il ne se passait rien. Alors, tout le monde était informé qu'on avait vendu. Le fonds est venu faire un petit speech à tous les salariés après pour expliquer ce que c'est qu'un fonds d'investissement. Ce n'est pas un fonds de pension parce que tout le monde, quand on a dit qu'on cédait à un fonds, oh les grands méchants, ils vont tout...

• Laurent AMESLANT

  C'est un peu l'objet de ma question, pourquoi un fonds ?

• Francis Gelb

  Ils vont virer tout le monde, ils vont faire tout en Chine. Maintenant, on a une marque française de haut de gamme, premium en tous les cas. On ne peut pas vendre en Chine ce qu'on achète en Chine. Donc non, on ne touche à rien. Puis en plus, l'entreprise fonctionne, se développe et est super rentable. surtout, ils ont un truc à faire, toucher à rien. Attendez, toucher à rien, ça marche bien comme ça. Et c'était leur propos. Donc, il a fallu expliquer aux équipes dans l'entreprise qu'ils étaient là pour prolonger. Et ça, c'est vraiment de 8 octobre 25, 27 avril 26, zéro changement, juste pour moi, où c'est un peu perturbant.

• Laurent AMESLANT

  Confortable.

• Francis Gelb

  Pas confort, je n'ai pas aimé. Honnêtement, je n'ai pas aimé parce qu'en fait, j'avais un call tous les mardis. avec le fonds et je n'ai jamais demandé l'autorisation à personne de faire quoi que ce soit. Donc, c'était un peu dérangeant. J'étais mal à l'aise et je l'ai vite formulé pour qu'il n'y ait pas de malentendus avec le fonds. Et tous les trois mois, j'avais un conseil de surveillance où il y avait le fonds, la BPI qui est montée au capital et je restais actionnaire. Mais vraiment, c'est une période où à aucun moment de ma vie d'entrepreneur, j'ai eu à rendre des comptes. Et là, j'en rendais. C'est tout. Je faisais des choses qui n'étaient pas nécessairement mon choix. Je n'aurais pas fait nécessairement de la même façon si j'étais resté tout seul. Mais voilà, ça s'est fait.

• Yves Merillon

  Donc le deuxième temps... Et le deuxième temps,

• Francis Gelb

  c'est l'arrivée du nouveau DG. Il y a un moment très particulier parce que je crois beaucoup au symbole. Donc j'ai déblayé mon bureau. Il s'installe dans mon bureau. Et c'est...

• Laurent AMESLANT

  Un truc assez marrant pour un manager professionnel, d'arriver dans une entreprise qui va bien, où les salariés nous aimaient bien. Ça peut arriver que les salariés aiment bien leur patron, je confirme. Et où l'entreprise est hyper rentable et progresse. Et là, je crois que c'est difficile pour tous les deux. Moi d'abord, parce qu'il y a quelqu'un qui s'assoit dans mon fauteuil. Et comme on n'a plus beaucoup de place et que l'entreprise grossit, je me retrouve au réfectoire.

• Yves Merillon

  Ah oui, c'est violent quand même. Oui,

• Laurent AMESLANT

  c'est violent. Je n'ai pas de bureau. Je n'ai nulle part où m'asseoir. Je suis assis au réfectoire.

• Francis Gelb

  Vous avez raison, la symbolique est géniale. C'est incroyable.

• Laurent AMESLANT

  Oui, et donc c'est un peu violent. Et moi, je ne suis pas super à l'aise non plus parce que je suis dans mon entreprise, je suis actionnaire et je suis au réfectoire comme un petit garçon puni. Je n'aime pas. Et lui, il arrive dans une boîte qui va bien et sa posture est difficile à trouver.

• Yves Merillon

  Oui, ce n'est pas forcément évident.

• Laurent AMESLANT

  Non, ce n'est pas évident.

• Yves Merillon

  Alors, ce qui me surprend, ce qui nous surprend quand on a préparé, c'est qu'en effet, vous vous sentez ultra cadencé, préparé sur l'amont. Et je pense que cette période-là, vous n'étiez pas du tout prêt.

• Laurent AMESLANT

  Je n'ai pas anticipé une seconde. Pour moi, une fois que j'avais cédé et qu'il arrivait, c'est deux personnes de bonne volonté qui se rencontrent, un cédant et un nouveau DG. Et un truc extraordinaire, c'est que le cédant, il a un égo. Le second, il a des susceptibilités. Et devinez quoi ? Le mec en face aussi. Et là ?

• Yves Merillon

  Surtout que lui, il a des objectifs. Lui,

• Laurent AMESLANT

  il a des objectifs. Mais ses objectifs, c'est de tirer le trait, de prolonger. Parce que l'entreprise va suffisamment bien. On va très vite. On a fait x6 en 6 ans. Et donc, tous les voyants sont au vert. Mais c'est, encore une fois, pour un manager. D'arriver dans une boîte qui va bien, où le patron a plus que toute la légitimité du monde parce qu'il a monté l'entreprise, il connaît le métier et ses salariés l'apprécient, ce n'est pas une posture facile pour lui non plus.

• Francis Gelb

  Qu'est-ce que vous auriez aimé changer dans cette transition ? Est-ce que le rencontrer en dehors de l'entreprise, est-ce que vous avez pris du temps justement pour apprendre à vous connaître, pour vous apprivoiser un peu ? Est-ce que vous avez eu l'opportunité de faire ça ou pas du tout ?

• Laurent AMESLANT

  On en a parlé, j'ai déjeuné avec lui jeudi dernier, pour qu'on ait une explication de texte sur la transmission et sur des trucs qu'il a fait qui ne me plaisaient pas, et sur des trucs que moi je faisais qui ne lui plaisaient pas. Et je crois que c'est hyper important qu'entre le nouveau dirigeant et l'ancien dirigeant, il se passe quelque chose et qu'on puisse travailler en confiance. Si demain je recommençais, les premiers jours, on ne les passerait pas au bureau. On les passerait à 50 bornes de chez nous. sans téléphone et on s'explique et on se raconte les histoires et on apprend à se connaître. Parce que ce n'est... Alors ça permet à l'ancien dirigeant de faire connaissance avec la personne à qui il va confier son entreprise et au nouveau dirigeant de voir d'où vient l'entreprise. Et le fait qu'il n'y ait pas eu d'accompagnement où on ait eu le temps de faire connaissance, c'est une... une perte importante pour l'entreprise. Et si je devais recommencer, on s'enferme deux jours quelque part, on n'en sort pas. Et il faut qu'il ait compris ce qu'est l'entreprise, comment elle fonctionne. Et que de l'autre côté, moi, j'ai compris quel est son objectif, comment lui aussi fonctionne et ce vers quoi on tend. Parce qu'on a quand même un objectif commun, qui est le succès de l'entreprise. Bien évidemment, il est intéressé au succès de l'entreprise et moi, je suis resté actionnaire. Donc, on a un truc qui est puissant, c'est le succès de l'entreprise.

• Yves Merillon

  Oui, d'autant que si j'ai bien compris, vous aviez choisi un profil qui vous permettait aussi de pallier un manque ou une faiblesse sur votre entreprise, qui était la gestion de la supply chain.

• Laurent AMESLANT

  Oui, mais alors moi, j'ai été la bonne personne de 0 à 30 millions. Je ne sais pas jusqu'à quel seuil j'aurais été la bonne personne. Lui venait d'une entreprise qui dirigeait une entreprise qui en faisait 300. Donc forcément, à un moment donné, moi j'aurais dû prendre, je suis tout sauf omniscient, j'aurais dû prendre un DG aussi et peut-être que je l'aurais choisi aussi. Ou pas. Ça aurait pu être un profil différent, je n'en sais rien. Mais oui, il fallait à un moment donné que l'entreprise soit accompagnée, qu'il y ait d'autres outils mis en place avec d'autres personnes. et les compétences que j'avais et celles de mon coup d'œil. qu'on a constitué autour de 12-15 millions d'euros de chiffre d'affaires, quand on arrive à 30 millions, ce n'est déjà plus tout à fait les mêmes conséquences. Et si l'objectif, c'est d'en faire les mêmes compétences, et si l'objectif, c'est d'en faire 100, il va encore falloir avoir d'autres compétences. Et c'est normal de changer, de faire évoluer ces équipes au fil de la taille de l'entreprise. Rien de choquant, y compris le dirigeant du reste.

• Francis Gelb

  Exactement.

• Laurent AMESLANT

  Mais moi, j'en suis parfaitement conscient. Je sais que... J'ai été la bonne personne de 0 à 30. Peut-être que j'aurais pu aller à 50. Je ne suis pas convaincu que j'aurais pu aller au-delà.

• Francis Gelb

  Et l'arrivée du nouveau DG, si on parle un peu de vos équipes, le Codir, les gens qui travaillent au sein de votre structure, mais également vos fournisseurs, vos agents, comment cette transition s'est passée ?

• Laurent AMESLANT

  De diverses manières, on va dire. Ce n'est pas facile pour tout le monde. Vous créez du changement. Personne n'aime trop le changement, que ce soit dans mes équipes Codire, chez mes agents, chez nos fournisseurs. Personne n'aime le changement.

• Francis Gelb

  Ça, c'est une certitude.

• Laurent AMESLANT

  Oui. Et ça se fait. Alors, comme il a un style de très grosse entreprise, l'aspect humain a été un peu négligé, à mon sens.

• Francis Gelb

  D'accord.

• Laurent AMESLANT

  Et ça aurait pu se passer beaucoup plus simplement s'il avait pris le temps. temps de créer la confiance. Ça se fait, je ne dis pas que ça ne se fait pas, mais ça a été plus heurté que ça aurait pu l'être. Au même titre que si la confiance avait été plus importante entre lui et moi mutuellement, c'est pareil avec les équipes du Codire, c'est pareil avec les clients, les agents et les fournisseurs. Et encore une fois, pour un nouveau manager s'imposer dans une boîte qui marche bien, où la trajectoire est nickel, exercice périlleux.

• Francis Gelb

  Je voulais juste revenir sur ce point-là. Vous avez pris la décision de céder, vous avez tout mis en place pour que ça se passe bien, et en parallèle, la structure ne cesse de croître. Est-ce que dans ce temps de préparation de la session, ces 3-4 ans, il n'y a pas un moment où vous vous êtes dit « je reste, je ne vends plus » ? Parce que porté par ce projet, alors bien sûr que... décision de votre femme et l'engagement que vous avez pris avec elle. Je comprends la logique, mais est-ce que, malgré tout, vous n'êtes jamais posé la question ?

• Laurent AMESLANT

  Je vais le formuler un peu autrement. Je me suis drôlement bien amusé ces six dernières années. Passionnant. Ces six années les plus passionnantes de ma carrière professionnelle, où vous faites fois six en six ans, extraordinaire. Tout en préparant le process. Vous êtes le roi du monde. Je me suis vraiment bien amusé. Et la réponse est non. Non. parce que j'ai 62 ans aujourd'hui, que je sors à 62 ou 64, ça ne change pas grand-chose à l'histoire, mais au moins, je n'ai pas laissé passer la chance. C'est parce que la géopolitique est quand même assez anxiogène en ce moment. Je n'ai pas laissé passer cette chance. Il y avait une vraie fenêtre de tir pour sortir qu'on a saisie. Et je ne suis pas convaincu qu'aujourd'hui, je ferais, si le process se finissait maintenant, que je sorte dans les mêmes conditions. les fonds sont quand même hyper regardants là et tout le monde est assez frileux.

• Francis Gelb

  C'était une de nos prochaines questions justement. Est-ce que c'était vraiment le bon moment ?

• Laurent AMESLANT

  On a reculé devant l'obstacle en se disant ce qui arrive souvent dans les sessions où le dirigeant dit finalement, bon maintenant je sais ce que ça vaut, je recommence, je continue.

• Yves Merillon

  Je continue un peu comme ça, je vais chercher un petit peu plus.

• Laurent AMESLANT

  Et bien sûr que vous pouvez en chercher un peu plus, mais c'est sans fin à ce moment-là. Sauf qu'il y a un risque important et il y a un autre truc, c'est que... Alors moi, je trouvais que... je commençais à être un peu en décalage avec notre clientèle qui se rajeunissait. Et moi, je vieillissais. C'est pas une surprise. Mais je trouvais que je commençais à être en décalage et j'avais le sentiment que l'entreprise avait besoin d'un dirigeant plus jeune pour accompagner. Et encore une fois, que je sorte à 62 ou 64, ça ne change rien à l'histoire. Ça, c'est la première chose et je crois que c'était la parfaite fenêtre de tir pour sortir.

• Francis Gelb

  C'est la parfaite transition pour l'acte 5 qui est le what next. C'est important parce qu'on parle toujours de session. Dans votre cas, on voit que cette session a été extrêmement bien préparée et que vous êtes un homme d'objectif qui construit et qui met les briques dans le bon sens pour que tout se passe bien, même si par exemple l'onboarding du nouveau DG a été mais... Peut-être le point le moins préparé. Totalement.

• Yves Merillon

  Et donc qui est difficile.

• Francis Gelb

  Mais en même temps, l'aventure, ces six ans, ont été une vraie aventure passionnante en tant qu'entrepreneur. Mais voilà, une fois qu'on a cédé... Il y a une nouvelle gouvernance, même si vous êtes actionnaire de la société. Maintenant, vous regardez Sabre Paris un peu avec une certaine distance. Comment vous voyez Sabre aujourd'hui, là, maintenant ?

• Laurent AMESLANT

  Comment je vois Sabre aujourd'hui ? Alors, comme un peu de l'intérieur, parce que je fais un call tous les mardis, un conseil de surveillance une fois par mois. Donc, j'ai toujours un fils dans l'entreprise, même s'il ne balance pas. Malgré tout, j'ai quand même des bribes. Eh bien, Sabre, c'est ma vie d'avant. Comme je vous ai dit, pour le moment, je ne m'ennuie pas du tout. Est-ce qu'il y aura une vie d'après ? C'est la bonne question et qui n'est pas tranchée. Alors, pour le moment, le nouveau DG est arrivé au mois d'avril.

• Yves Merillon

  Ce n'est pas si vieux en fait.

• Laurent AMESLANT

  Je suis vraiment sorti fin juin. Il y a eu l'été. Il a fait beau au mois de septembre. On va dire qu'il y a octobre qui aurait pu être long, mais non. Et voilà, il y a plein d'autres sujets qui me font vibrer. Mais Sabre ne me manque pas.

• Francis Gelb

  Et quand vous voyez Sabre continuer sa course sans vous, est-ce que cette course-là vous satisfait ou vous êtes dans une période un petit peu critique ? C'est normal, c'est des phases où… Oui,

• Laurent AMESLANT

  je le prends. Je ne l'aurais pas fait de la façon dont il le fait. Je pense qu'aujourd'hui, il est surdimensionné pour la taille de l'entreprise, mais rapidement… taille de l'entreprise sera à sa main. Parce que là, Sabre est à plus 42 depuis le début de l'année, donc ça va super vite. Et je pense que ça va être la bonne personne au bon endroit. Évidemment que je ne ferai pas exactement les choses dans le même ordre que lui. Bon, je ne suis pas lui. Il n'est pas moi. Mais à la fin, c'est la bonne personne. Je n'ai aucun doute sur ce sujet.

• Francis Gelb

  Est-ce que votre regard a évolué depuis la signature ? Sur l'entreprise ? Oui.

• Laurent AMESLANT

  Parce que de dirigeant, je suis devenu actionnaire. Ce n'est pas pareil. Aujourd'hui, mon investissement dans Sabre, pour moi, je le vois comme du private equity.

• Francis Gelb

  D'accord.

• Laurent AMESLANT

  Donc, je lui souhaite tous les voeux de réussite parce que la sortie n'en sera que plus belle. Mais c'est… Alors, je n'ai jamais considéré Sabre bizarrement comme mon bébé.

• Francis Gelb

  D'accord.

• Laurent AMESLANT

  Je déteste cette expression. Alors, j'ai deux bébés qui ont 33 et 30 ans. Les grands bébés maintenant. Mais une entreprise, c'est du matériel. Donc, non. Donc, ce n'est pas mes bébés. Et maintenant, je fais du private equity et je fais en sorte que si je peux aider, j'aide.

• Francis Gelb

  Mais je surveille mon investissement. C'est bien, c'est intéressant. Donc, le changement de casquette n'a pas été trop traumatisant.

• Laurent AMESLANT

  Pas du tout.

• Yves Merillon

  Eh bien, écoutez, je pense qu'on a fait pas mal le tour du sujet. En tout cas, c'est vraiment passionnant, intéressant. Pour conclure un peu cet échange, c'est dans... tout ce process que vous avez mené dans votre préparation, qu'est-ce que vous referiez de la même façon ? Qu'est-ce que vous ne referiez pas de la même façon ? Qu'est-ce que vous interprétiez ?

• Laurent AMESLANT

  Je crois que le process, il n'y a rien à dire, il a été nickel. C'est l'onboarding que je travaillerai différemment. Parce que là, je pense qu'on s'y est très mal pris. In fine, ça ne changera rien. Mais ça aurait évité des frictions. Sinon, sur le process, je ne changerais rien. Mais ce qui est... Si je peux me permettre un mot...

• Yves Merillon

  Bien sûr, vas-y, vous êtes là pour ça.

• Laurent AMESLANT

  Plusieurs choses. Le premier, c'est que ça prend du temps. Faut pas y aller trop tard pour le dirigeant. C'est beaucoup plus sexy de vendre une boîte qui se développe avec un dirigeant qui a la pêche, qui a un souffle d'énergie. C'est beaucoup plus sexy pour un fonds en particulier qu'une boîte qui végète avec un vieux dirigeant. Et j'ai perdu le fil de mes idées, mais c'est pas...

• Francis Gelb

  il y a des gens qui s'essoufflent vous vouliez nous dire deux trois choses pour conclure et j'ai bougé la caméra l'autre chose que je voudrais dire aussi c'est qu'un process ça prend beaucoup de temps matériel

• Laurent AMESLANT

  il y a un moment les trois derniers mois du process on a eu quatre fonds qui ont fait des offres j'ai tenu à participer à toutes les phases de Q&A, d'audit avec l'audit de la partie adverse et ça m'a pris quasiment du plein temps. Ça montrait une chose, c'était que ma gouvernance était bien en place parce que Sabre a continué à se développer pendant cette période avec une part d'intervention très faible de ma part et c'était important. Donc ça veut dire qu'on avait bien fait le job et j'étais dispo pour la fin de le sprint final qui est du quasi... plein temps. Et ça, c'est hyper important.

• Francis Gelb

  Et ce sprint final, ça a duré trois mois ?

• Laurent AMESLANT

  Trois mois à peu près. Ce qui est assez court, mais encore une fois, on avait des objectifs très clairs. Tout le monde était informé de nos objectifs. On n'en dérogerait pas. On fixait les dates de remise des offres. Tout était bordé, ce qui nous a permis de respecter nos délais.

• Yves Merillon

  Dernière question qu'on a à vous poser, c'est qu'est-ce que vous pourriez dire aujourd'hui et quels conseils vous pourriez donner à un sédant ?

• Laurent AMESLANT

  Alors, je crois qu'avant toute chose, ça prend du temps. Moi, ce process, il a duré quatre ans, de bout en bout. Parce que l'entreprise progressait, parce qu'il fallait s'entourer, il y avait les deux à mener de front. Et donc, c'est un process qui est long. Et sur la fin, sur le sprint final, il faut se dire que c'est du plein temps. Alors, si vous pouvez vous libérer quasi à plein temps sur trois mois, ça veut dire qu'en fait, en amont, vous aurez fait le job. Vous avez mis en place la bonne gouvernance, vous êtes aligné encore avec votre entreprise. Mais c'est la dernière fois. ces... du quasi plein temps pendant trois mois pour aller jusqu'à la signature. Il faut être disposé à le faire parce que sinon, le process est tiré en longueur et pour aucune des parties, c'est bien.

• Yves Merillon

  Très bien. Merci beaucoup, Francis, pour ce témoignage. Merci à vous de nous avoir écoutés. N'oubliez pas, si vous le souhaitez, de liker, abonner et commenter. C'est important pour nous pour qu'on puisse remonter et que le plus de cédants possible puissent nous écouter.

• Francis Gelb

  Merci à vous, encore une fois. et beaucoup de bonheur pour la suite parce que je suis certain qu'il y aura une suite merci à tous les deux merci beaucoup au revoir