Transcription

• Speaker #0

  Vitamine V, le coaching commercial vitaminé avec Alain Muleris. Salut Alain.

• Speaker #1

  Bonjour Laurent.

• Speaker #0

  Comment ça va ?

• Speaker #2

  Très bien et toi ?

• Speaker #0

  Écoute, ça va bien. J'ai cru comprendre aujourd'hui qu'on avait un invité de marque qui est entre autres professeur dans une très belle école que je n'ai pas réussi à faire hélas.

• Speaker #1

  Tu parles de l'ESCP ?

• Speaker #0

  Exactement, pas rien de caché. Mais qui est notre invité ? Dis-nous tout, parce que là, je sens que les auditrices et auditeurs sont totalement méduisés. Ils sont après toi.

• Speaker #1

  Eh bien, notre invité, c'est Frédéric Fréry. Bonjour. Bonjour Frédéric.

• Speaker #0

  Bonjour Frédéric, merci d'être venu.

• Speaker #2

  C'est un plaisir.

• Speaker #1

  Moi, je connais Frédéric, parce que je le suis depuis plusieurs années. Je suis en tout cas tes vidéos Xerfi, que j'affectionne particulièrement.

• Speaker #2

  Merci.

• Speaker #1

  Parce qu'elles me font à chaque fois réfléchir, donc c'est déjà beaucoup.

• Speaker #2

  Bon.

• Speaker #1

  Et je dois avouer qu'il y en a certaines que j'utilise lors de mes formations.

• Speaker #2

  C'est fait pour ça.

• Speaker #1

  Et je préfère toujours montrer directement l'original plutôt que d'essayer de copier. Voilà, je suis très heureux que tu participes à mon podcast, Coaching Commercial Vitaminé. Et ce que je te propose déjà, c'est de bien vouloir te présenter.

• Speaker #2

  Oui, Frédéric Fréry, effectivement professeur à l'ESCP. Alors, j'enseigne essentiellement la stratégie et le management. Je suis un peu spécialisé sur l'innovation. Je suis également professeur à la Centrale Supélec où je fais des cours de stratégie.

• Speaker #1

  Ah, tu cumules ?

• Speaker #2

  Ouais, enfin, c'est un travail supplémentaire, on va dire. Ma base, c'est l'ESCP, mais un travail supplémentaire que j'aime beaucoup. Et puis, j'ai été professeur dans deux, trois autres endroits, par-ci, par-là, de par le monde. Et je dirige un certain nombre de programmes à l'ESCP. Historiquement, je me suis occupé du MBA, puis de l'exécutif MBA, et maintenant de l'exécutif PhD, c'est-à-dire plus je vieillis, plus mes étudiants sont âgés, en fait.

• Speaker #1

  Tu es un spécialiste du management ?

• Speaker #2

  On essaye.

• Speaker #1

  Et si tu en es d'accord, je vais te poser une première question. Pour toi, qu'est-ce que c'est qu'un bon manager aujourd'hui, en 2025 ?

• Speaker #2

  Un bon manager, je crois que ça n'a pas tellement changé depuis qu'on a défini que c'était que le management. Au passage, moi, je préfère dire management, parce que c'est un mot français "management". Ça vient d'un vieux mot français qui date du XIVe siècle, qui s'appelait ménagement, et qui voulait dire tenir les rênes du cheval. Tenir les rênes ! Ça s'est mis à transpirer un peu partout et on s'est mis à partir du 15e, 16e à utiliser le terme management à chaque fois que quelqu'un tenait les rênes de quelque chose. Donc c'est un mot français, il ne faut pas avoir peur de le prononcer à la française. Et un manager, en fait, c'est quelqu'un qui pilote l'action collective. Si vous mettez un groupe d'êtres humains, en fait, tous ensemble, ils auront du mal à produire un iPhone, ils auront du mal à produire, je ne sais pas moi, un avion. Pour ça, il faut qu'il y ait une organisation d'action collective. Le management, ça consiste à faire l'organisation d'action collective. Et les managers, c'est les gens qui sont responsables. de l'organisation d'actions collectives. Donc, ils doivent diriger un collectif. Et le mot qui est très important, je crois, c'est responsabilité. C'est-à-dire qu'un manager, c'est quelqu'un qui doit accepter que son succès et son échec ne va pas dépendre de ce qu'il fait ou ce qu'elle fait directement, mais de ce que font ses équipes. Être responsable du travail des autres. Et ce n'est pas absolument évident, ça. Parce qu'il y a des gens qui sont très contents d'avoir des résultats en fonction de ce qu'ils font eux-mêmes. Et être manager, ça veut dire aussi faire confiance dans les équipes qu'on dirige. Parce que c'est de leur succès ou de leur échec que dépendra celui qu'on va avoir soi-même.

• Speaker #1

  Par rapport à un manager commercial, quelqu'un qui dirigerait une équipe commerciale, quelle est la spécificité de ce boulot ?

• Speaker #2

  La spécificité du boulot, peut-être, c'est que les commerciaux ont une petite tendance à être des animaux sauvages. C'est-à-dire des gens autonomes, des gens qui n'ont pas tellement envie de suivre les règles, qui font à leur manière. Et donc, diriger une équipe de commerciaux, ce n'est pas forcément très facile, parce que ce sont des gens qui, spontanément, ont plutôt l'impression qu'ils peuvent être autonomes, et d'ailleurs le sont généralement. Maintenant, si on veut que leur action aille bien dans le sens des objectifs de l'entreprise, il faut quand même qu'il y ait une coordination de tout ça, sinon ça risque de partir un peu dans tous les sens. Et donc il y a cette petite difficulté supplémentaire qui implique d'ailleurs généralement que les gens, évidemment qui sont directeurs commerciaux, c'est d'anciens commerciaux eux-mêmes, c'est-à-dire qu'ils connaissent un petit peu ce que c'est que cette mentalité-là, et ça leur permet d'agir au mieux pour le diriger.

• Speaker #1

  Quelles sont d'après toi les principales compétences ? d'un manager commercial aujourd'hui ?

• Speaker #2

  Question vaste. Une nouvelle fois, moi je dirais la principale, c'est une question en fait étrangement morale, qui est cette volonté d'accepter d'endosser la responsabilité collective. Parce qu'il y a plein de gens, une nouvelle fois, qui ne sont pas d'accord pour être responsable des autres. Et accepter moralement d'être responsable du travail des autres, c'est pas tout le monde en fait qui accepte ça. Et donc avoir cette volonté Merci. d'endosser la responsabilité du collectif, de ne pas dire « c'est pas grave, il y a un chef au-dessus qui décidera à ma place et j'ai pas besoin de m'en préoccuper, c'est pas tout le monde. Après, évidemment, il y a des compétences techniques, parce qu'il faut quand même savoir un petit peu connaître les produits ou les services qu'on vend. Évidemment, des compétences qui sont liées à l'expérience qu'on a accumulée, parce que sans expérience, on a beau avoir toutes les compétences techniques, elles ne servent pas à grand-chose. Évidemment, pour les commerciaux et pour d'autres aussi, et pour les managers commerciaux, il y a aussi des compétences tout simplement physiques. C'est-à-dire qu'il faut tenir le choc. C'est un métier stressant. Et donc, il faut avoir une certaine capacité de résistance au stress. qui fait peut-être la différence avec d'autres qui ne voudront pas être managers, tout simplement. Une chose qu'on dit généralement, et qui est tout à fait vraie à mon sens, c'est qu'un manager, c'est quelqu'un qui est un absorbeur de stress et un émetteur d'énergie. C'est un grand classique. Les managers commerciaux peuvent se dire que si un de leurs collaborateurs, une de leurs collaboratrices, vient dans leur bureau et qu'il ou elle repart avec plus de stress et moins d'énergie, il y a un problème. Il faut qu'il reparte avec moins de stress et plus d'énergie. Maintenant, le stress, il passe quelque part. forcément, ça veut dire que le manager doit être capable de l'encaisser et de le traiter mieux que d'autres et de l'accepter.

• Speaker #1

  Comment on devient manager commercial ?

• Speaker #2

  Alors ça, c'est un problème. C'est un problème parce que ce qui se passe très souvent dans beaucoup d'entreprises, c'est qu'on va considérer la promotion au grade de manager comme une récompense. Et qui est-ce qu'on va donc nommer manager commercial ? C'est le meilleur ou la meilleure des commerciaux. Et ça, ça peut être une grosse erreur. Ça peut être une grosse erreur parce qu'en fait, les compétences qu'il faut pour être manager, ce n'est pas les compétences qu'il faut pour être commercial. Ce n'est pas les mêmes. Notamment, il y a cette idée de collectif, donc perdre une part de son autonomie. Il y a négocier avec la direction générale, parce qu'un commercial, lui, ce n'est pas son problème. Tout ça, ils sont loin, ces gens-là. Il y a avoir des interactions avec les autres fonctions dans l'entreprise. Et donc, ce n'est pas le même métier. Et ce qui est assez surprenant, c'est qu'on prend des gens qui ont démontré qu'ils étaient très bons dans leur métier commercial. et on va les balancer sur une autre fonction qui, en fait, n'est pas la même. Et ça, c'est problématique parce que peut-être qu'ils ne sont pas faits pour ça et peut-être qu'ils n'aiment pas ça, tout simplement. Quelqu'un, une nouvelle fois, qui adorait être sur le terrain, le contact avec les clients, gérer son emploi du temps, d'un seul coup, on va lui dire, non, maintenant, tu as des réunions, maintenant, il faut que tu fasses des PowerPoints, maintenant, il faut que tu fasses des discours, il faut que tu écrives des budgets. Oh là, mon Dieu, mais qu'est-ce que c'est que tout ça ? Et le résultat, c'est qu'on peut se retrouver avec des gens dont on a en fait perdu l'extrême compétence en tant que commerciaux et qui ne sont pas forcément très bons. en tant que manager. Donc, ce n'est pas le même métier, tout simplement. Et une nouvelle fois, je crois qu'il y a un vrai problème, et ce n'est pas uniquement lié aux commerciaux, c'est vrai pour à peu près toutes les fonctions, c'est de considérer la progression hiérarchique vers des postes managériaux comme une promotion, comme une récompense. Non, c'est un autre métier. Et il faudrait, à mon sens, pour que les choses se passent bien, qu'on ait une hiérarchie de responsabilité, une hiérarchie managériale, mais qu'on ait aussi à côté des capacités de faire De faire monter les gens, de les promouvoir, tout en les maintenant dans leur expertise technique, qui peut être une expertise commerciale. Et qu'ils n'aient pas besoin d'abandonner leur métier de commercial pour pouvoir monter et avoir une rémunération supérieure. Et il y a des entreprises qui font ça, plutôt pour des expertises techniques. Par exemple, des gens qui sont très très bons chez IBM, je sais historiquement, d'un point de vue purement technique, d'expertise, il y a une hiérarchie d'experts, qui n'est pas une hiérarchie managériale. Ils ne deviennent pas managers, ils progressent dans leur hiérarchie managériale. Un autre exemple tout bête, c'est les pilotes de ligne. Leur ambition n'est pas de devenir directeur d'Air France. Ils montent dans une hiérarchie technique. Peut-être qu'on devrait un petit peu étendre cette logique-là pour éviter des erreurs de recrutement. Pour le dire d'une manière un petit peu brutale, je crains quand même que la grosse majorité des managers soient des erreurs de recrutement.

• Speaker #0

  Avec ces jeunes générations qui n'ont pas nécessairement envie de manager, qui n'ont pas nécessairement envie de faire leur vie dans une entreprise, à commencer avec la génération X comme la mienne, est-ce que tu crois que le management, Et... C'est vraiment quelque chose qui fait rêver une jeune génération, et je n'en parle même pas pour nos amis commerciaux.

• Speaker #2

  C'est très compliqué comme question. Je ne suis pas certain que ça a évolué historiquement. Parce qu'une nouvelle fois, cette volonté d'endosser la responsabilité du collectif, ce n'est pas tout le monde qui l'a. Et on a, à l'heure actuelle, des gens qui ont été formés dans les années 2000 ou même 90, qui sont managers, mais qui n'avaient pas forcément envie d'endosser une responsabilité du collectif. Pourquoi ils se sont retrouvés là ? Parce que c'était des bons élèves. Et donc, ils se sont retrouvés dans les classes prépa, puis dans des écoles de commerce, et ils se sont retrouvés être managers. En fait, ce que je disais tout à l'heure sur les erreurs de recrutement des directeurs commerciaux, des managers, etc., c'est vrai aussi pour les élèves des écoles. Parce qu'en fait, qu'est-ce qu'on est censé produire, nous ? Alors, effectivement, je le regrette, on n'est plus censé produire des commerciaux, le système a évolué, on est censé produire des managers. Bon, contact. Mais un manager, une fois, c'est quelqu'un qui a la responsabilité d'un collectif. Et comment est-ce qu'on sélectionne ces gens-là ? On les sélectionne sur les épreuves purement techniques et individuelles. Ce qui n'a strictement rien à voir avec le métier qu'ils exerceront. Et donc, oui, on peut étendre ce que je disais tout à l'heure, tous les élèves des grandes écoles sont des erreurs de recrutement Parce qu'on ne les a pas sélectionnés sur les compétences qui feront ce qui est nécessaire pour le métier qu'ils vont exercer plus tard. Alors, on essaie de rattraper le coup parce qu'on a évidemment pris conscience de ce problème il y a déjà bien longtemps. Et on essaie pendant leur scolarité de les exposer à ce que ce sera vraiment un métier de manager, de leur montrer ce que ça fait, de leur faire vivre ça, de les envoyer le plus vite possible évidemment en entreprise pour qu'ils prennent conscience de ce que ça peut vouloir dire. Mais à la base, on ne s'est pas assuré qu'ils avaient les compétences et le goût pour ça. Parce que le système est fait comme ça. Le système est fondé sur un système de sélection, qui est un système de sélection individuelle et technique.

• Speaker #0

  Même aux États-Unis ?

• Speaker #2

  Alors, c'est un tout petit peu différent aux États-Unis, parce que très souvent, les gens commencent par faire un bachelor, et ensuite, ils vont travailler pendant quelques années, et après, ils se posent la question de devenir manager. Maintenant, il peut y avoir des gens aussi qui veulent devenir manager uniquement pour l'argent, et qui ne se sont pas posé la question de la responsabilité que ça impliquait. Et on se retrouve d'ailleurs avec des managers qui n'hésitent pas à... se déjuger très rapidement lorsqu'il y a un problème et à trouver des boucs émissaires ou des consultants, ce qui revient à peu près au même, pour dire que c'est pas leur faute.

• Speaker #1

  J'ai jeté un pavé dans la mare. Est-ce qu'on peut être un bon manager à 25 ans ?

• Speaker #2

  Excellente question. Je parlais tout à l'heure de l'expérience. Non, je pense qu'il faut une expérience réelle de ce qui se passe et de comment on interagit avec les êtres humains. Maintenant, il y a des gens qui, très tôt, on se goutte là aussi. Il y a des gens qui ont ce talent-là très tôt. C'est plutôt de le généraliser qui pose problème, c'est-à-dire de... sortir des générations entières de gens qui sont censés être managers à 25 ans. Là, on a un problème un peu français, il faut le reconnaître, c'est que notre système des grandes écoles, qui a ses qualités, a aussi tendance à mettre les gens très haut trop vite. Et les faire passer par des étapes intermédiaires serait certainement une bonne chose, mais bon, le système est conçu de telle manière qu'on va avoir les différentes catégories qu'on va retrouver dans les entreprises, en fait, elles sont décidées à l'âge de 20 ans en fonction de l'école qu'on a faite, quoi. Pour faire simple, là. Il y a évidemment des exceptions, et c'est heureux, mais Merci. sur l'essentiel des volumes, c'est un petit peu comme ça que ça se passe, et c'est problématique. Et là encore, dans d'autres pays, ça se passe pas comme ça. Aux Etats-Unis, effectivement, il y a un intervalle entre le collège et l'université, et pas tout le monde y va. En Allemagne, il y a un très très gros poids de la formation permanente, qui fait que quand on regarde les grands patrons allemands, ils ont tous commencé au bas de l'échelle ouvriers. C'est étonnant. En France... complètement inenvisage à une chose comme ça. Parce que, après ça, on rentre dans la psyché française compliquée, on a guillotiné les nobles, mais on était un peu jaloux quand même, donc on a reconstitué une noblesse parallèle. C'est un peu particulier, la France, là-dessus. Il y a d'excellents ouvrages là-dessus, d'ailleurs. Mais bon, ça a ses avantages aussi. C'est qu'on a des gens qui sont très bien corticalisés. Maintenant, est-ce qu'être très bien corticalisé, c'est forcément ça qu'il faut pour être manager ? Pas nécessairement. Pas nécessairement. Ce n'est pas une question d'intelligence technique. C'est une question d'intelligence relationnelle et une nouvelle fois, j'insiste, d'accepter d'être responsable des autres. Et ça, une nouvelle fois, ce n'est pas tout le monde qui fait ça. Maintenant, comment est-ce qu'on peut sélectionner des gens comme ça à l'entrée ? Est-ce qu'on aurait suffisamment d'élèves pour faire tourner les écoles ? Je n'en sais rien, très honnêtement.

• Speaker #1

  Autre pavé dans la mare, tant pis, je le balance. On dit souvent que les nouvelles ou la nouvelle génération est plus individuelle,

• Speaker #2

  plus perso.

• Speaker #1

  Est-ce que ça ne va pas à l'encontre de la mission du manager ? et ce Est-ce que la nouvelle génération produira, c'est peut-être pas le bon mot, de bons managers ?

• Speaker #2

  C'est une bonne question. Moi, je crois qu'il y a plusieurs éléments qui peuvent expliquer un petit peu ça. Le premier, c'est qu'il y a fort longtemps, il y a 20 ans peut-être, les entreprises leur vendaient des carrières. Venez chez nous, vous allez faire carrière, vous allez monter dans la hiérarchie, vous atteindrez ça. Le problème, c'est que tous mes étudiants, tous mes élèves, elles ont toutes eu un tonton, un papa, une tante, qui s'est donné à fond pour son entreprise jusqu'à l'âge de 50 ans et qui ensuite a été viré comme un mal propre du jour au lendemain, après un burn-out. Et donc, ils n'y croient plus. Et ils n'y croient plus et ils ont raison de ne pas y croire.

• Speaker #1

  Parce qu'ils l'ont vu.

• Speaker #2

  Ils ont vu que la promesse n'était pas tenue. Et donc, dans une certaine mesure, avec tout le respect que j'ai pour les grandes entreprises et les petites, elles ont la monnaie de leur pièce. c'est à dire qu'elles se sont comportées d'une certaine manière qui a laissé des traces Et ça va être très difficile de rattraper ces traces-là. Cela dit, il y a des pays qui fonctionnent depuis toujours comme ça. Les États-Unis, par exemple, ont toujours fonctionné comme ça. Les gens, ils sont virés, ils sont rembauchés, ils sont virés, ils sont rembauchés. La conséquence, c'est qu'on ne peut plus faire de promesses à long terme. C'est du contribution-rétribution immédiate. Je fais, on me doit. Ce n'est pas je fais et j'attends qu'on reconnaisse mes talents et on les aura plus tard. Et ça, ça, évidemment, explique qu'il peut y avoir une certaine distance par rapport à certains discours. Mais ça n'exclut pas qu'il y a des gens qui continuent à vouloir avoir des responsabilités. Bien évidemment. Et il y en a toujours des comme ça. Après, la génération qu'on a à l'heure actuelle comme élève, il y a un autre élément qu'il faut rajouter, c'est que le discours ambiant sur la fin du monde est proche n'est pas quelque chose qui encourage une projection vers l'avenir. Donc ça peut expliquer un certain relâchement par rapport à des responsabilités collectives dont tu ne sors pas très bien à quoi elles vont servir.

• Speaker #0

  Je veux jeter un troisième pavé dans la main. Bien sûr. J'ai vécu à Londres, un pays anglo-saxon, tu parlais des Etats-Unis, tu parlais de l'Allemagne. Est-ce que la France est capable de produire de vrais grands et bons managers ? Dans un pays où tout est sécurité sociale, où papa l'État est toujours là parce qu'on a toujours besoin de lui, tu le sais bien. Sommes-nous capables, dans notre pays, avec ce corticage, comme tu le dis, je pense donc je suis de Descartes, qui nous pourrit la vie depuis beaucoup trop d'années.

• Speaker #2

  Ouais, enfin, faut pas basculer dans l'excès inverse non plus. la France c'est 1% de la population mondiale et on a un succès économique qui est juste totalement ahurissant par rapport à notre taille. Il faut bien comprendre ça aussi. La France c'est un pays qui s'enivre de son propre déclin. Un des plus grands sports nationaux c'est de dire qu'on est nul. Vu de l'étranger, c'est pas aussi évident. On a nos qualités, on a nos défauts, mais les autres aussi ils ont leurs qualités et leurs défauts. Et on s'en sort pas si mal que ça avec nos qualités et nos défauts. Et on a produit d'excellents managers. Il ne faut pas arrêter. Je n'ai pas d'inquiétude là-dessus.

• Speaker #0

  Peux-tu m'en donner deux ou trois des grands managers français, s'il te plaît ?

• Speaker #2

  Je pense que c'est compliqué de parler de gens actuels. Parce qu'il faut voir exactement ce qu'ils vont donner plus tard. Mais historiquement, tous les gens qui ont fait la reconstruction de la France après la guerre, tous les gens qui, dans les années 60, 70, 80, ont contribué à des succès. tout à fait impressionnant, comme la construction d'Airbus, par exemple. On est parti d'à peu près pas grand-chose, et on est devenu le numéro un mondial de l'aéronautique devant les Américains. C'était pas gagné. Avec d'excellents commerciaux, d'ailleurs, au passage. Remarquable travail. Donc, non, non, il y a vraiment des gens qui sont, et qui sont toujours capables de faire des choses remarquables, mais la France a, c'est vrai, quelques particularités amusantes. Bon, moi, ma référence est plutôt américaine, parce que j'ai vécu un petit moment là-bas. Mais ce qu'on dit quelquefois, c'est que l'individualisme américain, c'est chacun pour soi. Et l'individualisme français, c'est tous pour moi. Ce qui n'est pas complètement faux. Ce qui n'est pas complètement faux. Mais ça fait partie de notre théâtre national, ça. Ça fait partie de nos manifestations. On crie partout. Et puis après, c'est le week-end, on part en vacances. Donc, voilà. La révolution, mais pas au mois d'août.

• Speaker #1

  J'étais très surpris, Laurence, que j'ai lu un article il n'y a pas longtemps. qui indiquait le nombre de sociétés dans la tech aux Etats-Unis qui étaient managées par des Français.

• Speaker #2

  Ah oui, oui, bien sûr. Très,

• Speaker #1

  très important. C'est-à-dire que ce sont des boîtes américaines qui viennent chercher en France des managers. Alors moi, les noms, honnêtement, des hommes et des femmes, je ne les connaissais pas, parce que je ne suis pas spécialisé là-dessus, mais j'ai été surpris par d'abord le chiffre d'affaires que ça représentait. Et je ne te parle pas de petites boîtes. Des boîtes gigantesques américaines dans la tech qui sont managées par des Français et des Françaises.

• Speaker #2

  Je ne veux surtout pas faire de publicité, mais je rappelle quand même, quand on regarde le classement mondial des écoles de commerce, qui est celui établi par le Financial Times, sur les dix premières écoles du monde, il y en a la moitié qui sont françaises. Et ce n'est pas nous qui le faisons, ce classement, c'est des Britanniques. Et donc, on savait ce que ça vaut, les classements. Mais c'est quand même un indicateur intéressant. Ça veut dire qu'on n'est pas nuls, franchement. on n'est franchement pas nuls.

• Speaker #0

  J'aurais jamais osé dire qu'on est nuls, pour une raison très simple, ayant vécu en Angleterre, je suis revenu de ce pays avec le plus grand des plaisirs pour revivre dans le plus beau pays du monde que nous sommes. Petit pays, grande nation. Mais, tu vois, quand je pose la question « Peux-tu me citer quelques grands managers français ? » Très objectivement, on va citer Louis Schweitzer, de Renault, qui date d'il y a quelques années. Si tu demandes un grand manager américain, tu vas citer, évidemment, Le mec qui a fait la pomme, comment s'appelle-t-il ? Steve Jobs ?

• Speaker #2

  Alors là, attention, comme manager, j'ai des doutes quand même. Comme entrepreneur, aucun contestablement, comme manager, j'ai des doutes.

• Speaker #0

  Eh bien justement, c'était volontaire de ma part. Je vous ai tendu un piège, c'est abominable.

• Speaker #2

  C'est terrible, on est tombé dedans.

• Speaker #0

  Le manager est-il entrepreneur ? Et surtout, l'entrepreneur est-il un manager ? Parce que Steve Jobs était un abominable manager qui traitait les gens vraiment très très mal, et tout le monde l'a dit. Par contre, formidable entrepreneur, n'oublions pas... l'autre Steve, Vosniak, qui était la tête technique. Mais est-ce que le manager, est-ce que l'entrepreneur, pardon, est un grand manager, selon toi ?

• Speaker #2

  Là encore, ce sont deux compétences complètement différentes. Ça n'a rien à voir. Vraiment. L'entrepreneur, c'est quelqu'un qui construit, c'est quelqu'un qui est capable de faire table rase, de partir sur autre chose, de changer d'avis. Il n'y a pas de continuité, il n'y a pas d'exploitation du système. Il y a une exploration permanente. Et il y a des gens qui sont capables d'avoir les deux. Ça existe. Il y a des gens qui sont capables d'avoir les deux, ça existe. Maintenant, très souvent, ce qu'on va avoir, c'est des gens qui sont foncièrement d'excellents entrepreneurs ou foncièrement d'excellents managers. Et il y a des moments dans la vie d'une entreprise où il est important de passer de l'un à l'autre. Parce qu'au bout d'un moment, c'est un peu compliqué. Et Steve Jobs, je rappelle que pour ses 30 ans, il a fait une fête où il a invité tout le personnel d'Apple. Je crois qu'à l'époque, il y avait 15 000 personnes, je crois, chez Apple. Donc il s'est dit, je vais faire une grande fête, j'invite tout le monde. Et personne n'est venu.

• Speaker #0

  Non. Si.

• Speaker #2

  Personne est venu. Parce que tout le monde le considérait comme un sale enfoiré. Et personne avait envie de fêter son anniversaire. Donc, c'est compliqué de le considérer comme un grand manager. C'est un extraordinaire entrepreneur. C'est quelqu'un qui, à sa manière à changer le monde, c'est incontestable. Maintenant, en tant que manager, c'était franchement pas ça, quoi. Mais on en a d'autres dans le même genre. Évidemment, on va parler des Elon Musk si on veut.

• Speaker #0

  Justement, je ne voulais pas.

• Speaker #2

  Ce qui d'ailleurs, en tant qu'entrepreneur, est un peu contestable sur Elon Musk. Parce que je rappelle que la plupart des boîtes, il les a rachetées quand même.

• Speaker #0

  Et on voit où se trouve Tesla aujourd'hui. Moi,

• Speaker #2

  ça s'en passe pour autre chose. L'an dernier, la Model Y était la voiture la plus vendue en Europe. Au dernier classement du mois dernier, c'est la 84e. Ça, ça s'appelle un effondrement.

• Speaker #0

  Un peu comme la fête de Steve Jobs. Elon, Steve, si vous nous entendez, on ne vous en veut pas.

• Speaker #2

  Non, pas du tout.

• Speaker #0

  Est-ce que tu penses que le management peut réellement s'enseigner en école ?

• Speaker #2

  Alors, très bonne question, vu que je le fais. Et donc je me suis posé la question. Ce que je pense, c'est que ça permet de descendre plus vite sur la courbe d'expérience. C'est-à-dire que sans l'expérience, ça vaut rien. Évidemment, si on a appris le management dans les livres, on n'a pas appris grand-chose. Maintenant, si on a appris le management que sur le terrain... on aurait pu aller plus vite et commettre moins d'erreurs et peut-être avoir plus de réussite. Moi, je suis toujours épaté quand je vois des gens que je récupère, qui viennent en formation permanente vers 35 ans, qui commencent à avoir un petit peu de bouteilles et d'expérience dans les boîtes, et quand on leur fait un cours des basiques du management, comme on les enseigne à 72 ans, ils sont estomaqués du sens que ça donne à leur vie, en fait. De voir que tous les problèmes auxquels ils ont été confrontés, il y a déjà des gens qui ont réfléchi et qui ont trouvé des mots pour les expliquer. Et ça, c'est important, parce que si on donne ces notions-là plus tôt, ça permet de descendre plus vite sur la courbe d'expérience. Maintenant, une nouvelle fois, comme je disais tout à l'heure, on monte les gens trop, trop vite chez nous. Et donc, le problème, c'est que quand on fait un cours de management à quelqu'un de 22 ans qui n'a aucune expérience, ça lui passe complètement au-dessus de la tête. Il ne voit pas à quoi ça sert. Et il préfère les cours techniques, en général. Il préfère apprendre des trucs genre finance, machin, comme ça, des trucs techniques, parce qu'au moins, ça, on sait ce que c'est, c'est mesurable. Mais après, quand on les récupère 10 ans plus tard, 15 ans plus tard... Ce qu'il dit, c'est que les cours techniques, finalement, ça ne servait pas à grand-chose, parce que la technique, elle a changé. Bon. Puis, à la limite, il y a des gens pour le faire, les trucs techniques. En revanche, le management, qu'est-ce que c'est utile, ça ? J'aurais bien aimé écouter les cours, en fait, quand j'y étais, plutôt que de roupiller. Et c'est là qu'il les demande. Et donc, c'est vrai qu'il y a un paradoxe. Je suis d'accord. Maintenant, on fait ce qu'on peut. Et on essaye, dès l'âge de 22-23 ans, de leur montrer pourquoi ça va être important pour eux, en les exposant directement à des situations réelles.

• Speaker #0

  Et puis les alumnis, des belles écoles. que tu représentes, sont là aussi pour montrer le chemin. Je crois que c'est très important pour nous.

• Speaker #2

  Bien sûr.

• Speaker #0

  Pour nous qui sommes plusieurs siens vis-à-vis de nos jeunes.

• Speaker #2

  Bien sûr. Oui, oui. Les gens fonctionnent avec des icônes de toute façon. C'est important qu'il y en ait.

• Speaker #1

  Ça me parle, ça me parle. Moi, j'étais commercial, je suis devenu manager commercial parce que j'étais peut-être le meilleur, je ne sais pas.

• Speaker #2

  Certainement.

• Speaker #1

  Mais je n'avais aucune compétence managériale. Il est clair que si j'avais appris le management avant, j'aurais évité pas mal d'erreurs, et je parle d'erreurs humaines, d'erreurs que j'ai pu faire avec des collaborateurs et des collaboratrices et que je regrette amèrement. Et c'est vrai que quand j'ai appris le management, c'est vraiment le déclic que j'ai eu, c'est me dire « Merde, pourquoi je n'ai pas appris ça avant ? » Maintenant, j'avance et ça a été moi, ma manière de faire. C'est d'abord d'apprendre sur le tard et ensuite de prendre des cours et de confronter les deux. L'expérience et effectivement l'intelligence et la théorie des gens qui ont bossé pour les futurs managers.

• Speaker #0

  Pour moi, Management rime avec Claque, qu'on prend dans son expérience sur le terrain et court quand on revient. On court par exemple à l'ESCP où on va faire un MBA ou ce genre de choses-là. Je suis toujours très surpris par tous mes potes qui ont fait d'autres écoles. qui reviennent vers des MBA, par exemple chez toi, qui, il faut bien le reconnaître, est extrêmement réputé, celui de l'ESCP. Donc, félicitations, bravo. Et ils me disent, en un an, j'ai progressé comme un cinglé. Il n'y a pas d'autre terme. Et ils sont changés, métamorphosés. Donc, je dis bravo. Entre autres, grâce à toi.

• Speaker #2

  Merci. C'est ce qu'on essaie de faire. Donc, ça fait plaisir de voir qu'il y a des gens qui sont contents. De toute façon, ce que j'ai toujours, notre meilleure publicité, ce sont des élèves.

• Speaker #1

  Laurent, t'es devenu commercial pour l'ESCP ?

• Speaker #0

  Écoute, oui.

• Speaker #2

  Il y en a d'autres, il y en a d'autres.

• Speaker #1

  Qu'est-ce que c'est qu'un bon commercial ? C'est quelqu'un qui est convaincu et qui a envie de conseiller les autres. Bravo !

• Speaker #0

  Alors, merci beaucoup Alain. Mais il est vrai que quand je vois tous mes potes qui ont fait l'ESCP 10 ou 15 ans ou 20 ans après avoir fait une autre école que je salue là, au business, non loin de Rennes, très honnêtement, ils sont tous... incroyablement heureux et ils se disent j'ai investi. et non pas dépenser. Et ça me sert dans ma carrière. Donc voilà. J'ai une autre question, si tu me le permets Alain. Je t'en prie. Je connais déjà ta réponse Frédéric, mais est-ce qu'on est manager ou est-ce qu'on le devient ?

• Speaker #2

  Ah bon, si tu connais ma réponse, je serais heureux de l'entendre.

• Speaker #0

  Moi, j'allais te dire et te faire une bonne réponse de Gaulois comme le type qui a fait le SRN, ça dépend. Peut-être d'un coup il t'a vaincu, non ?

• Speaker #2

  Ouais, non, une nouvelle fois, il y a des gens qui ont un talent pour ça dès le départ. qui, dès le départ, ont envie d'endosser le collectif. Dès le départ, ils comprennent que tisser des relations, avoir un réseau, savoir jouer des jeux de pouvoir, c'est ce qui va faire la différence pour eux. Et il y en a d'autres qui s'enferment dans des questions techniques et qui pensent que c'est l'expertise technique qui va faire qu'ils seront reconnus comme des gens importants. Et ça, je ne sais pas si c'est acquis, si c'est inné, s'ils sont nés comme ça ou si, dans les premières années de leur formation, de leur éducation, ils ont pris un virage à un moment. Mais c'est sûr que ceux qui sont... plutôt avec cette compétence-là très tôt, à mon avis, ils raviront les échelons plus vite.

• Speaker #1

  Moi, je voudrais rester sur une belle conclusion, c'est endosser le collectif. Ça peut être une très belle définition que tu viens de donner, Frédéric, sur le management. J'aime beaucoup.

• Speaker #2

  Super.

• Speaker #0

  Écoute, merci à toi, Frédéric.

• Speaker #2

  C'est moi, merci à tous les deux.

• Speaker #0

  C'était absolument passionnant. Merci,

• Speaker #1

  Frédéric.

• Speaker #0

  Je ne pensais pas parler management avec autant de véhémence et de vigueur et de force, mais c'était vraiment passionnant. Merci à toi. Ça m'a fait du bien, je suis à deux doigts d'aller prendre un MBA chez toi.

• Speaker #2

  Avec plaisir.

• Speaker #0

  J'ai pas les sous, hélas. Bon Alain, qu'est-ce qu'on dit à nos auditrices et auditeurs ?

• Speaker #1

  On dit de s'abonner au podcast.

• Speaker #0

  De mettre 5 étoiles sur Apple et Spotify.

• Speaker #1

  Et puis un super commentaire.

• Speaker #0

  Et ben voilà. Merci à toi Alain.

• Speaker #1

  Merci Frédéric.

• Speaker #2

  Merci, à bientôt.