Transcription

• Speaker #0

  Depuis 2017, j'accompagne et côtoie des entrepreneurs à succès. Chaque rencontre est unique et permet d'identifier ce qui crée la réussite. Je suis Alec Henry, l'initiateur du mouvement Entrepreneurs.com et dans ce podcast, j'ai l'opportunité d'échanger avec des personnalités inspirantes qui ont su créer la différence. Avec Le Déclic, je vous offre une perspective unique afin que vous puissiez à votre tour faire la différence. Bienvenue dans ce nouvel épisode du podcast Le Déclic, aujourd'hui très bien accompagné dans un épisode hors série. On a pris la décision avec l'équipe du podcast de mettre en lumière ceux qui sont trop souvent dans l'ombre et qui grâce à eux et leur travail du quotidien nous permettent de faire tout ce que l'on fait avec entrepreneurs.com. Très souvent, je mets en avant l'importance d'avoir une équipe. Très souvent, je remercie toute l'équipe qui collabore à mes côtés au sein d'entrepreneurs.com pour accompagner les plus d'un millier d'entrepreneurs qu'on accompagne au quotidien. Et aujourd'hui, pour ce premier épisode, j'ai le plaisir d'accueillir Thomas. Rodier, comment tu vas Thomas ?

• Speaker #1

  Très bien Alec, merci beaucoup pour cette introduction et je suis ravi d'être là aujourd'hui pour échanger sur mon domaine d'expertise au sein d'Entrepreneurs.

• Speaker #0

  C'est moi qui suis hyper content, ce n'est pas la première fois que tu interviens dans un épisode du Déclic, on en avait fait un lors du team building notamment. On avait eu plein de super retours également et puis surtout j'ai vu rapidement et d'autres aussi que tu avais encore beaucoup de choses à nous partager dans le coffre. Donc on va pouvoir aborder énormément de sujets aujourd'hui. Rapidement, avant toute chose, je te présente. Thomas, tu es revenu Ops Manager chez Entrepreneurs.com, en charge d'aligner les équipes commerciales, marketing et opérationnelles autour d'un seul objectif, générer plus de revenus avec plus de clarté. Ta spécialité, relier les chiffres au terrain, les outils aux équipes et faire parler la donnée pour qu'elle serve la croissance, pas juste ce qu'elle reste dans un tableau. Tu construis une architecture opérationnelle fluide où chaque action marketing aligne la vente, chaque retour commercial nourrit le contenu et où tout le monde sait ce qui marche, pourquoi et comment l'améliorer. Dans cet épisode, on veut donc comprendre comment tu fais le lien entre le marketing, les ventes et les opérations, et surtout, comment tu fais parler les chiffres pour qu'ils guident les bonnes décisions au bon moment et sans complexifier. Bienvenue sur le Déclic, Thomas.

• Speaker #1

  Merci beaucoup, Alec. C'est une très belle définition de ce que je fais chez Entrepreneurs.

• Speaker #0

  Eh bien, écoute, avec plaisir, on va rentrer tout de suite dans le vif du sujet. est-ce que tu peux nous dire pour celles et ceux qui découvrent le revenu Ops, ce qu'est selon toi le vrai rôle du revenu Ops Manager en 2025 dans une boîte CERC comme la nôtre, mais aussi tout type de boîte parce qu'aujourd'hui la data est clé. Toutes les actions qu'on a au quotidien mènent et aboutissent à un résultat. S'il y a résultat, il y a capacité de le calculer et on ne peut améliorer que ce que l'on maîtrise. Je le dis très souvent, mais finalement ça passe par toi. C'est quoi un revenu Ops ?

• Speaker #1

  Très bonne question. Un revenu Ops... Un revenu OPS, pardon, en tout cas, c'est ma définition. Vraiment, l'objectif, comme tu l'as décrit, c'est d'aligner tout le monde, que ce soit les équipes commerciales, que ce soit les équipes marketing. Là, on peut aussi citer la partie customer support, la partie finance aussi, qui rentre en jeu dans le scope du revenu OPS. Mon but, c'est vraiment d'aligner tout le monde et d'arrêter d'avoir des équipes qui travaillent en silo, globalement. On a tous vu, connu des sociétés ou des structures où le marketing ne parle pas aux sales. Les sales ne parlent pas aux customers success. Et donc, mon enjeu et mon rôle, c'est vraiment de faire le lien entre tous ces départements pour arrêter le silo. Ça passe par plusieurs choses. La première chose vraiment hyper importante, c'est l'optimisation des processus et des outils. Il faut réfléchir en système et c'est ça où le revenu op se différencie des autres pôles d'ops globalement. On fait le lien et on réfléchit en système. C'est impératif que les systèmes et les process qui sont mis en place côté marketing avec OTCS. communique de la meilleure des manières possibles. Et donc, c'est là où le rôle du revenu Ops intervient. L'autre élément, comme tu le citais, c'est sur la partie data. En fait, le système vient nourrir cette partie data. Donc, nous, on est garants et on s'assure que les process, tout ce qu'on a mis en place au travers des différents pôles, au travers des différents départements, est pour objectif d'avoir une prise de décision claire, éclairée, et sur laquelle, vraiment, on va pouvoir avoir des insights et des actions. Le dernier aspect, c'est vraiment cette partie process, donc formation, parce qu'on a beau avoir le meilleur système, mais si on ne forme pas les opérationnels qui sont à l'intérieur, si on n'explique pas comment ça fonctionne, en fait, ça n'a aucun intérêt et on dépense du temps et de l'argent pour pas grand-chose. Donc, c'est vraiment ces trois volets. Un, aligner tout le monde sur le revenu à l'intérieur de la boîte. Deux, cette partie data qui vient se nourrir du système que l'on crée. cette partie vraiment formation training des équipes en opérationnel. C'est vraiment le combo gagnant d'un bon revenu Ops en 2025.

• Speaker #0

  Et justement, tu l'as évoqué tout à l'heure, beaucoup d'entreprises malheureusement ne traquent pas, ne suivent pas, avancent un petit peu à l'œil. Et d'ailleurs, pendant longtemps, c'était le cas chez entreprenance.com. Lorsque même tu es arrivé, quand bien même on avait de la visibilité sur certains chiffres, etc., il y a quand même beaucoup d'éléments. qui était optimisable. On va s'accorder sur le mot optimisable. Oui,

• Speaker #1

  c'est bien.

• Speaker #0

  Mais justement, pourquoi l'alignement entre marketing, vente et opération est souvent le premier levier de croissance oublié selon toi et dans le même temps, pourquoi c'est si important ? Parce que tout le monde sait qu'on ne peut améliorer que ce que l'on maîtrise. Pour autant, c'est un peu comme tout le monde sait que pour être en forme, il faut effectivement bien manger, faire du sport, ne pas boire d'alcool, ne pas fumer idéalement, etc. Mais on ne le fait pas souvent. C'est un peu pareil avec les chiffres.

• Speaker #1

  Complètement. Complètement. Et en fait, ça rejoint ce deuxième élément que je citais tout à l'heure sur la partie revenu off, c'est le système. Là, je vais parler juste du premier point. Le second point, j'y répondrai juste après. Mais vraiment, ce qui est important, c'est cette notion de système pour avoir toutes les informations de A à Z sur le cycle de vie du client. parce qu'à la fin Dans un business, ce qui est important, c'est le client. Donc, si la partie opérationnelle process est trop silotée, on met parfois de côté les enjeux côté client. Et donc, c'est vraiment ça l'importance de cette partie-là, et notamment sur la partie data, c'est d'avoir une vue complète du cycle de vie client, du funnel d'acquisition jusqu'à, pour certains cas, canaux de distribution différents sur du webinar, de la VSL. du lead magnet, enfin peu importe, il va y avoir quelques petits ajustements mais en gros l'enjeu c'est vraiment d'avoir tout ce cycle de vie client de la personne rentre chez nous jusqu'à la fin qu'est ce qui se passe et c'est vraiment que comme ça qu'on peut uniformiser systémiser et avoir une vision très très claire de ce qui se passe à l'intérieur et le deuxième point vraiment sur cette partie important c'est pourquoi on le voit peu c'est vraiment et je le répète c'est ce cycle de vie client C'est lui qui est important. Donc il faut avoir une clarté, une précision limite chirurgicale sur notre client. Vraiment dans cette logique-là, c'est cycle de vie du client, vraiment de A à Z, comprendre ce qui se passe en interne. Et ensuite, on vient associer cette partie système à ce cycle de vie du client. C'est vraiment comme ça que je le matérialise. Et à la suite de ça, on a des informations qui sont juste cruciales à l'intérieur de ce cycle de vie du client. Par exemple... Un exemple très concret, c'est combien de temps met une personne à devenir cliente. Si on n'a pas tous les systèmes qui communiquent entre eux, cette information-là n'existe pas, on ne peut pas l'avoir, et ça a des incidences, et je pense qu'on y reviendra plus tard, sur la partie vente, sur la partie marketing, quel est l'angle d'attaque.

• Speaker #0

  Complètement. Et justement, déjà, avec toutes ces réponses, tous ces éléments, ça permet d'élever le niveau de conscience de ceux qui nous écoutent par rapport à l'importance de la data, l'importance de la visibilité sur tout ça. Mais sinon... Tu arrives dans une boîte, c'est quoi les trois premiers symptômes visibles qui te disent que le système actuellement en place est bancal ?

• Speaker #1

  Oui, très bonne question. La première chose, et c'est le B.A.B. selon moi, c'est la partie de documentation. Quand on arrive dans un business, quand on regarde ce qui a été mis en place, s'il n'y a pas de documentation et que le savoir n'est centralisé finalement en fait que dans le cerveau et la tête des gens qui l'ont mis en place, Là, je sais généralement qu'il y a un gui sous roche et qu'en fait, finalement, quand on reprend le process à plat et on y reviendra après, mais c'est vraiment le premier pour moi indicateur et déclencheur. Là, je sais qu'il y a quelque chose qui ne va pas et après, on creuse pour essayer de comprendre. Le second indicateur, c'est vraiment, dans cette partie plus automatisation slash process, c'est d'avoir trop d'automatisation pour des tâches qui finalement ne sont pas forcément à grande valeur, ne sont pas... pas à forte valeur ajoutée, mais plutôt qui ont peu d'importance ou peu d'impact, et qu'on a voulu juste systémiser parce qu'on a envie de systémiser. Je prends un exemple très concret, des envois de notifications quand il y a une demande X ou Y. En fait, ça, ce n'est pas une bonne structuration, un bon process, une bonne automatisation. Ça, ça dévie le problème. Et le symptôme vraiment que je remarque de plus en plus dans cette partie automatisation, qui est en train de se démocratiser, notamment avec l'arrivée de l'IA, etc., mais... c'est vraiment d'essayer de tout automatiser. Et en fait, on perd beaucoup plus de temps à essayer de tout automatiser que de juste choisir quelles sont les batailles qu'il faut mener. Il faut être malin dans son automatisation et dans son système. Ça, c'est vraiment les deux points. Et le troisième point, c'est plus un élément de recrutement et d'expertise. Généralement, il faut qu'il y ait quand même quelqu'un qui comprenne et qui maîtrise. de l'automatisation du système, du process, et qui ne pensent pas juste... aux cas simples. Je m'explique. En fait, dans la vraie vie, quand on automatise, ça ne se passe jamais comme prévu. Donc, il faut avoir cette réflexion autour de qu'est-ce qui se passe dans le scénario A, dans le scénario B, dans le scénario C, etc. Il faut vraiment anticiper tout ce qui peut se passer et ensuite créer justement le système qui correspond à ces cas. On oublie très souvent que l'automatisation, ce n'est pas magique. moi j'ai tendance à dire que c'est un amplificateur donc en fait si on automatise des choses qui sont nulles bah globalement ça va juste les rendre beaucoup plus nulles et à l'inverse si justement on a quelque chose qui est très bien et qu'on l'automatise bah là on peut avoir des multiplicateurs et de l'exponentiel.

• Speaker #0

  La question suivante que j'allais te poser justement c'est les erreurs qu'on voit souvent dans une boîte qui croit structurée mais en fait alourdit ses process et c'est hyper intéressant parce que tu en as donné une claire c'est celle de vouloir tout automatiser pour finalement complexifier des choses et tu te retrouves avec des trucs partout des notifs partout, t'as automatisé des choses c'est pas pourquoi, t'as perdu beaucoup de temps et c'est un peu le faux mot le shiny object et tu te dis notif ici, notif là tâche à Sana, slack et au final c'est hyper complexe personne ne sait plus où il en est et ça n'a servi quasiment à rien imaginons là quelqu'un nous écoute et se dit bon bah super C'est quoi les premiers trucs que je dois chercher à optimiser dans ma boîte ? Alors, ça ne va pas dépendre de chaque boîte évidemment, mais est-ce qu'il y a une méthode, une façon de voir les choses et de faire pour prioriser ? Je te pose cette question parce que je sais que tu es concerné dans le sens où tu es un peu le haut de l'entonnoir de 100% des demandes liées aux automatisations dans la boîte. Et on sait tous les deux qu'il y a beaucoup de demandes, il y a beaucoup de choses. En plus de ça, on te dit à chaque fois que tout est urgent et que la deadline, c'était hier. parce qu'en plus quand ça touche les revenus, quand ça touche la satisfaction client, c'est quand même deux pôles, deux points qui sont extrêmement importants et extrêmement sensibles dans toutes les entreprises. Donc comment tu fais toi pour prioriser, pour savoir là où des fois tu dois dire ah non ça on va le faire plus tard ou ça non on va pas le faire, ou plutôt ok là on met le focus.

• Speaker #1

  Ouais c'est une très très bonne question et c'est la question la plus dure à laquelle il faut répondre parce que bien évidemment les journées ne font que 24 heures. Je vais répondre sur deux éléments. La manière dont je procède pour généralement diagnostiquer, analyser et ensuite automatiser. Et après, le framework de priorisation qui sont corrélés les deux et qui sont hyper importants. La manière dont, si moi demain j'arrivais chez un client, par exemple si on prend un cas très concret, la première chose que je vais faire, c'est parler avec l'intégralité d'un des responsables des différents départements, que ce soit le marketing. marketing, sales, customer support et autres. Et ensuite, je vais aller voir les opérationnels. C'est eux qui généralement détiennent cette connaissance-là de quels sont les outils, qu'est-ce qu'on met en place, quels sont les process qui ont été mis en place. Et après, le second point, la seconde étape de cet élément-là, c'est de mettre tout à plat. On ne se ment pas, on s'assoit autour d'une table, on prend, alors peu importe le support, le mieux, c'est quand même de le faire avec des outils en ligne, comme ça, ça peut être documenté, etc. Mais moi, j'utilise par exemple Miro. qui est un très bon outil pour ça. Et on remet tout à plat le process actuel. Toujours, toujours, toujours. Et on ne se ment pas. Même s'il y a des choses qui ne sont pas bien, même s'il y a des choses qui sont bonnes, on les met tout à plat. Ça nous permet d'avoir deux choses, une clarté sur le process actuel, ce qui va, ce qui ne va pas, et ensuite les tâches qui sont pseudo-automatisées ou automatisées, et ensuite les tâches manuelles. Une fois qu'on a fait ce travail-là, on se met une nouvelle fois autour de la table et on se dit est-ce qu'on est satisfait ou pas. parce qu'il y a des process qui ont été mis en place il y a peut-être un an, deux ans, qui n'ont pas forcément évolué et qui doivent être retravaillés parce que le business model a évolué, parce que conjoncture économique différente, parce que c'est plus les mêmes personnes qui sont dans la boîte et donc c'est important de vraiment remettre à plat. Une fois qu'on a remis à plat et c'est là où vraiment va commencer le travail de priorisation et d'automatisation et donc une fois qu'on a fait tout ça on passe sur la partie plus framework de priorisation Moi, ce que j'utilise, c'est un framework qui est assez connu, qui s'appelle RICE. C'est un acronyme. C'est R pour... Alors, désolé, je vais le dire en anglais. Mais c'est Rich, Impact, Confidence et Easiness. En gros, c'est quel est le nombre volume total de personnes qui vont être impactées par ce que tu vas faire. L'impact, c'est un score sur 10, il me semble, pour dire quel impact va avoir cette automatisation-là. Confidence, c'est la confiance que tu lui accordes, parce qu'il y a des... choses que tu vas pouvoir dire. En fait, ça, je sais que ça va avoir un impact énorme. Par contre, je sais que finalement, sur la confiance du score, est-ce que ça va prendre, pas prendre, c'est plutôt 20%. Et après c'est l'easyness, c'est plutôt le temps de travail, alors après on peut le mesurer en différentes manières, mais c'est plutôt le temps de travail, jour-homme, globalement, qu'on va mettre. Et donc grâce à ça, à la suite de ça, ça donne un score, et on priorise de cette manière-là. Alors ça c'est dans la théorie, et après dans la pratique, il y a aussi vraiment plus la bande passante, et surtout l'impact aussi, il ne faut pas tout rationaliser. des fois il y a aussi le gut feeling et il y a des choses où on se dit ça en fait il faut le faire en priorité typiquement quand je suis arrivé chez Entrepreneurs l'un des premiers éléments qu'on a fait et que j'ai statué parce qu'à la suite de ce travail là de process etc en fait on doit changer de CRM parce que dans la vision à 2 ans 3 ans le CRM qu'on a actuellement ne correspond pas aux enjeux techniques métiers, business qu'on a projeté donc on prend une décision collective de on change de CRM, et donc on change tous les process qui vont avec pour harmoniser. Et je pense que ça a plutôt bien fonctionné, globalement, jusqu'alors. On a vraiment réduit drastiquement tous les process qui drivent maintenant beaucoup plus de revenus que ce qui a été fait en pipe drive, et qui nous apporte une clarté qui n'était pas du tout le cas avant. On y revient au départ. Il y a des choses qui pouvaient être optimisées, et ça, ça en faisait partie.

• Speaker #0

  Tu vois, tu mets en lumière un point extrêmement intéressant qui est... entre dans le cadre effectivement de ton scope, c'est le choix des outils. Et la conscience que certains outils vont pouvoir accompagner une entreprise à un certain niveau, à un certain stade, et d'autres ne vont pas pouvoir le faire. Et donc, on s'est rendu compte effectivement que là dans l'état, on atteignait un certain plafond, au même titre que dans notre façon de délivrer les clients. où aujourd'hui on a plus de 1000 clients actifs qu'on suit au quotidien, des TPE, des PME qui comptent sur nous pour évoluer, pour avancer. On n'était plus en capacité de pouvoir offrir un service optimal avec les outils qu'on avait. On revoit l'ensemble de tous les process. Désormais, on construit et on est bientôt en train d'avoir terminé de construire l'élément qui nous permet d'aller en chercher 3000 en continu. Mais en fait, la vision, elle est déjà sur... comment on fait pour en suivre 5000 ou 10 000 en continu. Et ça, c'est extrêmement important. C'est aussi anticiper et prendre les décisions par rapport à la vélocité de croissance de l'entreprise. Et j'en reviens à la base, c'est finalement les chiffres qui nous permettent de savoir comment on évolue. Et mon prochain point, c'est parfait parce qu'on va voir comment on fait parler les chiffres pour guider l'action. Quels sont les KPI que tu regardes chaque semaine ou chaque mois pour prendre le pouls ? de l'acquisition, le pouls de la conversion, le pouls du délibéré. Alors certes, peut-être que tu vas être biaisé par rapport à ton quotidien et donc notre activité à nous, mais finalement, en réalité, c'est très souvent les mêmes variables, très souvent les mêmes schémas qui se répliquent. C'est quoi les indicateurs clés de performance les plus importants que tu regardes régulièrement ?

• Speaker #1

  Je vais le ventiler par département, comme ça au moins on aura une vision assez claire. Moi, sur la partie acquisition, après, ça dépend. Là, je vais prendre le cas d'entrepreneurs, mais on fonctionne beaucoup avec beaucoup de webinars, donc c'est très séquencé, en fait, nos canaux d'acquisition. On tend vers plus et plus d'Evergreen avec du, là, je le dis un peu, mais du lead magnet et autres. Mais en tout cas, sur cette partie vraiment acquisition, ce qui va m'intéresser globalement, c'est le CPL. Je mets des guillemets parce que nous, ce qui va nous intéresser, ce n'est pas forcément trop le CPL au global, blended, comme on peut l'appeler. C'est vraiment la performance marketing au sens littéral du CPL paid. Ensuite, c'est l'indicateur, mais nous, on a beaucoup de ventilation et d'agrégation. Donc, on le regarde par régie, on le regarde par campagne. C'est aussi cette granularité-là qui nous permet d'être le plus efficace possible. Donc, vraiment, c'est le CPL. le nombre d'inscrits qu'on ventile via de l'organique ou du payant. Ça nous permet aussi d'avoir le pouls, parce qu'on ne veut pas être 100% dépendant de cette partie vraiment payante, méta, où on envoie de l'argent à méta et à marque. Mais vraiment, c'est aussi ces informations-là qu'on regarde. Et ensuite, et c'est vraiment ça où c'est important avec la partie revenu Ops, c'est de le corréler au revenu. Nous, on a mis en place toute une stack de tracking de système qui nous permet de dire quand cette personne-là arrive chez nous en tant que client, on sait qu'elle vient de telle ad, on sait qu'elle vient de telle campagne. Et donc c'est vraiment, et c'est pour ça que c'est important aussi cette partie de revenu HUB, c'est que l'important, c'est de corréler tout le système. Et donc d'avoir une vision très précise de tout ce qui se passe. On en revient au site de Devis Client. Donc moi vraiment c'est ça que je vais regarder, je vais regarder les performances côté payant, juste d'acquisition très classique, et ensuite on va regarder cette partie revenu, donc le corré par rapport au paid. Sur la partie acquisition c'est vraiment comme ça que moi je regarde les chiffres. Après sur la partie sales, on a les indicateurs clés, je ne vais pas réinventer la roue, mais on a le taux de closing, principalement le volume de call, qui est super important en tout cas pour nos problématiques à nous. Ensuite, il y a plutôt un élément intermédiaire qui va être le délai de closing. Nous, c'est des choses qu'on regarde très précisément pour être sûr que le pipe est bien tenu, que nos closers ont des exigences très élevées tout au long de la boîte. On cherche l'excellence, donc on a des exigences envers nos closers. On veut que leur pipe soit à jour, on veut qu'il soit le plus précis quand il parle avec des potentiels leads, et on veut qu'il soit le plus performant possible. Donc ça, c'est un peu en proxy pour déterminer si oui ou non. globalement. Les closers font bien leur travail. Une transaction chez nous qui est ouverte depuis 40 jours, ce n'est pas logique, ce n'est pas normal. Donc ça, c'est ce qu'on regarde aussi. Après, il y a plein d'indicateurs qu'on regarde, mais les trois principaux, c'est celui-là. Enfin, c'est ceux-là, pardon. Et après, ce qu'on va regarder, c'est... Bon, ça, c'est plus vision macro. Quand justement on regarde toutes ces informations-là, c'est la LTV, LTV CAC, qui est très importante. Alors, de toute façon, sur LTV CAC...

• Speaker #0

  Est-ce que tu peux expliquer ce qu'est la LTD et le CAC pour ceux qui ne connaissent pas ?

• Speaker #1

  Bien sûr, le CAC, c'est Lifetime Value divisé par coût d'acquisition client, globalement, pour la faire très simple. On va regarder la valeur estimée d'un client sur une tranche de période, globalement, ça va dépendre du cycle de vente, notamment, de l'industrie. Ce qui est très important sur ce ratio LTV-CAC, je vais mettre un gros disclaimer parce que j'ai vu beaucoup de choses passer sur LinkedIn, sur LTV-CAC, etc. Mais ce qui est très important, c'est de le contextualiser dans une durée. Parce qu'un LTV-CAC qui est un indicateur très très important, il ne faut pas le regarder à 4 ans. Ça a peu de valeur en fait. Donc il faut vraiment le regarder dans des timeframes qui sont réalistes par rapport au business. Donc dans le cas d'entrepreneurs, c'est 1 à 2 ans. On va regarder quel est... le chiffre d'affaires qu'a généré en moyenne un client chez nous. Donc par exemple, il a acheté un produit A, il a acheté un produit B, il a acheté un produit C sur deux ans. Et donc cette valeur-là nous donne la valeur moyenne d'un client chez nous, parce qu'on sait qu'après deux, trois ans par exemple, la personne arrête d'acheter chez nous. Et ensuite, c'est le coût d'acquisition client. Et donc ce ratio-là nous permet d'avoir vraiment un pouls sur le business et l'acquisition. Généralement, on essaie d'arriver sur une LTV CAC supérieure à 3 globalement. 3, c'est la moyenne, c'est le standard. En dessous, ce n'est pas bien. Au-dessus, c'est mieux. Mais voilà, c'est vraiment ce ratio-là qui est hyper important. Et encore une fois, je le dis, c'est vraiment la temporalité qui est aussi importante. Typiquement, je ne me souviens plus de la boîte e-commerce qui vendait des matelas. Je ne me souviens plus, c'est une boîte américaine qui justement regardait sa LTV CAC. sur 3-4 ans. Mais en fait, dans la réalité, 3-4 ans, c'est beaucoup trop long. On ne peut pas avoir une LTVK supérieure à 3 au bout de 4 ans. Ça n'a aucun sens. Parce que là, on aurait un besoin en BFR qui serait tellement important et tellement énorme qu'en fait, on ne survivrait pas. Donc c'est vraiment cette temporalité-là et ce ratio-là qui est un peu le pouls du business.

• Speaker #0

  C'est vraiment le rapport entre ce que va vous rapporter votre client et combien ça va vous coûter en termes d'acquisition et le BFR besoin en fonds de roulement. finalement c'est quand on est dans une démarche d'acheter du trafic, donc faire de l'acquisition pure, plutôt que juste se baser sur l'organique. Je rebondis sur un point, c'est que la toute première fois, ou une des toutes premières fois qu'on s'est eu au téléphone, je ne sais plus si c'était avant que tu nous rejoignes, ou lorsque tu nous avais déjà rejoints, il y a un truc qui m'a énormément plu, c'est que tu m'as dit, même si tu es le dirigeant de cette entreprise, il y a un truc que moi je ne pourrais pas supporter, c'est si... tes décisions vont à l'encontre du rationnel et des chiffres que je te mets sous les yeux. Il y a beaucoup trop d'entrepreneurs et oui, tu vois, je m'en souviens encore comme si c'était hier. Pourtant, depuis, il s'en est passé des choses. Et il y a beaucoup trop d'entrepreneurs qui, effectivement, vont avoir tendance uniquement à se baser sur le feeling. Alors, je ne dis pas que la maîtrise d'un marché, le feeling, ce genre de choses n'a pas d'importance. Ça a de l'importance. Mais si je devais prioriser la data, le terrain, les chiffres, ce que partage le marché et ton feeling, indéniablement. la data gagne avec un kilomètre d'avance sur la course. Et c'est hyper important. Et justement, pourquoi ? Déjà, pourquoi il y a cette conviction ? Qu'est-ce qui fait que tu dédies, on peut le dire, ta vie à ça, aux chiffres ? En plus, on sait que les journées sont longues, trop longues parfois. J'avoue coupable. Mais qu'est-ce qui fait que c'est aussi important pour toi que de mettre en lumière l'importance des chiffres ?

• Speaker #1

  C'est vraiment une très bonne question, un très bon point, parce qu'en fait, moi, je suis très rationnel comme personne, déjà. Donc, un, ça me rassure un petit peu aussi d'avoir la partie chiffrée, parce qu'elle est entre guillemets irréfutable. C'est, bon, non, en fait, c'est ça. C'est ça que le business nous dit. Donc, c'est, un, ça permet... Si je prends la posture plus d'un dirigeant, ça permet de valider ou d'invalider des hypothèses qu'on aurait pu émettre, globalement. Pour cette raison-là, je pense que c'est très important d'avoir de la data chiffrée. Et ça coupe pour à tout élément irrationnel qui pourrait rentrer en considération. Non, mais moi, je sens que... Oui, mais en fait, non. Bah, regarde le chiffre. Tu vois, en fait, non, pas du tout. C'est... ce que nous dit le marché, ce n'est pas ce que nous disent les clients, ce n'est pas ce que nous disent par exemple la partie média buying. Donc pour moi, la data sert à rationaliser et à se conforter, enfin pas se conforter dans des prises de décision, mais à confronter nos prises de décision. L'enjeu, c'est d'avoir, il faut la faire vivre cette data. Je pense qu'on est tous alignés là-dessus, ça ne sert à rien d'avoir des dashboards où en fait on ne prend pas de prises de décision. Moi, l'un des éléments... indicateurs que je regarde le plus, c'est quels sont les prises de décision, enfin le nombre de prises de décision qu'on a pu prendre grâce à nos dashboards. En gros, c'est même pas tant le chiffre à l'intérieur qui m'intéresse, c'est juste vraiment de dire, ok, on a vu les chiffres, ok, on a analysé, maintenant c'est quoi les décisions associées ? Et c'est tout. Donc c'est vraiment cette raison-là pour laquelle moi c'est très important, parce qu'encore une fois, la data, c'est joli, c'est mignon, il y a des beaux dashboards, Il y a des couleurs, etc. on s'en fiche l'important c'est les décisions donc c'est vraiment pas tant la data c'est vraiment la prise de décision associée qui est important pour moi et ça rationalise et ça permet d'aligner aussi tout le monde j'ai vu trop de boîtes avec des équipes marketing et des équipes sales qui se comprenait pas qui parlait pas qui avait pas les mêmes chiffres je me souviens de call dans des différentes boîtes où on regarde le cac par exemple entre deux personnes de la boîte qui sont du même département déjà on n'a pas le même chiffre Bon, en fait, débat stérile, inutile. Puisque de toute façon, on ne sait pas qui a raison, on ne sait pas qui a le bon chiffre. Donc c'est aussi ça, l'importance de la data, c'est rationaliser tout le monde autour d'une même cohérence, d'un même chiffre. Voilà, pour répondre à ta question.

• Speaker #0

  Et tu parlais tout à l'heure d'indicateurs. Est-ce qu'il y a un indicateur contre-intuitif que tu trouves ultra précieux, mais qui est trop rarement regardé, voire même... inconnue par la plupart des gens avec qui peut-être tu échanges parce que à chaque fois quand tu es présent aussi lors de nos immersions les clients adorent te bombarder de questions et à chaque fois à l'unanimité ça fait mouche à chaque fois ils nous disent mais incroyable le gars là avec la casquette mais il m'a donné tellement de valeur donc le gars avec la casquette vous connaîtrez c'est thomas il y aura eu un épisode super sous le déclic mais Justement c'est quoi c'est quoi l'élément que souvent les gens omettent de regarder, soit par méconnaissance, soit par mégarde, mais qui pour autant apportent énormément de valeur et de clarté sur certains chiffres, certains éléments, que ce soit lié à la data ou autre chose d'ailleurs.

• Speaker #1

  Oui. Alors, il y a plusieurs indicateurs qui pour moi sont parfois sous-cotés ou contre-intuitifs et ne sont pas forcément regardés ou en tout cas pris en conscience. C'est aussi du fait de mon rôle, de ce que je fais chez Entrepreneur, c'est vraiment d'avoir cette vision complète. Le premier... Je pense que tout le monde le regarde, mais je le redis quand même au cas où si vous ne le faites pas. C'est le cash. Parce qu'en fait, c'est très bien d'avoir du chiffre d'affaires. Ce qui compte à la fin, c'est quand même le cash. Donc, il y a vraiment cette corrélation entre ce qu'on signe et ce qu'on collecte. C'est vraiment, si vous ne le faites pas, je vous invite vraiment à le faire. Je sais que c'est un indicateur basique, mais c'est vraiment...

• Speaker #0

  c'est assigné versus c'est un cash collecté ça c'est vraiment le point l'indicateur principal qui est vraiment hyper important pour rapporter le business le second c'est alors quelque chose qui est plus aligné associé vers du modèle de revenus récurrents donc on connaît tous le monthly recurring revenue donc le MRR donc le nombre le chiffre d'affaires qu'on fait par mois cet indicateur il est très bien sauf qu'il manque un peu de finesse et de clarté sur la notion de ce qu'on appelle le churn donc c'est vraiment les personnes qui en fait arrêtent, sortent de l'accompagnement ou s'en vont. Il y a un indicateur qui s'appelle le net recurring revenue qui prend en considération en fait cette notion de churn parce que je fais un exemple très concret moi je rentre par exemple dans un accompagnement chez entrepreneurs.com je vais rester sur les neuf mois enfin je vais pas prendre le cas entre entrepreneurs.com parce que c'est pas forcément très corrélé je vais prendre un modèle d'abonnement par exemple imagine moi j'ai un abonnement chez par mois je vais donc verser 20 euros tous les mois. Au bout de six mois je suis plus content, j'arrête. Dans mon calcul de MRR du coup je vais prendre en considération le fait que moi en tant que Thomas j'ai arrêté de payer. Je vois trop de boîtes qui prennent en considération juste le MRR et pas le churn à l'intérieur. Notamment parce que c'est bien encore une fois de corréler ces éléments là avec des targets de sales Parce que typiquement, si on est très linéaire sur une target de sales, on leur met un objectif de, par exemple, 100K par mois. OK. Donc là, on tire le trait, on arrive à 1,2 million à l'année. Sauf que si on veut faire un réel objectif de 1,2 million de chiffre d'affaires signé à la fin de l'année, il faut prendre en considération les gens qui ont arrêté, ou qui ne sont pas satisfaits, ou qui ont demandé un remboursement. Et donc, si on enlève, par exemple, 20% du chiffre d'affaires par mois, imaginons, la target n'est pas à 100K de chiffre d'affaires par mois. il faut retraiter cette notion de churn et c'est un indicateur qui est sous-estimé ou peu regardé, donc c'est vraiment un des éléments que moi je mets en avant cette notion de net recurring revenue il y a une question que j'adore poser aux équipes,

• Speaker #1

  et donc je vais la poser dans chaque épisode du Déclic durant tout le mois d'août qui n'a pas grand chose à voir avec ton expertise mais je le dis très souvent quand on parle de recrutement les talents ils ont le choix, pour moi t'es un talent Mais bon, ça, tu le sais déjà. Qu'est-ce qui fait que tu as rejoint Entrepreneurs.com et qu'est-ce qui fait que tu restes chez Entrepreneurs.com ? Qu'est-ce qui te stimule au quotidien ?

• Speaker #0

  Oui, c'est une très bonne question, Alec. Et je vais te répondre en toute honnêteté.

• Speaker #1

  J'espère.

• Speaker #0

  Un, la raison pour laquelle j'ai rejoint Entrepreneurs, il y a un, le business et le métier. La mission est noble. C'est vraiment quelque chose qui, moi, me transcende et... Je me lève le matin, je me dis « Yes, c'est ça que j'ai envie de faire pour aider les gens, pour aider les entrepreneurs qui sont nos clients. » C'est vraiment les aider dans cette partie-là. Alors, je ne suis pas coach, donc je n'ai pas forcément en direct les clients, mais comme tu l'as dit, moi, des fois, de temps en temps, j'aide aussi quelques clients pendant les immersions, etc. Mais quand on va à une immersion et qu'on parle aux gens, on sort avec un espèce de smile énorme, en fait. Toute cette gratitude qu'on reçoit, toutes ces... Ces échanges qu'on peut avoir avec eux, ça vaut tout l'or du monde. Ça, c'est le premier point. Le deuxième, c'est l'équipe qui est juste incroyable. On rejoint des gens chez Entrepreneurs qui sont juste fantastiques. Donc, on a envie aussi de se battre et d'aller au combat avec les copains, avec ces gens autour qui sont intéressants, fascinants, compétents. Donc, c'est vraiment... A titre très personnel, le troisième point, c'est vraiment l'aspect confiance. Quand je suis arrivé chez Entrepreneurs, on m'a tout de suite fait confiance. On m'a dit 100%, vas-y, fais ce que tu as à faire et let's go. Et ça, c'est moi ce que j'attendais dans une boîte et ce qui m'importe le plus. Ce degré de confiance qu'on vous apporte, après, il faut le mériter, il ne faut pas le perdre. Mais en tout cas, ce degré de confiance jour 1 où c'est à 100%, ça, on le retrouve dans très peu de boîtes. pour en avoir fait plusieurs, je peux vous dire que c'est vraiment quelque chose d'essentiel et d'hyper important. Et après, ce qui me fait rester chez Entrepreneur, c'est cette envie, cette croissance, on est là pour devenir le numéro un, donc on se bat tous les jours. Alors je prends des métaphores ou des mots qui ne sont peut-être pas forcément les bons, mais c'est vraiment cet objectif-là, on a envie de tout casser, on a envie de vraiment devenir les acteurs numéro un, et on se donne tous les jours les... moyens pour réussir. Donc c'est vraiment cette ambition-là qui moi m'anime tous les jours.

• Speaker #1

  Et merci pour ça. déjà. Hâte d'avoir les répétitions des prochains. Je passe du coca-l'âne parce que sinon, tu m'as lancé sur un sujet. Là, je pourrais rester pendant 45 minutes à parler d'entrepreneurs. Imaginons, on arrive dans une boîte, là. C'est un audit. La première des questions de l'entrepreneur, c'est qu'est-ce qu'il faut que j'automatise ? Comment distinguer ce qu'il faut automatiser et ce qu'il faut garder manuel ? Pourquoi cette question ? C'est parce que tu l'as évoqué tout à l'heure, on a creusé le point à l'égard du fait que le problème, c'est que souvent on cherche à beaucoup automatiser. Donc finalement, si on veut rester simple, qu'est-ce qu'on doit chercher à automatiser pour gagner en efficacité, en efficience, en rentabilité ? Parce qu'il y a trois types de comportements à avoir face à une tâche, quelle qu'elle soit. Allez, quatre. Un, choisir de continuer à la faire. Deux, la déléguer, 3, l'automatiser, 4, la supprimer.

• Speaker #0

  Du coup,

• Speaker #1

  imaginons que je dois continuer à la faire, je ne peux pas forcément la déléguer, mais j'ai envie, je n'ai pas envie de la supprimer parce qu'elle apporte de la valeur, est-ce que je l'automatise, est-ce que je ne l'automatise pas, c'est quoi l'équation décisionnelle qui vient intervenir pour prendre ma meilleure décision ?

• Speaker #0

  C'est une très bonne question. C'est marrant que tu en parles parce que j'ai fait un atelier justement avec des clients et je leur ai expliqué aussi en plus de ce framework que j'expliquais tout à l'heure, Rise, mais là qui est un peu plus macro, plus pour se dire sur quel projet on va, mais quand on réfléchit en termes de tasks, ce qui est important c'est d'avoir une matrice de décision globalement. Comme tu le décrivais, quel est l'impact de cette tâche et quel est le délai sur lequel on va... Enfin... Combien de temps elle me prend, globalement ? Si c'est des tâches qui prennent, par exemple... Moi, j'ai le cas, j'ai des tâches encore qui sont très manuelles, mais je suis très OK avec ça, parce qu'en fait, ça me prend 15-20 secondes tous les matins. Bon, en fait, de faire l'automatisation, ça m'aurait pris 5 jours. Bon, en fait, le calcul, il est vite fait. Je n'ai pas besoin d'automatiser cette tâche. Il y a ça, et après... Ce que je fais généralement aussi, c'est de poser des questions par rapport à ces problématiques-là et les tâches qu'on veut automatiser. La vraie question, c'est est-ce que c'est le vrai problème que tu es en train d'identifier et en train d'essayer de résoudre ? Moi, j'ai trop vu de personnes qui essayaient d'automatiser des choses, mais qui en fait, ce n'est pas le fond du problème. Donc en fait, ce que tu fais, c'est que tu automatises quelque chose qui n'est pas le problème et qui donc ne répond pas à ta problématique. Donc c'est vraiment cet élément-là aussi que... J'apporte en conscience, et il faut en avoir vraiment conscience à toutes les personnes qui nous écoutent aussi, réfléchissez au vrai problème. Arrêtez de vouloir tout automatiser. En fait, on va peut-être se rendre compte aussi, et c'est déjà arrivé par le passé, qu'en fait, ce qu'on était en train d'automatiser, c'était un bug ou une problématique qu'on n'avait pas forcément identifié dans le process initial. Quel est l'intérêt d'aller automatiser quelque chose qui a un problème ? Non. Allez fixer, allez régler le problème du process initial. Comme ça, vous n'aurez plus la tâche. Voilà, problème résolu. Donc c'est vraiment ces deux éléments que je regarde de manière générale. Après, encore une fois, si c'est des tâches, par exemple, qui prennent 15 minutes tous les matins, qui prennent une demi-heure tous les matins, qui n'ont pas de valeur ajoutée, faire des copier-coller dans des cellules, bon, ben ça, voilà, si l'automatisation prend quelques jours, par exemple, un ou deux jours, en fait, c'est rentabilisé sur six mois. Bon, ben là, on peut commencer à automatiser. Mais c'est vraiment cette notion... Là, si on parle que vraiment micro-tâches, après, il faut encore une fois réfléchir en système, mais c'est vraiment le temps que j'y passe versus le temps que je mets à automatiser. C'est vraiment ça.

• Speaker #1

  J'ai encore quatre questions pour toi. La première, c'est à quel point l'IA a changé ton quotidien ? Parce que quand tu as de la data, tu vois, consolider la data, agréger la data, prendre des bonnes décisions, mettre en place des API. d'interconnexion, on va dire, pour que tout le monde comprenne, entre certains outils et en y intégrant l'IA à un moment pour qu'elle puisse l'interpréter ou la traiter ou la transformer, toutes ces choses-là. Toi, à quel point l'IA a transformé ta vie ? J'imagine que ChatGPT, c'est comme moi, ton nouveau meilleur copain, quand tu as parlé d'abonnement, tout de suite, tu as dit à ChatGPT, j'aurais fait pareil. À quel point l'IA a changé ta vie et comment tu l'utilises au quotidien finalement ?

• Speaker #0

  Alors, l'IA, c'est un... Enfin, je pense que tout le monde le sait, mais c'est vraiment quelque chose de fou qui est en train de se produire, qui se produit déjà et qui est en train d'arriver. Et encore, je pense qu'hier encore, j'ai écouté une vidéo de Shubham Sharma sur les MCP. C'est des choses qui viennent de sortir. C'est un acronyme, mais en gros, c'est juste pour faire des branchements entre les différents modèles LLM, donc de ChatGPT ou Cloud ou peu importe. C'est juste pour que les outils, entre eux, puissent se parler. Je pense qu'on est aux prémices de quelque chose qui s'annonce énorme pour la partie process, système, automatisation, à des fins, justement, d'optimisation de business. Moi, au quotidien, c'est simple. C'est-à-dire que ChatGPT, je l'ai ouvert tous les jours, tout le temps, en permanence. Les choses que ça m'aide au quotidien, je te donne un exemple hyper concret. Alors, moi, je sais aussi également coder parce que j'ai fait une formation pour apprendre à coder. J'étais développeur freelance pendant un an. Ce que je fais aussi, c'est des scripts pour aller récupérer et récolter de la donnée sur des sources, différentes sources de données. En fait, avec ChatGPT, au lieu de me prendre, je pense, entre 5 et 10 jours à créer le script, parce que des subtilités dans l'API, dans la manière dont c'est cartographié, dans les informations dont j'ai besoin. Je l'ai fait en trois heures. Et ça, ça m'a complètement changé dans ma manière de voir l'utilisation que peut en avoir. C'est vraiment, à titre personnel, un assistant. C'est-à-dire que dès que j'ai une problématique, là c'était très technique, mais je prends aussi des problématiques métier, tiens, il y a quelque chose que je n'arrive pas forcément à comprendre sur telle problématique. Toi, en tant qu'expert, est-ce que tu peux m'aider à comprendre un peu mieux la problématique pour y apporter la meilleure solution ? On y revient toujours à pourquoi on automatise ? On regarde le besoin métier avant de toujours automatiser. Mais donc, moi, ça a changé ma vie. Et puis là, pour être franc et honnête, je pense qu'on va passer dans un nouveau monde où, justement, toute l'automatisation... Alors, je dis ceci quand même, parce qu'il y a l'IA dans son automatisation, donc des workflows qui ont de l'IA à l'intérieur, et les agents. Les agents, ça va être quelque chose de... Moi, je ne les utilise pas encore à titre personnel pour l'instant. Mais là, je vais justement m'y pencher parce qu'il y a les MCP qui sont sortis. Je pense qu'on rentre dans une nouvelle ère qui va juste changer le monde, enfin, globalement. Et je pèse mes mots. Je pense qu'avec ce qui vient de sortir très récemment, il y aura un avant-après. En fait, on pourra faire des choses hyper simplement avec du texte, ce qui n'était pas possible avant. Typiquement, on pourra dire... à Claude ou à ChatGPT, fais-moi une facture pour telle personne sur tel produit. Un exemple très concret. Lui, automatiquement, il va pouvoir aller récupérer les informations qui sont stockées dans notre base de données en interne sur ce client, sur ce produit, et aller créer automatiquement une facture sur un outil. Nous, on utilise PennyLane, donc je cite PennyLane. Mais créer une facture sur PennyLane et l'envoyer automatiquement. Juste avec ce bout de texte. Donc ça, c'est juste fou.

• Speaker #1

  Complètement, tu parles d'outils justement. Il y a beaucoup d'entrepreneurs qui malheureusement sont comme paralysés parce qu'ils ne savent pas quel outil choisir. Et souvent, ils ne valorisent pas suffisamment le fait de juste prendre leur décision et avancer. Et donc, ils ne vont pas oser avancer, oser prendre tel ou tel outil. Est-ce qu'il y aurait quelques outils, les must-haves à avoir quand tu veux commencer justement à automatiser, à structurer ? avoir de la visibilité, et que tu prennes l'outil A ou l'outil B, peu importe, c'est plus ce qu'il t'apporte qui compte. Si tu en as 3-4 à citer comme ça, lesquels ce seraient et pourquoi ?

• Speaker #0

  C'est exactement ça, et tu as très bien cité la bonne manière de savoir et d'avoir les informations sur les outils. Parce qu'en fait, il faut juste que ça réponde à une problématique, et donc il faut bien identifier ces problématiques. Moi, dans... dans ce que j'utilise au quotidien et sur les process, je vais vraiment catégoriser. Pour moi, il y a la partie création des process dans sa phase métier, donc juste avoir des organigrammes, des schémas de flux, de données, etc. Moi, j'utilise Miro. Globalement, c'est l'outil hyper simple, très facilement maniable, etc. Donc vraiment Miro pour cette partie conception. Dans la partie documentation, du notion. pluguer avec de l'IA pour faire des comptes rendus, sur du Loom ou Tela pour faire des vidéos. Loom, Tela, peu importe, après ça c'est de l'affinité. Et ensuite, dans la partie vraiment purement automatisation, moi j'ai une préférence pour Make, que je trouve beaucoup plus intuitive, beaucoup plus simple dans sa gestion des erreurs, etc. NUTN si on veut pousser, mais attention, juste je mets un gros warning, 95% des... problématiques des use case peuvent être fait avec de l'automatisation très simple via mec pas besoin d'aller sur du n ut n quand on a des problématiques très simple ce que je vois aussi beaucoup de choses qui se passe autour de l'automatisation des mutants c'est un outil qui est fantastique mais qui est beaucoup moins accessible et ça il faut prendre en considération. Et ensuite, après, sur la partie plus bon, ça, c'est plus personnel, mais sur la partie outils métiers pour les sales, moi, c'est plutôt vraiment un spot fan. Vraiment, on peut faire tellement de choses à l'intérieur. Pour la petite histoire, on peut même mettre Mario Kart dans un spot. Donc tout est faisable globalement à l'intérieur de ce spot. Donc moi, j'adore. Voilà, c'est un peu les différents outils. que moi j'utilise au quotidien bien évidemment avec Chaché.pt

• Speaker #1

  J'ai deux dernières questions et on aurait pu rester des heures comment est-ce que tu fais quand tu mets en place tous ces systèmes automatisation, IA outils, à Ausha droite, etc. pour qu'une organisation reste agile, même quand la boîte triple de chiffre d'affaires ou change de business model se rajoute des business units parce qu'on aurait tendance à penser à juste titre ou à tort, hâte d'avoir ton point de vue, ta réponse, que plus tu rajoutes des choses, plus ça stack, plus ça alourdit et plus c'est complexe, que ce soit pour ajuster ou pour faire un nouveau système, une nouvelle page, un nouvel élément ou même parfois quand on crée un nouveau produit et qu'effectivement, il n'y a pas juste à cliquer sur deux boutons et puis créer un produit, il y a tout un système aussi à intégrer, etc. mais comment on fait pour quand même rester le plus agile possible tout en structurant et en mettant en place des process et des systèmes qui soient solides ?

• Speaker #0

  Oui, c'est une très bonne question. C'est la plus grande difficulté, je pense, du système et de l'automatisation, c'est de faire en sorte qu'il soit agile. Tu l'as très bien dit dans ta question. Et peu importe les problématiques, qu'on change de business, ou faire de business model, pardon, ou qu'on ait des volumes qui soient bien plus importants, ce qui sont pour info. C'est un très bon problème à gérer, pour être honnête. Mais donc, comment on fait ça ? Le premier point, c'est cette partie, j'y reviens, mais c'est très basique, c'est très terre à terre, mais il faut le dire, c'est la partie documentation. Il faut documenter tout ce qu'on a fait. Demain, il y a une modification, un changement, quelqu'un qui part, quelqu'un qui rentre dans la société. Il faut que cette personne-là puisse avoir l'intégralité des connaissances et des compétences. Et également, si jamais on a besoin de faire des modifications, il faut que toutes ces informations soient accessibles. Ça, c'est le premier pilier. On ne peut pas créer un système agile sans avoir eu de documentation. C'est impossible. Sinon, on crée des blackbox, des choses où dès que tu touches un tout petit bouton ou une petite ligne à un endroit, ça va tout faire casser et tu ne sais pas pourquoi. Et après, pour aller régler ces problèmes-là, c'est un enfer. Pour l'avoir vécu, c'est terrible. Et après, ce qui est vraiment très important, c'est... Alors, deux choses. Un, c'est la charge. Donc il y a des outils qui sont quand même robustes quand on passe certains niveaux de chiffre d'affaires et comme on l'a décrit tout à l'heure, on est passé de pipe drive à HubSpot parce qu'on a voulu rentrer dans une catégorie et dans un cycle différent. Donc il faut aussi être agile sur les choix des outils. Ce n'est pas parce qu'à un instant T, on a un outil que demain, ce ne sera pas un autre outil. Ça, il y a des règles. Il faut être sûr que, encore une fois, avec des briefs techniques très clairs, est-ce que l'outil répond à nos enjeux ? actuelle et ceux de demain. Alors moi je donne une petite précision aussi c'est vraiment les deux choses que je regarde c'est est-ce qu'ils ont une API parce qu'en fait dans un monde où l'IA peut maintenant très facilement se connecter ou même pour avoir des informations supplémentaires qui ne seraient pas prises en compte pour x ou y raison quand tu veux connecter deux outils, au moins tu es libre de faire un peu ce que tu veux et des webbooks parce que les webbooks c'est juste quelque chose de plus simple juste pour matérialiser c'est quand il se passe quelque chose dans un système A on envoie l'information dans le système B En gros, sans avoir besoin d'aller faire beaucoup de choses. Donc ça, c'est plus sur le choix des outils. Et après, il faut avoir une vraie réflexion autour du système, et comme je l'expliquais, de qu'est-ce qui se passe quand il se passe A, B, C. Et surtout, avoir prévu, et c'est le symptôme et le mal que je vois dans beaucoup de boîtes, c'est la notion de gestion d'erreur dans les process, dans les automatisations. Qu'est-ce qui se passe quand il y a une erreur ? Comment on est notifié ? Un exemple... Je lisais hier un article LinkedIn qui parlait très bien de ça. En fait, il y avait une automatisation dans une boîte qui associait, donc spécifique pour les sales, qui associait des contacts à des transactions. Donc juste pour vous dire, en gros, quand quelqu'un prenait un rendez-vous avec un commercial, dans le CRM, en fait, le commercial n'était pas ajouté à la prise de rendez-vous. En fait, ils se sont rendus compte qu'il y avait 500 000 euros qui dormaient depuis deux ans. Donc une perte sèche. Donc en fait, c'est aussi cette notion-là de compréhension des erreurs, des trous dans la raquette, comme moi j'appelle. Et ça, ça passe par un vrai analyse de tous les workflows, de tout le process qui m'appelle. Donc, documentation, process, gestion d'erreur.

• Speaker #1

  Complètement. Excuse-moi, je t'ai coupé à presse de reprise. J'allais rebondir tellement que c'est un très bon exemple. Et ça me fait rebondir. Je suis absolument persuadé, parce que je l'ai vu des dizaines de fois, que la plupart des gens qui nous écoutent depuis le début de cet épisode ont de l'argent qui dort dans la lecture, dans de la data. sans même avoir besoin de ne serait-ce que lever le petit doigt ou un effort pour faire de l'acquisition ou avoir à dépenser un euro pour aller chercher de nouveaux clients. Et ça, même dans un système déjà optimisé, et très souvent on s'en rend compte et très souvent on fait rapidement de l'argent avec certains clients qu'on accompagne dès le début de l'accompagnement grâce à de bons réflexes, à de bons outils, à la bonne réflexion et à la mise en place de tout ou partie de ce que tu as évoqué et d'autres choses qu'on aurait pu encore partager. pour aller chercher du résultat. Thomas, c'était vraiment un plaisir de partager ce moment avec toi. Comme je te l'ai dit au moins six fois dans cet épisode, on aurait pu parler pendant des heures. J'ai une toute dernière question. Merci. J'ai une toute dernière question pour toi. Je la pose à chaque invité du Déclic, tu la connais. Est-ce que tu peux nous partager le Déclic qui a fait toute la différence pour toi, que ce soit lié à ton domaine d'expertise ou juste... à ton parcours de vie, ça peut être une simple phrase, une citation, une anecdote, quelque chose de positif, moins positif, peu importe. Tu as carte blanche pour le mot de la fin.

• Speaker #0

  Ouais, alors le déclic que j'ai eu, il est vraiment plus personnel, on va dire. Mes parents avaient une société, une société, enfin ça je l'ai raconté durant notre team building en interne. Mes parents avaient une société de poulpe-pondeuse. pile poil au moment de la grippe avia. Timing parfait. Et j'ai vu mes parents galérer, ramer, comme c'est pas permis, parce que des contraintes au niveau légal, justement dans un contexte qui était difficile. Je les ai vus vraiment ramer. Tous les mois, enfin, je voyais mon père, je le voyais quasiment jamais, parce qu'il était tout le temps au travail, il faisait des horaires pas possibles, dans des difficultés, des contraintes qui étaient... on peut le dire maintenant, une humaine, enfin voilà c'était plus de 20 heures de travail par jour, voilà il a essayé de sauver la société, ils avaient des manques de connaissances sur la partie gestion, business, voilà c'est des gens qui n'avaient quasiment pas ou peu monté d'affaires, et donc c'est vraiment en regardant mes parents faire où je me suis dit non mais moi jamais, jamais ça m'arrivera, j'ai pas envie de rentrer dans ce... dans ce schéma là et c'est là où j'ai eu le déclic de me dire non mais c'est pas cette vie que je veux j'ai envie d'autre chose donc j'ai commencé à faire voilà des études être bon à l'école alors que je n'étais pas globalement et ça c'est vraiment un élément déclencheur dans toute ma vie m'a dit maintenant je prends mon destin en main et c'est moi qui fais les choses et c'est moi qui décide globalement et c'est vraiment ça qui a construit ma vie et c'est grâce à ça entre guillemets où Maintenant, je suis là et je suis très fier de ce que j'ai accompli parce que je me suis pris en main et j'ai pris mes décisions moi-même.

• Speaker #1

  Merci Thomas.

• Speaker #0

  Avec grand plaisir Alec.