Transcription

• Speaker #0

  Alors cette semaine, dans cet épisode-là du gros podcast, on va avoir quelque chose qui risque d'énerver plusieurs personnes, mais laissez-moi aller au bout de ma pensée, vous allez vite comprendre. Cette semaine-là, j'ai vu quelque chose de très banal, encore une fois, et pourtant très révélateur de la situation actuelle globale. Un chef d'équipe, je discutais avec lui auprès de... de son territoire, de son périmètre, et me dit « Le problème, c'est que mes équipes m'appellent trop tard quand ça dérive au niveau qualité. » C'est une phrase que j'entends beaucoup dans l'industrie, dans des organisations très différentes, pourtant confrontées aux mêmes difficultés. C'est assez global. Je lui pose alors une question, je lui dis « Est-ce qu'il existe une situation standardisée, quelque chose de standard qui dit « quand appeler » ? » Il y a eu un silence, et puis la réponse arrive. Il me sort la fameuse phrase, mais ils le savent très bien comme appelé. Et à ce moment-là, je m'arrête. Pas parce que la discussion est finie, mais parce que le diagnostic est posé. C'est fini, il n'y a pas besoin d'aller plus loin dans la résolution de problème. S'il faut savoir quand appeler, alors il n'y a pas de standard. Et s'il n'y a pas de standard, il n'y a pas de système managérial robuste. Allez, on explore tout ça après. Bonjour à toutes et à tous, je suis Pierre Ciro, j'ai créé l'Agrobox, ma structure d'accompagnement et d'apprentissage du Lean Management, le vrai, celui du terrain. Depuis plus de 13 ans, j'ai grandi dans l'industrie, j'ai usé les semelles de mes chaussures dans les ateliers, les bureaux méthodes, les salles de pilotage, et même dans les couloirs des bureaux d'études, R&D ou encore les services commerciaux. C'est là que j'ai compris une chose essentielle, le Lean n'est pas une affaire de machine ou de logiciel d'un écrit, c'est une affaire de femmes et d'hommes. de décision, de responsabilité, de confiance. Ici, je ne parle pas du Lean comme un produit ou d'une méthode miracle. Le Lean est mon moyen de développer le jugement, la coordination et la responsabilité collective. Je ne vends pas un outil miracle, je répare des systèmes de progrès défaillants en construisant une véritable structure de management Lean. Si vous êtes ici pour apprendre des recettes toutes faites, vous êtes au mauvais endroit. Mais si vous voulez comprendre comment créer une performance durable, humaine et incarnée, alors bienvenue dans mon Lean et Verlean. Alors, si on repose un petit peu la situation, on pense souvent que les problèmes viennent par manque de vigilance. Souvent, il n'a pas fait attention. Manque de réactivité, il n'a pas réagi assez vite. Manque d'implication, de toute façon, il ne regarde pas, il ne fait pas attention. Alors, on renforce les rappels, les contrôles, les règles, les consignes. Et on oublie l'essentiel, c'est qu'un problème n'est pas d'abord un événement, c'est un signal que le système n'a pas mis en place ce qu'il fallait pour agir et réagir. Le Lean n'a jamais été conçu pour rendre les gens plus attentifs, plus rapides ou autres. Il a été conçu pour rendre les situations plus claires, pour être plus autonome, pour mieux comprendre, pour savoir quand décider quoi. Et c'est là où la culture du standard dans le Lean prend une place importante, peut-être la plus importante. Le standard n'est pas une règle, c'est un déclencheur, c'est un cadre dans lequel évoluer. Et donc, pour continuer ma petite histoire, je reprends la discussion avec ce chef d'équipe, et je lui propose justement quelque chose, en lui disant, le standard n'existe pas, on va le mettre en place. Pas une analyse complexe, pas un A3, pas A, etc. Juste une situation standard, factuelle. Je lui dis... Là, sur ta collecte de données, sur ta feuille de bâtonnage de problématiques, à partir du moment où on a deux occurrences sur un même problème, l'opérateur doit arrêter et traiter avec l'équipe. Il arrête la ligne, il arrête l'atelier, la zone, il dit attention, deux problèmes, ou le poste qui a fait l'erreur. À partir du moment où il y a quatre occurrences, là cette fois, il t'appelle toi pour réagir. A partir de 6 occurrences, il t'appelle toi, mais derrière, il faut que tu interviennes avec la qualité. A partir de 8, on appelle l'armée, etc. Bref, ces chiffres-là sont arbitraires, c'est pas le sujet. Le vrai sujet, c'est à quel moment le système change de comportement. Avant, on comptait sur l'expérience, maintenant, on s'appuie sur un repère partagé. Les plus anciens en ont toujours besoin. Mais pensez au nouveau. Pensez à celui qui va arriver à ce poste, qui va... subir, voir des problématiques mais il ne sait pas lui donc comment être sûr de réagir, pour aller plus loin le chef d'équipe qui du coup avait une grosse charge mentale de voir superviser ces lignes pour voir si tout se passait bien, s'il n'y avait pas de dérive. Maintenant, on peut prendre un petit peu plus de hauteur, on peut se décharger mentalement en se disant il y a une règle standard que mes équipes connaissent, appliquent, qui fait que je peux me décharger mentalement dès qu'il y aurait un problème, je serai alerté avant que ça ne dérive. Alors, pour continuer encore, c'est par curiosité, je vais ensuite voir le service qualité. Je lui pose la même question, je lui dis... Est-ce qu'il existe un standard pour alerter, escalader quand il y a une problématique et éviter que ça grossisse ? Et là, la réponse est oui. Deuxième question, est-ce qu'il est visible, connu, appliqué sur le terrain ? Là, la réponse est non. Et là, on touche à quelque chose de fondamental. Le standard existait, mais il n'était pas partagé, ni incarné, ni utilisé. Donc, dans les faits, il n'existe pas. Et c'est là où avoir une... penser une façon de réfléchir différemment face aux problématiques, ça change tout. Standard, pensée systémique, c'est le vrai lien. C'est ici que la réflexion doit aller plus loin. Pensée standard sans pensée systémique, système, ne suffit pas. Et pensée système sans standard, ça reste théorique. La pensée systémique, ce n'est pas analyser le problème plus longtemps, c'est s'intéresser plus aux conditions elles-mêmes qui ont permis au problème d'apparaître, de laisser le problème passer, grossir, et autoriser le problème à se répéter. plus qu'à la problématique elle-même. Autrement dit, on ne regarde plus seulement ce qui s'est passé, on regarde autour. On regarde ce qui, dans le système, l'a rendu possible. Et si on y réfléchit bien, c'est exactement le rôle d'un standard. Un standard est censé empêcher un problème de vivre dans le système. S'il n'existe pas, s'il est fou ou s'il est flou, le problème a toute la place pour s'installer. Sur le terrain, on le voit, il y a quelque chose. C'est que les outils classiques... Comme on les apprend de façon théorique, c'est bien beau, mais ce n'est pas la réalité. Et là, je veux revenir sur un point important. On apprend souvent aux chefs d'équipe, aux managers dans des formations lean, qualité ou autre, les outils classiques de la résolution de problèmes. On leur promet, on leur fait voir, miroiter que le tunnel QQO, QCCP, diagramme d'Ishikawa 5M, et enfin les 5 pourquoi, sont l'arme ultime, la baguette magique. On les présente vraiment comme la chose ultime pour, à partir du moment où vous connaissez ça, il n'y aura plus de problème. Parce qu'on va aller à la cause racienne. Mais soyons honnêtes une minute. Qui a déjà vu un chef d'équipe, en pleine dérive terrain, sortir un Ishikawa avec son équipe alors que tout brûle autour de lui ? Qui a déjà vu un manager, 4-5 fois par jour, face à ces problématiques, faire une analyse QQO-QCCP, dérouler un 5 pourquoi sur un tableau blanc ? Personne. Et ce n'est pas un problème de compétence, c'est un problème de contexte. Ces outils ne sont pas faits pour être utilisés, ils sont faits pour nourrir la réflexion. Et là, ça change tout. Je vous rassure là maintenant, le QQO-QCCP, 5 pourquoi, 5ème, oui, ils sont utiles. Le QQO-QCCP aide à clarifier une situation. Le 5 pourquoi ne sont pas un outil, mais une posture de questionnement, pour être sûr de ne rien oublier. Le 5 pourquoi, une base de questionnement encore une fois. de raisonnement, ne sont pas des méthodes à dérouler mécaniquement. Ils doivent servir à alimenter cette vision systémique. L'enjeu n'est donc pas d'empiler des outils, l'enjeu est de développer des mécanismes de réflexion simples, utilisables sur le terrain. Face à un aléa, la vraie séquence est souvent celle-ci. Est-ce qu'il existe un standard pour ce type de situation ? Si la réponse est oui, on va plus loin. Est-ce qu'il est visible ? Est-ce qu'il est connu ? Est-il compris de la même manière par tous ? Est-il applicable aux conditions réelles du travail ? A chaque réponse oui, donc sur ces questions, on va plus loin. Et enfin, si tout est oui, si tout est coché, si on a vérifié que tout était coché, alors seulement on engage une analyse plus poussée, avec les outils de résolution de problèmes classiques. Ça, c'est 80% des cas, peuvent être maîtrisés avec la mise en place de standards. Dans le sens où... Le problème ne sera pas tué, la cause racine ne sera pas tuée. Mais par contre, le problème n'apparaîtra peut-être plus ou beaucoup moins. Un problème qualité sur un assemblage, et on a explosé la non-conformité, la non-conformité interne, j'en sais rien, on est passé de plus 3% à plus 15%. Ok, là sur le terrain, on ne se dit pas ok. on va faire un Ishikawa, la première question à se poser pour éteindre le feu, c'est de dire, est-ce qu'il existe quelque chose qui indique comment faire, ou comment ne pas mal faire, ou est-ce qu'il existe quelque chose pour stopper des... On arrive à 3 ou 4 problèmes, et pas 15. C'est déjà ça la résolution de problème. Vous aurez gagné 60-70% de l'objectif de la problématique. Après, plus tard, on pourra aller chercher la cause racine. Alors ça, 80% des problèmes peuvent être mis sous contrôle, pas tués. Quand un standard est clair, les équipes n'hésitent plus, les managers ne découvrent plus les problèmes trop tard. L'escalade devient naturelle et émotionnelle. On ne supprime pas l'incertitude, on la rend gérable. Et ça, c'est différent. Pourquoi ? Parce qu'en fait, tout simplement, on ne peut pas gérer tous les problèmes. On ne peut pas traiter avec la même intensité tous les problèmes. Imaginez un site avec 100 personnes. Ces 100 personnes rencontrent minimum un problème par jour. Vous allez déployer un tunnel de résolution de problèmes classique pour ces 100 problèmes ? Non, c'est juste impossible. Alors vous me direz, oui, il y a la notion de priorité, de priorisation, d'importance, d'impact. Oui, mais allez, sur ces 100 problèmes, il y en a peut-être 20. Vous allez pouvoir le faire en une journée ? Non. Donc pour ça, il faut prendre des raccourcis. Pensez tout de suite standard, pensez systémique, avant de vouloir aller plus loin. Vous verrez, le quotidien sera plus aisé. C'est ça la pensée systémique Lean. On ne corrige pas les individus, on stabilise les situations. On rend plus robuste le système. Alors ce que le Lean cherche vraiment à développer là-dessus, c'est que, encore une fois, c'est pas un système pour résoudre plus vite, c'est un système pour décider quand agir. Un standard n'est pas une contrainte, c'est une autorisation à réagir. Et tant qu'une organisation compte sur la mémoire, l'expérience individuelle, le bon sens, elle restera dépendante des personnes, pas du système. Assembler le standard et la pensée systémique, c'est sortir du mode pompier pour entrer dans une logique d'apprentissage ancrée dans le terrain. Et c'est là que le Lean devient enfin ce qu'il a toujours été. Un système pour apprendre à partir de la réalité. Si cet épisode vous a apporté de la valeur, vous a appris quelque chose, n'hésitez pas à le noter 5 étoiles sur votre plateforme d'écoute préférée, à le partager à vos collègues, votre équipe, bref, à quiconque en a besoin. Je vous remercie pour votre écoute et vous dis au prochain épisode. Bonne semaine.