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• Speaker #0

  Bonjour tout le monde ! Bienvenue au programme des téléconférences du mois de coaching de gestion. Alors, cette activité vous est offerte gracieusement par Coaching de gestion et ses collaborateurs. Moi, je suis Marie-Pierre Caouette, coach certifié PCC, coach leader et formatrice ici à l'école Coaching de gestion. Et je vous le dis à chaque mois, mais c'est vrai que c'est un plaisir renouvelé. Je suis vraiment ravie d'être votre hôte pour la prochaine heure. La téléconférence d'aujourd'hui, 17 octobre. octobre 2024 s'intitule « L'état d'esprit du leader, catalyseur ou saboteur » et notre conférencier invité est le coach certifié PCC Mario Plantin. Bonjour Mario.

• Speaker #1

  Bonjour Marie-Pierre, bonjour tout le monde.

• Speaker #0

  Alors, maintenant que ces choses sont dites, c'est le temps de vous présenter notre conférencier. Mario Plantin, c'est un coach certifié PCC, formateur, conseiller RH agréé. avec plus de 20 ans d'expérience dans l'accompagnement et la formation des leaders. Sa mission est d'aider ces derniers à développer un leadership authentique et efficace afin de libérer le plein potentiel de leur équipe avec rigueur, cohérence, constance et bienveillance. Son parcours professionnel inclut près de deux décennies de gestion directe d'équipe durant lesquelles il a exploré et mis en pratique diverses stratégies pour optimiser à la fin fois le bien-être et la performance de ses équipes. Cette expérience lui a permis de développer une compréhension approfondie des défis auxquels sont confrontés les leaders au quotidien. Fondateur d'Objectif Coaching en 2003, Mario a accompagné plusieurs centaines de leaders issus de plus de 125 organisations et entreprises dans des secteurs variés. Il excelle dans l'amélioration de la communication, le renforcement de la confiance et l'amélioration et l'optimisation de la gestion des équipes, contribuant ainsi au bien-être, à l'engagement et à la rétention des talents. Reconnue pour son approche humaine, son authenticité, sa passion pour le développement du leadership, Mario a conçu le parcours du leadership authentique et efficace. Cette approche qui allie formation, réflexion, coaching et co-développement permet aux leaders de développer une meilleure connaissance de soi, d'affirmer leur style de leadership. et d'inspirer leur équipe. Mario est convaincu que les leaders authentiques et efficaces inspirent confiance, favorisent la collaboration et obtiennent des résultats durables, si on aime ça. Alors, toujours engagé dans le soutien aux leaders, Mario publie des billets hebdomadaires sur LinkedIn, termine l'écriture d'un livre dédié aux leaders authentiques et efficaces, actualise ses formations pour les rendre toujours plus dynamiques et inspirantes et prépare le lancement de son podcast vidéo le Lab du leadership, un espace d'échange et de découverte pour les leaders de tous horizons. Mesdames et messieurs, après une biographie comme ça, imaginez-vous que tout à l'heure dans l'espace de réchauffement, j'en apprenais encore sur le parcours de Mario. Alors, je ne dévoile rien, mais c'est un homme plein de richesses et de ressources. Mario, le micro est à toi, mon cher.

• Speaker #1

  Merci Marie-Pierre. Bonjour tout le monde. Je vais vous partager... D'abord l'écran.

• Speaker #0

  Oui.

• Speaker #1

  Ok, je veux juste... Bon. Alors, bonjour tout le monde. Comme Marie-Pierre disait, bon évidemment, ça fait 20 ans que... un peu plus de 20 ans que je m'intéresse au leadership. Puis là, j'avais envie de vous présenter, en fait, le webinaire d'aujourd'hui. Je parle de l'état d'esprit du leader. Puis Marie-Pierre, elle disait tantôt que ce qui m'intéresse, entre autres, vous l'avez derrière moi aussi. C'est justement de libérer le potentiel des équipes. Pour moi, tout ça, ça passe par le leader. Juste pour commencer, sûrement comme moi, vous remarquez autour de vous tous les efforts qu'on peut déployer pour recruter du personnel, puis même des gestionnaires. Ça demande énormément de ressources, beaucoup de temps, beaucoup d'argent. Vous savez, juste avant de commencer, c'est juste une petite introduction, Recruter quelqu'un pour un poste, c'est de 30 à 200 % du salaire annuel du poste à combler. Évidemment, il y a plein de choses à prendre en considération, entre autres la formation de la personne, puis aussi le temps que ça va prendre à la personne d'atteindre un niveau de performance qui est satisfaisant. Donc, c'est très coûteux le recrutement. Si plutôt que de dépenser tout cet argent et ce temps-là en recrutement, on investissait ce temps-là et cet argent-là... dans des projets à valeur ajoutée, je pense que ce serait pas mal plus stimulant pour tout le monde, surtout ceux en ressources humaines qui passent leur temps souvent à faire du recrutement. Alors, c'est un petit peu ce que je vais vous proposer cet après-midi. Investir davantage, justement, dans des projets de valeur ajoutée, en s'assurant d'avoir des leaders catalyseurs, c'est-à-dire des gens qui vont être en mesure de... de vous offrir plus de satisfaction, de mobilisation et de rétention du personnel. C'est le but du webinaire cet après-midi. Et dans le chat, avant de commencer, j'aimerais ça que vous preniez un instant juste pour m'écrire. Je vais voir dans le chat ce que vous allez écrire. J'ai un petit écran à côté. Dites-moi dans quel état d'esprit vous êtes pour débuter ce webinaire. Écrivez-moi ça en un mot ou deux. Dans quel état d'esprit vous êtes. Fatiguée, oui, curieuse, en fin de journée comme ça, ce n'est pas toujours évident. Ouverture, ensoleillée, énergisée. OK, on est dans l'ouverture, relax, intéressé. Bon, parfait. OK, on revient beaucoup avec l'ouverture, ouvert, excellent. OK, en fait, la question que je vous pose là, ça se veut aussi un exercice, mais je vais y revenir plus tard. Si jamais j'oublie... L'âge étant, alors vous me le rappellerez, mais j'y reviens plus tard parce que c'était aussi pour vous amener une réflexion un petit peu plus tard. Ça va ? Alors, les objectifs du webinaire cet après-midi, si... Un petit peu, il ne veut pas changer, mais on va y aller comme ça. Alors, cet après-midi, c'est de découvrir comment l'état d'esprit engagé, positif et apte... Vous allez voir, c'est un acronyme, APT, peut transformer le leadership en un véritable catalyseur de satisfaction, de mobilisation et de rétention du personnel. Ce qu'on va voir dans le fond, le menu, c'est ce que je vous présente là, c'est l'état d'esprit du leader et son impact. Les quatre attitudes phares aptes, on y revient comme je vous disais tantôt. Le cas de Robert, l'évaluation de vos aptitudes. et les stratégies pour devenir un leader catalyseur. Ça va. Juste qu'on s'entende sur une chose par contre. Quand je vais parler, puisque vous allez voir, je vais utiliser beaucoup le mot leader. Quand je parle de leader, je parle de vos gestionnaires, les managers, les directeurs, les cadres, les superviseurs, les chefs d'équipe, appelez-les comme vous voudrez dans vos entreprises. Mais en fait, je veux que ce soit clair entre nous. Pour moi, un gestionnaire et tous ceux que j'ai nommés, Ce n'est pas nécessairement des leaders. Je peux en surprendre quelques-uns. Pour moi, puis je vous partage une petite réflexion, le titre ne fait pas le leader. Le leadership, ça se mérite par l'engagement et l'inspiration. C'est tout un défi d'être un leader, de gérer une équipe. On va en discuter. Mais j'aimerais ça qu'on débute, puis Marie-Pierre va intervenir. J'aimerais ça qu'on débute par un sondage. Marie-Pierre, tu vois le lien.

• Speaker #0

  Je te passe la première question, c'est ça ?

• Speaker #1

  Oui.

• Speaker #0

  Alors, on va lancer le sondage. Selon votre expérience, quel est l'impact des gestionnaires sur la satisfaction, la mobilisation et la rétention du personnel ? Donc, on a 62 % des répondants qui ont choisi la réponse numéro 5, impact capital. Un tiers environ des répondants qui ont choisi la réponse 4, impact significatif. C'est assez clair comme tendance.

• Speaker #1

  Donc, on s'entend que l'impact des gestionnaires est très important. On s'entend que c'est un impact qui est capital. Attendez, je vais juste former le résultat du sondage. L'impact qui est significatif ou capital, c'est très important. Avez-vous l'impression, à partir des résultats qu'on vient d'avoir là, avez-vous l'impression que les entreprises investissent ? au bon endroit quand il s'agit de la satisfaction, de la mobilisation et de la rétention du personnel. Si c'est important, c'est peut-être un endroit où on devrait investir davantage. D'ailleurs, je vais vous montrer quelques chiffres. Une étude de McKenzie en 2022. Par exemple, vous voyez, des fois, j'ai les yeux qui montrent, parce que j'ai un autre écran en avant, puis la présentation est là. En 2022, McKinsey a fait une étude et il a démontré que les leaders engagés et positifs, ça faisait en sorte qu'on avait 30% moins de roulement personnel. Ce n'est pas rien. Ça veut dire 30 % moins de recrutement, 30 % plus de temps et d'argent pour des projets à valeur ajoutée peut-être. Une autre étude, cette fois-ci de Gallup en 2024. En fait, c'est une étude qui remet à jour d'année en année, c'est l'état des lieux du travail. En 2024, 70 % de la variation de l'engagement d'une équipe dépend du leader. Ce n'est pas rien, 70 %. c'est Et même que l'étude de Gallup va un petit peu plus loin, quand les équipes sont engagées, grâce évidemment à l'impact du leader, c'est 78 % moins d'absentistes, 63 % moins d'accidents de travail, 30 % moins de défauts de qualité, 13 % plus de productivité, 23 % plus de rentabilité et 68 % plus de bien-être des employés. C'est pas rien. Alors, on voit que l'impact des leaders est majeur sur, entre autres, le bien-être et la rétention aussi, la satisfaction et la rétention du personnel. Vous savez, je suis sur beaucoup de groupes de ressources humaines, soit sur LinkedIn ou sur Facebook, et je vois souvent passer des demandes de conseils puis d'idées pour mobiliser et reconnaître le personnel. Mais sachez une chose, si vos gestionnaires... ne sont pas engagés, positifs, ce n'est pas des leaders catalyseurs, vos programmes sont voués à l'échec ou en tout cas, ils ne donneront peut-être pas les résultats que vous attendez. Alors, ça parle des leaders. C'est pourquoi il faut investir davantage dans nos leaders pour avoir des leaders catalyseurs, engagés, positifs. C'est ce que je vous propose cet après-midi. Vous allez me dire, c'est quoi un leader catalyseur ? Je vais juste partager ces deux images. Vous pouvez écrire dans le chat, ça représente quoi pour vous, ces deux images ? Si on pense à un leader et on voit ça, on voit les deux extrêmes. L'entretien, l'amour donné, le temps, en effet. Puis, ça peut être le potager qui est bien entretenu, dans le fond, c'est le leader qui prend soin, le leader qui est présent, le leader qui observe, qui est à l'écoute, qui soutient, il cultive un environnement positif. C'est ce qu'on a comme leader catalyseur, c'est l'effet du leader catalyseur. Puis, le leader qui est plus sabotable, lui, il ne prend pas soin, il est absent, il n'est pas à l'écoute. Il néglige son équipe, il ne soutient pas, puis il crée un environnement toxique. Et voilà ce que ça donne. Mais comme leader, il faut être conscient de mon état d'esprit d'abord et de l'impact que j'ai sur mon équipe. Et ce n'est pas simple. C'est vraiment... Il faut faire le choix de relever ce défi-là parce que pour obtenir le beau potager qu'on a là, ça implique du travail, ça implique du... de temps, ça implique un investissement de soi d'abord. Alors, c'est pour ça que c'est pas simple. Puis d'ailleurs, est-ce qu'on vous a déjà dit que c'était facile de gérer une équipe ? C'est pas tout à fait facile. En effet, ça demande un investissement qui est important de soi d'abord. Et une petite réflexion que je vous partage. Votre façon de penser influence votre façon de gérer puis l'impact que vous aurez aussi. Tout ça, c'est lié. Puis là, vous allez me demander, je parle beaucoup d'état d'esprit, catalyseur, c'est quoi l'état d'esprit ? Et là, je veux vous présenter dans le fond, l'état d'esprit, c'est un peu, en fait, le reflet de nos croyances et de nos valeurs. Puis là, je vous demande d'arrêter, on va arrêter 30 secondes. Imaginez que je vous parle d'un vendeur automobile. Qu'est-ce qui vous vient ? C'est quoi les premiers mots qui vous viennent en tête ? lorsque je vous parle d'un vendeur automobile. J'aimerais ça que vous m'écriviez dans le chat, une ou deux personnes en tout cas, qu'est-ce qui vous vient spontanément en tête ? Bluff, crédibilité, j'imagine que c'est plus dans le sens de pas de crédibilité, mais spontanément, ce qui nous vient à l'esprit, on parle de vendeur automobile, c'est ce qui nous vient envahissant. difficile à faire confiance, la pression malhonnête, etc. OK, on va arrêter là. Il ne faut pas penser que tous les vendeurs sont comme ça. En fait, ce qu'on vient d'exprimer là, c'est des croyances. Des croyances qui viennent peut-être de vos expériences, de votre entourage, de tout ce que vous avez entendu sur le sujet des vendeurs automobiles. Malheureusement, c'est le stéréotype, c'est ce qu'ils portent. Imaginez-vous maintenant en présence d'un vendeur automobile. Dans quel état d'esprit vous êtes ? Probablement, ce que vous avez dit, j'en vois stressé, sur la défensive, on est sur nos gardes, on est méfiant. C'est ça dans l'état d'esprit qu'on est, parce qu'on a des croyances en lien avec, puis peut-être que ce vendeur-là, il est très honnête, puis il veut juste votre bien, puis il veut s'assurer que vous ayez la meilleure affaire du monde. Ça se peut peut-être, OK. Voyons, il ne croit pas vraiment, mais cela dit. On met de côté les vendeurs automobiles, puis on revient à notre état d'esprit du début, OK, ou la curiosité et tout ça, puis on va en apprendre. Je vais juste illustrer par différentes expériences réelles que j'ai vécues principalement, c'est quoi l'état d'esprit d'un leader ? Qu'est-ce que j'entends par là ? Et d'ailleurs, en préparant le webinaire, j'ai réalisé que ce qui m'a lancé en affaires, ce qui m'a fait lancer en affaires il y a plus de 20 ans, c'est justement l'état d'esprit d'un leader, OK ? Je vous raconte, j'étais gestionnaire, j'étais cadre pendant plusieurs années, puis à un moment donné, j'ai quitté un poste. Et six mois après mon départ, une de mes meilleures collaboratrices, elle a dû s'absenter en maladie. Et il y a eu par la suite une succession de retours et de départs en maladie. Puis au bout d'un an, un an et demi, elle a définitivement quitté l'entreprise. Puis dans l'intervalle, j'ai croisé cette ancienne collaboratrice-là. Et elle me racontait, finalement, le moment où la première fois, elle a été porter son billet du médecin à sa gestionnaire. Puis elle me dit, Mario, quand je lui ai donné le billet, sais-tu ce qu'elle m'a dit ? Elle m'a dit, j'espère que ça ne sera pas trop long. On a des échéances à respecter. Moi, ça a été comme une claque. Imaginez, quelqu'un qui est en épuisement professionnel, en burn-out. On lui dépose une feuille sur son bureau, puis elle a l'impression que c'est une montagne qu'on vient d'y mettre devant. Voyons, il faut être complètement déconnecté de l'humain. Dans quel état d'esprit était ce gestionnaire-là ? Il n'était clairement pas axé sur le bien-être, la bienveillance et la personne. Et pensez-vous qu'elle a atteint ses objectifs ? Elle s'est auto-sabotée. Elle a perdu une de... Je vous le dis, c'était une de mes meilleures collaboratrices à l'époque quand j'étais là. Il fallait la gérer parce qu'elle avait un tempérament nerveux tout ça. De temps en temps, il fallait que je m'assoie avec. On regarde c'était quoi les priorités. Puis elle s'alignait. Puis elle me sortait du travail. C'était incroyable. Mais ça l'a dit. OK, ça en était un état d'esprit où est-ce que... Puis j'ai réalisé. Puis c'est ce qui m'a amené en affaire. Parce que suite à cette rencontre, J'ai eu une réflexion, puis excusez les mots, c'est vraiment la réflexion que j'ai eue. Je me suis dit voyons donc, il n'y a pas un leader qui se lève un matin en se disant aujourd'hui moi je vais écœurer tout mon monde, avoir un climat de travail de marde et je n'aurai pas de résultat. Ça ne se peut pas. Il n'y a pas un leader consciemment qui peut faire ça. Et il y a plus de 20 ans, je me suis dit il faut que je fasse quelque chose pour sensibiliser les leaders à leur impact sur leur employé, sur le climat de travail et au final sur le résultat. Tout ça est lié. Alors ça c'était l'état d'esprit qui m'a amené à partir en affaires. Merci dans le fond à cette gestionnaire. Et vous savez, j'ai eu la chance, un autre exemple que je vous apporte, puis vous allez sûrement vous reconnaître ou reconnaître des situations pour prendre conscience de c'est quoi l'état d'esprit et quel impact on peut avoir sur nos gens dans le fond, puis sur nos résultats. J'ai eu la chance pendant plusieurs mois d'accompagner plusieurs gestionnaires sur le plancher, le live, dans leur quotidien, dans toutes leurs activités au quotidien. J'assistais entre autres à leur rassemblement du matin, où ils donnaient les consignes, ils assignaient les tâches et les consignes, les objectifs de la journée, les problèmes de santé, sécurité, travail, tout ça. Et je vous raconte, même équipe, deux gestionnaires différents à deux moments différents. Imaginez la situation, l'équipe est à votre place, ils sont assis, ils attendent le superviseur en question. Le superviseur entre dans la salle, il traverse la salle, il va s'appuyer le dos. au mur, puis l'équipe est là, il est en biais à l'équipe. Là, il a dit un petit bonjour timide. Et, bon, là, je vais assigner les tâches, puis là, il commence à signer les tâches, puis... Pendant ce temps-là, c'est désorganisé. Il y a des questions qui se posent, ça traîne, ça s'étire, ça tourne en rond. Il essaie de revenir à sa feuille, il essaie de donner les consignes, les objectifs. C'est compliqué et finalement, il parvient à compléter. Et là, il faut démarrer les gars et il sort de la salle. Dans quel état d'esprit était ce gestionnaire d'après vous ? Je ne veux pas nécessairement de réponse, mais on sent qu'il n'avait pas le goût d'être là. Peut-être qu'il y avait peur des conflits parce que c'est un milieu où il y avait effectivement, c'est un milieu tendu. Mais cela dit, c'est un gestionnaire. Même équipe, une autre journée, un autre gestionnaire. Entre dans la salle, même type de rencontre. Entre dans la salle, il y a des consignes à donner. Un beau bonjour à tout le monde, la classe au rire au lait. Bonjour tout le monde, comment ça va ce matin ? Prends un ou deux commentaires. Puis là, écoutez, je vais assigner les tâches. S'il y a des questions par la suite, je vais y répondre. Mais on va passer au travers de ce qu'on a à se donner ce matin. Puis là, il transmet ses consignes et toutes les questions de santé, sécurité, etc. Et il prend le temps par la suite de répondre à une ou deux questions. Puis regardez, là, ce matin, il faut démarrer quand même rapidement. On a 15 minutes. Là, il faut... Alors, je vais aller vous voir sur vos postes de travail tantôt. Puis durant la journée, on aura l'occasion d'échanger puis de parler. Donc là, pour l'instant, je vous souhaite une bonne journée. Puis ça s'en va cordialement. Ça n'a pas pris plus que 15 minutes. Tout le monde était de bonne humeur et le démarrage s'est fait facilement. Contrairement à l'autre tantôt que je vous ai oublié de vous dire, ça a pris plus de 30 minutes. Honnêtement, le démarrage a été difficile ce matin-là. C'était l'état d'esprit. Même équipe, même rencontre, même consigne. Deux états d'esprit, deux postures différentes. En plus, le deuxième était face au groupe, sourire aux lèvres. On sent qu'il avait le goût de partir. partagé, il avait le goût d'être là. Et ça se reflétait sur l'équipe. C'est ça l'impact qu'on peut avoir aussi. Et en même temps, je parle des gestionnaires et des individus, mais vous savez que la culture de l'entreprise peut aussi forger notre état d'esprit. Parce que dans une entreprise, j'ai vu, puis à l'occasion, je suis intervenu quelques fois pour essayer de sensibiliser les gens au phénomène. Parce que quand les gestionnaires parlaient entre eux, de leurs employés, ils parlaient des syndiqués. Moi, ça me faisait bizarre d'entendre les gestionnaires « Hey, c'est ta gang, c'est ton équipe, c'est tes collaborateurs. » On parlait des syndiqués, puis c'est un milieu qui est attendu. Et c'est comme si on maintient le fossé entre le syndicat puis le patron, puis on peut bléommer le syndicat, mais regardons notre état d'esprit comme gestionnaire. Quand tu parles de tes employés comme des syndiqués, ça conditionne la suite, ça conditionne les relations, ça conditionne à peu près tout ce qui va se passer autour. Alors, il faut être conscient de ça, ça peut être la culture. Mais il y a aussi des croyances inconscientes qui peuvent faire en sorte que notre état d'esprit n'est peut-être pas optimal, n'est pas catalyseur, va plutôt être saboteur. J'ai un client en coaching il n'y a pas longtemps qui a réalisé que lorsqu'il était en entretien, Lui, il avait une croyance inconsciente, on l'a découvert au cours des coachings. Il avait comme croyance que s'il reculait ou s'il n'argumentait pas de façon convaincante, il aurait l'air faible. Là, il comprend maintenant pourquoi il était souvent impliqué dans des confrontations et il sabotait souvent ses relations. Alors, c'était inconscient, mais ça faisait partie de son état d'esprit, ça conditionnait sa... posture face à ces gens et l'impact qu'il avait aussi. Il y en a plein comme ça de croyances inconscientes. Pensez juste au syndrome de l'imposteur. Pensez à la peur peut-être de la confrontation, de l'échec aussi. Tous les préjugés, les stéréotypes qu'on peut avoir. Tout ça, évidemment, conditionne notre tête d'esprit comme leader. C'est important d'en être conscient et c'est ça la base. Je l'ai dit tantôt, est-ce qu'on vous a déjà dit que c'était facile d'être un gestionnaire, de gérer une équipe ? Pas simple. Il faut avoir le goût de relever ce défi-là. Alors, j'espère que vous comprenez bien, puis vous avez certainement des exemples, puis des situations où est-ce que vous reconnaissez qu'on n'a peut-être pas un état d'esprit catalyseur qui fait en sorte que les gens ont le goût d'en faire plus pour nous, parce que ça aussi, ça fait partie de mes prétentions. Quand on prend soin de nos gens, les gens vont avoir le goût d'en faire plus. plus aussi pour nous. Puis les résultats vont être là. Maintenant, vous allez me dire, bon, oui, mais Astor, comment on fait ? Comment savoir qu'un leader est compétent ? Bien, il y a Henri Boudreau, en 2002, qui nous a présenté la compétence professionnelle comme... Comme le graphique que vous voyez là, le diagramme que vous voyez, en fait, pour être compétent, c'est un ensemble de savoir, de savoir-faire et de savoir-être. Ça ne peut pas être juste l'un. Ça prend l'ensemble des trois. Et c'est ça qui fait qu'on est compétent. Et c'est là aussi qu'on va marquer positivement les gens. Puis en fait, je reviens en formation, puis même en coaching, puis quand je suis en entreprise. Il m'arrive souvent de demander aux gens, surtout en formation, pensez à un leader qui vous a marqué le plus positivement dans votre vie. Et là, je le laisse un petit instant pour réfléchir à la personne qui les a marqués. Tu sais, le leader qui te donne le goût d'en faire plus, qui te donne le goût de te dépasser, qui te fait senser bien et compétent. Pensez à ça. Et là, pendant ce temps-là, moi, je fais trois colonnes au tableau. savoir, savoir-faire et savoir-être. Et ensuite, je demande aux gens, « Maintenant, nommez-moi à taux de rôle les caractéristiques qui font que cette personne-là vous a marqué positivement. » Et là, bien évidemment, on s'assure de bien comprendre c'était quoi savoir, savoir-faire, savoir-être. Et on s'assure, chacune des caractéristiques qui me sont nommées, on s'assure de la mettre au bon endroit. Et là, bien, j'inscris tout ça. Et je vous le dis, ça fait plus de 20 ans que je fais ça et ça n'a jamais été différent. J'ai toujours les mêmes résultats. Les gens sont surpris de voir que c'est la colonne des savoir-être, des attitudes qui est la plus remplie. Parfois, il n'y a absolument rien dans la colonne des savoirs, pratiquement rien dans les savoir-faire. Ce qui marque les gens, positivement ou négativement, c'est... les attitudes, le savoir-être. Vous avez beau être le leader le plus expérimenté, le plus connaissant dans votre domaine, si vous n'avez pas une bonne attitude, vous n'aurez pas un impact positif sur vos gens. C'est ça que ça révèle, tout simplement. D'ailleurs, je leur envoie souvent la question, si un jour vos employés sont ici dans la salle à votre place et que vous voulez que vous soyez la personne à qui ils pensent lorsque je poserai cette question-là, Vous savez quoi faire maintenant. C'est du savoir-être, c'est des attitudes. Ça va ? Alors, mais comment maintenant devenir un leader compétent ? C'est ce que je vous présente, puis on va évidemment, n'oubliez pas, c'est des attitudes, c'est du savoir-être, mais c'est aussi du savoir-faire, puis du savoir, être un bon leader compétent. Alors là, je vais vous présenter les quatre attitudes phares aptes. APT qui est un acronyme qu'on va découvrir bientôt. APT pour compétent. Avoir des aptitudes à être compétent. Mais avoir ces attitudes phares, c'est parce que... Pourquoi phares ? Parce que ça doit guider le leader dans toutes ses décisions, dans toutes ses actions, puis dans toutes ses interactions. C'est ça qui doit forger son état d'esprit. Vous allez me dire, ça vient d'où tout ça, ces attitudes phares-là que je vais vous présenter bientôt. Mais en fait, en 2014... J'ai fait une étude, puis la question de départ, c'était « Qu'ont en commun les équipes qui vivent des tensions ? » Alors, j'ai fait des diagnostics du climat de travail dans différents types d'entreprises, j'ai fait des sondages, j'ai fait des entrevues semi-structurées, j'ai recueilli un grand nombre de données, puis en compilant tout ça, ce qui est ressorti, entre autres, c'est que les leaders des équipes sous tension avaient en commun quatre attitudes manquantes. En fait, il ne manquait pas nécessairement les quatre attitudes, mais il y avait au moins une de ces attitudes-là qui était manquante. Et ces attitudes-là, c'était la rigueur, la cohérence, la constance et la bienveillance. Et vous voyez le apte que j'énumère depuis le début, mais c'est adhérer aux valeurs, à la vision et aux règles de l'entreprise. C'est ça de la rigueur. Pour tous. La cohérence, tout le temps, la constance et l'empathie qui est la bienveillance. On va les reprendre, une à la fois, les attitudes. Mais rappelez-vous, à chaque fois qu'une de ces attitudes-là est manquante, il y a des tensions. Alors, en passant...

• Speaker #0

  De l'étude que j'ai faite en 2014, il est sorti ces quatre attitudes-là. Mais il est sorti aussi les quatre compétences essentielles d'un leadership authentique et efficace, les 7C d'un leadership authentique et efficace. Là, ce n'est pas l'objet de la présentation cet après-midi, mais c'est juste pour illustrer que c'est quand même complexe. Toutes les compétences sont ici avec les gestes clés et les éléments de compétence. Mais les quatre attitudes dont on parle présentement, on les retrouve juste dans le petit encadré ici. Alors, être un leader compétent, c'est beaucoup plus que ça, mais c'est essentiel, c'est la base. Alors, cela dit, voyons chacune des attitudes en détail. En passant, si au long de la présentation, il y a des questions, moi je ne verrais pas, je vois le chat, mais c'est Marie-Pierre qui est présente et elle va le gérer. Si il y a des questions, elle va m'interpeller et elle va me le dire, donc ne gênez-vous pas. Alors, un leader engagé. C'est d'abord un leader qui adhère aux valeurs, à la vision et aux règles de l'entreprise. C'est de l'intégrité, c'est de la loyauté. Établir d'abord un cadre clair et sécuritaire, ça veut dire quoi ? C'est partager et promouvoir les valeurs, la vision et les règles de l'entreprise. Il faut les faire connaître, il faut les partager avec nos gens, il faut que ça soit connu. Être un modèle, donner l'exemple. Ça fait partie de ça aussi, adhérer aux valeurs, à la vision, parce que je dois moi-même respecter et mettre en pratique ces valeurs-là, cette vision-là et ces règles-là. On va voir après ça, il y a la cohérence aussi. Veillez au respect des normes établies, parce que c'est beau adhérer, c'est beau les partager, mais il faut aussi les faire respecter, ces règles-là. Vous avez certainement déjà entendu parler de courage managérial. Oui, ça prend du courage managerial. Mais il faut veiller au respect de tout ça. Établir le cadre, c'est la base. Vous devez avoir un cadre clair et sécuritaire. C'est non négociable. C'est fondamental. Les leaders qui sont rigoureux, on parle d'une attitude de la rigueur, font respecter le cadre. Les autres qui ont une attitude... de plus de laisser faire, qui manque d'engagement, crée des tensions. Je le vois en entreprise, ça. Je le vois dans une même entreprise, dans différents secteurs, où on n'applique pas les règles de la même façon. On a des seuils de tolérance très variables, mais ça crée des tensions. Ceux qui veulent appliquer le cadre, ils ont de la difficulté, parce que leur équipe regarde l'autre bord. Oui, mais eux autres, on se nuit entre nous. C'est la base, un cadre clair et sécuritaire. Ça va ? Ça, c'est la première attitude. Deuxième, la cohérence. Évidemment, ce qui est bon pour un devrait l'être pour l'autre, la cohérence. Mais la cohérence, c'est aussi d'aligner mes actions et mes décisions sur le cadre établi. Le cadre qu'on vient de parler, les règles et tout ça, il faut que j'aligne tout ce que je fais. En fonction de ça, c'est ça de la cohérence aussi. Protéger, renforcer le sentiment de justice, c'est fondamental. Traiter chaque membre de l'équipe avec respect et équité. Vous savez, si comme employé, j'ai l'impression d'être traité injustement par rapport à un autre, c'est clair que je vais être insatisfait. C'est sûr que ça va créer des tensions. Alors, quand il manque de cohérence, on a des tensions. Je donne un exemple, un comité de direction qui prend une décision sans se soucier de l'impact que ça va avoir sur son personnel, alors qu'une de leurs valeurs, quatre valeurs, l'une d'elles c'est prendre soin. Ça manque de cohérence, ça crée des tensions. Alors, pour la troisième valeur, c'est attitude, c'est-à-dire la constance tout le temps. En tout temps, je dois être fiable et prévisible. En tout temps, je dois maintenir de la constance dans mes actions et dans mes décisions. Et en tout temps, je dois créer un climat de confiance. Pour ça, prenez le temps d'évaluer vos décisions. Ce n'est pas simple parce qu'on sait que quand je vais prendre une décision, c'est un précédent pour la suite. Alors, il faut que je sois certain que la décision que je vais prendre, elle soit prise de façon adéquate en tenant compte d'un paquet de facteurs. Si ça vous tente, écoutez, ça fait... Je ne l'ai pas envoyé à Marie-Pierre, mais j'ai un petit document qui sert de réflexion éthique, entre autres, qui permet de rien échapper quand on a une décision à prendre, de penser à tous ceux qui sont concernés. En tout cas, il y a quand même, c'est une réflexion à faire. Mais si on veut prendre des décisions cohérentes, avec constance aussi, puis s'assurer de... pas oublier personne, être bienveillant aussi en lien avec nos gens, bien, ça peut être intéressant. Vous aurez mes coordonnées à la fin. S'il y en a qui sont intéressés, vous pourrez m'écrire et ça me fera plaisir de vous le partager. Vous savez, si je suis un gestionnaire et que je suis du moins un variable et que mes décisions sont aussi variables, ça va créer des tensions. Si on n'a pas de constance, on a des tensions. Et enfin, l'empathie, c'est-à-dire la bienveillance, avant d'aller plus loin avec celle-là, qui est vraiment pas négligeable. J'aimerais ça qu'on passe au deuxième sondage. Marie-Pierre, s'il te plaît.

• Speaker #1

  Alors, pourquoi l'empathie est-elle essentielle pour la satisfaction, la mobilisation et la rétention du personnel ? Alors, question 1, la réponse 1, l'empathie favorise un environnement de travail positif. 2, l'empathie réduit le stress et l'épuisement professionnel. Trois, l'empathie améliore la communication et la collaboration. Quatre, l'empathie renforce la loyauté et la fidélité. Cinq, toutes ces réponses. Alors, on est rendu à 75 % de réponses et c'est pratiquement unanime, mon cher, avec, je mets fin au sondage, avec toutes ces réponses à

• Speaker #0

  96 %. Je vais être honnête avec vous. Je ne suis pas surpris. Il y a plein d'études d'ailleurs qui démontrent que l'empathie, c'est une compétence essentielle. D'ailleurs, il y a un groupe conseil Ernst & Young en 2021 qui ont fait une étude auprès de 1000 travailleurs qui avaient quitté leur emploi. 58% avaient quitté à cause d'un manque d'empathie des gestionnaires. Ce n'est pas rien. Alors, c'est quoi ? Puis faites des recherches pour le fun. Empathie, équipe de travail, gestion, études. Vous allez voir, il y a plein d'études qui viennent confirmer à quel point c'est important la bienveillance, l'empathie. Et c'est quoi l'empathie ? En fait, c'est prendre soin. C'est prendre soin des gens. C'est être attentif aux besoins et aux émotions de l'équipe. C'est encourager une culture de travail positive. C'est être à l'écoute et comprendre le point de vue de l'autre. Rappelez-vous des potagers du début. Être bienveillant, c'est prendre soin. Puis c'est justement avec ça qu'on obtient un beau potager. Vous savez, l'empathie, c'est pour ça que j'ai mis un capteur de rêve. C'est comme un capteur émotionnel. Ça nous permet de recevoir un paquet d'informations pour mieux s'adapter puis mieux intervenir. C'est un genre de super pouvoir pour les leaders. Et là, je vous ramène à l'exercice que je vous ai fait faire au début. En fait, la question que je vous ai posée au début, c'était dans quel état d'esprit vous êtes pour commencer ce webinaire. Il y a des gens qui spontanément ont répondu dans le chat comment ils ressentaient, c'était quoi l'émotion qu'ils vivaient à ce moment-là. D'autres ont pris un petit peu plus de temps. Puis certains, ils ne sont pas parvenus à identifier l'émotion qui les habitait à ce moment-là. C'est un peu ça l'empathie. En fait, c'est un volet de l'intelligence émotionnelle, c'est la connaissance de soi. C'est à ça que je faisais appel au début. Mais ici, on fait appel aussi à la connaissance de l'autre, être capable d'identifier l'émotion chez l'autre. C'est ça votre super pouvoir. Mais ça se développe. C'est ça la beauté de la chose. Ça se développe si on a le goût de développer. Et c'est le lien que je voulais faire avec l'exercice du début. C'était de faire prendre conscience que... Écoutez, j'ai un client en coaching qui est incapable, puis il sait qu'il ressent quelque chose, il sait qu'il a de quoi, qu'il se sent stressé, mais il est incapable d'identifier qu'est-ce qui se passe. Il est incapable de, quand il s'agit d'émotions, il n'est pas capable d'identifier les émotions. On s'entend que c'est une difficulté pour lui, même dans ses relations avec les autres, c'est une difficulté. Alors, c'est un super pouvoir, l'empathie. Donc, il faut s'en servir. Puis, ce que je remarque en formation et en entreprise, c'est que les gens, je vous ai parlé de quatre attitudes, la première, c'est la rigueur, puis la quatrième, c'est la bienveillance. Il y a des gens qui ont de la difficulté à concilier. qui ont de la difficulté à concilier rigueur et bienveillance. Comment je peux être rigoureux et bienveillant en même temps ? Il y en a qui ont de la difficulté à ça. Puis, ce qu'on voit en entreprise souvent, c'est que les gens focalisent sur les KPI, les fameux indicateurs de performance. Ça crée des tensions parce qu'on néglige nos gens. Alors, vous voyez, on a fait le tour des quatre attitudes phares aptes. qui sont à la source d'un état d'esprit catalyseur. Mais avant d'aller plus loin, j'aimerais ça que vous pensiez aux leaders qui sont autour de vous, puis pensez à eux en vous demandant, « Bon, si j'en ai qui sont un peu plus saboteurs, est-ce que c'est possible pour eux de devenir des catalyseurs ? » Et là, je vous présente l'histoire de Robert. Qui est Robert ? Je vous présente le contexte. Ça date d'à peu près 15 ans cette situation-là avec Robert. Le directeur des ventes de 63 ans à 2 ans de la retraite, très expérimenté dans son domaine, doit former la relève et assurer le transfert de ses connaissances. C'est le souhait de la direction. Cependant, les relations sont très tendues au sein de l'équipe des ventes, puis la communication est difficile. Les attitudes de Robert... Ça ne reflète pas les valeurs de respect et d'ouverture de l'entreprise. Robert manque de rigueur. Robert valorise principalement les représentants aux ventes performants. Manque de cohérence. Robert est d'humeur variable et est imprévisible. Manque de constance. Puis Robert est très directif, peu à l'écoute et parfois même, je vous dirais, condescendant. Manque de bienveillance. D'après vous, Robert, est-ce qu'il y avait un état d'esprit catalyseur ou saboteur ? On peut s'entendre. Si on se rappelle du diagramme de Boudreau tantôt, est-ce que Robert était compétent ? Il était très connaissant, très expérimenté, sauf pas de savoir-être. Toutes ses attitudes sont manquantes. Il n'était pas compétent. On peut imaginer l'impact de Robert sur son équipe. Imaginez le potager de Robert, quel état il pouvait être. À la question, est-ce que c'est possible de passer de saboteur à catalyseur ? Bien, voilà les réponses. Dans le fond, Robert, il y a eu une transformation. Dans un premier temps, Robert respectait beaucoup les dirigeants de l'entreprise et il voulait vraiment répondre à leur attente. Alors, il a accepté de faire une démarche en coaching, sans trop savoir dans quoi il s'embarquait, je vous garantis. Ensemble, on a déterminé l'objectif de l'accompagnement. Et c'est approprié dans son contexte, on a fait un profil comportemental 10 parce que Robert, c'était beaucoup en lien avec la communication et la collaboration. On a jugé que c'était nécessaire de faire le profil. Par la suite, Robert, évidemment, on a entamé le coaching et à un moment donné, j'ai posé une question à Robert. J'ai demandé, Robert, pense à une rencontre avec un de tes représentants et raconte-moi comment ça se passe. Et là, j'ai vu Robert entrer dans sa bulle. À un moment donné, Robert lève les yeux, lève la tête, les yeux pleins d'eau, et me dit « Mario, mon vendeur est là devant moi. Je tourne les pages d'un document. Il me parle. Je ne l'entends même pas. » Robert était très ému. Je vous dirais, à chaque fois que je raconte ça, ça fait près de 15 ans, j'ai toujours l'émotion qui remonte un peu. Là, c'est moins pire aujourd'hui. Mais c'était très touchant et c'est là que tout a changé. Réellement, pour Robert, ça a été marquant. Robert a réellement pris l'engagement de devenir un leader coach. On s'est entendu qu'il devait partager avec son équipe la démarche qu'il faisait en coaching d'amélioration et de changement parce que c'était nécessaire. Puis, il devait maintenir son engagement. Robert savait qu'il n'y aurait pas une deuxième chance de recommencer. Il fallait qu'il gagne la confiance de son équipe. Puis, il savait que s'il s'accrochait les pieds, les gens n'y croiraient plus. Donc, on partait de loin. Puis, Robert s'était réellement engagé. Il a adopté les attitudes phares aptes. Il a décidé d'être un modèle, d'être juste, d'être de bonne humeur, d'être à l'écoute et de soutenir ses gens. Puis, il a réellement eu une amélioration dans son leadership. Il est devenu un mentor, un leader coach. Il a même commencé à accompagner ses vendeurs sur la route pour leur partager des trucs, puis voir aussi ce qu'ils faisaient bien, puis les encourager, tout ça. Ça fait que c'était extraordinaire, que ça a réellement eu un impact positif pour amorcer la transition. Évidemment, ça ne s'est pas fait en deux semaines, tout ça. Mais c'est quand même majeur comme changement de la part de Robert. Et j'aimerais ça savoir, qu'est-ce qui vous inspire le plus dans l'histoire de Robert ? En passant, ce n'était pas un vendeur d'autos. Je vois dans le... Ce n'était pas un vendeur d'autos. restez dans la banque, pardon L'ouverture de Robert, de changer, un grand défi, son émotivité, son intégrité aussi, parce que oui, ça prenait de l'intégrité. Il est engagé pour l'organisation, il voulait que ça change. Introspection, cette capacité-là, bonhomme de 63 ans, on pourrait penser qu'à un moment donné, c'est plus difficile de changer, mais c'est possible quand on le veut. Ça va, c'est possible donc de changer. Mais oui, ça va demander des efforts. Ça ne sera pas facilement. Et donc, c'est un peu ce qu'on doit retenir. C'est possible de changer. Robert l'a démontré. Ça veut dire, occupez-vous de votre jardin. D'abord, changer, c'est un choix. C'est un engagement envers soi-même, envers son équipe, envers son organisation. Changer, c'est oser expérimenter aussi. C'est mettre des efforts et persévérer. Mais changer, c'est aussi avoir la satisfaction. de résultats supérieurs. Et c'est ça qu'a obtenu Robert aussi. Rappelez-vous, quand on prend soin de nos gens, les résultats sont là. Maintenant, je vais vous partager. On comprend bien l'état d'esprit. On comprend c'est quoi les attitudes phares. On comprend dans quel contexte ça peut se faire et que le changement est possible. Maintenant, je vous propose quatre stratégies pour devenir un leader catalyseur. Les quatre stratégies, c'est d'abord de prendre conscience de son état d'esprit, renforcer son engagement, cultiver son autonomie et être proactif et développer sa tolérance à l'incertitude. Ça va ? On les regarde en détail. D'abord, comment prendre conscience de son état d'esprit ? OK, bon, la première chose à faire, ce que je vous suggère, c'est de se faire une auto-évaluation régulière de vos aptitudes. Marie-Pierre va vous déposer dans le chat ce petit document-là. Je ne le regarderai pas en détail avec vous, mais c'est une façon de s'auto-évaluer. Il y a quatre axes avec les quatre attitudes et vous avez à évaluer vos interventions, vos décisions en fonction des quatre attitudes. Il y a peut-être place à amélioration. Écoutez, en fait, je vous invite à vous poser la question après une rencontre ou une intervention. Est-ce que j'ai été apte ? Puis l'outil vous permettra ça, vous le découvrirez. Puis après même une décision d'un comité de direction, avons-nous été aptes ? On peut se la poser la question. Plus on est aptes, rigoureux, cohérents, constants et bienveillants, plus on fait figure de catalyseur. Évidemment, nous sommes tous humains, puis on peut l'échapper de temps en temps, mais rappelez-vous, quand vous l'échappez, ça a un impact sur le lien de confiance, sur la crédibilité et sur la relation. Il faut se rappeler de ça. Alors, l'auto-évaluation, je vous l'ai présentée. Marie-Pierre vous l'a partagée. Vous regarderez ça. Il y a une réflexion que j'aime bien. C'est vos aptitudes de Peter Drucker. Vous ne pouvez pas diriger d'autres personnes que si vous pouvez vous diriger vous-même. Alors, à partir de l'évaluation que vous ferez, selon les résultats que vous obtiendrez, vous verrez s'il y a place à l'amélioration. Êtes-vous un leader catalyseur ? de temps, parce que n'oubliez pas, ça prend de la constance. Quand je l'échappe de temps en temps, pas le temps, je vais prendre le temps et je couperai ailleurs. J'aime bien illustrer la relation. Imaginez que c'est la relation, le petit papier représente la relation entre vous et moi. Ce matin, quand je suis arrivé au travail, il y a un paquet de choses qui me sont tombées sur la tête. Ça n'allait pas bien à la maison, ça n'a pas été bien sur la route, tout ça. Je n'étais pas dans un bon état. Vous êtes venu me voir, puis... Je vous ai parlé sur un ton inadéquat, j'ai réellement été inadapté, inadéquat, puis bon, malgré tout, je suis conscient de ça, puis vers la fin de la journée, là, présentement, je vais vous voir. « Excuse-moi, ce matin, je n'étais pas dedans, plein d'affaires, ça n'allait pas bien. » Qu'est-ce que vous remarquez ? Ça laisse des traces. Quand je l'échappe de temps en temps, j'aurais beau m'excuser, tout ça, ça laisse des traces. Évidemment, si on a une bonne relation et qu'on a un bon lien. Ça se peut qu'il n'en reste pas beaucoup de traces, mais si je m'échappe à nouveau, ça se peut que la relation par la suite, à prendre le bord, ça soit difficile. À qui je donne le trouble ? À moi. C'est moi, après ça, quand je vais vous parler, que dans votre tête, tu vas faire blabla, il n'y aura plus de bien-confiance. Alors, il faut être conscient de ça, c'est l'impact aussi qu'on a. Donc, s'il y a des choses qu'on peut améliorer, faisons-le donc. Alors, après l'auto-évaluation, dans les moyens, sollicitez des feedbacks, parce que l'auto-évaluation, évidemment, c'est subjectif, mais demandez à vos collègues, à la limite, demandez à l'employé que vous avez rencontré de vous évaluer. tenir un journal de bord. Moi, je demande à mes coachés de tenir un journal de bord, justement, pour garder des traces de leur progression. Ça ne sera pas long, Marie-Pierre, je te vois apparaître. Être à l'écoute du dialogue, de vos émotions. Puis, ce qui est important aussi, c'est de tenir... Ce qui peut être intéressant, c'est d'obtenir votre profil comportemental 10, mais aller beaucoup plus loin avec les forces motrices. Parce que le profil comportemental, ça, c'est votre comment. Le profil, vos forces motrices, c'est votre pourquoi, c'est les motivations. puis il y a les compétences qui sont vos talents et le quotient émotionnel qu'on a parlé et qui était si important tantôt. Alors, deuxième stratégie, renforcer son engagement. En fait, donnez un sens à ce que vous faites. Donnez un sens pour maintenir un haut niveau de motivation. Imaginez un pâtissier qui fait des pâtisseries pour gagner sa vie, puis l'autre pâtissier qui fait des pâtisseries pour faire vivre des expériences à ses clients. Ce n'est pas le même sens, ce ne sont pas les mêmes résultats qu'on va obtenir, ce n'est pas le même impact qu'on va avoir. Dotez-vous d'une vision claire aussi de ce que vous voulez pour votre leadership, pour votre équipe. C'est important. Promouvoir activement, évidemment, les valeurs. Renforcer son engagement. Il faut que je renforce mon engagement aussi envers les valeurs, la vision, les normes et les règles de l'entreprise. Je l'ai passé vite, celle-là, mais ça va. Alors, encourager aussi les gens, justement, à respecter ces valeurs-là et ces règles-là. Ça fait partie de l'engagement. Troisième stratégie, il m'en reste une après Marie-Pierre, cultiver son autonomie. En fait, cultiver son autonomie, c'est être proactif. C'est plus je me sens en confiance, mais mieux je vais être en mesure de gérer mes émotions et mon état d'esprit. Puis plus je vais être efficace lorsque je vais intervenir. Alors pour ça, formez-vous. Continuez à vous former pour obtenir des outils et des stratégies qui vont rehausser votre confiance. Prenez des initiatives pour assumer des responsabilités. Parce que plus je vais pratiquer, meilleur je vais être, puis plus je vais être en confiance. Anticiper les problèmes, identifier les opportunités, pour ça, il faut être présent et à l'écoute. Ça va ? Puis, fixez-vous des objectifs en lien avec votre vision, comme je l'ai nommé tantôt. Puis, la dernière stratégie, développez votre tolérance à l'incertitude. Dans le fond, c'est d'être capable d'avoir de l'ouverture. La pensée flexible, dans le fond, c'est être ouvert aux nouvelles idées, être ouvert aux nouvelles perspectives, un éclairage nouveau. Utiliser les techniques de gestion du stress aussi pour être capable d'être plus posé, pour ne pas prendre des décisions sous stress, sous tension. Voyer les défis comme des opportunités aussi, c'est une chance d'apprendre puis d'évoluer. puis maintenir une attitude positive. C'est tout ça qui va faire que vous allez avoir une posture d'ouverture. Alors, c'est ça les quatre stratégies, je vous les remets à l'écran, que je vous propose pour devenir un leader catalyseur. J'aimerais ça que vous me partagiez rapidement dans le chat, ça serait quoi une chose que vous allez mettre en place pour devenir un leader catalyseur ou aider vos gestionnaires à devenir des leaders catalyseurs ?

• Speaker #1

  Un vrai coach, Mario. Compétence suite, on se met en action. À nos prises de conscience.