- Speaker #0
Bienvenue dans le podcast sur l'adaptation climatique des tardigrades à Indy. Aujourd'hui, remettre de la clarté dans le langage des risques climatiques. Bienvenue. Aujourd'hui, on s'attaque à un vrai casse-tête pour beaucoup, beaucoup de dirigeants.
- Speaker #1
Ah oui.
- Speaker #0
On leur parle de risques climatiques, de vagues de chaleur, d'inondations, mais tout ça reste souvent un brouillard de concepts.
- Speaker #1
C'est ça.
- Speaker #0
On entend les mots... exposition, vulnérabilité, risque, et on a un peu l'impression que c'est la même chose.
- Speaker #1
Exactement.
- Speaker #0
Le problème, c'est que tant que ce langage reste flou, les décisions, elles, le sont aussi. On reste dans le constat. On n'arrive pas à passer à l'action. À l'action économique, je veux dire.
- Speaker #1
C'est tout à fait le nœud du problème. Et l'objectif de notre analyse aujourd'hui, en s'appuyant sur les documents fournis par Tardigrade AI, c'est justement de dissiper ce brouillard.
- Speaker #0
D'accord.
- Speaker #1
Construire un pont entre ces deux mondes.
- Speaker #0
D'ailleurs, les sources, elles commencent par clarifier un point qui alimente pas mal de fantasmes. C'est le fameux scénario SSP 5.8.5.
- Speaker #1
Oui, très important.
- Speaker #0
On entend souvent dire que c'est le futur qui nous attend. Les documents insistent bien, ce n'est pas une prédiction. Il faut le voir comme un stress test pour une banque.
- Speaker #1
C'est l'image parfaite.
- Speaker #0
Personne ne prédit un crash boursier. Mais on teste la solidité de la banque au cas où ça arriverait. Le SSP58, c'est pareil. C'est un scénario extrême pour tester la robustesse d'une entreprise, pour voir où sont ses points de rupture. C'est un outil pour l'adaptation, pas une boule de cristal.
- Speaker #1
Voilà.
- Speaker #0
Bon, alors, entrons dans le vif du sujet. Le point de départ de la confusion, c'est souvent cette fameuse distinction. Exposition et vulnérabilité. Intuitivement, on se dit, voilà, si une de mes usines est en bord de fleuve, elle est à risque, point. Mais ce n'est pas si simple.
- Speaker #1
Non, et c'est la confusion la plus courante et la plus dangereuse en matière de stratégie. Commençons par l'exposition.
- Speaker #0
D'accord.
- Speaker #1
L'exposition, c'est un fait brut. C'est purement géographique. La question est simple. Mon actif, mon usine, est-il situé dans une zone où un aléa, une inondation, une sécheresse, peut se produire ?
- Speaker #0
Oui.
- Speaker #1
Si l'usine est dans le lit majeur d'un fleuve ? Oui, elle est exposée. C'est un état de fait, on ne parle pas encore de dégâts ou de conséquences, c'est juste l'endroit.
- Speaker #0
D'accord, donc si j'ai deux usines identiques, construites côte à côte dans cette même zone inondable, elles ont rigoureusement la même exposition ?
- Speaker #1
Exactement la même.
- Speaker #0
Mais vous dites que leur risque, lui, peut être totalement différent, et c'est là que ça devient moins évident.
- Speaker #1
C'est là qu'intervient le second concept, la vulnérabilité. Ça, c'est le facteur qui est propre à l'entreprise, à l'actif. C'est ce qui transforme un aléa en vrai problème.
- Speaker #0
D'accord.
- Speaker #1
Reprenons nos deux usines identiques. Même exposition. Dans la première, lors de la conception, tous les équipements électriques, les serveurs, tout ça a été installé à l'étage. Il y a un plan d'urgence, les équipes sont formées.
- Speaker #0
Ok, je vois.
- Speaker #1
Dans la seconde usine, tout est au rez-de-chaussée, voire en sous-sol. Et aucune procédure n'est prévue.
- Speaker #0
Je vois. Donc une même crue de, disons, 50 cm va juste mouiller les murs de la première, elle redémarre en une journée.
- Speaker #1
C'est ça.
- Speaker #0
Dans la seconde, c'est un arrêt de production de plusieurs semaines. Des millions de pertes.
- Speaker #1
Voilà. L'exposition était la même, mais la vulnérabilité n'avait rien à voir. Et c'est pour ça que la relation, ce n'est pas une addition.
- Speaker #0
Ah oui, vrai.
- Speaker #1
Penser risque égale exposition plus vulnérabilité, c'est une erreur. C'est une multiplication.
- Speaker #0
Une multiplication.
- Speaker #1
Oui. Si la vulnérabilité est nulle, si l'usine est parfaitement préparée, eh bien le risque financier tend vers zéro, même avec une forte exposition. Et inversement, bien sûr. Il faut les deux pour créer un problème. Donc, raisonner uniquement avec des cartes d'exposition, c'est ne regarder que la moitié de l'équation.
- Speaker #0
D'accord, la distinction est claire. Mais ça nous amène au vrai défi pour un décideur. C'est bien de savoir qu'on est vulnérable. Mais un comité de direction, il ne prend pas de décision sur des concepts. Il agit sur la base de chiffres. Comment on passe de risque de submersion à une ligne sur un bilan ? Comment on transforme la physique en finance ?
- Speaker #1
C'est l'étape cruciale. Et c'est là que le pont avec le monde financier se fait vraiment. Il faut quantifier le risque en impact financier.
- Speaker #0
En euros.
- Speaker #1
En euros. Tant qu'on parle en degrés ou en millimètres d'eau, on reste dans le domaine de l'expert technique. Dès qu'on parle en euros, on entre dans la salle du conseil. Et l'outil clé pour cette traduction... Ce sont les fonctions de dommages.
- Speaker #0
Alors, fonctions de dommages, ça sonne un peu barbare, très technique. J'imagine que ça risque de perdre pas mal de monde. Concrètement, ça consiste en quoi ?
- Speaker #1
Pas du tout une boîte noire, mais c'est un travail mitituleux. Imaginez un graphique simple.
- Speaker #0
Ok.
- Speaker #1
Sur l'axe horizontal, vous avez l'intensité de l'aléa, la hauteur d'eau, la vitesse du vent.
- Speaker #0
La physique.
- Speaker #1
Voilà. Et sur l'axe vertical, vous avez les pertes financières en euros. La fonction de dommage, c'est la courbe qui relie les deux.
- Speaker #0
Et pour tracer cette courbe, qu'est-ce qu'on met dedans, pour que ça ne soit pas juste une estimation aux doigts mouillés ?
- Speaker #1
Alors, il y a trois couches d'infos. D'abord, des données d'ingénierie, les plans du bâtiment, pour savoir à quelle hauteur d'eau les machines critiques sont touchées.
- Speaker #0
Logique.
- Speaker #1
Ensuite, des données climatiques, historiques, pour modéliser la probabilité de telle ou telle hauteur d'eau. Et enfin, et c'est le plus important, des données financières, propres à l'entreprise.
- Speaker #0
C'est-à-dire ?
- Speaker #1
Quelle est la marge brute générée par ce site par jour ? Quel est le coût de réparation des machines ? C'est ce mélange de sciences, d'ingénierie et de finances qui rend la courbe fiable.
- Speaker #0
D'accord, c'est beaucoup plus clair. Ce n'est pas de la magie, c'est de l'analyse croisée. Appliquons ça. Les documents parlent de... trois types d'impact financier. Le premier, le plus évident, c'est sur le compte de résultats.
- Speaker #1
Oui, ce sont les pertes d'exploitation. Et ce qui est fascinant, c'est que la relation est rarement linéaire. Reprenons l'entrepôt logistique. Si l'eau monte de 10 cm, on a peut-être un ralentissement, une perte de 5%. Si elle monte à 30 cm et qu'elle atteint le système informatique,
- Speaker #0
tout s'arrête.
- Speaker #1
L'activité s'arrête net. La perte passe à 100% du jour au lendemain. C'est une courbe en S. L'impact est faible au début. Puis il explose une fois qu'un seuil critique est franchi. Et connaître ce seuil, c'est la clé de la gestion du risque.
- Speaker #0
Et ça ne s'arrête pas aux ventes perdues, j'imagine. Un site qui est régulièrement à l'arrêt ou endommagé, ça doit aussi affecter sa valeur. C'est le deuxième impact sur le bilan.
- Speaker #1
Exactement. C'est la dépréciation de l'actif. Un site industriel, un immeuble, c'est un actif qui a une valeur au bilan.
- Speaker #0
Bien sûr.
- Speaker #1
Si cet actif devient inassurable ou si son exploitation est menacée en permanence, sa valeur de marché s'effondre. Un auditeur, un acheteur, il va appliquer une décote. C'est une destruction de capital, pure et simple.
- Speaker #0
Et il y a un troisième niveau, peut-être plus subtil. L'impact sur la structure financière. C'est le coût qui s'installe même si la catastrophe n'est pas encore arrivée, c'est ça ?
- Speaker #1
C'est le plus insidieux. Votre assureur voit les nouvelles cartes de risque. Au renouvellement du contrat, il double votre prime. Votre banquier, lui, il réévalue le risque de votre entreprise et il augmente le taux de vos crédits. C'est une sorte de prime de risque climatique qui s'installe. Votre coût du capital augmente, ce qui pèse sur votre rentabilité, même sans aucun sinistre. Le marché commence à pricer, à évaluer votre manque de préparation.
- Speaker #0
Je suis le raisonnement, mais si on additionne tout ça, honnêtement, ça donne le vertige.
- Speaker #1
Oui.
- Speaker #0
Hausse des primes, investissement, dépréciation d'actifs. On a l'impression d'ouvrir une boîte de Pandore de nouvelles dépenses. Comment on vend un tel programme à un conseil d'administration qui est obsédé par la maîtrise des coûts ? La première réaction, c'est de dire « ça coûte trop cher, on verra plus tard » .
- Speaker #1
C'est la réaction la plus naturelle. Mais c'est aussi la plus dangereuse. La clé, et c'est le point le plus puissant des documents, c'est de changer complètement de perspective. La question n'est pas « combien coûte l'adaptation ? »
- Speaker #0
Mais…
- Speaker #1
C'est « combien coûte l'inaction ? » Et ce « coût de l'inaction » , ce n'est pas un slogan. C'est un indicateur financier très concret.
- Speaker #0
Attendez, vous me dites que le coût de ne rien faire, c'est un chiffre complet calculé, qu'on peut mettre dans une feuille de calcul, ce n'est pas juste un concept ?
- Speaker #1
Absolument pas. C'est un calcul financier standard. Le coût de l'inaction, c'est la somme de toutes les pertes futures attendues, les pertes d'exploitation, les dommages, la hausse des primes, tout ce dont on vient de parler, actualisé à la date d'aujourd'hui.
- Speaker #0
La fameuse VAN.
- Speaker #1
C'est la valeur actuelle nette. La V.A.N. de l'ensemble de ces futurs flux négatifs. C'est un langage que toute direction financière connaît par cœur.
- Speaker #0
Donc si je comprends bien, on peut dire à un directeur financier ne rien faire aujourd'hui, c'est comme inscrire une dette, une dette invisible de X millions d'euros à notre bilan.
- Speaker #1
C'est exactement ça.
- Speaker #0
Une dette qui va se matérialiser au fil du temps. Une charge latente en fait.
- Speaker #1
Une dette fantôme. Et ce n'est plus du tout théorique. Les sources sont très claires là-dessus. Les acteurs financiers l'intègrent déjà. Lors d'une due diligence pour une fusion acquisition, si l'acheteur estime le coût de l'inaction à 50 millions d'euros,
- Speaker #0
il les déduit du prix.
- Speaker #1
Il va simplement déduire ces 50 millions du prix d'achat. L'inaction a un prix, ici et maintenant. Ne pas avoir de plan d'adaptation, c'est accepter une décote sur la valeur de son entreprise.
- Speaker #0
Et là, la conversation change du tout au tout. Un investissement de 5 millions pour rehausser des équipements critiques, ça ne ressemble plus à une dépense.
- Speaker #1
Ça devient une décision de gestion parfaitement rationnelle pour protéger 50 millions de valeurs. Ce n'est plus un coût, c'est un investissement avec un retour sur investissement, un ROI qui peut être colossal. Il s'agit d'éviter une destruction de valeurs future.
- Speaker #0
On passe d'une logique de dépense à une logique de préservation du capital.
- Speaker #1
Et ça, c'est un argument que n'importe quel conseil d'administration peut comprendre et valider.
- Speaker #0
D'accord, si je synthétise ce qu'on vient de se dire, j'en retiens trois messages vraiment clés. Le premier, c'est d'arrêter tout mélanger. Il y a l'endroit où on est, l'exposition, et il y a le niveau de préparation, la vulnérabilité.
- Speaker #1
Et c'est la combinaison des deux qui fait le risque, oui.
- Speaker #0
Deuxième point, le risque physique reste une abstraction tant qu'il n'est pas traduit en euros. La clé, c'est cette traduction financière rigoureuse qui montre l'impact sur le compte de résultat, le bilan.
- Speaker #1
Et le coulis d'hapital, absolument.
- Speaker #0
Et enfin, le troisième point qui change toute la perspective. Cette quantification permet de calculer un chiffre décisif Merci. le coût de l'inaction. Et ça, ça transforme l'adaptation. Ce n'est plus une dépense, c'est un investissement rentable.
- Speaker #1
C'est un investissement qui préserve la valeur de l'entreprise face à une dette future. Et pour finir, je crois que la pensée la plus forte qui ressort, c'est un changement de question. Pour un décideur, la question n'est plus seulement « que peut-il nous arriver ? » .
- Speaker #0
Non.
- Speaker #1
La vraie question, la question financière et stratégique, c'est « combien ces événements peuvent-ils nous coûter ? » Et combien est-il rationnel d'investir maintenant pour éviter cette destruction de valeur ?
- Speaker #0
Merci de nous avoir suivis sur le podcast de Tardigrade AI. A très bientôt pour un prochain épisode. A bientôt, au revoir.
- Speaker #1
Merci pour votre écoute. Retrouvez-nous sur le site www.tardigrade-ai.com. A bientôt pour un prochain épisode.
