Transcription

• Speaker #0

  Bienvenue sur Les Infaillibles, le podcast des managers qui se racontent avec authenticité. Nous sommes Sandy Melamed et Estelle Zacarian, coach et fondatrice du cabinet Les Infaillibles. Notre équipe accompagne des managers et des équipes dirigeantes à développer un leadership authentique et performant. Manager une équipe est une mission exigeante et complexe. Alors pourquoi ne pas s'inspirer des autres pour y voir plus clair ? C'est la promesse de ce podcast. Chaque invité partage avec vous son vécu et ses outils, et le tout sans langue de bois. Bonne écoute ! Chers auditeurs, bonjour, bienvenue sur Les Infaillibles. Aujourd'hui, nous allons explorer le sujet du manager coach. Et pour parler de ce sujet, nous avons une invitée spéciale, Judith Rugassira, responsable marketing chez Doctolib, entreprise dans laquelle elle évolue depuis 8 ans. Je dis spéciale, pourquoi ? Parce qu'avec Judith, on partage deux passions, Sandy et moi. Le coaching et la danse, c'est la raison pour laquelle je suis plus que ravie de recevoir Judith à notre micro avec Sandy. Avant d'être chez Doctolib, Judith a démarré chez Orange avec plusieurs expériences en marketing produit, en marketing stratégique à New York et en marketing opérationnel. En 2018, elle rejoint Doctolib et elle est en charge du pôle événementiel B2B qui s'est récemment élargi au job de field marketing. Judith, tu nous expliqueras. plus précisément ce que c'est dans l'introduction de ta présentation. Au quotidien, tu travailles avec l'équipe commerciale pour générer de la croissance, mais surtout renforcer l'ancrage local de Doctolib auprès des professionnels de santé. Tu viens aujourd'hui nous parler du manager coach. Pourquoi ? Parce que tu t'es formé au coaching. Et oui, nous avons trouvé une manager qui est formée au coaching et qui manage une équipe. Tu manages aujourd'hui six personnes. Et c'est précisément dans ce rôle que tu développes tes compétences au quotidien de coach. Et aujourd'hui, nous allons explorer avec toi ce que ça change concrètement dans ta posture de manager et ce que tu as pu observer de changement dans ton équipe. Bienvenue au micro des infaillibles. Comment vas-tu ?

• Speaker #1

  Bonjour, merci beaucoup de me recevoir et ça va très bien. Je suis ravi de partager ce moment avec vous.

• Speaker #0

  Également, Sandy, un petit mot à ajouter peut-être sur le plaisir de... d'avoir notre invitée Judith à ce micro.

• Speaker #2

  Écoute, moi je suis très contente parce que c'est la première fois que je reçois quelqu'un avec qui je fais de la danse. C'est assez improbable, mais comme quoi, tu vois, on rencontre des super managers partout. Donc il faut être ouvert à toutes les opportunités.

• Speaker #0

  Alors Judith, j'ai fait dans ta petite bio une présentation très succincte de ce que tu fais. Dis-nous un peu plus, parle-nous un peu plus de Doctolib et la taille de ton équipe, on l'a dit, si personne, mais raconte-nous un peu ce qu'ils font. Et toi, dans ton quotidien ? qu'est-ce que tu fais ? C'est quoi le field marketing ?

• Speaker #1

  Alors, je suis chez Doctolib depuis bientôt 8 ans. Doctolib, c'est une entreprise de santé numérique qui a été fondée en 2013 et aujourd'hui, elle est présente dans plusieurs pays européens, en France, en Allemagne et en Italie. Et elle a une mission qui est très claire, c'est de rendre la santé plus accessible et plus efficace, à la fois pour des patients qui peuvent prendre rendez-vous en ligne 24h sur 24. Ça, je pense que beaucoup d'entre vous connaissent cette partie. et pour les soignants qui gèrent leur agenda et leur pratique plus facilement. Et en quelques années, Doctolib s'est devenu l'un des acteurs tech majeurs du secteur de la santé en Europe qui connecte plus de 400 000 professionnels de santé et 90 millions de patients grâce à ces technologies. Et moi, chez Doctolib, je suis Head of Field Marketing. Et concrètement, mon rôle, c'est de faire le lien entre notre stratégie marketing globale et les réalités du terrain au plus près des équipes commerciales. Donc, mon pôle, il a pour objectif 1. de générer des opportunités business concrètes et 2. de renforcer la proximité avec les professionnels de santé partout sur le territoire pour que la marque, les messages prennent vie sur le terrain. Et ça, ça se traduit par plusieurs leviers. Il y a bien sûr des événements, tout type d'événements, des salons, des congrès, des webinars, des événements propriétaires et aussi des campagnes marketing ciblées, des partenariats, des outils d'aide à la vente. Notre rôle, c'est vraiment de faire vivre de faire vivre la marque partout et de bien outiller les équipes commerciales pour qu'elles atteignent leurs objectifs.

• Speaker #0

  Toi, au quotidien, en tant que manager, est-ce que tu as un exemple concret qui illustre le mieux ton style de management ?

• Speaker #1

  Alors, je dirais qu'au-delà, il y a la partie manager-coach qu'on va développer pendant cet épisode, mais je pense aussi et surtout que j'ai un management de proximité. C'est-à-dire que je suis quand même proche de mon équipe, je les connais bien, je prends le temps de tisser des liens. Exemple, au début de chaque one-one, je vais vraiment passer une partie de comment ça va, mais un vrai comment ça va, et pas que dans le travail. Voilà, j'ai à cœur de... C'est un peu connaître aussi ce qu'ils traversent dans le perso, bien sûr, dans ce qu'ils veulent traverser. Donc, je pense que j'ai un management de proximité. Ça me tient à cœur aussi d'organiser des journées d'équipe, de se prendre du temps dédié en équipe, un peu au bureau, mais aussi en dehors, pour mieux se connaître, partager des moments.

• Speaker #2

  Avant de rentrer justement dans le vif du sujet manager-coach, c'est quand même une façon de rentrer dans le sujet, tu vas voir. Tu disais, je leur dis... Je leur pose un vrai comment ça va. J'aimerais bien m'arrêter là-dessus parce qu'effectivement, je pense que les gens ont plus ou moins compris que pendant le one-one, c'était intéressant de ne pas parler coopérationnel et du coup, demande comment ça va au début, mais parfois, j'ai l'impression que c'est juste je demande comment ça va parce qu'il faut le demander. Mais bon, en fait, l'autre te dit ça va et puis tu passes directement à l'opérationnel. Ça veut dire quoi un vrai comment ça va ?

• Speaker #1

  Un vrai comment ça va, ce n'est pas se contenter de ça va, tout va bien. C'est qu'est-ce que tu as fait ce week-end ? Comment vont tes enfants ? Est-ce que ta course le week-end dernier s'est bien passée ? Est-ce que tu étais fier de toi ? C'est trop bien. Voilà, avoir un petit échange et pas m'arrêter juste à oui ou non. Et en fait, on ne dit jamais non. Donc, oui, ça va. Je prends le temps de poser plus de questions, de m'intéresser, de rebondir sur ce que je sais de leur vie. Mais je ne le fais pas du tout parce que je dois le faire. Enfin, ça m'intéresse vraiment et c'est important pour moi. Et je partage aussi, moi. ce que je traverse dans ma vie. Enfin, bien sûr, pas forcément intime, mais voilà, être au courant des actus de chacun.

• Speaker #2

  OK, merci pour cette précision. Donc oui, les gens, du coup, se livrent et te racontent des choses qui ensuite sont intéressantes dans ton job de manager, même si ça t'intéresse à titre perso, c'est ce que je comprends.

• Speaker #1

  Exactement. Ça permet de mieux comprendre aussi parfois dans quelle énergie ils sont, parce que voilà, il y a... C'est important aussi de comprendre l'environnement, l'environnement qui a un impact forcément sur le travail.

• Speaker #2

  Alors, le thème du jour, c'est donc le manager coach. Tu viens de nous en donner plusieurs illustrations déjà. Pourquoi tu as choisi de parler de ce thème ? En quoi ça te tient à cœur aussi ?

• Speaker #1

  Parce que je pense que c'est vraiment mon identité de manager. Ça l'était peut-être déjà aussi avant. et après je me suis formée l'année dernière, j'ai fait une formation pour devenir coach et donc ça prend d'autant plus de place dans ma pratique du management et pour moi c'est important parce que je pense que dans le travail, il faut accompagner les personnes mais sans perdre de vue la personne et ça rapporte vraiment de l'humain, pas être focus seulement sur les résultats de performance mais aussi sur la prise de conscience des ressources. et c'est pour ça que c'est un sujet que j'aime parce que c'est un peu mon identité de manager que j'ai choisi d'avoir et que j'essaye d'alimenter.

• Speaker #2

  Et tu dis que c'est une posture que tu as choisi d'avoir. Quel a été le déclencheur ? Est-ce que c'est naturel depuis le début ou est-ce qu'il y a eu un déclencheur particulier tout au long de ton parcours ?

• Speaker #1

  Je pense que j'étais déjà pas mal, par exemple, dans l'écoute active. Voilà, donc depuis toujours, je me dis à la règle du 80-20, en 1-1, il faut laisser parler 80% du temps à son collaborateur. Je n'y arrive pas toujours, bien sûr, mais j'ai toujours eu cette volonté un peu de creuser. En entretien, on a des entretiens trimestriels chez Doctolib et j'ai dû passer vraiment du temps sur la partie, on appelle ça post-check. Donc, c'est comment tu te sens, c'est des questions un peu sur l'état général. Et ça, c'est la partie sur laquelle j'aime passer du temps. Et après, il y a la partie fixation des objectifs, etc. Donc, je pense que j'ai toujours eu cette idée forte que le manager, il n'est pas seulement là pour donner la direction, mais aussi pour aider chacun à progresser, à trouver sa place. Donc, je l'avais déjà avant et elle se renforce au fil du temps.

• Speaker #2

  Et tu nous disais pendant la préparation que tu avais toi-même été coaché en tant que manager du coup ou en tant que collaboratrice ?

• Speaker #1

  Exactement, en tant que manager. Et j'ai découvert le coaching par ce biais-là. Voilà, chez Doctolib, on a accès à... à une plateforme pour avoir des sessions de coaching, de psychologie, de sophrologie. Et c'est super. Et moi, j'ai rencontré un cas managériel qui a été difficile à gérer. Et donc, j'ai démarré le coaching et ça m'a changé la vie. C'était un coaching sur la posture managériale et sur comment traverser un moment pas facile. Et c'était mon premier moment difficile. Et je me suis fait coacher. et il y a plein de... Il y a plein de choses que je retiens de ce coaching et que ma coach m'a dit qui me restent et qui me guident dans ma façon de manager. Et c'est top.

• Speaker #2

  Est-ce que tu peux nous en dire un peu plus, Judith, peut-être à la fois sur le contexte, parce que d'autres managers pourraient se reconnaître, mais surtout sur, tu dis, ça a changé ma vie. Est-ce que tu peux nous dire exactement en quoi ça a changé ta vie ?

• Speaker #1

  Ouais.

• Speaker #2

  De quoi tu as pris conscience ? Qu'est-ce que tu as fait différemment suite au coaching ?

• Speaker #1

  Alors, le contexte, c'était de gérer de la sous-performance. Et du coup, voilà, c'était une relation qui a été difficile et qui commençait un peu à déteindre aussi. sur le reste de l'équipe dans l'ambiance. Et ce que j'ai appris, c'est beaucoup de choses. C'est comment évaluer de façon juste et aussi au fil du temps. Donc en fait, c'est vraiment en amont qu'il faut commencer à bien évaluer. Ce n'est pas au moment où ça ne va vraiment pas qu'il faut pénaliser par exemple sur la partie bonus. En fait, sinon, la personne ne comprend pas. Si elle a toujours 100% et qu'un beau jour, elle a 50% de son bonus, c'est un peu violent, alors qu'en fait, ça n'allait pas depuis un moment et qu'il faut peut-être être plus graduel. Donc, bien faire attention à être juste dans la notation, dans les deux sens, quand c'est très bien et quand c'est moins bien, par exemple. Aussi, tout ce qui n'est pas dit n'est pas su. Donc, en fait, quand on est aussi en difficulté, en situation managériale, il faut en parler au-dessus. Parfois, on n'a plus les clés, on n'a pas les clés, même si on essaie de faire de notre mieux, il faut se faire accompagner, donc ce soit par la partie RH, HR, BP, qui est là pour accompagner les salariés, mais aussi les managers, c'est ça qu'il ne faut pas oublier. Se faire coacher, par exemple, et voilà, j'ai appris plein de choses. ma coach me disait le manager n'est pas élu par la population donc en fait les gens ne sont pas forcément choisis mais c'est comme ça, le manager il est là pour prendre des bonnes et des mauvaises décisions et ça c'est quelque chose qui m'a marqué, en fait un manager c'est ça, on lui demande de trancher il prend des bonnes mais aussi des mauvaises décisions et de me faire coacher aussi sur ça ça me rend plus à l'aise aussi je me laisse être plus vulnérable de... je vais parfois avoir des bons réflexes et prendre des bonnes décisions. Et parfois, ce n'est pas le cas et c'est normal. Donc, ça m'a aidé à avoir plus d'assises, à comprendre ce que c'était le rôle du manager, à se dire qu'en fait, moi, je suis là pour donner le cap, que l'humain, c'est difficile à gérer aussi. Et voilà, c'est un truc qui se travaille. Donc, ça a changé ma vie parce qu'en fait… Maintenant, je me rends compte que c'est quelque chose qu'il faut travailler en permanence, qu'il faut se remettre en question, qu'il faut demander du feedback, que faire un bon feedback, c'est compliqué, donc ça se travaille. En fait, on pense souvent que le management, c'est très intuitif. En fait, moi, ce que ça m'a appris, c'est que non, c'est du travail sur soi-même, c'est du travail aussi pratique. Voilà, tout ça, ça se prépare aussi. Et le moindre mot aussi peut avoir un impact sur le... sur le ou la collaboratrice. Donc, ça aussi, c'est quelque chose que j'ai appris et qui a changé ma vie. Il faut faire attention. Enfin, changer ma vie. Changer ma vie pro.

• Speaker #2

  En tout cas, mieux appréhender ta posture de manager.

• Speaker #1

  Exactement. Et je dis ça aussi, changer ma vie, parce qu'effectivement, le coaching, même si on se fait coacher que sur la partie professionnelle, ça rayonne aussi dans la vie pro. Donc, voilà, quand on essaye, par exemple... En coaching, c'est assez fréquent de se poser la question dans quelle autre situation ça a bien marché, tu as réussi à être comme ça. Ça, c'est super intéressant et ça m'a aidé dans ma vie perso aussi à me demander avec cette personne, j'ai un peu de mal à communiquer. Dans quel moment ça a été plus facile de communiquer avec cette personne ? Quels étaient les éléments de contexte, etc. Et voilà, il y a aussi des choses qu'on peut appliquer dans le pro, dans le perso. C'est pour ça que j'ai trouvé ça très puissant.

• Speaker #2

  Dans quelle mesure cet accompagnement t'a donné envie derrière de faire du coaching ? Parce que toi, c'est ce que disait Estelle en intro, t'as fait une formation de coach. Pourquoi cette formation ?

• Speaker #1

  Alors, j'avais envie d'apprendre de nouvelles choses déjà. Et c'est après la naissance de ma deuxième fille. Un retour de congé maternité, je me suis dit j'ai envie d'apprendre de nouvelles choses. Alors je suis challengé dans mon boulot mais ça faisait 5 ans que j'étais sur mon poste. Donc voilà, j'avais envie de nouveautés et je me suis dit on peut aller le trouver finalement n'importe où. Et il y a une phrase d'une manager que j'ai eue qui m'avait marquée en entretien trimestriel. Je disais toujours, il faut que je m'améliore sur ça. Je ne suis pas très focus data. Il faut que je sois meilleur sur la partie analytics, etc. Et je répétais ça en fait à chaque trimestre. Et elle m'a dit, écoute, c'est mieux d'être très fort là où tu es déjà fort, plutôt que d'essayer d'être un peu bon partout. Et ça, ça m'avait marqué. Et je me suis dit, en fait, très bien. J'ai complètement laissé tomber la partie où je suis moins à l'aise et en plus ce qui me plaît moins. Et je vais me concentrer sur quelque chose que j'aime faire, où je suis plutôt bonne parce que j'avais déjà eu des retours sur mon management. Voilà, quelque chose qu'on fait facilement, mais qu'on doit quand même travailler parce que c'est ça, en fait, développer un talent. Et je me suis dit, je vais essayer de renforcer mon management. Et c'est ça qui m'a donné envie de faire du coaching. Déjà aussi parce que j'ai vu l'impact que ça a eu sur moi. Je vois aussi que parfois j'ai cette posture auprès de gens autour de moi, dans mon entourage. C'était une posture entre guillemets informelle parce que je n'étais pas du tout coach. Mais je vois que c'est quelque chose que je fais naturellement, que j'aime bien faire. Et je vois l'impact aussi parfois que ça peut avoir et c'est gratifiant. Donc je me suis dit, je vais y aller à fond. Et voilà, je me suis lancé dans ce projet. Avant de me lancer, j'avais parlé à dix personnes qui étaient coach. par mon réseau, j'avais demandé, j'avais entendu toutes les expériences de ces personnes, les formations qu'elles avaient faites, tout ce que ça leur avait apporté. Donc ça a vraiment conforté mon choix de me dire j'y vais. J'avais envie d'élargir ma palette de manager en fait, pour donner plus de relief à mon management. Et voilà.

• Speaker #2

  Alors tu dis que tu avais envie d'élargir ta palette de manager grâce à cette formation. En quoi justement elle est venue élargir ta palette ? Qu'est-ce que tu faisais en tant que manager coach avant ? Et puis, qu'est-ce que tu as développé grâce à la formation ?

• Speaker #1

  Je pense que du coup, je creuse plus, je vais plus loin. Je ne m'arrête pas au premier ressenti qu'une personne de mon équipe va me dire, je vais essayer de creuser, est-ce que derrière, c'est une question d'envie ? Est-ce que c'est une question de peur ? Donc ça, déjà, ça a changé ça. J'essaye de voir plus loin. Je sais que derrière... Il y a des drivers, des croyances, des drivers, des limites. Et j'essaie d'aller mieux les comprendre pour essayer de voir comment aborder des discussions ou des projets. Donc, ça a pas mal changé ça.

• Speaker #2

  Tu peux, je pardon, je t'arrête, mais du coup, là, tu dis que l'un des changements que ça a généré, c'est le fait que tu creuses plus. Et tu parles de voir derrière s'il y a des questions d'envie et de peur. Je vois tout à fait de quoi tu parles. Est-ce que c'est vraiment le rôle du coach d'aller chercher ça ? Mais du coup, est-ce que tu peux nous donner un exemple concret où tu as plus creusé les envies ou les peurs qui étaient derrière, peut-être pour illustrer ça pour nos auditeurs ?

• Speaker #1

  J'essaie de réfléchir. Par exemple, quand on a commencé à lancer un nouveau type d'événement, notamment avec le Covid, donc beaucoup de webinars. j'ai quelqu'un de mon équipe qui n'était pas super embarqué parce qu'il disait ça ne va pas marcher la personne se disait ça ne va pas marcher personne va sur Zoom, c'est fini parce que c'est quelque chose qu'on a continué après le Covid et donc j'ai cru vraiment que c'était vraiment une conviction forte sur le fait que c'est un format qui ne marchait pas qui n'avait pas d'avenir et en creusant j'ai réalisé que c'était plus la la peur de la partie technique, qu'en fait, il y a beaucoup de choses qu'on ne contrôle pas dans la gestion d'un webinar. Et voilà, par exemple, c'est avec des questions ouvertes où je me suis dit, je ne sais pas si c'est qu'une vraie conviction ou si derrière, il y a une croyance. Et il se trouve que là, c'était juste et c'était plutôt une croyance qu'en fait, il y aura forcément un problème technique quand on fait un webinar.

• Speaker #2

  Donc du coup, de là, tu as pu changer ta stratégie ?

• Speaker #1

  Exactement. Et le convaincre,

• Speaker #2

  le rassurer plus que le convaincre en fait.

• Speaker #1

  Exactement, rassurer la personne et voir de quoi la personne avait besoin en fait pour réussir dans cet exercice, accepter qu'il y avait une part effectivement qu'on ne maîtrise pas, mais comme dans plein de choses, et voir tout ce qu'on pouvait mettre aussi en backup, en plan B pour que ça se passe bien, donc être plus rationnel en fait. Ça a aidé à apporter du rationnel. dans ça et voilà. Ça s'appuie sur le vrai problème et comment gérer le fait qu'on n'a pas la main sur la technique.

• Speaker #2

  Ok, donc ça c'est la première chose, tu creuses plus.

• Speaker #1

  Oui, je creuse plus. Je pense aussi que je suis meilleure dans la façon de faire du feedback parce qu'en coaching, on parle pas mal du radical candor. Donc, c'est être direct, mais être bienveillant, se soucier personnellement de l'autre quand on fait du feedback. Mais très important aussi d'être direct et d'être très factuel. Et ça, je pense que ça, ça m'a aidé parce que le coaching, c'est toujours aller vers des choses très factuelles et très précises et très datées. Et du coup, c'est ce que j'essaye de faire dans ma posture. Donc déjà, pour donner un exemple précis, c'est qu'on a des entretiens trimestriels tous les trois mois. Et je fais attention pendant le trimestre à noter des exemples précis pour que ça m'aide au moment de l'évaluation. Dire voilà, j'ai besoin que tu t'améliores sur ça. Voilà dans cette situation ce qui s'est passé. Voilà comment ça aurait pu être mieux. Donc j'essaie d'être vraiment très factuel. Et voilà à l'avenir. comment je te propose de fonctionner ou plutôt, maintenant que j'ai ma posture coach, je suis plutôt à demander comment tu penses qu'à l'avenir, face à ça, tu pourrais faire en prenant en compte le feedback que je viens de te faire. Donc, je suis... Voilà, je pense que, aussi, je fais des feedbacks peut-être plus structurés. Aussi, j'essaie toujours, pour moi et pour mon équipe, de faire ressortir les bénéfices. Les bénéfices, même dans des situations un peu compliquées. Par exemple, on a eu un événement qui était live, donc il y avait une diffusion sur une plateforme, et c'était en live dans nos bureaux, avec notre PDG qui était sur scène, c'était pour le lancement d'un nouveau produit pour les kinésithérapeutes, et on venait juste de changer de plateforme de streaming, et on a eu un bug technique 5 minutes avant le début du live. Je ne vous raconte pas, ça a été vraiment la situation la plus stressante, je pense, de ma carrière, pour moi et pour la personne de mon équipe qui gérait cet événement. On s'en est sortis parce qu'elle a eu une super idée de renvoyer tout le monde sur YouTube, de passer par une autre plateforme. Bref, on a atterri sur nos pieds. La posture coach fait que dans ces moments-là, « Oui, c'est horrible. Oui, on a envie de quitter la plateforme. Oui, c'était un moment assez difficile. Et l'événementiel, pour ça, c'est assez… C'est assez… Stressant. Stressant. Oui, c'est assez stressant parce qu'on ne voit pas tout ce qu'il y a derrière quand ça se passe bien. Et quand il y a un petit problème, eh bien, ça fait tout foirer. Et la posture que j'ai préférée avoir dans ce moment, C'était plutôt de se dire, en fait, c'est génial parce que ça nous a soudés avec d'autres équipes dans ces situations d'urgence. On s'est rapprochés d'une autre équipe pour qu'elle envoie des SMS et des comms pour que toute l'audience passe sur l'autre plateforme. Parce qu'en bénéfice, en fait, on a refait un audit et en fait, on a changé de plateforme. Là, on avait été obligés de la suivre parce que l'Allemagne prenait cette plateforme. Donc, on a pu changer de plateforme. ça a été de la visibilité pour la personne dans mon équipe qui en fait finalement ce qu'on a retenu c'est pas ce qui s'est passé mais c'est que elle a géré et que tout le monde sait genre ce qui s'est passé derrière le coulisse mais finalement ça s'est pas vu et même mon PDG l'a pas ressenti donc ça a été pour elle aussi une façon de de la faire grandir, de la mettre en lumière et aussi le bénéfice c'est de se dire que maintenant on a toujours notre plan B on sait qu'on peut rediriger vers une autre plateforme donc ça nous a apporté tout ça et Maintenant, en tant que coach, je me dis toujours dans des situations qu'on traverse, je me dis qu'est-ce qu'on en a tiré, qu'est-ce qu'il y a de positif. Et voilà, j'essaie vraiment de m'arrêter dessus.

• Speaker #0

  Là, dans ce que tu dis, il y a un truc qui m'interpelle. Tu parles de faire ressortir des bénéfices comme étant quelque chose que tu attribues finalement à la posture de coach. Donc, en tant que manager coach, avec l'exemple que tu nous donnes, tu fais ressortir les bénéfices du stress que vous avez vécu par rapport à cet événement. Mais du coup, je me pose la question, est-ce que ça, ce n'est pas simplement le rôle du manager d'être un peu le cheerleader, aller voir tous les bénéfices ? Et en quoi ça, c'est une posture de coach, en fait ? Parce que là, tu es en train de convaincre quelqu'un de tous les bénéfices qu'il y a à tirer d'une situation problématique.

• Speaker #1

  Oui, c'est très juste. En fait, je pense qu'avant ma formation, j'avais cette posture d'essayer de convaincre la personne dans mon équipe, voilà tout ce que ça nous a apporté. Donc voilà, c'est moi qui essayais d'apporter plein d'arguments. Moi, j'essayais de voir les bénéfices et du coup, pour les transmettre. Et là, maintenant, je pense depuis ma formation, ce qui a changé, c'est que j'essaye de poser des questions ouvertes pour essayer de faire changer le prisme, le point de vue de la personne, parce que c'est beaucoup plus puissant si la personne elle-même, grâce à des questions... se rend compte de ce que ça lui a apporté. Je pense que c'est juste ce positionnement qui a changé entre le avant et après ma formation.

• Speaker #2

  Alors, depuis le début de l'échange, là, Julie, tu nous donnes plein d'éléments, finalement, que tu relis à ce qu'est un manager coach. J'ai entendu l'écoute active, le factuel, les questions ouvertes, le fait de creuser plus, de faire des feedbacks directs et factuels. et puis Au-delà de faire ressortir les bénéfices, si je comprends ce que tu nous expliquais à l'instant, c'est finalement de faire évoluer le point de vue de l'autre, notamment via tes questions ouvertes. C'est peut-être le bon moment pour donner une définition, en tout cas ta définition, de ce qu'est un manager coach. Ça veut dire quoi pour toi un manager coach ?

• Speaker #1

  Alors, pour moi, un manager coach, c'est aller tirer le meilleur de chaque collaborateur. Mais pas seulement manager l'opérationnel, mais vraiment la partie... aider à se développer pour la suite de sa carrière, agrandir. Pour moi, un manager coach, il crée les conditions pour que chacun prenne confiance en ses capacités. Par exemple, si on m'apporte un point bloquant en one-one, je ne vais pas brainstormer sur la solution, je vais essayer de détricoter avec la personne pour l'aider à prendre du recul. Je vois comme ça la définition du manager coach. C'est l'opérationnel, mais aussi faire grandir. faire grandir la personne. C'est vraiment accompagner les collaborateurs sans perdre de vue la personne. Et c'est pour moi aussi la prise de conscience des ressources. C'est aider à la prise de conscience des ressources.

• Speaker #2

  Ok, donc là, moi, ce que j'entends finalement dans ta définition, c'est que le manager coach, c'est une des casquettes du manager. à savoir celui qui est vraiment là pour tirer les meilleurs de ses ressources et les faire grandir. Après, tu vois, moi, en tant que coach, parfois, cette terminologie m'agace un peu parce que je trouve que c'est parfois un peu fourre-tout. Et puis surtout, je pense que manager et coacher, c'est deux choses très différentes. J'aimerais bien avoir ton point de vue, toi qui es à la fois manager et coach.

• Speaker #1

  Effectivement, alors je pense que le coaching, que parmi tous les outils du coaching, il y a plein d'outils qui peuvent aider le manager. Mais effectivement, il faut faire attention, le manager et le coach, ce n'est pas pareil. Et en ce moment, je traverse ça parce que j'ai deux casquettes et qu'il faut savoir bien les différencier ou bien les ressortir à des moments précis. que parfois... Quand le manager est trop présent, mon côté coach est frustré. Et quand je suis trop coach, le manager en moi est frustré. Donc, je suis d'accord avec toi, c'est deux choses différentes. Déjà parce qu'en fait, quand on est manager, on a plein d'injonctions, on a un cadre, on a des priorités, des arbitrages. Donc, ce n'est pas du tout, ce n'est pas neutre. Il n'y a pas de terrain de neutralité comme dans le coaching. En fait, une relation avec son ou sa cliente dans le coaching, c'est totalement neutre. Il n'y a pas d'intérêt. En fait, le fait qu'il y a un lien hiérarchique, évidemment, fait que le manager et le coach, c'est très différent.

• Speaker #2

  Oui, donc déjà, rien que ce lien hiérarchique, c'est ce que tu dis, ça empêche la neutralité. Alors, je ne sais pas si tu peux être 100% neutre même quand tu es coach. Mais en tout cas, évidemment, là, le lien, d'une certaine façon, il est biaisé.

• Speaker #1

  Exactement. Il y a un conflit d'intérêt, forcément, quand j'ai ma casquette manager, parce que j'ai des objectifs et je dois emmener quand même mes équipes vers ces objectifs, ces objectifs d'entreprise, ces objectifs d'équipe et mes objectifs aussi individuels.

• Speaker #2

  Alors justement, tu parlais de frustration à la fois quand tu mets ta casquette de manager et quand tu mets ta casquette de coach. Tu peux nous en dire un peu plus sur ces frustrations, nous donner quelques exemples ?

• Speaker #0

  Par exemple, je sais que très rapidement, quand tu poses des questions ouvertes, tu peux arriver à des sujets plus perso et plus humains et plus tourner carrière. Et parfois, ce n'est pas forcément le bon moment. Parfois, je suis un peu frustré de me dire que j'avais envie d'aborder des sujets très opérationnels. Mais en fin de ces séances, je me dis « enfin mince, là, on n'a parlé que de la carrière » . Ce n'était pas le moment parce que... parce qu'on a des priorités et qu'en fait, il faut avoir des moments dédiés. Et c'est ça, parfois, qui peut être difficile pour moi, parce que c'est un peu plus fort que moi si j'entends quelqu'un qui me dit « trois fois, je suis frustré » ou « je me sens limité » ou « j'ai peur de… » Quand je veux une croyance, une limite, j'ai vraiment envie d'aller creuser, alors que ce n'est pas toujours le bon moment. Et ça, parfois, ça peut me frustrer.

• Speaker #1

  Ce n'est pas toujours le bon moment parce que vous n'avez pas le temps ou parce qu'en fait, ce n'est pas le moment… C'est plus le moment où tu dois dire quoi faire ?

• Speaker #0

  Exactement. Je dois challenger sur les sujets, je dois dire quoi faire. En fait, il y a un moment pour tout. Et quand parfois ça s'entremêle, tu fais ni à fond l'un, ni à fond l'autre. Donc, ni à fond ton rôle de manager et ni à fond ton rôle de coach. Parce que c'est sûr qu'en 15 minutes, tu ne peux pas aller coacher quelqu'un sur un one-one. Donc, c'est là où je peux être frustré, me dire qu'il faut que j'arrive à avoir des temps dédiés. et que ça doit être bien distinct de temps on parle des projets précisément.

• Speaker #1

  Ok, ça veut dire que tu peux pas mettre toutes les différentes casquettes du manager en même temps quoi ?

• Speaker #0

  Non. Donc je peux prendre des outils du coaching donc poser des questions ouvertes sur un projet pour que la personne aille trouver des solutions mais en fait je peux pas partir sur comment tu te sens dans ce projet et du coup d'accord mais est-ce que du coup tu... tu te poses des questions de ta place dans l'équipe. Enfin voilà, parfois, il ne faut pas aller trop loin.

• Speaker #2

  Ce que je me dis en écoutant votre échange, Judith, c'est que j'ai l'image de... comme s'il y avait deux Judith avec son équipe. Il y a la Judith manager sur les sujets opérationnels qui doit aller droit au but. Et puis, il y a la Judith coach qui... oriente finalement sa posture de coaching plutôt sur quelque chose de long terme, sur quelque chose de l'ordre de la carrière et de l'évolution de la personne.

• Speaker #0

  Exactement.

• Speaker #2

  Et je me demande comment est-ce que tu peux faire pour faire finalement de ces deux Judith une troisième Judith qui serait ultra puissante, qui utiliserait finalement sa... compétence, son expertise, son appétence au coaching, au service de votre quotidien opérationnel, par exemple pour rendre les personnes plus autonomes, pour les faire sortir de croyances un peu contre-productives et qui les stressent trop sur l'opérationnel, sans aller sur les dimensions de ta place dans l'équipe, mais plutôt sur ce sujet-là, opérationnel, comment tu fais pour trouver toi-même tes ressources, aller plus vite, tu vois ? Donc il reste des questions ouvertes, des questions introspectives, mais des questions qui vont être orientées solution. Est-ce que ça, tu le fais aussi ?

• Speaker #0

  Oui, je le fais. Je le fais quand quelqu'un est bloqué sur un projet. De quoi tu as besoin ? Comment je peux t'aider ? Qu'est-ce que l'équipe en face pourrait mieux faire ? Est-ce que tu as déjà essayé de leur faire du feedback ? Comment leur faire des bons feedbacks ? J'essaye aussi de pousser mon équipe à tout ça. et voilà donc ça je le fais aussi mais c'est juste voilà pas tout mélanger en fait au même moment C'est plus une question de moment.

• Speaker #2

  Oui, c'est-à-dire que cloisonner, sanctuariser certaines conversations qui vont te demander, demander à la personne un temps plus long.

• Speaker #0

  Exactement.

• Speaker #2

  Et par contre, quand vous êtes dans un one-to-one de 15 minutes sur un sujet très opérationnel, tu sais inviter la troisième Judith qu'on vient d'évoquer pour que ça vienne te servir. Et ça, je trouve que c'est important de le dire à nos auditeurs dans le sens où... Être manager coach, c'est peut-être ce comportement très opérationnel qu'on vient de décrire, de poser des questions ouvertes sur des sujets pour que les personnes s'autonomisent. Ce qu'on recherche tous dans le management, faire grandir les équipes, c'est les rendre plus autonomes, plus responsables, sans avoir besoin forcément de passer par la case formation de coaching que toi tu as fait, et c'est super, tu vois. Moi j'adore cette idée que tu te sois formée à ça. qu'on désacralise aussi pour des managers qui nous écoutent et qui se diraient, mince, moi, je n'ai pas envie ou je ne peux pas financièrement ou en termes de temps, aller vers une formation de coach, ce qui demande en fait un gros travail sur soi, etc. Et se dire, finalement, il y a déjà des choses que je fais. de manière instinctive. Peut-être que je peux les pousser un petit peu plus loin pour avoir cette posture qui va faire grandir les personnes que j'encadre.

• Speaker #0

  Exactement. Pousser aussi les collaborateurs à ouvrir le champ des possibles sur les options possibles qu'ils ont. Et ça, c'est un truc aussi dans ma palette de coach, mais que j'utilise beaucoup en manager. Là, je suis bloqué. En fait, quelles sont les A, B, C ? Quelles sont les options que tu as ? Et du coup, après, on... On voit laquelle est la mieux, les plus, les moins. Et ça, c'est...

• Speaker #2

  Oui, et ça, je trouve ça intéressant parce que je pense aussi, et tu vas peut-être nous le confirmer ou l'affirmer, que ça t'enlève une charge de travail et une charge mentale aussi. Parce qu'il y a beaucoup de managers qui ont la croyance, et moi je dirais la fausse croyance, qu'ils doivent avoir toutes les réponses tout le temps. Sinon, ça fait d'eux un mauvais manager. Et là, c'est tout le contraire que tu nous démontres, en fait. Allons aider les autres à trouver leurs réponses. Et ça fait encore plus de toi un bon manager. Et en même temps, ça t'allège.

• Speaker #0

  Oui, exactement. Et je suis persuadée que ça les fait grandir. Et parfois, bien sûr que j'ai la réponse à la question. Mais en fait, je préfère qu'on arrive en me proposant une recommandation, une solution ou des options. Et ça, c'est pour m'alléger, mais c'est surtout pour les faire grandir et les rendre plus autonomes. C'est comment autonomiser ses équipes, comment les rendre plus responsables. Il y a cette notion de... de co-responsabilité où en fait, quand il y a un problème, comment on fait pour avancer nous et ensuite demander à l'autre, donc à l'autre ça peut être le manager ou ça peut être à une autre équipe, de faire aussi un pas. Où est-ce qu'on se retrouve ?

• Speaker #1

  Là du coup, ce que j'entends, c'est que tu vas souvent chercher dans ce que tu appelles ta palette de coach, des outils et effectivement Estelle disait tu peux aussi utiliser ces outils sans avoir cette formation et du coup ce que ça m'évoque c'est que Peut-être la formation t'a aussi permis de travailler sur toi. Parce que ça aussi, c'est hyper important de mieux se connaître en tant que manager.

• Speaker #0

  Bien sûr.

• Speaker #1

  De travailler sur soi, de connaître justement ses forces, ses zones d'ombre. Et c'est peut-être aussi tout ce travail en profondeur que t'as apporté ta formation.

• Speaker #0

  Exactement, exactement. On dit souvent que les coordonnées sont les plus mal chaussées, mais sur ça, j'essaie d'avoir une posture coach. Maintenant, je suis coach, mais je continue à me faire coacher. Et j'ai appris beaucoup sur moi en me faisant coacher auparavant. Et du coup, j'ai des croyances qui sont différentes maintenant, comme j'en parlais tout à l'heure sur le rôle du manager déjà. Et rien que ça, de me dire qu'en fait, il faut juste que je tranche. Mais qu'en fait, c'est ça mon métier, c'est de trancher, d'être à l'aise avec ça. C'est sûr que j'ai travaillé sur moi pour ancrer cette croyance. et plein d'autres croyances. Donc oui, je me fais coacher. Là, quand j'évoquais la partie la casquette coach et la casquette manager et comment bien gérer ces deux casquettes, je me fais aussi coacher dessus.

• Speaker #1

  Toi, tu continues à te faire coacher aujourd'hui ?

• Speaker #0

  Oui, je continue à me faire coacher.

• Speaker #1

  Parce que finalement, c'est vrai que souvent, quand tu vas former des managers, tu penses outils. Enfin, pas toi, mais... Les gens qui forment dans les boîtes, souvent, c'est... Et puis tu te raccroches aussi en tant que manager à des outils, à des frameworks. Qu'est-ce que tu dirais peut-être aux managers pour les convaincre que se connaître soi-même, c'est aussi une grosse partie du travail ? Et ça non plus, ça ne passe évidemment pas que par une formation au coaching ou que par le fait d'être coaché. Mais ça peut passer par autre chose. Et puis tu peux peut-être nous dire par quoi. Mais qu'est-ce que tu as envie de dire à propos de ça ?

• Speaker #0

  J'ai envie de dire que c'est un exercice difficile. Mais en tant que manager, il faut vraiment demander beaucoup de feedback. Et c'est ça, en fait, qui apprend aussi à te connaître. En fait, c'est apprendre à se connaître, mais c'est aussi découvrir la perception que les autres ont de toi qui, parfois, est tellement différente. Donc, je me dis vraiment, le conseil que je donnerais pour apprendre à se connaître, parce que tout le monde n'aura pas envie de se faire coacher et je comprends parfaitement, c'est vraiment d'appuyer la partie feedback. et moi j'essaye vraiment là j'ai une équipe avec qui je travaille depuis longtemps même si là ça a un peu changé récemment Mais en fait, la partie feedback est hyper importante. Donc, apprendre à mieux se connaître, c'est demander du feedback, mais du feedback avec des exemples concrets déjà, pousser la personne en face à te donner des exemples concrets et aussi demander à la personne comment je pourrais faire mieux, c'est quoi la situation idéale, quelle serait la meilleure façon de collaborer, quelle serait la meilleure façon de m'améliorer sur ce point en particulier. Ça permet d'avoir des échanges intéressants. sur les next steps, sur les prochaines étapes.

• Speaker #1

  Alors, toi qui connais la puissance du coaching et de ses questions ouvertes, etc., tu nous as parlé tout à l'heure un peu de... de frustration, c'est pas toujours le bon moment, etc. Comment tu fais pour t'empêcher de coacher tout le monde et de pas être tout le temps en mode coaching sauvage parce que parfois ça peut être une tentation ?

• Speaker #0

  C'est pas facile mais du coup je prends sur moi parfois je me dis, bon bah là t'es passé en mode coach, soit tu essaies d'obtenir l'adhésion donc de valider que la personne elle est ok donc tu le verbalises « Bon ben là, ça te va si je prends ma casquette coach ? » Ou soit je range ma casquette très vite et je me dis « En fait là, t'es pas au bon endroit. » Donc maintenant, j'arrive à le sentir et j'y fais attention. Et parfois, tu vois très bien aussi le body language des gens. Soit tu sens qu'ils ne sont pas super à l'aise et tu te dis « Ah mince, là, je suis allé trop loin. » Après, il y en a aussi, ce qui est difficile, c'est que même si je sais parfois que je mets ma casquette coach, il y a beaucoup de gens qui apprécient et qui veulent même parler plus. mais je me dis en fait c'est pas c'est pas ce n'est pas ma place ou ce n'est pas le bon moment. J'essaie de faire attention à ne pas coacher quelqu'un qui ne peut pas être coaché. Mais ça, je pense que ça va vraiment s'améliorer avec le temps. C'est parce que là, je viens d'être coach et je suis un peu coach en ébullition. Mais c'est quelque chose qui va, je pense, qui va s'amenuiser.

• Speaker #1

  Je vois très bien ce côté coach en ébullition. Tu as envie de faire profiter à tous de ce que tu as pu apprendre pendant ta formation.

• Speaker #0

  Exactement. Et j'ai envie d'aider les gens qui disent qu'ils sont frustrés ou qu'ils n'y arrivent pas. Quand j'entends « je ne peux pas » , pour moi, ça s'active directement. Mais en fait, je sais très bien qu'il faut savoir mesurer, il faut savoir doser.

• Speaker #2

  Quand tu dis que tu as envie d'aider parce que tu vois la personne qui… Il y a des mots-clés qui t'activent, Judith Couch. Exactement. Tu as envie d'aider, mais la personne ne t'a pas demandé officiellement de l'aider. Toi, tu vois comment tu pourrais l'aider. Qu'est-ce qui se passe ? Qu'est-ce que tu te dis pour te freiner ?

• Speaker #0

  Je me dis qu'il faut aller à la bonne vitesse, que tout le monde n'a pas envie de se développer personnellement. pas envie de grandir au moment où moi je pense que c'est le bon moment pour faire grandir la personne. Voilà un exemple très concret, j'ai projeté une possible évolution sur une personne de mon équipe parce que je sentais qu'elle en avait pleinement les ressources et que c'était le bon moment et c'était pas le bon moment pour la personne. Donc voilà, je pense qu'il faut savoir aller à la bonne vitesse et qu'en fait c'est pas moi qui donne le tempo. Donc moi je suis peut-être en ébullition. Mais tout le monde ne l'est pas en face. Donc, il faut savoir s'accorder sur le rythme et arriver à capter les signaux faibles d'une personne qui est ouverte à ça. Ou tout simplement aussi, ça c'est quelque chose que je me suis dit, en fait, pas obligé de capter, pas obligé d'être dans l'implicite. Je peux très bien demander, est-ce que là ça te va ? Est-ce que tu comparles de ça ? Est-ce que tu veux grandir ? Est-ce que tu veux que je t'aide ? Comment je peux t'aider ? J'essaye plus d'avoir un cadre plus clair où je me sentirais plus à l'aise. d'être la Judith Coach, parce que ce sera en tout, j'aurai rien projeté.

• Speaker #1

  Moi, quand je t'entends là, ce à quoi ça me fait penser, c'est ce dont tu parles beaucoup en coaching, à savoir la posture basse et la posture haute. Finalement, là, quand on dit aller à la vitesse, en l'occurrence là, de ton collaborateur, c'est vraiment être dans cette posture basse, qui est la posture que tu prends tout le temps en coaching, sauf si tu dois agir plus sur le process ou sur le cadre, puisque... Souvent en coaching, on dit t'es haut sur le cadre dans le sens où c'est toi qui gère le cadre et le processus. En revanche, t'es en posture basse, notamment quand la personne fait ses choix et trouve ses propres solutions, etc. Donc sur le fond. Mais toi, en tant que manager, justement, tout l'enjeu c'est de jongler entre ces deux postures. Parce qu'en tant que manager, on attend de toi d'être dans une posture haute aussi, souvent. On parlait tout à l'heure justement des différences entre... manager et coach, tu nous as parlé du fait que, évidemment, il y a un lien hiérarchique, ce qui n'est évidemment pas le cas du coach. Il y a sans doute aussi cet équilibre entre posture haute et posture basse. Je ne sais pas ce que tu en penses. Comment tu le vis dans ton quotidien ? Et puis, il y a peut-être d'autres différences aussi fortes que tu vois entre le manager et le coach.

• Speaker #0

  Ce à quoi ça me fait penser là, c'est que quand on démarre un coaching avec... Avec une personne, on aide la personne à fixer son propre objectif, alors que dans le travail, moi j'ai des objectifs que je fais redescendre. Donc, je vois aussi cette différence fondamentale entre le manager et le coach. C'est moi qui impose un peu des objectifs parce que moi, j'ai les miens. Alors qu'en fait, dans le coaching, il y a toute une phase de définition d'objectifs. Et voilà, donc en ça aussi, c'est très différent. Et ce qui n'est pas évident dans le monde de l'entreprise, c'est que les objectifs sont opérationnel et il y a aussi les objectifs d'évolution et c'est là où je dois jongler entre les deux postures.

• Speaker #1

  Oui, effectivement, c'est ce que tu disais. Quand on parle d'évolution, tu peux suggérer, de toute façon en tant que manager, tu peux proposer, suggérer, etc. Mais il faut aussi accepter que la personne en face n'a pas forcément envie d'évoluer comme toi, tu l'avais réévolué.

• Speaker #0

  Exactement.

• Speaker #2

  Et alors, puisqu'on parle d'évolution, puisqu'on parle d'entreprise, Ça m'amène moi à te poser quand même cette question, c'est quand tu as décidé de faire cette formation de coaching, comment ça a été perçu ? Déjà en premier lieu par ton équipe, qu'est-ce qu'ils se sont dit, qu'est-ce qu'ils t'ont demandé ? Et puis j'ai envie de dire par Doctolib, alors quand je dis Doctolib, c'est-à-dire peut-être ton management direct ou la RH ?

• Speaker #0

  Oui, alors mon équipe l'a super bien pris, elle a trouvé ça super. Il y a eu aussi la petite... partie appréhension, c'est parce que tu veux partir ou c'est parce qu'après ta formation, c'est sûr que tu vas partir, tu vas devenir coach. Donc, mais vraiment très soutenante. Mon management, pareil. Donc, en fait, ça m'a demandé de prendre un peu plus de temps off pour mes sessions de formation et j'avais aussi des cobayes à coacher. Donc, voilà, j'ai dû prendre un peu plus de congés. Donc, ça a été super bien accepté. je me suis sentie encouragée, je me suis sentie soutenue. Donc vraiment, ça, c'était top. C'est quelque chose que ma manager a mis en avant quand j'ai eu une promotion récemment, alors que voilà, c'était complètement un projet perso, mais ça a été vraiment valorisé dans mon travail. Donc c'était top. Et voilà, et comme après, Doctolib propose une plateforme pour se faire coacher, il y a beaucoup de formations manager coach.

• Speaker #2

  Ils sont ouverts à ça, culturellement.

• Speaker #0

  Exactement, c'est vraiment dans la culture d'entreprise. Donc, c'est, je pense, complètement apprécié, valorisé. J'étais dans un très bon environnement pour le faire. Et même là, pour la suite, je vois que parfois, on m'envoie des messages. J'ai appris que tu avais fait une formation de coach. Est-ce qu'on peut en parler ? En plus, ça va un peu vite. Et c'est trop bien parce qu'il y a plein de gens qui sont intéressés par cette expérience et partent aussi de façon informelle, me posent des questions sur lesquelles on vient d'échanger pendant ce podcast. Donc, c'est un plaisir.

• Speaker #2

  Et justement, après, une fois que tu as été formé, ton équipe, elle t'a fait des feedbacks sur une observation de leur part d'un changement de posture qu'ils ont trouvé bénéfique ?

• Speaker #0

  Le feedback que j'ai eu, c'est qu'on allait plus loin dans les entretiens trimestriels. On creusait plus et qu'on allait plus loin. Et voilà. Donc ça, ça m'a fait plaisir parce que c'est ce que je veux. C'est qu'on aille loin, c'est les emmener loin. Et les questions ouvertes aussi. Ça a été bien repéré, ça. C'est parce que c'était un moment formel et du coup, une personne m'en disait beaucoup plus de questions ouvertes. Du coup, on va plus loin. Du coup, on se pose plus de questions. Et je crois avoir perçu que c'était plutôt bénéfique.

• Speaker #2

  Écoute, merci pour ce partage. Je pense qu'il aura éclairé beaucoup de nos auditeurs. Parce que c'est vrai qu'après tout, cette posture de manager coach, on en entend beaucoup parler. C'est parfois demandé, même souvent. dans, on va dire, le référentiel de compétences des nouveaux managers. On veut qu'il soit manager coach, mais on ne sait pas trop quoi mettre derrière. Donc, avec ton témoignage, je pense qu'on a pu rendre les choses un peu plus concrètes, même si c'est ton témoignage, ton point de vue, ta façon de vivre les choses. Je te remercie pour ça. Je vais me permettre de faire un récap de notre échange que tu pourras compléter si j'ai dit des bêtises ou si je n'ai pas été suffisamment exhaustive, ça te va ?

• Speaker #0

  Très bien.

• Speaker #2

  Donc, Judith, quand tu nous as parlé de cette posture de manager coach, tu nous as dit finalement qu'être manager coach, ça avait élargi ta palette de managers. Alors, tu nous as partagé le fait que... Ça correspondait totalement à ton identité de manager, de décider de faire du coaching. Et tu as décidé de faire du coaching parce que tu as eu ce que j'appelle un moment eureka. Les anglais vont dire un aha moment. Parce que tu t'es fait coacher face à une problématique managériale un peu complexe. Tu as eu le bénéfice d'être accompagné. Et ça t'a permis d'augmenter ton assise de manager, de mieux comprendre ton rôle, de travailler sur ta pratique concrète managériale. que mieux se connaître et avoir des moments introspectifs, mais aussi dans ta pratique de faire différemment les choses avec tes équipes et notamment avec ce cas d'une personne qui avait un problème de performance et face auquel tu avais un peu du mal à décider, à prendre acte de certaines choses à faire et prendre aussi conscience de ce que tu avais peut-être moins bien fait et qu'il fallait faire différemment. Et notamment, tu as développé un certain nombre d'outils. Tu nous as partagé un certain nombre d'outils qui sont complètement utilisables par le manager aujourd'hui, avec ou sans formation de coaching. D'abord, l'écoute active, que tu déploies beaucoup plus. Et là, tu as dit, par exemple, en one-to-one, j'écoute 80% du temps. C'est la règle des 80-20. 80% du temps, j'écoute, 20%, je parle. Tu nous as parlé des entretiens trimestriels, pendant lesquels tu prends un temps de préparation le plus important et pendant lequel tu creuses plus grâce à ton écoute et grâce... à ces fameuses questions ouvertes. Donc, troisième outil que tu as partagé, les fameuses questions ouvertes. Comment, quand, en quoi ? Et on évite les « est-ce que » qui n'amènent qu'à des réponses « oui » ou « non » et qui parfois bloquent un peu dans la conversation. Donc, j'invite vraiment les managers à prendre conscience de leur façon dont ils posent des questions pour voir si ça peut leur permettre d'aller plus loin. Tu nous as partagé aussi le fait que manager, c'est aussi... être en capacité d'évaluer ses collaborateurs de manière graduelle et rapide et régulièrement et ne pas attendre le dernier moment pour que d'un seul coup, l'évaluation trop négative qui tombe, elle tombe comme un cheveu sur la soupe, elle tombe comme quelque chose d'un peu inattendu. Et tu as dit d'évaluer de manière juste, c'est-à-dire juste aussi bien dans le bien que dans le moins bien. Et il y a un autre outil, je ne sais pas si tu t'es rendu compte que c'était une sorte d'outil que tu déployais. C'est ce que moi j'appelle des antidotes ou des mantras, c'est les phrases que tu as découvertes avec ta coach qui te reviennent sans cesse quand tu es face à des, peut-être des chemins, des croisements de chemin, des décisions à prendre ou des stress et qui te permettent de trouver tes ressources et d'agir de manière plus posée. Donc tu as dit par exemple, tout ce qui n'est pas dit n'est pas su, le manager est là pour prendre des bonnes et des mauvaises décisions, en gros il doit décider. Donc, ce genre de phrases qui peuvent permettre de bypasser des croyances qui sont un peu limitantes ou des stress qu'on a. Je ne sais pas si tu es d'accord avec moi là-dessus. Oui,

• Speaker #0

  totalement.

• Speaker #2

  Voilà, donc j'invite vraiment les managers à se poser la question de quels sont vos mantras et vos antidotes. Tu as partagé aussi l'outil du feedback, le feedback factuel. C'est vrai qu'en coaching, on essaye d'utiliser ça au maximum. On s'appuie sur des faits qui sont précis, qui sont concrets, qui sont datés. Et on dit les choses directement. Tu as refait référence à Radical Candor quand je dis refait. tu as fait référence, mais pour nous, c'est une énième personne qui fait référence à Radical Candor, qui est une des sources qu'on apprécie évidemment beaucoup. Donc, ce bouquin Radical Candor, Kim Scott, on le répète, allez-y, lisez-le, il est vraiment ultra pratico-pratique pour les managers. Et tu as parlé aussi d'un autre outil, en fait, c'est le même outil que tout ce que tu viens de déployer là, que je viens de rappeler, les questions ouvertes, le fait de creuser, l'écoute active, avec un objectif, avec une intention qui est de... de faire en sorte que l'autre identifie un autre angle de vue sur la situation pour qu'il puisse ressortir le bénéfice d'une situation dans laquelle il est un peu englué. Les mantras servent à ça aussi. On a quand même partagé la différence entre manager et coach. Et tu fais des différences. Le manager, il pose un cadre peut-être plus... Comment dire ? Pas coercitif, j'aime pas ce mot-là, mais disons qu'il impose des objectifs qui sont descendants, il a une posture peut-être un peu plus haute. parce qu'il y a le lien hiérarchique, fait que forcément la relation n'est pas dans une neutralité comme on essaye de la déployer en coaching. Et donc ça, c'est des vraies différences qu'il faut prendre en compte. Malgré tout, on y voit beaucoup de bénéfices. Et dans ta définition du manager coach, le manager coach est là pour tirer le meilleur de la personne, pas seulement sur l'opérationnel, mais aussi pour la faire grandir en tant que personne, pour la faire progresser, pour l'accompagner dans des prises de conscience et lui permettre d'identifier qu'elle a les ressources pour sortir de la situation stressante. Et donc, rien que pour ça, merci d'avoir partagé, Judith. Est-ce que j'ai été assez complète ?

• Speaker #0

  Super complète. Je me dis qu'en fait, on ne peut écouter que cette fin. Et que ce sera très bien.

• Speaker #2

  Et on en perdrait toute la valeur de ton échange et tes illustrations et tes exemples. Donc, ce serait trop dommage.

• Speaker #0

  C'est parfait.

• Speaker #2

  Dans nos questions rituelles de fin, la première, c'est quel est le conseil que tu as envie de partager à un manager, justement, qui démarre ?

• Speaker #0

  J'ai envie de lui dire de se former. On pense souvent que c'est intuitif, le manager. Je suis quelqu'un d'humain, j'aime l'humain, mais qu'en fait, c'est une vraie compétence. Voilà. Et la performance et le management, ça n'a rien à voir. On peut être très bon dans son métier, très mauvais manager. Il faut se former et il faut se former en continu parce qu'on rencontrera... toujours des situations manageriales différentes, même avec 10, 15 ans d'années d'expérience. Donc, on apprendra toujours. C'est un puissant fond, le management. Donc, voilà, il faut se former. Et en fait, c'est jamais acquis. Je pense qu'il faut être très humble face à ça. Donc, voilà, mon conseil, ce serait vraiment de se former, de ne pas se reposer sur ses lauriers.

• Speaker #2

  Une chose que tu ferais différemment, si tu devais regarder ton parcours de manager dans le rétroviseur ?

• Speaker #0

  Une chose que je ferais différemment, c'est plus montrer sa vulnérabilité ou plutôt la montrer à tout moment. Parce que moi, je parlais tout à l'heure du fait que j'aimais bien en one-one vraiment comprendre dans quelle énergie était mon équipe. Et moi, j'essaye de le faire, mais c'est vrai que j'ai traversé une période qui avait été difficile où ma mère a subi une opération du cœur très lourde et donc j'ai été très perturbée. Donc, j'en avais informé à ma manager parce que ça m'a demandé pas mal d'aller retour avec l'hôpital, etc., d'aménager un peu mon temps de travail. Mais je n'en avais pas parlé à mon équipe. Et en fait, je me dis que c'est dommage parce que je pense qu'il faut savoir aussi montrer quand on… Enfin, dire, verbaliser, pas forcément tout dire, mais dire qu'on traverse des périodes compliquées parce que ça les aide aussi, eux, à comprendre une énergie qui… peut être différente, une sensibilité qui peut être différente et ça va dans les deux sens. Voilà, tout ce qui n'est pas dit n'est pas su. Donc, en fait, si je faisais quelque chose différemment, c'est que je partagerais aussi quand j'ai des moments qui sont plus compliqués pour moi parce qu'on est tous humains finalement et en fait, je ne sais pas si j'ai eu peur de les déstabiliser, c'est pour ça que je n'ai pas voulu le dire alors qu'en fait, c'est juste...

• Speaker #2

  Ça les a peut-être déstabilisés que tu ne dises pas les fois où tu n'as pas dit. Exactement. Et pour finir, une source d'inspiration à partager avec nos auditeurs ?

• Speaker #0

  Au-delà des mantras qui m'accompagnent pas mal, récemment j'ai travaillé sur le carré d'Hoffmann. C'est comment mettre le doigt sur ses qualités, mais comment faire attention à ce que ces qualités ne deviennent pas des pièges. Comment ça peut un peu se retourner contre nous ? Par exemple, c'est bien d'avoir de l'empathie, mais quand on en a trop ? il y a des conséquences. J'aime bien cet outil qui, je trouve, aide à mieux se connaître aussi et à mieux maîtriser nos qualités qui, parfois poussées à l'extrême, ne nous rendent pas forcément en service.

• Speaker #2

  Je te rejoins. J'aime beaucoup cet outil, très simple et pratique, mais pas simpliste et qui, au-delà de mieux se connaître, nous aide aussi à développer une forme de tolérance vis-à-vis des autres. Donc, j'aime beaucoup l'utiliser en coaching. Donc, merci beaucoup, Judith, de terminer sur cette petite note de coach. Merci d'avoir accepté notre invitation et d'avoir partagé très sincèrement ta façon de faire, ta pratique, ton point de vue sur cette posture du manager coach. On te souhaite bonne continuation, un joli parcours de manager coach chez Doctolib et à bientôt.

• Speaker #1

  À bientôt.

• Speaker #0

  À bientôt. Merci beaucoup. Longue vie à votre podcast.

• Speaker #2

  Bravo, vous êtes arrivé au bout de cet épisode. Et merci de votre fidélité au fil des saisons. Nous sommes dans la cinquième saison des Infaillibles. Alors, soutenez notre travail en attribuant 5 étoiles sur Apple Podcast. Suivez-nous sur YouTube ou LinkedIn. Et partagez cet épisode à 1, 2, 3, 4, 5 contacts, 10 contacts. Et si vous voulez en savoir plus sur nos accompagnements, coaching individuel, d'équipe et notre programme signature, le programme 6e sens managérial, contactez-nous. www.lesinfaites.com ou bien directement sur LinkedIn. À très vite.