- Shannon
Un produit simple qui fait extrêmement bien ce qu'il est censé faire est toujours meilleur comparé à un produit qui a 20 fois plus de features. Ce n'est pas les features qui vont toujours te faire gagner face à un marché difficile. C'est vraiment l'expérience.
- Chloé
Hello, c'est lundi et tu fais bien d'écouter les meneuses pour lancer ta semaine avec une buzz d'inspiration. C'est Chloé, ta pote catéose préférée, et aujourd'hui j'accueille Shannon Vettes, CEO chez Usersnap. Elle te partage son expertise product et de leadership. On compare les approches entre la France et les Etats-Unis avec les différences culturelles et organisationnelles. C'est passionnant ! Allez, installe-toi confortablement. C'est bon ? Alors c'est parti ! Bonne écoute ! Et si l'épisode te plaît, pense à le partager ! Bonjour Shannon, comment est-ce que tu vas ?
- Shannon
Bonjour, ça va bien Chloé et toi ?
- Chloé
Ça va super, très contente de te recevoir aujourd'hui à mon micro et je te propose pour les personnes qui ne te connaissent pas de te présenter rapidement.
- Shannon
Je suis une reconstructrice des équipes, des produits, des ways of working, du modèle de business dans ce cas, et j'adore faire ça. Génial ! Et je fais ça depuis le tout début. J'ai commencé à construire des sites en 2000. C'est là où j'ai commencé en tant qu'ingénieure, puis passé un peu par tous les postes pour finalement arriver là où je suis en tant que CEO. Le seul truc que je n'ai pas fait, c'est vraiment marketing. Mais je mets la main à la pâte maintenant parce que mon head of growth vient d'avoir un bébé. Donc, je fais la remplaçante de ce business. Donc, ça me complète.
- Chloé
Génial, j'adore. En tout cas, tu n'as pas fait de marketing. Enfin, tu es en train d'en faire, mais tu te marketes très bien.
- Shannon
Thanks.
- Chloé
Du coup, aujourd'hui, tu es chez UserSnap. Comment est-ce que tu es tombée dans le produit au début ? Tu disais que dès le début, tu étais sur un parti site web. Est-ce qu'on peut repartir un petit peu au début où tu as découvert la tech et le product ?
- Shannon
Donc au début, j'ai commencé il y a tellement longtemps que ça n'existait pas comme métier. Donc du coup, c'était un peu le super IC. Je faisais du recherche. UX, design, dev, lancement, un peu de tout. Et c'est ça le produit en effet. Et il y avait un peu plus tard où vraiment le parti outcome est devenu super important. Quand on parle de ce qu'on a construit, il fallait avoir des résultats et pas juste des histoires à raconter sur comment tu l'as fait. Donc je pense que je suis tombée dans le produit un peu par accident. C'est un peu comme quand on tombe amoureuse. Ce n'est pas prévu, mais on y arrive, on est là. Oui, ça marche. Ça, c'est pour moi.
- Chloé
Génial. Aujourd'hui, tu es dans une boîte internationale qui n'est pas française. Par contre, pendant de nombreuses années, tu as travaillé pour des boîtes françaises, notamment en faisant du consulting. Est-ce que tu peux nous parler un petit peu de cette expérience Product Made in France ? les points communs que tu as pu constater dans les façons de faire, dans les problématiques peut-être récurrentes par rapport aux produits et quelle est ton approche pour résoudre tout ça et répondre ?
- Shannon
Oui, donc c'est un autre monde, la France, pour avoir les États-Unis. Et je dirais que ça m'a vraiment, ça m'a un peu choquée. Difficile de rentrer dans le consulting en France pour moi parce que c'était... vraiment beaucoup d'éducation et très peu d'application des notions. Donc c'est ça qui m'a surpris le plus. J'étais aux États-Unis, c'est « embedded » , c'est normal que tu aies une responsabilité de résultat. On considère que tu es un centre de coup en tant que personne et donc du coup, tu dois montrer le retour de cet investissement dans ton temps, ton énergie. Et en France, on n'a juste pas cette sensibilité. J'ai l'impression que les chiffres... sont presque pas considérés, surtout quand il s'agit d'un backlog et la gestion d'un backlog. On ne pense pas à combien ça coûte chaque mois d'avoir cinq ou six développeurs qui travaillent sur un truc. Et donc du coup, cet aspect, c'était aveugle de l'impact par rapport au coût du temps de réflexion et décision. Et c'est ça, dans le consulting, que je trouvais vraiment... différents des États-Unis, différents des autres pays anglo-saxons avec lesquels j'avais travaillé. Ils avaient beaucoup plus de sensibilité, time and materials. Et en France, on était beaucoup plus, on va réfléchir, et puis on verra, et puis on passera trois mois à considérer quelque chose. Or, aux États-Unis, tu seras genre, mais lance-là, qu'est-ce qui se passe ? Donc, c'est surprenant de voir cette différence, et c'est par le consulting vraiment que j'ai constaté. 1 délais de résultats très différents entre les deux mentalités. Le bénéfice de ça, pour les Français, d'après ce que j'ai vu, c'était vraiment d'avoir un concept beaucoup plus réfléchi, une idée plus profonde des besoins et des problèmes. Et ça, c'est très fort. Quand tu veux itérer, tu as beaucoup plus de notions du pourquoi et comment. Et je trouve ça vraiment utile. Par contre, ça prend très longtemps. Trop longtemps. Le ROI est tué parfois par ce temps de réflexion et manque d'urgence d'amener quelque chose au marché et vraiment essayer de livrer. Oui,
- Chloé
tu as constaté en fait ce délai par rapport aux États-Unis où ça va plus vite et peut-être où on creuse un petit peu moins. C'est ça que je comprends sur les problématiques.
- Shannon
Et il y a peut-être aussi une deuxième chose très très impactante, c'est l'organisation des équipes. Quand j'ai bossé avec des équipes aux States, ils étaient très mélangés. On avait design front-back ou full-stack ensemble tout le temps. Et en France, on est beaucoup plus découpé, on est beaucoup plus dans les silos. Et concernant l'organisation des équipes, en France, on voit énormément d'équipes qui sont centralisées autour des features. Et certes, c'est plus simple pour gérer. On a un scope entièrement gérable. plus de visibilité sur la problématique et on a moins d'ambiguïté, donc il y a plus de confort. Le problème avec cette organisation, c'est qu'on pense très spécifiquement à son petit feature et on perd la vision d'impact global. Et donc du coup, l'impact, une itération sur un feature, c'est beaucoup, beaucoup moins qu'un impact qu'on puisse avoir sur toute une expérience. Donc du coup, ou tout un outcome qu'on cherche. Moi, j'aime bien penser en flow. Sign-up flow, X flow, Y flow, Z flow. On a des phases d'interaction des utilisateurs et je trouve que c'est mieux d'organiser des équipes produits autour d'une phase pour la responsabilité d'un PM. Parce qu'on peut beaucoup plus simplement être indépendant, ne pas dépendant, et on a un plus grand impact. Donc du coup, c'est une autre différence dans l'organisation des équipes que j'ai vue en dehors de la France. beaucoup plus et en France beaucoup, beaucoup moins. Et je pense que c'est cette question d'ambiguïté et vouloir contrôler un scope plus précisément, qui fait que en France, on a tendance à faire moins des équipes plus ambiguës et on a plus tendance, à cause de peut-être le management traditionnel, à vouloir contrôler le scope et avoir plus l'exactitude de qu'est-ce que tu fais, comment je peux être sûr que tu vas livrer un peu de valeur. je te donne juste cette petite feature. Et là, c'est nullissime pour l'impact. Ça réduit tellement ce qu'on peut faire.
- Chloé
Donc, ce que tu expliques, c'est qu'en France, il y a beaucoup en mode feature factory où on va délivrer des fonctionnalités, mais dans un projet global, on passe peut-être à côté d'un impact plus fort, alors que dans des organisations, comme tu as pu voir aux US, aux UK, on est sur un moment. de l'expérience utilisateur. Et du coup, on va vraiment se focus sur globalement comment répondre à, par exemple, gérer un bon onboarding pour arriver au moment et que l'adoption se fasse et ensuite, une autre personne va gérer un autre moment, un autre flow. C'est ça que tu dis ?
- Shannon
Je trouve ça plus simple pour vraiment avoir de l'impact. Et c'est plus empowering. Je ne sais pas comment dire ça en français. Ça donne plus de Merci. de manœuvre pour un PM. Au lieu de juste penser je dois lancer autant de features que je peux, 50% des features, ça ne marche pas. Il faut rappeler aux gens. Donc, c'est aussi cette mentalité américaine, la sensibilité du cash, quoi. 50% de tes essayes ne vont pas marcher du tout. Donc, tu as plus tendance à réfléchir à sur quoi tu investis ton temps. Si tu penses uniquement features et pas expérience et le outcome behavior que tu veux vraiment influencer, c'est super difficile d'avoir le même niveau d'impact. Et j'aime bien comment tu le dis. On se pense à un moment, je pense que c'est une bonne manière d'y penser.
- Chloé
Et du coup, ça me fait penser à quelque chose que je vois souvent revenir dans les produits en France, où ça vient un peu avec le mode feature factory, c'est avoir beaucoup de fonctionnalités. Et du coup, il y a pas mal de produits qui ont une dette produit et pas juste technique, avec des fonctionnalités qui sont parfois pas utilisées, un peu des difficultés à faire le ménage et à sortir des fonctionnalités qui ne fonctionnent pas. Est-ce qu'aux États-Unis, on est un peu plus cool avec le fait de dire « Ok, il y a ça qui ne fonctionne pas, qui n'est pas utilisé. S'il faut la sortir pour avoir un produit qui donne une meilleure expérience ou qu'on amène le bon comportement, comme tu expliquais, est-ce que c'est un peu plus cool par rapport à ça, par rapport à la France où on amasse beaucoup de fonctionnalités qui parfois ne servent à rien et viennent alourdir le produit ? »
- Shannon
Il y a un mot que je pense n'existe pas en France. Ça s'appelle le feature bloat. On est tellement content de lancer des produits, des features jusqu'à la fin du temps. On ne pense pas à comment l'utilisateur doit aussi absorber tout ça. Et c'est pour ça que j'aime bien penser dans ces moments, dans ces flots. Parce qu'on est censé amener l'utilisateur dans son histoire, dans le produit. Et on ne regarde pas tous les livres en même temps. C'est absolument... Et ce qui est mieux, c'est de lui donner un chapitre, un chapitre, un chapitre, et lui laisser le temps de découvrir le produit. Et c'est super difficile de faire ça quand on a 10 000 features. Donc cet aspect de feature bloat, je pense qu'on est plus sensibilisés aux États-Unis parce qu'on a plus une mentalité MVP. C'est quoi le moins et plus, less is more, que je peux livrer ? Comment je peux orienter mon histoire d'une manière ? que mon utilisateur arriverait à son but sans qu'il doit faire 20 décisions. Et je pense que ce risque d'avoir autant de features a créé pour l'utilisateur un nombre de décisions qu'il doit prendre, un nombre de paramètres qu'il doit faire, un nombre d'étapes qu'il doit suivre. Je pense que ça complique l'expérience de l'utilisateur. Et aussi, plus tu lances, ces features, plus tu dois maintenir. Donc ça peut compliquer la capabilité d'innover parce que tu as juste tellement ton backlog, c'est la gestion de ce qui a déjà été lancé. J'ai déjà vu ça aussi dans les produits en France. Et je pense qu'un produit simple qui fait extrêmement bien ce qu'il est censé faire est toujours meilleur comparé à un produit qui a 20 fois plus de features. Ce n'est pas les features qui vont toujours te faire gagner face à un marché difficile. C'est vraiment l'expérience, c'est la simplicité. En tout cas, pour UsualSnap, c'est la chose qu'on entend le plus. C'est qu'on est très simple. Quand je demande à nos clients, pourquoi tu es venu chez nous et pas chez un autre compétiteur, ils se disent que c'était facile à utiliser. Et ça ne veut pas dire qu'on n'a pas un robuste produit. On a plus de 10 ans. C'est parce qu'on est facile à utiliser, à intégrer et ça marche pour leur workflow et je pense que ça c'est beaucoup, beaucoup plus important d'avoir énormément de features. Et je pense que c'est une différence que j'ai vue en France, on a cette orientation. Si je peux juste lancer ce feature, ça va me faire gagner un compte et une pression sales-led, ça peut vraiment blotter un produit énormément et nuire au... aux valeurs que l'utilisateur perçoit, en fait.
- Chloé
Et quels seraient tes conseils aux entreprises qui sont dans ce cas de figure où il faut toujours plus de fonctionnalité parce que ce client me l'a demandé, parce que ce prospect ne viendra pas si on n'a pas ça ?
- Shannon
La compétition, nanana... Ouais, je pense que la solution à ça, c'est la stratégie. D'avoir une vision de qu'est-ce qui est le plus important. Qu'est-ce qui n'est pas copiable ? Qu'est-ce qui est le plus urgent ? pour le client dans son expérience. Et comment tu peux maintenir ce niveau dans le temps ? Quand on étudie la stratégie, on apprend « where to play, how to win » . C'est un peu nébuleux. C'est un peu difficile à déchiffrer ce que ça veut dire exactement. Je vais te dire ce que ça veut dire pour moi. Quand j'ai commencé à me plonger dans la stratégie pour Usersnap et vraiment pour pivoter ce produit, la première chose qu'on a regardé, c'est pour qui on fait ça ? Parce qu'on avait développeurs, les personnes dans le Customer Success Support, QA Teams, Research Teams, Product Teams, Marketing Teams. On était pour tout le monde, en fait. Et quand tu es pour tout le monde, le plus gros problème, c'est que tu risques de faire des features un peu dans tous les sens. Ton marketing aussi, dans tous les sens. On a coupé le marketing budget en deux et on est plus performant depuis qu'on a refait une vision stratégique. C'est incroyable de voir ton coût réduit et ton impact augmente. J'ai aussi une super bonne growth team. Shout out growth team, I love you guys. Ils étaient juste trop, trop forts. Donc du coup, c'est cet aspect de vraiment pouvoir mettre qui en premier, définir bien ton ACP, c'est primordial pour éviter ce risque de feature bloat. Et puis deuxièmement, le pourquoi. Pourquoi est-ce que tu existes ? Comment tu veux être meilleur que le reste ? C'est quoi ton uncopyable critical value proposition ? C'est ça qu'il faut vraiment définir. Donc, il faut comprendre le marché, il faut comprendre les besoins, il faut trouver l'opportunité qui est mal servie et il faut le faire d'une manière qu'on ne peut pas juste copier demain. Surtout avec le monde du AI aujourd'hui, c'est plus facile que jamais de faire des copies. Ce n'est pas juste une idée qui va gagner aujourd'hui, c'est avoir la bonne manière techniquement de le défendre pour que n'importe qui ne pourrait pas le faire immédiatement, deux semaines après que tu lances.
- Chloé
Donc là, quand tu arrives sur une mission ou sur un nouveau projet, les deux questions à se poser, c'est pour qui et pourquoi ? Et vraiment avoir cette connaissance et cette conscience du marché et de tout ce qui va avec, de qui va acheter et qui va trouver. de la valeur ajoutée par rapport à un tel ou un tel qui est concurrent avec ton produit.
- Shannon
Tout à fait.
- Chloé
Super intéressant. Merci beaucoup pour cette big picture et un peu creuser sur ces problématiques qu'on peut avoir dans le produit en France. Aujourd'hui, tu es chez UserSnap, tu as fait le choix de ne plus travailler avec des boîtes françaises. C'est un acte radical ou une question sur vie ? Qu'est-ce qui t'a poussé à prendre cette décision ?
- Shannon
C'est très difficile, mais aussi très très bien que tu poses cette question. Je trouve que je veux vraiment lancer un message aux Français. La politique que vous employez dans vos boîtes est la raison numéro un que vous n'arrivez pas à innover comme les autres. Et c'est la raison numéro un pourquoi vous n'arrivez pas à... Apprendre le talent international comme il faut. Apprendre à évoluer, tout simplement. J'ai travaillé dans tellement de boîtes françaises et j'étais tellement déçue à chaque fois que la seule manière pour que je puisse évoluer ou grandir, c'était pas par mes capabilités. par le résultat que je produisais. C'était toujours, il fallait être copain avec une personne. Et c'est cette personne qui décide tout, dans toute la boîte. Et c'est incroyablement inefficace et franchement débile. Parce qu'une personne toute seule est très aveugle. On ne voit pas tout tout seul. Il faut avoir confiance en son équipe, il faut déléguer, il faut collaborer, il faut écouter. Et c'est cette mentalité de top-down, c'est moi le big boss, c'est moi qui va décider tout pour tout le monde et tu vas m'écouter ou sinon. Excuse-moi, mais c'est juste tellement ancien. C'est archaïque. C'est l'imagination d'un dinosaure. C'est tellement vieux et inefficace. Et ça réduit ton équipe tellement dans leur impact. Ouf ! Comme on devient une grande personne qui doit écouter, qui doit exécuter. On perd cette action, cet feu, cette envie. On perd la passion. dans cet environnement. Ça tue la créativité. Et du coup, pour moi, étant une personne très créative et innovante et qui veut apprendre toujours de ceux qui m'entourent, je trouve cet environnement absolument invivable et tellement réduisant. It's reductive. On ne peut pas bien grandir dans ces situations. Et je pense que n'importe qui qui passe plus de deux ans dans une boîte française, je te félicite parce que tu dois avoir vraiment un mindset hyper corporel pour survivre. Même dans les petites associations, dans les petites boîtes, c'est super politique et je trouve que ça ne sert à rien parce qu'une bonne organisation et un bon leader ou leaders est prête à écouter quand on a tort. On est prête à prendre de ses erreurs. Et j'utilise Usersnap tous les mois pour collecter les informations de mon équipe et pas juste qu'est-ce que je suis en train de bien faire. C'est vraiment où est-ce que j'ai besoin de faire différemment en tant que leader. Comment est-ce que je peux améliorer ton environnement pour qu'on produit mieux ? Qu'est-ce qu'il te faut pour qu'on va au prochain niveau de notre produit ? Et je trouve que c'est beaucoup plus intelligent que de faire que du top. down et penser qu'on a toutes les réponses. Tu seras beaucoup plus forte en écoutant.
- Chloé
Et quand on a échangé pour préparer l'épisode, tu m'as dit quelque chose d'assez fort à ce sujet, que tu as retrouvé ta santé mentale en bossant ailleurs qu'en France. Qu'est-ce qui change vraiment concrètement à part ce que tu m'as évoqué dans une boîte UK ou US en termes d'environnement, en termes Merci. D'échange, tu me disais, toi, en tant que leader, tu viens beaucoup solidifier et écouter les équipes. Est-ce qu'il y a d'autres choses qui font qu'on est dans un environnement qui est plus favorable à aller créer ensemble et aller chercher les paliers supérieurs ensemble ?
- Shannon
Je pense tout simplement qu'il y a un très gros élément qui manque, c'est la sécurité psychologique. Même si on sait qu'en France, une fois qu'on a passé la période d'essai, OK, c'est difficile de se faire virer. Mais là... La confiance, là, c'est hyper difficile. Ce n'est pas donné de la même manière. Aux États-Unis, quand on fait un investissement dans quelqu'un, on a tendance à les laisser faire un peu leur place. Et non seulement on a tendance à laisser, on attend ça. On fait confiance directement parce que c'est moi qui t'as choisi, je considère que mon jugement n'est pas nul et du coup, je vais te laisser faire. On a tendance à donner des informations et cadrer le travail de quelqu'un pour qu'il ou elle puisse réussir dans une manière, pas pour qu'on puisse leur dire quoi faire à chaque étape. Et puis, il y a un autre truc qui est hyper culturel et qui est difficile pour les employés. Et pourquoi j'ai eu autant de succès en tant que manager en France ? Parce que je donnais la recognition. Tout simplement, je reconnais. quand quelqu'un fait du bon travail. Et c'est quelque chose qu'on ne fait pas en France. Et franchement, on souffre au bout d'un moment sans entendre « Hey, good job » . Et quand j'ai changé des boîtes françaises pour reprendre travail dans une boîte américaine, c'est ça qui m'a frappée la première fois que mon patron m'a dit « Hey, good job » . Et j'étais comme « Oh my God, il pense que j'ai bien fait ! » Et c'est là où j'ai constaté une sorte de trauma d'environnement. Je n'avais pas entendu ça, même si je faisais du bon travail. On est capable de faire un très bon entretien de mi-année, fin-année, etc. On se dit, il n'y a pas de problème. Mais voilà un problème. C'est tellement facile. J'ai eu des expectations dans toute la réunion. Et c'était tous les trucs que je faisais mal. Donc du coup, c'est facile à avoir des difficultés à avoir confiance en soi, dans l'équipe, quand tu es dans un environnement comme ça. Et du coup, c'est quelque chose que j'aime beaucoup dans les équipes que je mène, avec les managers que je forme et je forme des managers. J'adore prendre une IC et transformer en manager et je leur dis, il faut équilibrer ça. Et je pense qu'en France, on est tellement, tellement, tellement dur. C'est peut-être l'éducation, je ne sais pas. Mais les gens souffrent et je veux que ceux qui écoutent, ils entendent ça. Tu es en train de faire souffrir ton équipe. Quand tu ne reconnais pas le boulot, l'effort, non pas juste le résultat, mais l'effort. Et c'est ça qui motive les gens. Il ne faut pas oublier de voir, ouvre bien tes yeux et voir l'impact que tu as quand tu ne reconnais pas à quel point une personne a travaillé dur. Et l'on produit, c'est encore d'autant plus important que dans les autres rôles, parce que 50% du fois, ce n'est pas une réussite. Tu ne vas pas toujours avoir l'impact que tu cherches. et les français ont tellement peur de l'échec, on ne peut pas accepter que quelqu'un n'a pas réussi à chaque fois. Aux Etats-Unis, on comprend que c'est normal. Ça fait partie du business, ça fait partie du rôle. Tu ne vas pas toujours avoir des 10 sur 10. Parfois, ça va être un 3 sur 10 et parfois, ça va être un 12 sur 10. Mais c'est comme ça. Et il ne faut pas avoir peur de l'échec, il faut avoir peur de ne pas apprendre. Et c'est ça que quand quelqu'un fait une erreur 1, 2, 3, 4 fois, là, je dis, ok, non, on a un problème. Tu n'es pas en train d'observer les choses pour améliorer ton performance. Là, je suis capable de dire des choses assez franches et difficiles. Mais si je vois la première fois que quelqu'un essaie un truc et que ce n'est pas une réussite, je leur demande toujours « qu'est-ce que tu as appris ? » « Comment tu veux ajuster ? » Je trouve ça tellement mieux que le constat, on peut le même voir dans les manières dont on gère les équipes. Il y a le coin method et il y a… d'autres méthodes que les Français utilisent. La différence, c'est le N dans le coin method. C'est-à-dire constater, observer, etc. C'est quoi l'impact du behavior ? Tout ça, c'est important. Mais c'est le N qui compte. C'est quoi le next step ? Et je trouve que dans le management et dans la gestion leadership, on va dire plus globalement en français, on ne pense pas à cette N. Comment reconnaître des gens ? Comment motiver pour une prochaine étape ? C'est ça qui manque en France et qui est tellement différente ailleurs. Et c'est pour ça que les employés font beaucoup plus de burn-out ici que dans peut-être d'autres environnements.
- Chloé
C'est intéressant ce que tu dis. Je pense qu'il y a quand même un peu quelque chose de culturel là-dedans. Parce que c'est vrai que les Français ont un peu reconnu pour être des râleurs et souvent voir un peu l'aspect négatif. des choses. Et tu vois, moi, je vais prendre un exemple. J'ai une proche à moi qui parle extrêmement bien anglais et je ne suis pas du tout à l'aise de parler anglais avec elle parce que je sais qu'elle va pointer du doigt toutes mes erreurs. Versus, il y a un ami à moi qui vit à San Francisco. Bryce, petit coucou si tu nous écoutes.
- Shannon
Hey Bryce !
- Chloé
Et on parle qu'en anglais et à chaque fois, en fait, il m'encourage, il me valorise, il me dit « Mais non, mais tu parles super bien anglais. » Et en fait, ils ne pointent pas du doigt les petits trucs qui ne vont pas. Ils pensent plus à valoriser, à encourager. Et c'est un peu cette mentalité différente que je peux voir par rapport à nous, comment on peut être de manière globale et comment les Américains fonctionnent aussi. Et du coup, ça me fait beaucoup écho dans ce que tu racontes. Et du coup, pour finir sur cette partie un peu US versus France, quelles seraient les choses ? si on doit résumer quelles sont les choses qui peuvent être améliorées dans la façon de faire du produit et du leadership en France selon toi ?
- Shannon
Je dirais d'abord plus d'écoute arrêter de te mettre dans un coin et réfléchir à ton idée parfaite et ne rien dire à personne et expose les brouillons essaie d'aller travailler avec des autres tout simplement, c'est pour ça que j'ai transformé plus vers la méthode de shape up qui est plus Merci. cross-fonctionnel et qui est plus... Parce qu'on apprend tellement des uns des autres. C'est dommage de ne pas travailler comme ça. Donc je dirais pour le produit et le leadership, plus d'écoute, plus de cross-fonctionnel, moins d'ego, s'il te plaît. God, please. Less ego. Tu vas avoir tort. Spoiler. S'en fout. Tellement peur d'avoir tort. Moi, je trouve ça comme on dit en anglais, it's a badge of honor. Je me suis trompée. J'ai appris des trucs et maintenant, on va pouvoir ajuster dans l'autre sens. Et je trouve ça tellement plus reposant comme mentalité pour toi, pour l'équipe, mais c'est aussi plus impactant pour le produit. parce que si tu pars du principe que tu as trop peur à cause de ton ego d'avoir un échec tu ne vas pas expérimenter et tu ne vas pas reconnaître quand ça commence à aller dans le mauvais sens Quand tes chiffres ne sont pas ce que tu veux, peut-être que tu vas trouver des explications au lieu des solutions. C'est très cringé. Donc du coup, moins d'égo, plus de collaboration, plus d'écoute. Avoir un esprit de beginner, je pense que c'est beaucoup mieux dans le produit.
- Chloé
Aujourd'hui, ça fait quelques mois que tu es chez UserSnap, dans cette nouvelle entreprise. Quand tu es arrivé, tu as repensé un peu toute cette partie stratégie et tu as fait de la recherche de fonds pendant plusieurs mois. Concrètement, ça ressemble à quoi ? Comment tu t'y prends quand tu arrives dans une entreprise ? Quelles sont les méthodes, les outils que tu peux faire et quels sont les pièges qu'on peut éviter ?
- Shannon
Super question. Donc du coup... Je vais raconter un peu ce qu'on a fait. En gros, il y a trois grandes étapes qu'on a suivies. La première, c'était de définir notre ICP, notre Ideal Customer Profile. Il fallait savoir pour qui on faisait ce produit. C'est primordial et on a recherché plus loin même pour définir un persona. Vraiment rentrer dans la vie de la personne pour qui on construisait ce produit et quelles étaient les problématiques les plus importantes, les plus impactantes qu'on pouvait adresser. Deuxième étape, on a regardé le marché. Qu'est-ce qu'il y a été les différents aspects, les différents produits intéressants auxquels on se comparait et comment on voyait notre positionnement par rapport à ces autres offres. Est-ce qu'on avait vraiment quelque chose d'unique et intéressant ou est-ce que c'était comme tout le monde ? Et puis dernièrement, c'est vraiment de changer le way of working. pour équilibrer le road mapping. Et aujourd'hui, on avait énormément de solutions qui se faisaient un peu... Ah oui, on a quelques customers qui se plaignaient de ce truc, on va le réparer. J'ai rééquilibré ça. C'est quoi l'équilibre entre innovation, donc gérer ce qui existe, et innovation, amener quelque chose de valeur, qui est nouvelle. Comment est-ce qu'on équilibre par rapport à notre stratégie ? J'ai une vision qui va durer plusieurs années pour ce produit. On a plusieurs briques à construire dans notre mur. Comment est-ce qu'on équilibre l'effort pour faire plusieurs parties de plusieurs briques au lieu d'attendre cinq ans pour avoir toute la proposition de valeur ? Il y a ce type de questions qu'il fallait vraiment changer dans le way of working afin qu'on parle de l'impact. et pas juste de ce qu'on a livré. Je dirais que c'est les trois gros changements qu'on a faits qui vont, j'espère, pivoter beaucoup ce produit. On a appris beaucoup dans ces premiers trois mois sur le marché, sur nos clients, sur ce qu'est-ce qui se passe dans notre manière de livrer, autant que dans nos propositions de valeur. Donc je trouve que si on est intelligent, Aujourd'hui, avec la vitesse avec laquelle les choses bougent, tu gardes un œil et tu regardes et tu apprends. Pas ce que je devrais copier des autres, mais ce qui est l'opportunité innovante. Et je trouve ça d'une valeur plus importante.
- Chloé
Et quels sont les pièges pour les personnes qui veulent faire comme toi ou qui arrivent dans une entreprise où il y a un peu tout ce travail stratégique à faire ? Quelles sont les choses qu'il faut éviter ? S'il y a des choses qui font perdre trop de temps ou des trucs comme ça, est-ce que tu as des conseils à donner ?
- Shannon
Ne passe pas trois mois à étudier ton stratégie, si tu peux. J'ai passé beaucoup de temps à réfléchir et ce que j'ai appris dans ça, c'est que la stratégie, c'est massif. On fait plein de trucs dans tous les sens et tu apprends en faisant. donc passe un mois et demi à refaire une stratégie si tu dois mais passe le deuxième mois et demi en train d'itérer, apprendre, changer Parce que tout ce temps, tu ne vas pas apprendre plus. Dans mon avis, les débuts de ce que j'ai pensé, c'était vrai. Ça continue d'être vrai. Mes hypothèses que j'ai pensées en octobre et que j'ai passées jusqu'à fin décembre, affinées et prouvées, ils sont toujours corrects. Donc du coup, avoir confiance dans ton product sense et ce que tu vois, si tu fais bien ton recherche, vas-y. Et puis peut-être deuxièmement, c'est la même chose pour ton produit et les lancements. N'essaie pas de trop rendre parfait les choses. Lance-la. Et c'est quelque chose que je répète beaucoup à mon équipe. Où est le futur ? Je veux le tester, je veux le donner à des gens. Il ne faut pas essayer d'avoir quelque chose de parfait, il faut avoir essayé quelque chose. Donc si on veut continuer à être relevant dans le marché, il faut le lancer, apprendre plus rapidement. parce que... Le monde tourne plus rapidement maintenant qu'il y a 6 mois. Et donc du coup, ces deux pièges, c'est... les deux liés au temps, sois plus vite, sois plus impatient dans tes projets, dans tes pensées. Et tu auras plus de réussite parce que tu vas apprendre plus rapidement. Et t'aurais perdu moins de temps, je pense.
- Chloé
Ok, super intéressant. Donc avoir un peu plus confiance et aller un petit peu plus droit au but quand on a déjà des hypothèses, les tester, les lancer, quitte à se tromper, comme tu disais, mais dans tous les cas. On apprend et on évolue comme ça, oui.
- Shannon
Je pensais à une dernière chose, si je peux. Essayer de réduire le nombre de buts. J'ai vu énormément, surtout en consulting, j'ai vu énormément de boîtes avec 15 buts. Mon Dieu, c'est tellement impossible. Il faut arrêter ça. Tous, vous m'entendez ? Arrêtez. pas bien du tout, c'est que ça complique la vie, ça complique le travail, ça complique l'impact, ça complique le suivi, ça complique tout. Cheezer Snap, on a quatre buts en ce moment. Toute la boîte. Quatre. C'est très facile à savoir est-ce qu'on est en train d'orienter un roadmap vers le but ou pas. C'est très facile de savoir est-ce qu'une équipe marketing, CS, support, peu importe, est-ce qu'ils sont en train d'avoir un impact.
- Chloé
J'aimerais bien qu'on finisse un peu cet échange sur une partie, une touche. féminine et inclusion genrée. Aujourd'hui, chez Usersnap, tu m'as dit qu'il y avait plus de 56% de femmes dans le leadership. Qu'est-ce que ça change pour toi au quotidien ? Pourquoi c'est si dur à mettre en place en France ? Et quels seraient un peu tes trois conseils cash à un dirigeant ou une dirigeante pour qu'ils fassent bouger les lignes sur ce sujet-là ?
- Shannon
Chez Usersnap, on a 80% des femmes en rôle de leader. Ça veut dire que en... On mène une équipe où on est responsable pour une grosse partie du business. On a 56% femmes et 38% people of color. Et le conseil que je donne aux leaders, que les Français ne vont pas aimer d'ailleurs, c'est qu'il faut être intentionnel. Et en France, on a très, très peur de cet aspect de dire « je veux prendre plus de personnes de couleur » ou « je veux prendre plus de femmes dans mon équipe en tant que leader » . On a très peur de ça. Parce qu'il y a des raisons légales, tout simplement. Mais il faut arrêter. Il faut arrêter d'avoir peur de dire « je voudrais plus d'équilibre dans mon équipe » . Parce que si tu as peur de le dire, tu as peur de le faire. Donc n'aie pas peur. Personne ne va te chercher. Moi, j'ai eu dans les pools de recherche qu'on a fait, c'était 50-50 hommes-femmes. ou personnes non-binaires. On n'a pas cherché une poule 100% femme pour notre embauche. Et c'est ça qu'il faut faire. Moi, je cherche dans le groupe que je vais passer des entretiens, que ce soit hyper mixte. Et c'est ça que tu peux légalement faire. Et personne ne peut rien te dire. Et souvent, ça mène à des équipes plus mixtes. Donc, c'est ça que je recommande.
- Chloé
Oui, parce que dans le product en France, ça aura un peu plus de femmes. Par contre, sur des postes de CPO, par exemple, les taux baissent énormément.
- Shannon
Non, c'est une blague.
- Chloé
Tu es toujours impliquée dans le réseau product français, notamment avec Women in Product Paris. Et tu parles à beaucoup de femmes. du coup dans le produit chaque semaine. Quelles sont un peu les problématiques qui reviennent le plus et quels sont les conseils que tu leur donnes ?
- Shannon
Elles n'arrivent pas à passer le premier entretien. Et le conseil que je donne, c'est arrête de faire des applications, commence à te faire des amis. En France, malheureusement, beaucoup se fait par le réseau. Donc, cherche-toi des copains dans les boîtes dans lesquelles tu veux être. Désolée. J'aimerais que ce soit plus par le mérite. par tes talents, par tes capabilités, mais c'est pas la France, malheureusement.
- Chloé
Ça me fait penser à un post LinkedIn que j'ai vu hier d'une femme qui a expliqué qu'une entreprise pour laquelle elle a postulé lui avait clairement dit non parce qu'elle était une maman divorcée. Ouais, catastrophique. Sur un poste de CPO, elle conclut son poste en disant qu'ils ont recruté un homme blanc de 40 ans. C'est terrible. Il y a beaucoup de politique, je trouve, dans le produit en France. Beaucoup de... de copinage et un peu d'entre-soi. Et c'est difficile. Et ce qui est bien, c'est de voir que les femmes, notamment le leader et le CPO, commencent de plus en plus à essayer de créer des communautés ensemble et se rassembler et se donner de la force. Parce qu'il faut un peu ce contre-pouvoir, au final, pour pouvoir y arriver.
- Shannon
Moi, j'ai été rejetée de plusieurs groupes.
- Chloé
Ah oui ?
- Shannon
Ah oui ! C'est flagrant. Si tu n'as pas de bon... titre, si tu peux pas, si tu n'es pas déjà copine avec quelqu'un qui peut te ramener dans le groupe, on te veut pas. Non, mais c'est absolument dégoûtant. Je suis dégoûtée par ce, comme tu dis, le copinage. Moi, je pense, et c'est pour ça que j'adore le Women in Product, parce que c'était la seule organisation de leadership français qui m'a accueillie. Tous les autres m'ont dit, ah ben non, désolée, t'es consultante. Tant pis pour toi. Je dis, mais ouais, je suis consultante parce que j'en peux plus de tes politiques et tes manières de gérer les boîtes. Donc, c'est pour ça que j'ai dû faire l'indépendance. Parce que j'en avais marre de cette souffrance corporate. Et de retrouver ça dans les communautés. J'étais choquée de trouver ça, même dans les trucs entièrement femmes. Donc, Women and Products, on n'est pas comme ça. On accepte tout le monde, on soutient tout le monde. On veut que tu aies une année d'expérience autant que tu as 20. On va trouver le bon contact et la bonne place pour toi. Et je trouve que c'est ça qui est super dans ce groupe. Et pourquoi je dis à tout le monde, tu peux bien sûr essayer d'autres, mais sache que tu es jugé. Et c'est un peu les uns et les autres qui se regardent. Toi, t'as fait quoi ? T'es qui ? Non mais... arrête, on est là pour s'aider dans ces groupes, on est là pour faire une augmentation de talent et de valeur des uns des autres, c'est pour ça que ça existe et si c'est pas ton but, va faire autre chose,
- Chloé
arrête d'empêcher les gens de céder pardon ça m'énerve un peu c'est bien de parler cash et un peu dénoncer des choses que beaucoup pensent tout bas et ne disent pas tout haut. En tout cas, c'est ton vécu, c'est ta réalité. L'idée, c'est que tu puisses avoir donné ta voix à mon micro, donc ne t'excuse pas. Pour clôturer un peu l'échange, je pose trois questions à chaque fois à mes invités. La première, ce serait quels seraient les trois conseils que tu donnerais à Shannon d'il y a dix ans ?
- Shannon
Fais-toi plus confiance. J'avais tellement l'imposter syndrome, je ne croyais pas du tout en ce que je faisais. Or, J'avais des idées il y a plus de dix ans. Ce qui était tellement bon, ils sont en train de les faire maintenant. Ouais, je l'ai dit il y a longtemps. C'est la vindication, ça fait plaisir. Mais fais-toi plus confiance en premier. En deuxième, choisis tes combats. Et plus la conscience de quand tu essaies de... de faire quelque chose et tu vois que ça ne colle pas ou ça ne marche pas, lâche l'affaire, tout simplement. Ce n'est pas la peine, la vie est trop courte. Il y avait des jobs ou des produits ou des trucs que j'ai essayé de développer. C'était tellement difficile parfois et je me dis, surtout dans la politique, si tu sens que quelqu'un n'est un pas et que ta carrière ne va pas du tout avancer si cette personne n'est un pas, pars ! Si tu es en France, ciao ! Là, tu ne vas pas avancer du tout si la personne qui prend la décision n'est pas ton fan. Tu es morte. Perds pas ton temps et passe ton chemin à quelqu'un qui reconnaît ta valeur ajoutée et qui va te soutenir. Le troisième conseil, c'est de ne pas continuer à étudier. Je pense qu'il y a... J'étais dans certaines boîtes où je me suis dit, je vais apprendre leur manière et c'est utile. Mais s'il y a une chose que j'ai appris, c'est que continue à garder un œil à l'extérieur, veille à l'extérieur parce que tu peux passer à côté de beaucoup, beaucoup de très bonnes expériences ou des choses que tu devrais apprendre que ta boîte ne fait pas encore. Donc veille et fais attention, on continue. Ok,
- Chloé
et est-ce que tu pourrais nous partager une de tes inspirations ?
- Shannon
Je pense que mon livre préféré, c'est toujours et sera probablement toujours Radical Candor, parce que ça part du principe qu'on devrait avoir une sécurité psychologique assez pour apprendre, se parler, pour collaborer, et je trouve que dans le produit, c'est primordial. Pour moi, c'est mon numéro un, Kim Scott, nice work. C'est mon idole pour toujours. Et peut-être une deuxième, j'aime beaucoup Léa Tarin et ce qu'elle raconte. Pour cette raison, je trouve qu'elle est non seulement brillantissime, mais honnête et cash. Elle dit ce qu'elle voit et à mon avis, elle a souvent raison. Donc, c'est une de mes voix produits vraiment préférées. Je trouve que ce qu'elle a raconté a énormément de valeur. Du coup,
- Chloé
ça répond peut-être à la question de qui est-ce que tu aimerais entendre dans ce podcast ?
- Shannon
Elle est top, mais je ne pense pas qu'elle parle français, même si son nom laisse en tant qu'elle pouvait. Mais je ne sais pas, il y a des dizaines de personnes. Je pense que peut-être la fondatrice Diane Mergui de Women in Product, ça pourrait être intéressant. parce que Elle a construit toute une communauté. Elle travaille dans le produit depuis très longtemps. Elle est super. Je suis fan. Donc, il y a elle et peut-être une dizaine d'autres personnes que je pourrais être ciblée à appeler.
- Chloé
Bien. Écoute, merci beaucoup Shannon pour cet échange hyper enrichissant avec beaucoup de cash, mais aussi de beaucoup de bienveillance et de super conseils. Donc, merci beaucoup.
- Shannon
Merci à toi de me laisser cette opportunité de parler au français que j'adore tellement, même si j'étais un peu dure avec vous. Qu'est-ce que je vous adore en même temps.
- Chloé
Voilà, on finit sur une touche d'amour. Merci beaucoup, à bientôt. Un grand merci pour ton écoute. On se retrouve lundi dans deux semaines pour la découverte d'une nouvelle meneuse. J'espère que l'épisode t'a plu. Si c'est le cas... Laisse-moi ton avis sur la plateforme que tu utilises. Et s'il te reste encore un peu de temps, partage cet épisode à ton entourage pour faire un gros big up à notre menace du jour. La bise, si tu le veux bien, et toujours plein de loutres dans ta vie. Ciao !
