Description

Lors de ces dernières décennies, on a vu les entreprises se tourner massivement vers le développement des performances individuelles plutôt que collectives. C’était l’apparition des objectifs individuels, des entretiens individuels d’évaluation, de la rémunération individuelle, notamment au travers de la part variable, etc. On a vu ce même phénomène du côté de la formation et du développement des compétences avec l’explosion par exemple des formations dites de développement personnel.

Derrière cette tendance de fond, une forme de croyance consistant à se dire qu’on pouvait coordonner le travail uniquement avec des normes, des règles, des procédures, etc. puis responsabiliser chaque collaborateur sur l’atteinte de ses propres objectifs, en considérant que la conjonction de ces deux éléments produirait la performance économique souhaitée.

Cette tendance de fond a engendré deux conséquences à nos yeux dommageables pour les entreprises : la première est que ces façons de faire ne sont pas adaptées à un milieu économique complexe tel que le nôtre aujourd’hui ; la deuxième est que les habitudes de coopération se sont perdues dans un grand nombre d’entreprises, alors qu’elle est un enjeu majeur pour adresser la complexification.

Puisque que la coopération est absolument indispensable, et parce qu’elle n’est plus une évidence, attardons-nous sur ce qui empêche de coopérer au sein des entreprises, analysons les freins à sa mise en œuvre et regardons les modalités concrètes pour la restaurer. Car oui, il y a bien des possibilités de créer un cadre propice à sa restauration, alors parlons-en !

(texte complet et références sont accessibles ici : https://acemis.padlet.org/experiences/ES_publications)

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