Description

Dans cet épisode captivant du podcast "Les Sages - le podcast des plus grands leader·euse(s) humanistes", Nicolas Jeanne a le plaisir de recevoir Christophe Chenut, un entrepreneur au parcours exceptionnel. Christophe a marqué de son empreinte des marques emblématiques telles que L'Equipe et Lacoste, où il a su allier innovation et tradition. Son expérience dans le monde des affaires, notamment en tant que président du Stade de Reims, témoigne de son talent à redresser des entreprises en difficulté, tout en naviguant dans des environnements complexes. Ce parcours impressionnant fait de lui une figure incontournable parmi les leaders français, et il partage avec nous les leçons tirées de ses nombreuses expériences professionnelles.

Dans la seconde partie de notre conversation, Christophe Chenut nous fait part de son engagement envers un leadership humaniste. Il met en avant l'importance de l'authenticité et de l'empathie dans les relations humaines, des valeurs essentielles pour réussir dans le monde des affaires. En tant qu'entrepreneur, il souligne que se connaître soi-même est fondamental pour guider les équipes vers le succès. Christophe aborde également les défis actuels auxquels font face les entreprises, notamment la nécessité d'une transformation organisationnelle et d'une responsabilité sociale des entreprises. À travers ses réflexions, il nous invite à repenser notre approche de l'entrepreneuriat, en plaçant l'humain au cœur de nos préoccupations.

Enfin, cet épisode est une véritable source d'inspiration pour les jeunes générations et les femmes leaders qui aspirent à créer un impact positif dans leur environnement. Christophe Chenut évoque l'importance de transmettre des valeurs solides et de bâtir des relations authentiques dans le monde des affaires. Que vous soyez un entrepreneur en herbe, un leader établi ou simplement curieux d'en apprendre davantage sur le parcours d'un homme qui incarne le leadership humaniste, cet épisode du podcast "Les Sages" est fait pour vous. Ne manquez pas cette occasion d'écouter des conseils précieux sur l'entrepreneuriat, le développement personnel et la création d'une marque personnelle forte. Rejoignez-nous pour découvrir comment Christophe Chenut a su transformer son parcours exceptionnel en une véritable leçon de vie, en mettant toujours l'humain au premier plan.

Bon voyage avec les Sages ! 

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Transcription

• Speaker #0

  Les sages, c'est avant tout une histoire personnelle. Je m'appelle Nicolas Jeanne et j'entreprends depuis que j'ai 19 ans. Sur ce chemin, j'ai eu la chance d'en rencontrer des personnes que j'appelle les sages. Vous savez, ce sont ceux qui, d'un conseil bienveillant, peuvent changer votre journée, votre projet, votre vie. Souvent des personnes avec qui il y a un avant et un après. A mes yeux, ce sont des leaders authentiques, mais surtout des leaders humanistes. C'est assez important pour moi. Ceux qui vont vous faire grandir sans s'en rendre compte. Plus que n'importe quel livre ou cours, des témoignages qui viennent du cœur et de la réalité. Et surtout du cœur. Aujourd'hui, je vous propose de partir à leur rencontre dans un format inédit et négocié avec eux. Un format où l'on se dira tout, naturellement, et aucune question ou anecdote sera interdite. Ça, vous avez ma parole. Un format axé sur leur activité, bien sûr, mais qui, évidemment, dérivera vers la vie, la société et les émotions. Mon but, c'est clairement de mettre en valeur l'aspect humain de ces personnalités qui me paraissent exceptionnelles et de casser la carapace. Casser la carapace, vous le sentez, c'est pas un mot par hasard. Pourquoi ? Parce que je pense que ça va vous permettre d'apprendre sur les plus grands leaders et leaderes qui ont bâti et bâtissent la société. La France est une terre bourrée de talents et de leaders. Et nous allons en leur rencontrer. Bon voyage avec les salles. Christophe Chenu est un dirigeant atypique, ou plutôt un entrepreneur atypique. Dès sa sortie d'études, il va créer sa première entreprise. Mais par la suite, au lieu de continuer à entreprendre, il va mettre ses compétences d'entrepreneur au service des marques qu'il a secrètement rêvé de diriger, en devenant leur directeur général. notamment le groupe L'Equipe ou encore La Coste. Passionné de football depuis son plus jeune âge, il sera aussi président du stade de Reims. Christophe a aussi dirigé Contre-d'Or des Cotonniers, Princesse Tam-Tam ou encore l'agence de mannequinat Elite. Des expériences qui ont été de courte durée, qu'il nous raconte en nous rappelant l'importance de bien se connaître. Allez, on y va avec Christophe.

• Speaker #1

  Bonjour Christophe.

• Speaker #2

  Bonjour Nicolas.

• Speaker #1

  Et merci d'avoir accepté notre invitation pour les Sages. Comment vas-tu ?

• Speaker #2

  Plutôt bien. Plutôt bien.

• Speaker #1

  Écoute, tant mieux, je suis content d'entendre ça. Est-ce que pour commencer, je peux te demander de te décrire en quelques phrases ? Alors,

• Speaker #2

  quelques phrases. D'abord, j'ai bientôt 62 ans. Je suis marié avec quatre enfants et une vie professionnelle de chef d'entreprise. Alors, parfois entrepreneur, parfois manager de société qui n'était pas les miennes, mais toujours avec... un fonctionnement d'entrepreneur qui m'a permis d'être ce que j'appelle un enfant gâté, c'est-à-dire d'avoir une vie professionnelle hyper sympa, dans des univers qui font généralement un peu rêver beaucoup de gens, le sport, la mode, et j'en passe, les médias, et avec des gens passionnants. Et donc, entre une vie de famille qui s'est plutôt bien passée, une vie professionnelle qui s'est bien passée, je me considère vraiment comme un enfant gâté. De 62 ans.

• Speaker #1

  Écoute, on va y revenir, je trouve ça super intéressant le fait que tu aies été entrepreneur. et aussi directeur général ou dirigeant avec des actionnaires. Il n'y en a pas tant que ça. Souvent, j'ai l'impression qu'il y a ou plus des directeurs généraux ou des entrepreneurs.

• Speaker #2

  Oui, en général, on est un peu soit l'un, soit l'autre. Et d'ailleurs, c'est vrai qu'on en parlera peut-être, mais ce sont deux types de personnalités ou de fonctionnements qui sont finalement assez différents. Et on verra que dans ma vie de manager d'entreprise qui n'était pas les miennes, j'ai eu ce que je considère comme deux succès et deux échecs, qui étaient très liés au fait que dans les deux succès, j'ai pu fonctionner comme un... entrepreneur et dans les deux échecs, je n'étais absolument pas dans un cadre où je pouvais m'exprimer en tant qu'entrepreneur. Mais on attendait de moi que je sois un cadre supérieur de multinational, entre guillemets, ce qui n'est pas du tout mon profil.

• Speaker #1

  Tu avais besoin de plus de liberté ?

• Speaker #2

  Oui, voilà. Donc là aussi, on va en parler, mais j'ai créé ma boîte en sortant de l'école. Donc ça veut dire que dès le départ, je sentais ce besoin de faire les choses par moi-même.

• Speaker #1

  C'était inéant toi. Et avant de revenir justement sur ton parcours. professionnel, si on peut revenir un peu sur ton enfance. Est-ce que tu peux nous raconter où est-ce que tu as grandi, dans quel milieu social ?

• Speaker #2

  Là aussi, je suis un peu un enfant gâté, puisque je suis né à Paris dans le 16e, donc il y a pire pour démarrer. Dans un milieu qui était bourgeois, mais pas du tout un milieu avec des moyens importants, mais il s'avère que l'histoire de ma famille, de mon père comme de ma mère, qui sont tous les deux parisiens, était dans ce quartier. et qu'ils habitaient là. Donc je suis né très exactement au pied de la tribune Boulogne du Parc des Princes. C'était peut-être un signe, dans une clinique qui était à Boulogne-Biancourt, mais vraiment à côté du Parc des Princes. Et donc j'ai évolué dans ce quartier de l'ouest de Paris, qui effectivement est un quartier plutôt favorisé. Et je pense que j'en ai tiré bénéfice par la suite, en ne laissant pas passer les opportunités que ça m'a apporté, aussi bien en termes d'études scolaires ou universitaires, puisque j'étais... à Gerson-Jeanson, qui sont deux bonnes écoles de ce quartier, puis à Dauphine, qui est une université qui géographiquement aussi est là, avant d'aller finir avec un MBA HEC. Et donc j'y ai collecté, pioché, beaucoup de fondamentaux qui m'ont été très utiles, notamment en termes de connexion, de réseau, de formation, d'éducation, dont j'ai su, je pense, tirer le meilleur pour beaucoup de temps. par la suite.

• Speaker #1

  C'est super intéressant. Tu as grandi à côté de la tribune Boulogne, la tribune qui est au sein du Parc des Princes, le stade qui héberge le Paris Saint-Germain. Tu étais déjà fan de foot quand tu étais plus jeune ?

• Speaker #2

  De toute façon, je crois que le football a été probablement ce qui a été le fil conducteur le plus important de ma vie en général. On y reviendra là aussi. Bien que j'ai fait des bonnes études, que j'ai fait un parcours professionnel, que... lié à d'autres aspects, à peu près toutes mes grandes connexions, mes grands virages et mes grandes opportunités, c'est le foot qui me les a offerts. Donc, on parlait du fait que j'y jouais, que j'y ai rencontré beaucoup de monde, que ça fascine beaucoup les gens et que ça m'a ouvert des portes notamment pour diriger des entreprises dans le monde du sport qui ont été quand même un fil rouge de ma carrière. Donc, j'ai commencé à jouer au foot. Alors, je suis le dernier d'une famille de quatre enfants, mes deux frères aînés jouaient au foot. Donc, j'ai commencé à jouer au foot. tout petit avec eux puis assez petit en club dans un club du quartier et j'ai joué au foot toute ma vie jusqu'à il ya un an j'ai raccroché il ya un an parce que j'ai mal au dos et puis je suis vieux et puis que maintenant je me fais honte sur un terrain mais mais mis à part ça j'ai joué de voilà de 5 ans à 60 ans au football dans différentes configurations en club beaucoup pour des matchs de charité avec des grands joueurs avec des people avec des copains mais ça a été un fil conducteur majeur dans la dans ma vie.

• Speaker #1

  Donc, tu as commencé en poussin. On va voir.

• Speaker #2

  C'était des pupilles à l'époque. Poussin, pupille, Benjamin, cadet, junior. Ça s'appelait comme ça. Maintenant, ça s'appelle les U17, les U16, les U15. Donc, ça s'appelait comme ça. Et puis, bien évidemment, aussi dans les équipes de l'école, de l'université. J'ai pratiqué aussi en scolaire universitaire et en club. Et c'est ce qui m'a valu de rencontrer beaucoup, beaucoup de gens parce que c'est assez amusant, mais on s'intéresse plus aux mecs qui jouent bien au foot qu'aux mecs qui sont premiers en maths. Alors, j'ai... un peu bifurqué à la fin de mes études aussi sur le rugby, parce que j'étais footballeur et au rugby, un botteur, c'est très utile. Et beaucoup parce que les filles sur le campus s'intéressaient beaucoup plus au rugbyman qu'au footballeur. Et puis, c'était le rugby qui organisait toutes les fêtes sur les groupes universitaires et d'école. Donc, j'ai essayé de jouer en même temps dans l'équipe de foot et l'équipe de rugby de HEC. A l'époque, c'était compliqué parce que c'était souvent le même jour. Mais j'alternais les deux. Et j'ai fait un peu de rugby aussi, oui.

• Speaker #1

  Est-ce que tu as envisagé à un moment de devenir footballeur professionnel ?

• Speaker #2

  Bien évidemment, j'en rêvais quand j'étais gamin. Quand on me demandait quand j'avais 12-13 ans, tu veux faire quoi demain ? Je disais, je veux être footballeur professionnel. Parce que c'est un rêve de gosse, évidemment. Après, il faut se resituer dans le contexte. À mon âge, et quand j'avais 12-13-14-15 ans, il n'y avait pas de centre de formation, ça n'existait pas. Donc, quand on disait à une fille dans la rue qu'on jouait au foot, c'était hyper ringard. Les joueurs de foot de l'époque professionnels ne gagnaient pas si bien leur vie que ça. Ce n'est pas du tout le foot d'aujourd'hui, avec tout ce que ça peut drainer comme imaginaire. Et donc, pour jouer à un bon niveau, il aurait fallu que je l'aille dans un club, soit de l'Est parisien, soit de l'Ouest parisien. Ça pouvait être la CBB, le Racing ou le Paris FC à l'époque. J'avais 14-15 ans, en meubles, trois fois par semaine, aller s'entraîner à l'autre bout de Paris pour espérer jouer à un niveau régional supérieur à celui du club dans lequel j'étais. Mais pour au final... pas grand-chose de concret, parce qu'une fois de plus, il n'y avait pas de centre de formation, il n'y avait pas toutes ces filières-là. Et mes parents m'ont tout de suite dit Oh là là, fais des études Je suis rentré en terminale à l'âge de 15 ans, parce que comme je suis né en octobre, j'ai eu 16 ans quelques temps après. J'avais un parcours scolaire et puis universitaire qui était plutôt positif. Je suis passé à autre chose. Mais bon, à 14 ans, j'en rêvais, évidemment, mais ce n'était pas la même époque.

• Speaker #1

  Et est-ce que tu étais scolaire ? Parce que quand j'ai préparé cette interview, j'ai vu que tu as écrit un livre qui s'appelle Les ingérables ou Comment gérer des gens ingérables Et toi, est-ce que tu étais scolaire ? Est-ce que tu étais un ingérable ?

• Speaker #2

  De toute façon, les ingérables, c'est dans les entreprises, donc ce n'est pas à l'école. Là aussi, je pense qu'on en reparlera. Au niveau scolaire, je n'ai jamais eu de grandes difficultés, si ce n'est que j'ai raté mon bac, parce que c'est l'époque où j'ai découvert les joies des boîtes de nuit et d'autres festivités. Mais... J'avais plutôt des facilités à l'école. Je n'étais pas scolaire au sens où je n'étais pas quelqu'un qui bûchait et autres, mais j'avais des facilités, on va dire, en maths, en français, à mémoriser, à retenir et autres. Donc, je n'ai pas eu de difficultés véritables à faire mes études, excepté une année de terminale. Alors, à l'époque, il n'y avait que deux élèves sur trois qui avaient leur bac. Ce n'était pas le taux de réussite d'aujourd'hui. Donc, j'étais le troisième. J'étais le troisième avec mes copains, parce qu'on avait fait la Java toute l'année. Et donc, on n'avait pas véritablement... focaliser sur le bac. Ce n'était pas très grave. Comme je te l'ai dit, j'étais en avance. J'ai finalement eu mon bac à 17 ans, ce qui n'est pas très tardif. Et ça m'a permis probablement de prendre un peu de maturité pour la suite. Ok.

• Speaker #1

  Donc, tu as ton bac, tu es dans les clous. Et après, tu intègres Dauphine ou tu as parlé d'HEC tout à l'heure ?

• Speaker #2

  J'intègre Dauphine. Ok. J'intègre Dauphine pour une raison qui est assez simple. La première, c'est que j'avais le choix entre faire une préparation, préparation au DEC, ça ne pourrait pas HEC, mais je n'avais vraiment pas du tout envie de m'enfermer deux ans à bosser comme un malade pour espérer avoir une bonne école de commerce. Et je savais que Dauphine était une très bonne formation, assez proche géographiquement de là où j'habitais, qui permettait d'avoir un assez bon diplôme. À l'époque, il était moins élevé que ce qu'il est devenu par la suite, mais dans un contexte universitaire qui laisse... d'abord beaucoup plus de temps à la vie en général, et qui permettait aussi d'avoir, et ça a été très important pour moi, en parallèle du temps pour faire des petits jobs, ou des stages, ou des jobs à mi-temps. Et ça, c'est quelque chose qui m'intéressait. D'abord parce que j'avais besoin à l'époque de gagner des sous, mes parents ne me donnaient pas particulièrement d'argent. Donc il fallait poursuivre le train de vie de mes copains du 16e que je gagne un peu d'argent. Et puis parce que j'ai toujours été assez pressé de rentrer dans la vie professionnelle, et donc j'ai pu faire Dauphine en travaillant pas mal à côté, et tout ça à côté de chez moi. Alors on rentrait à Dauphine à l'époque, beaucoup pour des raisons géographiques, c'est beaucoup plus compliqué aujourd'hui, et beaucoup, il suffisait d'avoir, entre guillemets, un bac scientifique, donc c'était le bac C qui est devenu le bac S par la suite, avec une petite mention, ce que j'ai eu, la deuxième fois donc, et donc quand j'ai eu mes résultats de bac, je suis descendu à Dauphine, j'ai présenté mon diplôme, je suis reparti, j'étais inscrit, c'était vraiment, là aussi une autre époque. Et donc, j'ai une maîtrise de gestion à Dauphine que j'ai faite entre 80 et 84.

• Speaker #1

  Ok. Et ouais, je te confirme parce qu'en sortant du bac, moi, j'ai essayé d'entrer à Dauphine. Et je venais de province. Et alors, Dauphine, je pense que c'est beaucoup plus prestigieux, entre guillemets, maintenant que peut-être à ton époque. Et le fait, je me souviens, de venir pas de Paris, ça diminuait mes chances ou quelque chose comme ça.

• Speaker #0

  C'est l'heure de remercier notre partenaire Oslo, sans qui ce podcast ne serait pas possible malheureusement. Oslo, c'est un cabinet d'avocats à taille humaine, dirigé par Edouard Wells et Marion Fabre. que je connais personnellement depuis plus de 10 ans. Il est composé d'une équipe, l'idée par Edouard et Marion, qui est issue de cabinets d'affaires de premier plan. Mais surtout, au-delà de la qualité de leurs prestations juridiques, ce que j'aime chez Oslo, c'est leur engagement pour un droit un peu différent. Sur leur description, ils mettent Nous accordons une importance particulière aux qualités humaines et relationnelles, tout particulièrement au respect, à la simplicité, à l'humilité et à l'élégance. Ça pourrait paraître bullshit comme ça, mais pour bien les connaître, tu peux vous assurer que ça se ressent vraiment. Et pour preuve, ils ont accepté de sponsoriser ce podcast dès sa création. Ils offrent une heure de conseils juridiques avec le code LESSAGE. Et je mettrai leurs coordonnées dans la description du podcast. Allez, on y retourne.

• Speaker #2

  Ça a été beaucoup. Je connais le sujet par cœur. En tant que président des Anciennes Dauphines, je m'occupe et je suis toujours très connecté à l'université. Aujourd'hui, il y a 25 000 demandes pour 1000 places. On rentre à Dauphine vraiment avec des... Ceux qui rentrent à Dauphine, c'est vraiment une performance. Après, ça s'est beaucoup rééquilibré entre Paris, province, quartier difficile. Donc, il y a tout un... aujourd'hui un système qui fait que ça n'est plus du tout comme à mon époque une sélection régionale, voire parisienne. Il y a des parisiens bien sûr, mais il y a beaucoup de gens qui viennent d'absolument partout, y compris des étrangers ou des gens qui sont dans ce qu'on appelle le programme égalité des chances et qui viennent de milieux très défavorisés mais qui ont un potentiel et qui sont admis également à Dauphine.

• Speaker #1

  Justement, je me souviens à l'époque pour Sciences Po Paris, tu avais trois filières pour l'intégrer. Tu avais ta note au bac, un concours où tu pouvais venir, si tu venais d'une école dans ZEP, tu avais aussi ce parcours-là.

• Speaker #2

  Jean-Luc Percoux a été assez novateur, et même assez jusqu'au boutiste, je crois, à une époque sur ce sujet. Dauphine s'inscrit dans cette diversité d'admissions, mais avec quand même des critères d'excellence au niveau du parcours scolaire de l'étudiant issu de zones difficiles, et qui sont repérés assez tôt. par un programme qui les accompagne de la seconde, première, terminale pour les aider culturellement à quitter le milieu dans lequel ils évoluent pour intégrer un autre milieu qui est celui de l'université haut de gamme qu'est Dauphine et ne pas être complètement déconnecté personnellement et faire en sorte que ce soit un succès. Donc c'est tout un programme qui est mené et qui permet d'accueillir des étudiants qui le méritent, qui viennent d'endroits qui naturellement ne seraient pas venus à Dauphine et on les y prépare pour que ce soit au maximum un succès. dans leur intégration et donc dans leur parcours universitaire. Et évidemment, ils bénéficient de bourses, voire de logements, puisque Dauphine investit beaucoup via ce que la Fondation rapporte, notamment dans du logement étudiant pour ces étudiants qui n'ont pas forcément les moyens de se loger à Paris.

• Speaker #1

  Je pense que c'est super. Cette saison, on a interviewé Anthony Babkin, qui est un monsieur qui vient d'Evry-Courcouronne et qui a intégré le CELSA. Il a une très bonne école en communication qui s'offre de ma part à la publique. Et justement, il raconte que lui, pour le coup, il n'a pas été préparé à l'acculturation. Je ne sais pas comment on dit, mais quand il est arrivé au CELSA, il a eu beaucoup de difficultés à s'intégrer. Je pense que c'est super.

• Speaker #2

  C'est pour ça que ce programme, qui n'est pas, je pense, exclusif à Dauphine, je pense qu'il existe dans d'autres établissements, est important. intégrer ce type d'établissement quand on vient de véritablement un autre milieu, un autre environnement géographique, sociologique, et ainsi de suite, ça peut être un choc qui fait que finalement la greffe ne prend pas, alors que l'étudiant avait le potentiel. Donc il faut le préparer.

• Speaker #1

  Ok, super. Merci beaucoup Christophe pour toutes ces choses intéressantes. Si ça te va, on va continuer, on va commencer à parler de ton parcours professionnel.

• Speaker #2

  Alors juste un petit mot peut-être sur la dernière étape. qui est le MBHEC, parce qu'il est également très important dans mon parcours. Donc à la Sainte-Dauphine, j'étais pas très âgé, je voulais compléter et effectivement j'ai eu l'opportunité de rentrer au MBHEC, qui là aussi était très différent, notamment en termes d'admission que ce qu'il est devenu aujourd'hui. Aujourd'hui je ne pourrais plus y rentrer, peut-être que j'y suis rentré, parce qu'il faut avoir travaillé X années dans l'entreprise, il y a 80% d'étudiants de personnes qui viennent de l'étranger, donc c'est complètement un autre... schéma de recrutement. A l'époque, c'était un peu différent. Je suis rentré sur un simple dossier, effectivement, assez amusant, qui avait attiré leur attention. On devait présenter quelque chose qu'on avait réalisé dans sa vie, soit d'étudiant, soit professionnel, et qui démontrait un peu notre personnalité. Et à l'époque, je m'occupais de trouver des sponsors pour un de mes amis, entre guillemets, un ami de boîte de nuit, qui s'appelle Lamine Gay, qui est un Sénégalais. qui avait créé la Fédération Sénégalaise de ski alpin, dont il était seul membre, trésorier, président et seul compétiteur, et qui a quand même fait quatre Jeux Olympiques. Et donc, je m'étais occupé amicalement de lui trouver des sponsors. Et j'avais raconté cette histoire pour rentrer au MBHEC. Ça les avait vraiment intrigués. À me dire, c'était très original par rapport à ce que les gens présentaient, qui était beaucoup plus classique. Et donc, j'ai été recruté là aussi pour obtenir un diplôme qui a une valeur aujourd'hui, comme dauphine, très importante. Mais autre temps, autre mœurs, j'ai pu y rentrer par un... les mécanismes de l'époque, comme Dauphine, comme je l'évoquais tout à l'heure. Donc, je suis très heureux des diplômes et du parcours universitaire que j'ai fait. Je pense qu'aujourd'hui, je ne le referai absolument pas, parce que les critères d'admission, pour l'une comme pour l'autre, sont beaucoup, beaucoup plus complexes et probablement, je ne pourrai pas y rentrer. Et je suis à peu près convaincu qu'aujourd'hui, si je devais faire des études, j'irais les faire à l'étranger, comme d'ailleurs plusieurs de mes enfants l'ont fait, pour s'ouvrir sur autre chose et avoir des... possibilité d'intégrer sur dossier, pas forcément avec des prépas ou des choses comme ça. Ok,

• Speaker #1

  on y reviendra parce que je pense qu'en plus tu as beaucoup voyagé dans ta carrière, donc tu as dû apprendre beaucoup de choses. Mais ce qui m'intriguait, c'est que tu as fait Dauphine, après tu as fait HEC, pourquoi ? Pour une raison, c'était entre guillemets un rêve, pour un diplôme, un réseau ou pour des compétences spécifiques ?

• Speaker #2

  Non, c'est un peu comme... Une bonne partie de ma vie, c'est un peu lié à des contacts ou à des copains ou à des relations que j'avais. En fait, j'avais des amis qui avaient fait ce MBA, qui m'en avaient dit le plus grand bien, qui m'avaient expliqué la façon aussi par laquelle on pouvait y rentrer, y être admis. Et j'avais identifié quand même que rentrer dans le réseau des anciens de la CHEC, c'était quand même plus considérable pour l'avenir. Donc voilà, la formation en tant que telle était un peu redondante avec celle de Dauphine, puisque c'était un peu les mêmes choses. La pédagogie, c'est l'art de la répétition, donc j'ai peut-être plus appris en le faisant deux fois, et mieux appris. Mais c'est surtout, il fallait se retrouver avec un diplôme labellisé HEC, une expérience sur un campus avec des gens qui étaient pour 50% des gens qui avaient travaillé dans la vie professionnelle quelques années avant. Donc c'était continuer, voilà. Et en fait, à un moment où, j'ai envie de dire par bonheur, j'avais été réformé pour le service militaire, donc je m'étais retrouvé du jour au lendemain avec une année libre. du service militaire que j'ai transformé en une année de 18 mois très exactement de formation à HEC. Ok.

• Speaker #1

  Et donc tu sors de HEC et là tu fais un choix qui est, je pense, assez singulier pour l'époque, c'est que tu deviens entrepreneur. Maintenant, c'est vrai que c'est un peu le nouveau statut d'être entrepreneur, start-upper. Et à HEC, je sais qu'il y en a beaucoup qui en sortent, qui deviennent entrepreneurs. Pourquoi tu fais ce choix-là ? Tu en as parlé un petit peu déjà au début.

• Speaker #2

  Il y a plusieurs raisons. Alors d'abord... Je pense que c'est une décision qui est totalement liée à mon tempérament, à mon caractère, mais à cette époque-là, je n'en ai pas forcément conscience. A posteriori, je me rends compte que c'était effectivement le bon choix et que ça me correspondait, mais soit à 23 ans, 24 ans, on n'est pas encore conscient de si on est entrepreneur ou si on va travailler chez L'Oréal ou la BNP. On est plutôt formé d'ailleurs au sein de ces études pour aller vers ces grandes entreprises. Les deux raisons fondamentales, c'est la rencontre d'un associé. qui faisait les mêmes études que moi, qui s'appelle Xavier Romathé, et avec lequel, pendant, et un troisième copain qui s'appelle Olivier Combastet, pendant nos études, on a eu une idée. qu'on a poussé jusqu'au bout et qui devait devenir notre stage de fin d'étude. Cette idée était d'utiliser les horodateurs. Les horodateurs, à l'époque, étaient des gros boîtiers dans Paris qui livraient des tickets de stationnement. D'utiliser les horodateurs comme espace publicitaire, en y accolant des panneaux rétro-éclairés avec de la pub dedans et en imprimant le verso des tickets avec des pubs et des aspects promos. Et on a obtenu... paradoxal, enfin étonnamment, l'accord de la ville de Paris pour le faire, en finale, contre JC Decaux, qui n'était pas le JC Decaux d'aujourd'hui là aussi, mais qui était déjà une entreprise installée nous n'étions qu'étudiants. Donc on gagne l'appel d'offres, sauf que on nous dit à ce moment-là qu'on ne pourra pas utiliser dans le centre de Paris les cadres rétro-éclairés parce qu'il y avait trop de pubs dans Paris, les architectes de la ville de Paris ne voulaient pas que le centre de Paris, un peu historique, culturel, soit envahi de publicité. Donc il n'y avait plus que le verso des tickets, ça c'était pas rentable, donc on est obligés de capituler. Mais pendant quasiment un an, on a eu ce projet de création de boîte. On avait trouvé les technos pour faire les cadres, la colle, la rétroéclairage, l'appel d'offres. Enfin, on a goûté à ça. Et ça, ça a été vraiment... On s'est dit, on a envie de retrouver une autre idée, de retrouver quelque chose. Alors là, à deux, avec Xavier Romathé, puisque le troisième a pris une autre option. Et ça, c'était le premier élément fondamental. Le deuxième élément, et moi je lui en suis très reconnaissant, c'est Bernard Tapie. On est dans les années Bernard Tapie, où tout lui réussit, dans les années où il a son émission de télé qui s'appelle...

• Speaker #1

  Je ne sais pas si je vais pouvoir le dire.

• Speaker #2

  Il y avait une émission de télé qui incitait à l'entrepreneuriat et il avait une aura, une visibilité sur ce discours-là qui, moi, m'a beaucoup... plus, comme à beaucoup de gens de ma génération. Donc, on était assez nombreux, finalement. L'entrepreneuriat, dans l'histoire, c'est un peu des cycles. Et là, on était plutôt dans une période où il a redonné cette envie, un élan, il faut entreprendre, il faut reprendre des boîtes, il faut créer des boîtes, et ainsi de suite. Et donc, dernier point, on avait comme prof, un prof sur le MBHEC dans une matière qui s'appelait reprise d'entreprise en difficulté, c'était Jean-Louis Bourleau, ancien de MBHEC également, et qui était l'avocat de Bernard Tapie. Donc, on était dans cet environnement-là. Et donc, Cette énergie que l'époque Tapie a créée, plus cette aventure qui a d'abord échoué avant qu'on trouve notre chemin avec Xavier Ormatet, ont été deux éléments qui, à la fin de nos études, nous ont tout de suite fait penser qu'il va falloir qu'on bosse, qu'on fasse un stage. D'abord, on avait un stage de fin d'études à faire, puis il fallait qu'on ait un salaire et autres. Mais tout de suite, qu'est-ce qu'on va créer ? Il faut qu'on monte notre boîte. On était obsédés par ça. J'ai donc refusé une embauche chez L'Oréal. qui avaient pourtant essayé dix fois de me faire changer d'avis, je leur ai dit, mais je ne vais pas chez vos concurrents et autres, je vais créer ma boîte, ça n'a rien à voir. Je suis sûr que je ne suis pas fait pour rentrer dans la grande multinationale, mais que je suis fait pour me débrouiller par moi-même et prendre mes décisions.

• Speaker #1

  Et donc, avec ton associé, vous pivotez, ce qui est finalement assez commun maintenant, même dans le monde des startups, on parle beaucoup de pivot, etc. Et c'est assez rare que l'idée originelle devienne l'idée finale. Et donc, finalement, c'est quoi votre idée de boîte que vous développez ?

• Speaker #2

  Alors là, c'est lié à notre stage de fin d'études et un peu au foot aussi, puisque n'ayant pas pu créer cette entreprise autour des horodateurs, il fallait faire un stage de fin d'études. Un ancien du MBHEC nous propose un stage de commercial dans une agence de marketing téléphonique, donc prospection téléphonique, enquête et ainsi de suite, qui s'appelait Phone Marketing. et qui était dirigé par Bernard Cagliazzo. Alors Bernard Cagliazzo, il est aujourd'hui plus connu comme ayant été le propriétaire et le président de la Sainte-Étienne, mais ça a été un entrepreneur très important dans le domaine du marketing téléphonique et du marketing direct. On fait notre stage commercial là-bas avec Xavier, on y est plutôt performant, Cagliazzo il est déjà à fond dans le foot, il y a des matchs de foot interprofessionnels, des tournois organisés, ainsi de suite. Il nous fait jouer, je me débrouille pas mal au niveau foot et il trouve que du coup ça me donne une valeur encore supérieure à mes talents. potentiel de commercial ou autre. Et assez rapidement, on devient assez proche et il nous dit, attendez les gars, il faut qu'on monte une société ensemble. Il faut qu'on monte une filiale ensemble. Vous n'êtes pas fait pour être... Il faut qu'on vous aide à vous lancer parce que vous êtes fait pour ça. Et c'est à la fin de ce stage qu'il nous a proposé de créer notre agence de marketing direct. Marketing direct, à l'époque, c'est bien sûr du marketing téléphonique, mais c'est aussi ce qu'on appelle du mailing, donc des prospections par courrier. C'est le Minitel. pour ceux qui s'en souviennent, qui est l'ancêtre d'Internet et qui permettait de faire un certain nombre de choses. Et donc, c'est adresser des messages publicitaires très ciblés sur des fichiers pour essayer de vendre des voitures à des gens qui veulent acheter des voitures ou de vendre de la nourriture pour chiens à des gens qui ont des chiens et pas d'arroser tout le monde en télé ou autre. Donc, on a créé... C'est un métier qui démarrait, qui commençait à exister, mais qui n'était pas encore totalement développé. On a démarré à 24 ans cette société qui s'appelait Directing, d'abord comme filiale de fonds de marketing, puis très vite, on a repris notre indépendance avec l'accord de Bernard Cahézo et de son associé qui était vraiment super fair-play avec nous à l'époque. Et donc, on s'est lancé dans la foulée, Xavier et moi, sur cette aventure qui a très vite décollé, qui a connu des hauts débats, mais qui a été le fondement de tout ce qu'on a fait après.

• Speaker #1

  Une question un peu précise, mais je me demandais, tu sais, aujourd'hui, on récolte de la donnée souvent sur Internet, on remplit des champs, mais à l'époque, comment ? Alors, tu disais que dans ta boîte, c'était important la donnée ciblée pour bien cibler des personnages. Comment vous, vous récoltiez cette donnée ?

• Speaker #2

  C'était le début quand même de systèmes d'informatique qui fonctionnaient pas mal. Tous les magasins essayaient de récupérer sur des petits cartons le nom, l'adresse du client ou du prospect qu'ils avaient. Toutes les sociétés essayaient. C'était d'abord des questionnaires qui étaient remplis par les gens, puis qui étaient saisis, et qui donnaient des fichiers qu'on appelait après des bases de données. Le meilleur exemple, c'était ce qu'on appelait la boîte bleue et la boîte rose. Dans une maternité, au moment où une maman va accoucher, on lui remet une boîte avec plein de petits échantillons de produits. Elle remplit des coupons pour obtenir, après, quand son bébé sera né, des offres. Nous, on gérait le budget d'une marque de couches-culottes et on récupérait tous les ans, il y a 700 000 naissances en France à peu près par an, on récupérait 500 000 adresses, non-adresses de la maman, le papa, si possible le prénom du gamin, l'adresse. Et après ça, on pouvait pendant les deux ans où un gamin met des couches, au bon moment relancer pour faire une offre sur la taille suivante et ainsi de suite. Donc c'est un exemple parmi d'autres, mais les banques avaient des fichiers, les assureurs avaient des fichiers, les sociétés de crédit avaient des fichiers. Donc après ça, on croisait avec... Il y avait moins de réglementations RGPD qu'aujourd'hui. Et on essayait d'avoir une approche la plus ciblée, la plus singulière, la plus efficace possible.

• Speaker #1

  Ok, et du coup, cette entreprise, tu nous as dit, marche bien. Combien de personnes vous êtes ? Alors,

• Speaker #2

  assez rapidement, elle grossit, elle grossit même trop vite. On crée des filiales, on crée à l'étranger, on se retrouve assez rapidement avec 120 personnes. Donc là, quand je dis ça, on est à peu près en 90 et on a créé ça en 86. Donc, c'est quatre ans après, on est 100, 120 personnes. Et là, arrive un événement en 91 qui change complètement la donne. puisque c'est la guerre du Golfe. La guerre du Golfe, ça ne dira rien à ceux qui n'étaient pas nés ou à peine nés à l'époque, mais ça a été en termes de crise économique l'équivalent d'un Covid. Tout s'est arrêté. C'était la première guerre qu'on voyait à la télé. Il y avait un vrai stress sur le pétrole, puisque évidemment c'était la guerre du Golfe entre l'Irak, le Koweït et ainsi de suite. Et donc tout s'est arrêté. On s'est retrouvé du jour au lendemain avec plus de commandes, plus d'appels, plus de prospects, plus de clients. Donc il a fallu... On a suivi les conseils de notre commissaire au compte, que je ne remercierai encore jamais assez, qui nous a dit que ça allait être long, ça allait être dur. Coupez toutes les branches neuves que vous venez de lancer, recentrez-vous sur le cœur de votre activité, essayez de faire le dos rond et de tenir. Et si vous survivez, vous repartirez, parce que la moitié des gens vont disparaître. On a fait ça, on a licencié, on est redescendu à la moitié, 60 personnes. Ça nous a coûté très cher, parce qu'il n'y avait pas de chômage partiel à l'époque, il n'y avait pas de PGE. Tout ce qui a été mis en place pour le Covid, nous, ça n'existait pas. On a, à un moment donné, mi-juin 92, annoncé à nos épouses respectives qu'on allait déposer le bilan parce qu'on n'y arrivait plus. Et puis, petit miracle ou un peu de talent et d'énergie, mon associé a trouvé deux financements. Un ami qui a eu le courage de nous prêter de l'argent à une banque. Et moi, j'ai trouvé deux clients qui étaient la Poste et EDF, qui avaient besoin de faire des opérations qui étaient plutôt d'envergure. Et on est passé, mais in extremis. In extremis, on a passé l'été 92. Et quand on est... On s'est retrouvé en septembre, là tout est reparti. Effectivement, la moitié de nos concurrents avaient disparu. Et donc on est reparti très très vite de façon positive. Et on s'est dit, on ne veut pas vivre ça deux fois, donc on va s'adosser à un groupe, plutôt que de vouloir développer nos filiales à l'étranger, nos filiales thématiques et autres, on va nous s'adosser à un groupe qui a déjà beaucoup de développement internationaux, français et autres. Et ce qui va nous permettre de sécuriser notre investissement d'une part, et puis d'assurer l'avenir. de développer l'entreprise de façon rapide et efficace, mais dans un contexte où on va partager le capital, voir le céder, mais s'adosser à des talents, des compétences, des réseaux que nous n'avions pas en tant que jeunes entrepreneurs à l'époque. Donc, on a vendu fin 1993 au groupe DDB.

• Speaker #1

  Ok. Alors, je t'avoue, quand j'ai préparé cette interview, je ne connaissais pas le groupe DDB. C'est un groupe américain ou anglo-saxon ?

• Speaker #2

  C'est un groupe américain qui était à l'époque un immense groupe publicitaire. C'était Doyle Dane Bernbach. Bill Bernbach était un des grands, grands publicitaires mondiaux qui a écrit énormément de choses sur la... sur la chose publicitaire. Il faisait partie d'un groupe coté à Wall Street, qui s'appelle Omnicom, au sein duquel il y avait d'autres réseaux publicitaires très puissants. Et DDB en France était le troisième groupe, après Publicis et Avas, avec une trentaine de sociétés, à peu près entre 1 500 et 2 000 collaborateurs, et qui opéraient dans le monde de la publicité, de la promotion des ventes, du marketing direct, de l'achat d'espaces médias, de tous les métiers de la communication. C'était avec eux qu'on voulait travailler parce que je connaissais là aussi, grâce au foot, le président international qui était Bernard Beauchamp, dont Alain Quezac t'a parlé également par le passé, le président France Hervé Brossard avec qui je jouais au foot dans une équipe de foot qui s'appelle l'équipe de France de la publicité, et surtout c'était un groupe qui était bâti autour d'entrepreneurs.

• Speaker #0

  Il y avait un peu deux catégories, ceux qui achetaient 100% des boîtes, les patrons de filiales devenaient des super salariés de luxe, et ceux comme des DB, essentiellement des DB, qui gardaient toujours une part du capital pour les entrepreneurs. Ils laissaient vraiment les entrepreneurs continuer d'entreprendre, voire même acheter des filiales, se développer. On n'était pas du tout dans une logique de mainmise de l'actionnaire. Et nous, on était comme ça. Et en dernier point, DDB était un des groupes les plus créatifs et nous, nous étions une des agences les plus créatives dans notre métier. Donc, on avait un fit métier également qui fonctionnait bien. Et ça a été un immense succès. Aujourd'hui, je dis tout le temps à des entrepreneurs, vendre sa boîte, c'est le début d'une deuxième aventure si ça se passe bien. Ce n'est pas une fin en soi, ce n'est pas quelque chose qui est un drame. Parce que beaucoup d'entrepreneurs ont très peur de vendre leur boîte parce qu'ils ont peur de se perdre eux-mêmes. Et nous, on a vécu dix années exceptionnelles au sein du groupe DDB où on a dirigé un périmètre beaucoup plus grand. plus large, international, découvert tout ce qui était digital, parce que c'est l'époque du digital. On a appris à diriger des grands ensembles, à reporter à des actionnaires, on a eu accès aux plus grands clients, aux meilleurs créatifs. Enfin, c'était... Je ne peux pas trouver quelque chose de négatif dans cette expérience que j'ai fini par quitter dix ans après, mais pour des bonnes raisons. Et donc, là aussi, c'est un message que je passe assez régulièrement aux entrepreneurs, c'est s'adosser. Et si... on prend le maximum de prêts. On n'est jamais sûr de rien sur l'avenir. Ça peut être le début d'une deuxième aventure professionnelle exceptionnelle.

• Speaker #1

  Ok, super intéressant. Je pense s'adosser en faisant attention à garder la même culture et trouver un partenaire qui a le même ADN, puisque souvent on entend des histoires qui vont dans l'autre sens.

• Speaker #0

  C'est là où on peut essayer de valider un maximum de choses avant, mais on ne sait jamais ce qui va se passer après. C'est-à-dire que les gens peuvent changer. Ce qui a fini par changer, d'ailleurs, au sein de DDB, et c'est beaucoup lié en 2001, au 11 septembre 2001 d'une part, et puis à d'autres sujets qui avaient beaucoup impacté l'économie américaine, les Américains d'Omnicom et de DDB ont repris la main complètement sur le système et ont voulu gérer DDB comme les autres, c'est-à-dire avec vraiment ce logique d'alignement à 100% et autres. Et tous les entrepreneurs que nous étions chez DDB, on ne s'y retrouvait plus. Et on a fini tous par partir les uns après les autres. Et il y a une nouvelle génération qui est arrivée. Attention, il n'y a pas de jugement de valeur dans ce que je dis. Simplement, il faut que le casting soit le bon. si l'actionnaire veut fonctionner d'une certaine façon et que tous les gens en dessous veulent fonctionner d'une autre, ou ça fonctionner que d'une autre, ça marchera pas.

• Speaker #1

  Ok, et donc là tu vas être devenu, suite à cette expérience, président du Stade de Reims ?

• Speaker #0

  Alors non, c'est en parallèle. Puisque je deviens président du Stade de Reims en 1996 et j'ai vendu la boîte à des délais, on a commencé la vente fin 93, et j'y suis resté jusqu'en 2003. Donc le Stade de Reims, il arrive dans le courant de... de ce parcours chez DDB. Là aussi, beaucoup, un peu par hasard, mais pas que, Bernard Brochon était très impliqué au PSG, Hervé Brossard, le premier président de France de DDB, était très impliqué à la Berrichon de Châteauroux. Moi, j'étais dans le foot plutôt comme joueur de plein d'équipes de médias, d'agences, et ainsi de suite. Et j'avais envie, moi aussi, à mon tour, de m'investir dans un club. Je n'avais pas d'idée préconçue, si ce n'est qu'il y en avait un qui me tentait beaucoup, qui était le Stade de Reims. Pourquoi ? Parce que ma famille a des origines là-bas, donc il y avait une logique. Et surtout parce que le Stade de Reims avait été dans les années 50-60 la plus grande marque et le plus grand club français de l'époque avec Copa Fontaine, deux finales de Coupe d'Europe contre le Real Madrid. Il avait déposé le bilan et s'était retrouvé à partir de 1992, notamment en 6e division. Il est arrivé à Bordeaux récemment, ce qui est arrivé à d'autres clubs comme Strasbourg par le passé ou Bastia. Et donc Reims a été un peu le premier à vivre ça. Et donc je me suis dit... Je me suis dit... peut-être filer un coup de main à ce club, je suis dans la pub, donc peut-être retrouver des sponsors, je suis dans le foot, peut-être trouver les accompagnés avec mes connexions dans le foot, et puis je suis entrepreneur, et reprendre un truc en 6ème division pour le remonter, c'est un truc d'entrepreneur. Donc j'en parle autour de moi, notamment à Bernard Bronchand, et un concours de circonstance a fait qu'il a reçu un fax de l'entraîneur du Stade de Reims, qui était un ancien joueur du PSG, qui lui disait, président, on va encore déposer le bilan, il n'y a plus de sous dans les caisses et autres, si vous connaissiez quelqu'un qui peut nous aider, envoyez-le nous. Et Brochon est descendu avec le fax, mort de rire, en me disant tu vois, il suffisait de m'en parler J'ai pris contact avec le stade de Reims, de fil en aiguille, je leur ai trouvé un sponsor. Tout le monde m'a demandé, parce que le président était décédé, de prendre la présidence, que j'ai d'abord refusé, parce que je me suis dit j'ai une vie de famille, une vie professionnelle à Paris, c'est pas simple, moi je voulais vous accompagner, vous aider, mais je n'avais pas envisagé un tel niveau d'investissement. Puis je me suis laissé convaincre en me disant j'aurai quelqu'un sur place qui sera mon relais, c'est un club de 5e division, à l'époque ils étaient en montée d'une division. Il y avait un salarié à l'époque, c'était une association sportive. Donc ça doit être faisable. On s'est lancé là-dedans, c'était en septembre 1996. Mais le problème, l'objectif était de remonter. On est remonté tout de suite en 4e, 3e, 2e division. Puis c'est devenu une entreprise de 45 salariés. Il a fallu reconstruire le stade, le centre d'entraînement est haut. C'était un deuxième job et j'étais bénévole. Et à la fin, entre mon job à DDB qui devenait gros... La gestion d'un club de football professionnel de Ligue 2 et une famille où j'avais à ce moment-là quatre enfants, c'était devenu un peu compliqué. Il fallait que j'en sorte.

• Speaker #1

  Et ils t'ont fait confiance, du coup, tu avais une trentaine d'années, c'est ça ? Tu étais jeune ?

• Speaker #0

  J'avais 33 ans quand j'étais élu président du Stade de Reims. Mais c'était... Oui, ils m'ont fait confiance. Ils m'ont fait confiance parce que j'ai apporté un sponsor. Donc déjà, je n'arrivais pas totalement les mains vides. Ils ont vu que je connaissais beaucoup de monde qui pouvait être utile dans ce projet. Il n'y avait plus de président, il en fallait un. Il n'y avait pas vraiment d'autres candidats, parce qu'à l'époque, c'était quand même un club qui était en ruine. Même le stade était en ruine. On avait une limite pour 3 000 spectateurs. Alors, à l'époque, ça suffisait. Oui, on s'est réunis en deux. Mais pas en Ligue 2, évidemment. Donc, tout était en ruine. Et puis surtout, même la mairie se méfiait terriblement parce qu'ils avaient laissé une grosse ardoise. Ils avaient fait un prêt au club par le passé, qui, avec le dépôt de bilan, avait été évidemment pas honoré. Donc, ils étaient finalement, je pense, assez contents d'avoir quelqu'un qui était en ruine. qui allaient se lancer dans le truc. Évidemment, on ne se connaissait pas, il a fallu apprendre à se connaître. Ça n'a pas été facile avec tout le monde. Il y avait le côté publicitaire parisien qui, en province, ne passe pas bien. Donc, il a fallu faire aussi beaucoup d'efforts pour m'adapter aussi à l'environnement dans lequel je me retrouvais. Et parfois, c'était difficile à comprendre parce que j'y passais beaucoup de temps, beaucoup d'énergie, j'apportais plein de choses. Et j'avais l'impression parfois d'être totalement accepté, mais parce qu'il y a cette barrière. Puis au fur et à mesure du temps, ça s'est... Vous avez compris qui t'étais ? Oui, ça se passait bien. Ils ont bien vu que c'était sur la bonne voie et que je ne piquais pas dans la caisse et que je n'étais pas là pour m'investir pour ce club et que ça marche. Donc, on a fait un bout de chemin ensemble qui a duré sept ans.

• Speaker #1

  Du coup, tu commences bénévole, après tu deviens salarié ? Non,

• Speaker #0

  non, ça ne te doit pas. J'ai toujours été bénévole. En revanche, la seule chose, c'est qu'à un moment, il a fallu transformer l'association en société. Puisqu'on retrouvait le statut professionnel et que la réglementation veut qu'il y ait une société professionnelle qui gère l'effectif professionnel. Et puis l'association qui continue d'exploiter le club, surtout les jeunes, les équipes amateurs et autres. Et donc il a fallu monter une société dont je suis devenu principal actionnaire avec environ 25% du capital. Donc j'étais actionnaire. mais j'ai toujours été bénévole.

• Speaker #1

  Donc ta rémunération était variable et en fonction de la revente des actions ?

• Speaker #0

  Il y avait zéro rémunération, si ce n'est le plaisir et la passion. Et en revanche, quand j'ai revendu mes parts, oui, j'ai eu une plus-value, parce que j'ai revendu mes parts en Ligue 2, un club qu'on avait rebâti de A à Z. C'était un petit... Ça n'a pas été l'opération de ma vie, mais c'était... Ça a rémunéré mon investi. C'était mon retour. Donc, c'était racheté par des actionnaires qui sont toujours là aujourd'hui et qui dirigent toujours le club. J'ai mis en place ma succession, on va dire, quand j'ai dû quitter le club. Et ce sont toujours ces personnes-là qui sont à la tête du club aujourd'hui. Donc, c'est une histoire, c'est une jolie histoire.

• Speaker #1

  Le quotidien d'un président de club de foot, c'est quoi ? Et comment, je ne sais pas s'il y a une secrète sauce ou pas, mais remonter de CF à 2 jusqu'à la Ligue 2, c'est quoi les choses que tu as mis en place, qu'on fonctionnait ?

• Speaker #0

  Le quotidien d'un dirigeant de club de foot, c'est 95% d'emmerdes et 5% de plaisir, mais qui sont tellement puissants qu'ils font oublier les 95% d'emmerdes. Le quotidien d'un président de club de foot, c'est être au téléphone absolument toute la journée. Aujourd'hui, sur WhatsApp, à l'époque, c'était au téléphone parce qu'il n'y avait pas les messageries. Avec les journalistes, les... Les sponsors, la mairie, les joueurs, les agents de joueurs, il y a toujours un problème quelque part. C'est la gestion de crise en permanence, un club de foot, parce que le moindre joueur qui n'est pas content va s'épancher, ça va sortir dans le journal. C'est la synthèse de toutes les galères qu'on peut rencontrer, multipliées par 100. Donc c'est s'occuper aussi bien de trouver des sponsors. c'est s'occuper des relations avec la ville parce que sans la ville il n'y a pas de stade ou pas de projet comme ça c'est beaucoup de médiatisation, beaucoup de représentation parler à plein de gens tout le temps parce qu'on est un acteur de la vie locale au même titre que le maire ou les personnalités les notables du coin donc il y a énormément de temps à passer et ça devient très très vite extraordinairement envahissant en termes de temps mais surtout en termes de part de cerveau ça occupe la tête en permanence... Et c'est un mode de management qui est très complexe, puisque finalement, ce sont les joueurs et les entraîneurs qui ont plus le pouvoir que le président. Et donc, il faut s'adapter à ça. Et c'est d'ailleurs ce qui fait qu'il y a des clubs qui marchent plus ou moins bien que d'autres. C'est que quand les dirigeants comprennent que le mode de gestion d'un club de football est à peu près l'inverse du mode de gestion d'une entreprise classique, puisque le pouvoir n'est pas dans les mains ou peu dans les mains du président, sauf quand c'est un président milliardaire propriétaire qui paye tout le monde et qui est charismatique. Mais ça, ils sont... pas nombreux, mais le président salarié ou le président bénévole, il n'a un peu que le droit de se faire engueuler quand les résultats ne sont pas là, ou de payer les joueurs des primes quand les résultats sont là. Alors que dans une vie normale, les choses se passent un peu différemment, et le président d'une entreprise, il a quand même beaucoup de pouvoir.

• Speaker #1

  Et comment on passe de la CFA2 à l'IQ2 ?

• Speaker #0

  Alors, c'est plus facile quand on s'appelle le Stade de Reims, et ça sera plus facile quand on s'appelle les Girondins de Bordeaux ou autres, de remonter que pour d'autres clubs, parce qu'il y a une histoire. Il y a un peu de public, il y a un peu de partenaires qui ne demandent qu'à revenir si ça fonctionne. Le Stade de Reims, quand je l'ai repris, on jouait contre des villages. C'est le fait de m'évoluer des villages, avec des terrains, avec des mains courantes, qui n'arrivaient pas. On avait probablement le triple de budget. C'était du tout petit budget. Mais comme nous, on avait 1500 spectateurs de moyenne pour eux, cette équipe-là, la buvette, c'était important. On avait quelques partenaires économiques un peu plus que les autres. Et puis, on avait une attractivité pour des joueurs en fin de carrière qui voulaient terminer leur carrière et au passage faire une formation. Et de joueurs amateurs et faire une formation. À Reims, il y avait toutes les écoles qui permettaient de faire des formations de reconversion pour les joueurs. Donc, cet ensemble-là, bien géré, avec une logique une fois de plus entrepreneuriale où on se débrouille pour faire en sorte que ça fonctionne. on a quand même des atouts qui permettent logiquement de remonter plus vite que les autres. Nous, on avait des gros handicaps qui étaient les infrastructures, notamment le stade, mais pas que, aussi le centre d'entraînement, qui ont été assez pénalisants pendant quelques années, mais on a réussi à bricoler. Il y a une anecdote que j'aime bien pour montrer l'esprit entrepreneurial qu'il faut avoir. Pour tout, il faut toujours trouver un peu plus d'argent pour faire une meilleure équipe, évidemment, et mieux fonctionner. Et à l'époque, vendre des prestations VIP dans un stade en ruine pour une équipe de 5e division, ce n'est pas très sexy. Donc j'avais été avec le garçon qui était commercial, et qui était d'ailleurs un joueur, qui avait un talent commercial considérable, il était joueur amateur et commercial rémunéré au club. J'avais monté un package, je connaissais bien les gens du PSG, comme je l'ai évoqué tout à l'heure, Bernard Brochand et autres. Et à l'époque, le PSG jouait la ligue des champions de l'époque, qui s'appelait la Coupe d'Or des clubs champions, mais le Parc des Princes n'était pas plein. Et j'avais négocié des billets... pour les matchs de Coupe d'Europe à Paris, avec une petite prestation dans un petit salon champagne avant ou après le match. Et en fait, je vendais des packages annuels au Stade de Reims, incluant trois matchs de Coupe d'Europe à Paris. Comme Reims était à une heure de Paris, j'ai vendu plein de packages au Stade de Reims, alors X milliers de francs, je ne me souviens plus, dont une partie était réservée pour payer les places et le petit cocktail à Paris. Puis l'autre partie était pour le Stade de Reims, avec des sièges PIP Stade, que souvent nous... partenaires ne consommaient même pas, n'utilisaient pas, mais ils avaient, grâce à ça, acheté des places pour la Coupe d'Europe à Paris. Ça nous a permis de rentrer pas mal d'argent. C'était un peu créatif, de trouver des idées, de se motiver. Et puis les gens se sont dit, il est comme PSG, il connaît du monde quand il venait à Paris. Donc ça a participé à se dire, les gens qui dirigent aujourd'hui le club sont des gens qui peuvent vraiment lui donner une impulsion. Et ça a créé ce climat de confiance et ça a permis d'avancer.

• Speaker #1

  Est-ce qu'au fur et à mesure où vous remontiez les divisions, tu as eu besoin d'actionnaires ? parce que je me souviens que j'ai interviewé la saison dernière Alain Quezac qui a repris la direction du PSG et qui me disait qu'en gros ils avaient eu un projet de racheter le PSG sauf que potentiellement ils avaient l'argent pour racheter les actions mais pas pour développer il me disait qu'un club de foot sans moyens pour développer serait un peu plus compliqué

• Speaker #0

  Oui alors moi je partage pas totalement ce point de vue d'abord l'expérience que j'ai vécue c'est une expérience majoritairement associative La société a été créée à la fin et on avait à l'époque pas besoin d'actionnaires particulièrement. Le club fonctionnait sur son économie propre, la billetterie, les droits télé de la Ligue 2, tout le fonctionnement général, le sponsoring, permettait d'avoir un budget au stade de Reims qui permettait de tenir la route. On ne visait pas la Ligue des champions. J'ai une aventure dans le foot qui est de longue date puisque j'ai démarré en 1996 avec l'Oeuvre. le Stade de Reims. Par la suite, j'étais administrateur du PSG, actionnaire et administrateur d'Evian Tonant Gaillard, administrateur de Rennes et aujourd'hui, je suis administrateur du LOSC. Beaucoup de ce parcours, je l'ai fait avec un garçon qui s'appelle Olivier Létan, l'actuel président du LOSC, ancien président de Rennes, ancien joueur du Stade de Reims de mon époque. Il était en même temps joueur et directeur financier du club, ce n'est pas classique. Et on revendique, Olivier et moi, qu'on n'a jamais demandé de l'argent aux actionnaires des clubs dans lesquels on était et on n'a jamais perdu d'argent. c'est-à-dire qu'on n'a jamais rendu un exercice négatif avec de la perte donc je pense qu'il faut qu'un club ait le juste niveau d'ambition, ce qu'il peut faire et avec ce juste niveau d'ambition le football et le football professionnel génèrent quand même pas mal d'argent et avec cet argent on doit pouvoir gérer ses dépenses il faut être malin, il faut retrouver effectivement les bons deals, bien vendre ses joueurs en recruter qui sont en fin de contrat et donc il n'y a pas de transfert, il faut être un peu malin mais On doit pouvoir avoir des ambitions sportives correspondant à ce que le club peut envisager sans avoir besoin de taper en permanence ses actionnaires. Alors là, une fois que j'ai dit ça, effectivement, il y a des clubs un peu particuliers. Le Paris Saint-Germain en est un, Marseille en est un autre, Lyon en est un autre, qui ont... Historiquement, envie et besoin d'être en Ligue des Champions tous les ans, et ça, ça nécessite effectivement d'investir pour essayer d'y arriver. Et si on y arrive, après ça, les revenus de la Ligue des Champions permettent à priori de... Par contre, l'année où vous n'y êtes pas, et puis s'il y a un, deux, trois ans où vous n'y êtes pas, vous avez mis de l'argent, ça n'a pas rapporté, puisque vous n'avez pas la Ligue des Champions, vous vous retrouvez avec des trous à combler. Donc là, ça devient plus compliqué. Je pense, moi, qu'il faut être... On a un football français qui veut trop se comparer aux quatre grands championnats qui ont des moyens largement supérieurs à nous et qui ont des charges, notamment financières, inférieures au football français. Je crois qu'il faut qu'on accède, par moment, de se dire, ne visons pas trop haut, ne voulons pas être la grenouille qui veut se faire aussi grosse que le bœuf. Sauf si on a, évidemment, le Qatar comme propriétaire ou des gens comme ça, qui, eux, jouent dans une autre cour. Mais sinon, ça va être un puissant fond pour les gens. Rennes joue avec l'Epino depuis comme actionnaire, avec un budget qui est conséquent, qui est cohérent avec ce qui est Rennes. L'Epino a probablement perdu de l'argent ou investi de l'argent sur le long cours. Mais voilà, l'Epino aurait les moyens s'il voulait de rajouter, de rajouter pour jouer. Ce n'est pas leur philosophie et je pense qu'il y a plusieurs façons de gérer. Nous, à Lille, aujourd'hui, on n'a pas d'actionnaire qui remet au pot. on gère un compte d'exploitation positif et on essaye de maintenir un niveau sportif pour l'instant ça se passe pas trop mal, qui nous laisse là où l'île doit être, c'est-à-dire grosso modo européen dans les 6 premiers ou 6-7 premiers champions et on sait très bien, on a été champion il y a quelques années, en 2021, c'est peu l'exception qui confirme la règle on ne peut pas jouer qu'entre le PSG Marseille, Lyon, Monaco Abitame et Ternam dans la même cour

• Speaker #1

  Oui, tu avais une équipe exceptionnelle, je crois, à l'époque. Il y avait un attaquant qui parlait...

• Speaker #0

  Avec une dette exceptionnelle laissée par l'ancien président.

• Speaker #1

  Ok. Et je ne me rends pas bien compte, aujourd'hui, tous les clubs de Ligue 1, Ligue 2, c'est toutes des sociétés où il y a des associations ? Et est-ce qu'ils sont rentables ?

• Speaker #0

  Tout club professionnel est forcément une société. Ok, voilà.

• Speaker #1

  Professionnel, ça veut dire quoi ? C'est à partir d'une certaine division ?

• Speaker #0

  Voilà, à partir du moment où on obtient le statut professionnel, c'est à la division 2, et parfois la division du dessous, le national. Il faut avoir une société professionnelle, une SA, qui gère toute l'économie de cette division professionnelle et qui est adossée à une association qui, elle, garde le numéro d'affiliation, c'est-à-dire le droit vis-à-vis de la fédération et de la ligue de participer aux compétitions, et qui garde la gestion de tout le volet amateur, c'est-à-dire des gamins, pourquoi pas des féminines, si les féminines sont en amateur, l'équipe B, qui joue parfois en... Et après, le débat, c'est le centre de formation. Certains clubs, c'est l'association qui le gère. D'autres clubs, c'est la société qui le gère. Donc, il y a une répartition entre un monde qui est un monde de société anonyme, avec tout ce qu'implique d'être une société anonyme, et un autre monde qui est un monde associatif. Et les deux doivent collaborer ensemble et sont mariés ensemble de façon très étroite. Donc, cette société anonyme, lorsque, c'est l'exemple de Bordeaux cette année, elle dépose le bilan, ou en tout cas, elle ne peut plus fonctionner, disparaît. Tous les joueurs... qui ont un contrat se retrouvent libres. Malheureusement, les salariés perdent leur emploi, la majorité des cas, parce que c'est des centaines de salariés dans des grands clubs comme ça, il n'y a plus de quoi les payer. Et le club repart au niveau de l'équipe amateur, de son équipe amateur. Donc il repart sous forme d'association. Moi, j'ai repris le Stade de Reims sous forme d'association. Et s'il remonte et qu'il réatteint le niveau professionnel, là, il recréera une nouvelle société professionnelle pour gérer cette nouvelle étape.

• Speaker #1

  Ok. Et la majorité des revenus dans les clubs, c'est quoi ? C'est les billets, les sponsors ?

• Speaker #0

  Il y a quelques grosses masses. Les droits télé, la billetterie.

• Speaker #1

  Les droits télé, c'est à partir de la Ligue 2 ?

• Speaker #0

  C'est à partir de la Ligue 2, oui. Les droits télé, la billetterie, le sponsoring et ce qu'on appelle le merchandising, c'est-à-dire tout ce qui est vendu, le vendeur, les casquettes ou autres, et tous les produits dérivés. Et dans le sponsoring, il y a tout l'espace média qui est vendu. Parce qu'aujourd'hui, les clubs ont des millions de followers sur les réseaux sociaux. Donc, il y a des annonceurs qui annoncent aussi via ce biais-là. Donc, il y a ces quatre blocs. Après ça, dans ces quatre blocs, ils vont être très variables selon le niveau du club. Un club qui est un peu plus petit aura peu de droits télé. En Ligue 2, il y a peu de droits télé. Donc, il va falloir qu'il essaye d'avoir le maximum de billetterie, de merchandising. Alors, j'oubliais un point, les transferts. le solde des transferts entre ce qu'on vend et ce qu'on achète au niveau des joueurs, qui est généralement la variable d'ajustement de beaucoup de clubs. Donc ces masses-là, elles évoluent en fonction de plein de choses. Un club qui a un très bon centre de formation va faire des très bonnes opérations de transfert puisqu'il va vendre des joueurs qui lui ont, entre guillemets, rien coûté. Ils lui ont coûté évidemment les éducateurs, les infrastructures. Mais s'ils sortent des bons joueurs du centre de formation, qu'ils revendent 10, 15, 20, 50 millions à un club anglais, c'est du gain net. Un club qui participe, comme c'est le cas de Lille cette année, à la Ligue des champions, ça change complètement son budget, parce que c'est des dizaines de millions d'euros de droits télé. pour les compétitions européennes. Un club qui a une population très importante d'abonnés, de supporters, comme c'est le cas de grands clubs de Ligue 1, a un socle de revenus aussi qui est plus important qu'un club qui, historiquement, était plutôt dans une petite ville et qui aura un stade de 50 000. Les blocs, on les connaît. J'avais oublié, effectivement, les transferts. Après, ça dépend vraiment de l'histoire. et la position de chacun des clubs en ce qui concerne la proportion de chacun de ces blocs.

• Speaker #1

  Je ne sais pas si tu as suivi. Encore les dépenses,

• Speaker #0

  on sait, c'est les salaires des joueurs.

• Speaker #1

  Est-ce que ça donne une structure d'entreprise plutôt difficile à gérer, étant donné qu'il y a un prévisionnel des charges qui est assez lisible, mais pour autant, les produits sont variables ?

• Speaker #0

  C'est là où je reviens sur mon point de départ, c'est qu'il faut faire un budget prudent. En disant que là, c'est... pas du tout sûr qu'on se qualifie pour la Ligue des Champions, c'est pas du tout sûr qu'on termine 5e du championnat, on peut terminer 12e. Donc il faut faire un budget en se disant si je pense terminer 5e, je fais un budget en considérant que je vais être 9e. Parce qu'en fait les droits télé sont aussi proportionnels au classement. Et donc, grosso modo, si je suis 9e, je suis certain de rentrer ça, si je suis 5e, je rentrerai plus. Et j'adapte mes charges à ça, et donc mes salaires, mes recrutements, mes joueurs, à ce montant-là. Dans lequel, une fois de plus, il y a une variable importante, qui est la variable des transferts qui se passent à l'intersaison, et qui là peut faire véritablement la différence, dans un sens comme dans l'autre. Si on budgete qu'on va faire 20 millions d'euros de bénéfices sur les transferts, et qu'on fait moins 30 ou 70, là ça change tout. Et il faut essayer, soit de s'adapter vite, en dépensant si on a un peu plus, et puis en étant capable de réduire la voilure si on a un peu moins. Cette dimension-là, qui se passe en juillet-août, et puis qui se repasse un peu au mois de janvier, peut avoir un impact. Et l'année du Covid, par exemple, le football français est historiquement bénéficiaire sur les transferts vis-à-vis des clubs étrangers de 700 millions d'euros par an. L'ensemble des clubs français. L'année du Covid, ça a été zéro. parce que pas toutes les règles avaient un peu changé à ce moment-là, quand vous avez 700 millions d'euros de moins qui ne rentrent pas dans les caisses à l'heure des clubs, certains en attendent des 70, d'autres 50, d'autres 10, ça fait des énormes... Quand en plus les droits télébassent, ce qui est le cas, il y a une difficulté qui est majeure en ce moment.

• Speaker #1

  Est-ce que, tu sais, des fois, ça peut un peu choquer l'opinion publique, les salaires qui sont très importants de certains joueurs ? Je pense notamment, je crois en ce moment, alors ce n'est pas son salaire, c'est peut-être des primes. Mbappé qui est parti au Real Madrid, je crois qu'il réclame une cinquantaine de millions d'euros. Qu'est-ce que tu en penses ? C'est un faux débat pour toi ? Ils ont la valeur de ce qu'ils créent ? Ou tu comprends aussi que ça soit...

• Speaker #0

  Moi, j'en pense que c'est une économie complètement à part, l'économie des stars. Il y a des grandes stars dans plein de domaines qui gagnent beaucoup d'argent. Dans le football notamment, il y en a qui gagnent énormément d'argent. Personne n'a obligé... Les employeurs à verser ses sommes aux joueurs, qui souvent d'ailleurs en redistribuent beaucoup, d'abord payent beaucoup d'impôts, beaucoup de charges sociales en France, ce qui est tout à fait agréable pour tous les citoyens que nous sommes, et puis parfois en redistribuent beaucoup d'un point de vue caritatif, bénévole, et ainsi de suite. Et qu'il y a quelques exceptions pour lesquelles c'est des sommes qui sont effectivement pharaoniques. Moi personnellement, ça ne me... ne pose pas de questions particulières, même si j'ai un avis sur un certain nombre de contrats de joueurs. Mais évidemment que je comprends que ça puisse terriblement choquer des gens qui, toute leur vie, ont du mal à joindre les deux bouts et qui voient passer des sommes absolument considérables et même quasiment difficiles à rendre matérielles. Après, combien est payé un grand chanteur ? Combien est payé un grand acteur ? Ce sont des gens qui font rêver le monde entier, qui créent des émotions, qui créent... une raison de vivre à tous les supporters qui passent leur semaine à attendre le week-end. Donc ces valeurs-là sont assez intangibles, et une fois de plus, au départ, personne n'a obligé quiconque à payer ces montants-là. En revanche, je pense que ce qui se passe actuellement, notamment en France avec la baisse des droits de télé, la difficulté économique générale, va faire en sorte qu'à l'exception d'un ou deux clubs avec des actionnaires qui sont hors du commun, comme le Qatar par exemple, on va revenir à plus de raisons. et que les salaires vont avoir tendance à baisser parce que de toute façon les clubs n'auront plus les moyens de payer les salaires qu'ils envisageaient de payer par le passé.

• Speaker #1

  Ok. Pour clore cette partie, cette première grande expérience professionnelle de ta vie, tu continues dans le monde du sport et tu deviens à 40 ans en 2003 le patron de l'équipe qui est du coup le premier quotidien français à l'époque et moi je pense que c'était le seul quotidien que je lisais en tant que jeune passionné de foot. est-ce que tu peux nous en parler et comment t'arrives justement à la direction de l'équipe ?

• Speaker #0

  Alors en fait c'est là où on... Je touche le bénéfice de ma double vie, en fait, parce que je suis d'un côté entrepreneur, chef d'entreprise, dans le monde de la communication et un peu des médias, puisque la pub, le groupe des DB évolue évidemment dans un monde de médias. Et en même temps, je suis président d'un club de football, qui est le Stade de Reims, qui à ce moment-là est remonté en Ligue 2. Et donc, j'ai cette double culture du monde du sport, enfin, triple culture du monde du management, du sport et de la communication. Et par ailleurs, je connais... propriétaire de l'équipe qui s'appelle la famille Amaury, au sein, dans son conseil d'administration d'ailleurs Alain Quezac, qui faisait partie des administrateurs et lorsqu'il s'agit de trouver un manager pour remplacer ceux qui venaient de partir, mon nom fait partie d'une shortlist de candidats possibles. Et lorsque j'ai été contacté, comme ce que tu viens de dire, moi j'ai appris à lire dans l'équipe quand j'étais gamin et quand on me propose de diriger l'équipe Pourtant, je ne suis pas du tout malheureux chez DDB. Je suis toujours dans la suite de mon aventure entrepreneuriale avec ma boîte qui a grossi, qui a fusionné. Je m'occupe de l'international. Les choses vont bien. Mais je me dis que je n'ai pas le droit de refuser ça. C'est forcément un truc qui ne passera qu'une seule fois. Donc, lorsque je suis sollicité, immédiatement, je dis que je suis candidat et que si je suis retenu, je quitterai ce que j'avais construit pour ça. Ce qui n'était pas une décision facile parce qu'il fallait que je quitte en même temps. tout mon historique d'entrepreneur et le Stade de Reims. Puisque l'une des conditions, pour des raisons de conflit d'intérêt, je ne pouvais pas diriger l'équipe France Football, l'équipe télé, l'équipe.fr et autres, puisqu'il y avait tout ça dans le groupe.

• Speaker #1

  France Football aussi.

• Speaker #0

  Oui, bien sûr. Et être en même temps président d'un club de foot professionnel. Et c'est là où je leur ai dit, quelque part, vous me sauvez la vie, parce que c'est ce moment-là où je commençais à ne plus m'en sortir. Entre la vie professionnelle, le Stade de Reims, ma vie de famille, je faisais un peu tout mal, parce que les journées, donc 24 heures, il faut aussi un peu dormir. Et franchement, il fallait que j'arrête quelque chose. Je n'allais pas arrêter ma famille, je n'allais pas arrêter mon boulot. Donc, c'était forcément le stade de Reims qu'il fallait que j'arrête. Je ne savais pas trop comment arrêter. Et là, c'était une sortie par le haut. En disant, je prends des fonctions professionnelles qui m'empêchent d'eux. J'organise ma succession et je peux y aller. Donc, ça s'est fait très, très vite avec l'équipe. Et je me suis retrouvé assez rapidement plongé dans un autre monde.

• Speaker #1

  Et à l'époque, l'équipe, je ne sais pas si tu te souviens, mais le nombre de parutions... de parution, de nombre de personnes, etc. Quel impact globalement l'équipe ?

• Speaker #0

  L'équipe à l'époque, d'abord l'équipe c'était un groupe. Évidemment tout le monde a en tête le quotidien. Surtout qu'à l'époque il n'y a pas Internet, enfin c'est le tout début d'Internet, mais en tout cas pour les médias, Internet est encore très très faible. Donc le journal papier, le quotidien papier, c'est le cœur. Donc c'est le premier quotidien avec plus de 400 000 journaux vendus par jour en moyenne. dans 25 000 points de vente en France. Mais c'est aussi un magazine, l'équipe magazine Le Week-end, c'est donc France Football, qui paraît deux fois par semaine à l'époque, un bi-hebdomadaire de foot qui marche très très bien avec le ballon d'or. C'est Vélo Magazine. C'est une chaîne de télé qui s'appelle l'équipe TV à l'époque, qui est distribuée sur Canal Satellite. C'est le début de l'équipe.fr, qui très vite devient le premier site internet média en termes d'audience. L'équipe c'est 700 personnes à peu près, 400 et quelques journalistes, plus 800 correspondants épigistes dans le monde par ailleurs. C'est une institution qui est plus qu'un quotidien, et le quotidien effectivement c'est le quotidien de référence du sport, mais c'est une exception culturelle mondiale puisqu'il n'y a pas l'équivalent de l'équipe dans d'autres pays. On parle souvent de la Gazzetta en Italie, de Marca en Espagne. Mais ce sont des journaux de foot adossés à des clubs. Ce n'est pas un journal universel du sport qui parle de tous les sports partout dans le monde, tous les jours, comme l'était l'équipe. Donc voilà, c'est ça à l'époque.

• Speaker #1

  Est-ce que du coup, on vend plus d'équipes au quotidien que par exemple le journal Le Monde, Libération ou Figaro à l'époque ?

• Speaker #0

  En tout cas, au niveau des ventes en kiosque, Le Monde, Le Figaro, Tête Libé ont plus d'abonnés. Par contre, l'équipe... pour des raisons qui sont essentiellement techniques, à peu d'abonnés. Donc c'est la vente en kiosque. Pourquoi ? Parce que l'équipe boucle très tard, le sport c'est tard. Donc les abonnés postaux, parce qu'à l'époque c'était par la poste, le portage n'était pas facile non plus à organiser pour l'équipe, pour recevoir le journal, la J plus 1, ça n'avait pas grand intérêt. Donc l'équipe était au cœur du système de distribution de presse française, puisque c'était le quotidien le plus vendu dans les 25 000 kiosques. C'était une raison pour laquelle les kiosques avaient des clients et vendaient par ailleurs des magazines ou des tickets PMU ou des jeux à gratter. Donc ça, c'était comme ça que ça fonctionnait à l'époque, d'où le poids important de l'équipe. Alors, je crois qu'on était premier ou premier ex aequo sur le nombre, à la fin de l'année, le nombre d'exemplaires vendus si on rajoutait les abonnés de tous les journaux. Et on devait être à la bagarre, je pense, avec le monde à l'époque. Mais on était le premier quotidien français.

• Speaker #1

  Et comment on explique que c'est une exception française ? Parce que le sport dont on parlait peut-être le plus dans l'équipe, c'est... C'est peut-être le football.

• Speaker #0

  Bien sûr.

• Speaker #1

  Alors qu'en Angleterre, qui est une nation qui adore le football, et en Espagne, il y avait des journaux qui étaient présents, mais moins importants ou moins diffusés que l'équipe.

• Speaker #0

  Alors en fait, c'est un peu l'exception culturelle française. C'est-à-dire qu'après-guerre, lorsque tous les journaux sont repartis, ont redémarré, il y a eu tous les grands journaux qu'on connaît et qui sont toujours là aujourd'hui, la presse régionale, la presse nationale. Mais le sport n'était absolument pas quelque chose dont on parlait. Ce n'était pas en France culturellement, le sport était quelque chose qui était totalement la cinquième roue du carrosse. Et donc, il y avait un espace libre pour traiter que le sport, puisque tous les autres médias n'en parlaient pas du tout. La vision qu'on en a aujourd'hui, elle date plutôt de 1998, avec la victoire de l'équipe de France en Coupe du Monde, où le sport est devenu tendance. Et donc, aujourd'hui, je pense que la presse régionale, il y a 25% de sa imagination qui est sur le sport. Le monde s'est mis à parler de sport, le Figaro s'est mis à parler de sport. Tous les médias, télé, radio, internet de sport se sont créés à ce moment-là. Les chaînes câblées, les RMC Sport et ainsi de suite ont commencé à émerger à ce moment-là. Donc le sport est devenu tout d'un coup un sujet qui a été présenté, qui a créé une énorme concurrence à l'équipe. Même s'il n'y avait pas de quotidien en tant que tel, il y avait des quotidiens qui en parlaient. Il y avait plein d'autres médias, radio, télé ou autres, qui se sont mis à parler de sport à ce moment-là. Avant, non. Et l'équipe avait cette histoire très très longue, puisque l'équipe a été créée en 1903, ça s'appelait Loto et Loto Vélo à l'époque, et repart après la guerre avec Jacques Godet à l'époque. Et donc il y avait cette longue longue histoire. de créateur du Tour de France, puis après de créateur de la Ligue des... C'est l'équipe qui a inventé toutes les compétitions qu'on regarde aujourd'hui. La Coupe d'Europe de foot, les championnats du monde de tous les sports, ski et ainsi de suite. Et évidemment, le Tour de France en 1900 et quelques. Donc, l'ancrage de l'équipe était fort. On était le seul à occuper le terrain. À l'époque, ce n'était pas ce niveau de diffusion, mais comme le sport est devenu tendance... C'est devenu un truc dont on parle dans les entreprises, les cadres s'intéressaient, les cadres, les politiques, ils sont tous passionnés pour le sport. Donc l'équipe, tout d'un coup, est devenue un média à la mode, alors qu'avant, c'était plutôt un média populaire, on va dire.

• Speaker #1

  Et c'est quoi tes grands challenges à la tête de l'équipe ? Est-ce que, du coup, en 2003, c'était le début de la digitalisation des médias ? C'était un des challenges que tu avais ?

• Speaker #0

  J'avais plusieurs challenges. La première, je suis arrivé quelques années après à un événement qui a eu lieu. fortement frappé cette maison qui était l'affaire avec Aimé Jacquet. En 1998, l'équipe avait été très très agressive vis-à-vis d'Aimé Jacquet qui finalement gagne la coupe du monde avec l'équipe de France et a déclaré la guerre à l'équipe. Ça a été extrêmement violent parce que la France entière s'est un peu mobilisée contre l'équipe qui était devenue les méchants qui avaient dit du mal de Jacquet qui avait gagné. Et à tel point que les voitures avec des stickers l'équipe sur le Tour de France de la même année recevaient des cailloux. Et au sein de l'équipe, il y avait un peu deux groupes, ceux qui étaient les pro-jacquets, ceux qui étaient les anti-jacquets. Au niveau du lectorat, ça avait aussi un peu heurté. Et donc, il y avait déjà ce premier événement qui faisait qu'il fallait changer probablement le management, redonner une autre organisation, une autre vision pour recréer du lien dans l'entreprise et à l'extérieur. La deuxième chose, c'est que je suis arrivé en 2003 Après une année 2002 qui était très mauvaise. Après, les années 2000 avaient été exceptionnelles. 98, 99, 2000, c'est les années Internet. En plus, il y avait de la pub, à ne plus savoir quoi en faire dans le journal, et ainsi de suite. Et 2001, 2002, il y a la crise d'Internet qui arrive. Et 2002 est une mauvaise année, puisque l'équipe de France est éliminée au premier tour de la Coupe du Monde en Corée et au Japon. Donc les recettes, ventes, publicitaires et autres sont... un peu au plus bas. Donc moi, j'arrive dans un contexte où il faut recréer une dynamique interne, recréer une dynamique vis-à-vis du lectorat, recréer une dynamique publicitaire. Donc forcément, innover, changer un certain nombre de choses. J'arrive, j'ai beaucoup de chance parce que j'arrive le premier jour où l'équipe passe en couleur. L'athlétisme avait été fait dans les imprimeries, donc il y a des gens qui ont cru que c'était moi qui avais un claquement de doigts. C'est génial, parce que quand on sait le nombre de mois qu'il faut pour changer les imprimeries de noir et blanc aux couleurs, et en fait, ça a démarré exactement le jour de mon arrivée. Donc, ils se sont dit, il est arrivé hier, le lendemain, ça passe en deux heures. Il n'y avait pas de chien logicien. Ça, c'est pour l'anecdote. Et donc, ça, ça a un peu aidé. Et surtout, je suis arrivé à un moment où le sport français est reparti vers des conquêtes. Alors, il y avait les champions du monde d'athlétisme qui avaient lieu en France. Il y a eu... le retour de Zidane qui est revenu 1 euro, des clubs français qui ont été en finale de coupe d'Europe c'était Marseille et Monaco cette année-là qui ont fait la finale des coupes d'Europe des clubs champions pour Monaco et de l'UEFA pour Marseille parce que le résultat sportif est un des moteurs des ventes évidemment de tout ça et donc il y a eu à la fois un gros travail de fond qui a été fait, de réorganisation, d'innovation de lancement de nouveaux produits et ainsi de suite de recréer au maximum une unité de... parmi tous les collaborateurs de l'équipe. Et puis en parallèle, un peu de chance, une économie qui allait mieux, le sport français qui allait mieux et qui ont permis de relancer les ventes, de diversifier beaucoup. Et puis effectivement, on n'a plutôt pas trop mal géré à l'époque l'arrivée d'Internet. Ok.

• Speaker #1

  Et comment ça se gère un média ? Et notamment, je pense, une des spécificités, c'est peut-être qu'il y a des actionnaires, il y a une rédaction et des fois, ils ont peut-être des avis divergents. Je ne sais pas si dans l'équipe, je sais que les quotidiens qui sont un peu plus politiques, peut-être c'est un peu plus complexe. Je pense à Le Monde qui est, sauf faire de ma part, possédé entre autres par Xavier Niel. Je sais que Bernard Arnault a plusieurs médias aussi. Est-ce que toi, c'est quelque chose que tu dois gérer un peu ? Est-ce qu'il y a des avis divergents entre les actionnaires et la rédaction ?

• Speaker #0

  Pour moi, un média, c'est comme un club de foot. Le pouvoir appartient aux journalistes dans un média comme le pouvoir appartient aux joueurs d'un club de foot. Donc ça, c'est un constat que j'ai fait. Et d'ailleurs, mon bouquin, Ingérable, parle de ça, c'est comment manager quand on n'a finalement pas tous les éléments du pouvoir. Comment trouver les leviers qui vont faire en sorte que les vrais talents ou les gens importants de l'entreprise que vous dirigez, vous arrivez à les fédérer, à les faire bosser dans les meilleures conditions, alors que vous n'avez pas tous les éléments pour décider, diriger, que vous pouvez avoir dans une entreprise beaucoup plus classique où il n'y a pas ce type de fonctionnement, où le pouvoir finalement appartient beaucoup à ceux qui font ce que j'appellerais le produit au final. Donc c'est vrai que dans les médias en général, et dans la presse écrite en particulier, les rédactions sont très indépendantes et autonomes, et personnellement, j'ai toujours le sentiment que les propriétaires de médias ont quasiment pas ou peu de pouvoir sur le contenu éditorial de leurs médias, à part quelques-uns aujourd'hui, je ne citerai pas de médias ou autres, mais qui sont véritablement sur des tendances politiques. proche de leur propriétaire, mais grosso modo, les propriétaires très vite se rendent compte que le pouvoir... Parce que sinon, les journalistes se mettent en grève ou... Enfin, il y a... Aujourd'hui, le rapport de force est un peu inversé, parce que c'est vrai que le métier de journaliste est un peu plus fragile qu'à l'époque. Mais malgré tout, il y a vraiment une philosophie, et je pense qu'il faut que ça subsiste, d'indépendance de la rédaction qui doit pouvoir faire son métier sans pression. de l'actionnaire ou d'autres, qui peuvent être les annonceurs, qui peuvent être... Et ça, moi, j'ai essayé de préserver au maximum les gens de l'équipe des pressions, alors marketing, des annonceurs et autres, mais je n'avais pas besoin de le faire avec l'actionnaire, puisque Philippe Amori était quelqu'un qui respectait absolument et totalement l'indépendance des médias, à tel point que lorsque l'équipe sortait, a sorti l'affaire Armstrong... donc de dopage d'Armstrong avec les preuves qu'il était dopé sur le Tour de France, alors que le Tour de France appartient au groupe Amory. Et Amory m'a dit, bravo, vous avez bien fait, parce que si ça n'avait pas été l'équipe qui l'avait sorti, ça serait sorti ailleurs et on aurait perdu deux fois. Donc lui, il avait vraiment cette capacité à dire, le boulot d'un média, c'est de sortir des infos, même si elles sont préjudiciables, et une autre dans les activités qui est celle du Tour de France. Donc je n'ai jamais eu, moi, à le... à être un rempart ou à lutter sur ce sujet-là parce que c'était la culture du groupe Amore.

• Speaker #1

  Et du coup, tout à l'heure, tu nous as parlé sur un club de foot, un peu la structure de coût sur un média. C'est quoi la structure de coût ? Et notamment, question très basique, mais tu vois, quand j'achète un quotidien à 1 euro, 1,50 euro, combien ça coûte en papier ? C'est 10% du prix à peu près ?

• Speaker #0

  C'est trop lointain pour que je sois précis sur cette question. En revanche, ça coûte très cher de faire un quotidien papier. Ça coûte d'autant plus cher. que le nombre de quotidiens papiers vendus diminue. Parce qu'il y a beaucoup de frais qui sont liés tout simplement à l'immobilisation des imprimeries et tout le circuit de distribution parce qu'il faut alimenter 25 000 points de vente que tu en mettes 100 000 ou 500 000. Donc, il faut quand même que la tournée s'opère. Alors, ce n'est pas l'équipe qui le fait, mais elle paye une structure qui fait ça pour toute la presse mais qui, elle-même, est obligée de facturer plus cher parce qu'elle vend moins. Enfin bon, donc... Aujourd'hui, la complexité... Alors à l'époque, nous, l'équipe était extrêmement rentable parce qu'on avait des volumes qui faisaient qu'on arrivait entre le chiffre d'affaires publicitaire, le chiffre d'affaires des ventes et autres à largement excéder le niveau de charge que nous avions. C'est devenu beaucoup plus complexe avec l'arrivée d'Internet parce que la consommation d'informations maintenant, elle est beaucoup gratuite. Il y a Internet, la concurrence est beaucoup gratuite. Donc, continuer d'arriver à vendre une information payante qui plus est en papier, à des gens qui aujourd'hui consultent et font partie, tout sur leur téléphone ou leur ordinateur, c'est vraiment la quadrature du cercle. Donc il a fallu totalement, à l'instar de la musique d'ailleurs, la presse a connu exactement la même mutation que la musique avait connue 5 à 10 ans avant, trouver le moyen de régénérer des revenus par l'abonnement digital. et qui viennent compenser le terrible écroulement des ventes de papier. Parce que les ventes de papier, aujourd'hui, elles doivent être un cinquième de ce qu'elles étaient à l'époque où j'y étais. Et ce n'est pas un jugement de valeur, parce que de toute façon, les gens, maintenant, ils consultent sur le digital le même journal. C'est le même journal que vous lisez, auquel vous êtes abonné. Alors, c'est un abonnement payant qui ne coûte pas très cher, mais qui ne coûte aussi pas de papier, pas de distribution. Donc, voilà, il n'y a plus qu'à payer, effectivement, la matière grise de constitution de tout ça. Donc, ça a été une transformation du modèle économique total et qui est encore un peu entre deux eaux. Je pense que ça sera fait le jour où, inéluctablement, il n'y aura plus de journal papier.

• Speaker #1

  Tu penses que ça va disparaître ?

• Speaker #0

  C'est inéluctable parce qu'aujourd'hui, les volumes qui sont vendus, notamment des quotidiens, ne permettent plus de faire fonctionner le système de distribution, notamment les points de vente au final. Et puis, toute la logistique consiste à distribuer ces exemplaires aux points de vente. tôt ou tard, ça sera du tout digital. Ça sera le même journal, une fois de plus, la qualité ou même la présentation, avec une une, deux, des gros articles, des petits articles, des brefs, ainsi de suite. Mais ça sera consulté en digital, avec un modèle d'abonnement digital ou d'achat d'articles, qui devra trouver son équilibre, pour payer exclusivement des journalistes et des salariés, et non plus des imprimeries, des sociétés de distribution et des points de vente.

• Speaker #1

  Est-ce que tu as une idée ? Les maisons de la presse, telles qu'on les a connues peut-être quand on était jeunes, mais encore aujourd'hui, du coup, pour toi, c'est des structures qui peut-être sont amenées à disparaître ?

• Speaker #0

  Elles se sont toutes révolutionnées, d'abord avec les jeux, le français des jeux PMU, avec... Bon, il y a toujours à coûter peut-être souvent bistrot. Ils vendent des piles, ils vendent... Enfin voilà, c'est devenu... Il y a tellement de besoins aussi de réseaux de proximité qu'ils se transforment petit à petit. La presse était pour eux... à la fois une énorme contrainte, parce que c'est 7 jours sur 7, tôt le matin, c'est une logistique qui est lourde pour un commerçant local, mais en même temps c'était un flux de trafic. Tous les jours, vous aviez X personnes qui venaient acheter l'équipe, le monde, le Figaro ou l'Ibé, et qui au passage achetaient un snack ou un ticket à gratter. Ce trafic-là n'existe plus, il faut le créer avec d'autres choses, au même titre que les bureaux de poste aujourd'hui sont des bureaux de service, c'est-à-dire des distributeurs de presse. deviennent également des relais pour la vie quotidienne des gens. Ok.

• Speaker #1

  Et du coup, l'équipe, tu me dis si je me trompe, mais ça a été une de tes expériences professionnelles les plus longues. Est-ce qu'à la fin, c'est toi qui es parti ? Alors,

• Speaker #0

  non, non. J'ai été remercié puisque le terme est plus élégant. En fait, pour ce qui me concerne, j'ai été un très bon casting pour fonctionner avec Philippe Amory, qui malheureusement est décédé assez brutalement en 2006. Et j'étais un profil qui ne fonctionnait pas avec son épouse qui a pris la suite derrière. Et on s'en est rendu compte au fur et à mesure des mois. Il fallait à un moment donné que... Voilà, c'est un problème de casting. On n'est pas fait pour travailler avec tout le monde, ni les uns ni les autres. Et de façon, j'ai envie de dire, assez sereine, on s'est parlé et on a mis fin. Et finalement, c'est le propriétaire qui reste et le directeur général qui part. Donc je suis parti en février 2008. de vrais désaccords sur le fonctionnement qui étaient liés au fait que j'avais changé d'interlocuteur chez le propriétaire et que cet interlocuteur avait une vision différente et un fonctionnement différent de l'ancien et avec lequel je ne fonctionnais pas bien.

• Speaker #1

  Je crois que très peu de temps après ça, finalement, tu remontes en selle chez Lacoste en 2008, toujours dans le sport.

• Speaker #0

  mais encore une entreprise différente je pense comment ça commence à s'est passé d'abord j'ai l'anecdote et elle est vraie et j'ai des témoins on m'avait demandé un jour qu'elles étaient les entreprises que j'aurais aimé diriger le j'étais encore chez dvb et j'avais cité deux entreprises qui étaient l'équipe et la coste qui est donc un miracle mais les deux sont arrivés c'était les deux entreprises ou les deux deux marques et de la coste est une marque L'équipe était une société de médias qui me faisait rêver, parce que soit je connaissais les gens, je connaissais l'univers, je portais les produits ou je les lisais, c'était ma culture, on va dire. Et je connaissais effectivement assez bien la famille Lacoste pour des raisons basques, puisque j'ai des fortes attaches au Pays Basque, et c'est le berceau de la famille Lacoste. J'ai appris à jouer au tennis dans un club de tennis qui s'appelle Chantaco, qui leur appartient. Donc je connaissais pas mal de membres de la famille Lacoste depuis mon enfance, on va dire. Certains étaient des amis et d'autres étaient des relations professionnelles, puisque Lacoste était un gros annonceur dans l'équipe, bien sûr. Et donc on se voyait régulièrement. Et au moment où je suis remercié par Mario Di Lamori, c'est le début février 2008, j'apprends absolument par hasard que Lacoste était à l'archive de son directeur général. Donc je fais savoir à Michel Lacoste, qui était le président de la société à l'époque, que j'allais bientôt être libre, puisque j'étais libéré le 29 février, c'était une année bisextile. Et on s'est rencontrés le 20 février et on a fait affaire le 4 mars. C'est un incroyable concours de circonstances, qui d'ailleurs a certainement été perçu du côté de l'équipe comme quelque chose que j'avais préparé. Parce que c'est en amont. Pas du tout. Ma fin d'histoire à l'équipe, c'est le 8 février, je me rappelle très bien de la date. Je rencontre Michel Lacoste, le contact s'établit le 20 février, moi à ce moment-là je commence à chercher la suite. Il avait un besoin urgent, on se connaissait, c'était une société familiale, je connaissais une grande partie de la famille. C'était un nouveau métier, certes, mais il y avait quand même un lien effectivement avec le sport. Et on a eu le feed tout de suite et donc ça s'est matérialisé très rapidement, au point que c'était effectivement assez surprenant et je pense que beaucoup n'ont toujours pas cru que c'était véritablement comme ça que ça s'était passé. Voilà, il faut un peu de chance.

• Speaker #1

  et donc en 2008, alors moi j'ai 15 ans je suis ado et j'ai une image de Lacoste comme une marque un peu premium mais tu me dis si je me trompe, un peu peut-être en ralentissement et notamment je sais que quand je voyageais je trouvais beaucoup de copies de Lacoste, est-ce que ça a fait partie de tes challenges ou c'était quoi tes challenges ?

• Speaker #0

  Le challenge il tenait un peu en un mot, c'est que Lacoste avait vieilli avec sa clientèle et Lacoste avait pas à ce moment-là forcément totalement bien pris les virages que Ralph Lauren, Tommy Lefigueur et autres avaient impulsés sur le marché, avec une capacité à toucher toutes les cibles, les jeunes, les moins jeunes, des gammes segmentées. Donc Lacoste était resté un peu sur son créneau qui était le bourgeois, alors Lacoste était dans un pays, mais l'image c'était un peu le bourgeois blanc parisien qui allait dans la tribune à Roland-Garros. Et par contre c'était fait complètement capté par la banlieue. il y avait toute cette histoire et donc ça avait été un peu un traumatisme à l'époque, c'était à la fin des années 90 dans l'entreprise parce que tout d'un coup une population qui n'était pas du tout celle visée par la marque s'accaparait la marque, donc la clientèle traditionnelle se disait, j'ai pas envie de porter la même marque que ces gens là donc il y a eu tout un tas de problématiques, donc Lacoste cherchait un peu, il fallait redonner de la désirabilité et puis surtout de la modernité les temps avaient changé, la concurrence était maintenant américaine... Il y avait beaucoup de choses qui avaient évolué. Et donc, moi, je suis arrivé dans ce contexte-là où, en fait, Bernard Lacoste, qui avait dirigé l'entreprise pendant 40 ans, venait de décéder en 2006 également. Et Michel, son frère, ne voulait pas diriger opérationnellement. Il était président du conseil d'administration. Il cherchait quelqu'un qui pouvait recréer cette dynamique dans un contexte qui n'était pas facile chez Lacoste. Ce n'était que des licences. Donc, Lacoste ne produisait, distribuait rien lui-même. confier des contrats de licence à des grandes entreprises mondiales pour le textile, le parfum, la maroquinerie et j'en passe. Il fallait arriver à coordonner tout ce beau monde et à redonner la désirabilité, la modernité à cette marque. On a réussi à le faire assez vite parce que cette marque est exceptionnelle. Tout le monde l'adore. Et dès l'instant où on a créé une gamme spécifique pour les jeunes et les gens branchés, une gamme spécifique pour les femmes avec des réseaux de vente... particuliers, beaucoup de sneakers pour les hommes, pour les jeunes, et ainsi de suite. En fait, les gens n'attendaient que ça. On a créé des segments pour que chaque population s'y retrouve. Le gars qui veut du super classique, il avait son Lacoste classique. Celui qui voulait du Lacoste sport, pour faire du sport, il y avait dans les réseaux sport des produits spécifiques. Celui qui était un jeune branché, il trouvait aussi une ligne stretch qui s'appelait Lacoste Live dans des boutiques particulières. On a fait en sorte d'adresser toutes les cibles. et de finalement redonner... Je suis arrivé à un moment où mes prédécesseurs avaient lancé toute une stratégie de défilé de mode à New York. On s'était mis aussi dans cette mouvance-là. On avait des partenaires de très grande qualité qui s'appelaient Devant Lay, Procter & Gamble pour les parfums, Pentland pour les chaussures, avec qui on a réussi à harmoniser la stratégie, la distribution, le prix, et à faire en sorte que la marque reparte. Elle est tellement exceptionnelle cette marque, elle est repartie très vite.

• Speaker #1

  Donc une segmentation de l'offre produit, est-ce qu'il y a eu un changement du prix ? Je pense notamment, sauf de ma part, Club Med par exemple, je crois qu'ils sont montés beaucoup en prix, alors je ne sais pas si c'est les mêmes cibles ou pas, mais est-ce que le prix a changé ? Est-ce que peut-être les égéries aussi ?

• Speaker #0

  Oui, mais ça s'est fait au fur et à mesure du temps, on n'est pas passé de 1 à 10 au niveau des prix, il y a eu une remontée des prix, mais c'est resté du luxe accessible. La Cosme était une marque de luxe accessible, elle l'est restée. C'est vrai qu'un Polo Lacoste est plus cher qu'un Polo XYZ que vous trouverez en grande distri, mais il n'y a pas de débat, mais ce n'est pas non plus la même qualité, ce n'est pas le même imaginaire, ce n'est pas la même histoire, donc il y a tout un tas de choses qui le justifient également. Donc oui, le prix a été un élément, mais c'est surtout, je pense, l'harmonisation du positionnement de toutes les catégories de produits, la réunification de tout ça sous une seule et même marque, ce qui est allé d'ailleurs beaucoup plus loin après, puisque la société que je dirigeais a été vendue à son principal partenaire, devant les groupes Moss. qui lui-même opérait tout ce qui était textile, maroquinerie, et la majorité des boutiques et de la distribution. Ils ont racheté la licence chaussure. Donc en fait, la même société aujourd'hui gère le cœur de l'activité, alors que nous, moi je gérais des partenaires. Donc il fallait qu'on arrive à harmoniser des partenaires qui avaient des objectifs parfois différents. Là, comme c'est eux maintenant qui gèrent et la marque, et la production, et la distribution de 80% du chiffre d'affaires, la marque s'est totalement maintenant harmonisée à des stratégies qui sont beaucoup plus lisibles sur le... de terrain et ça continue de marcher de façon exceptionnelle.

• Speaker #1

  Quelque chose qui m'intéresse, tu me dis après si c'était vraiment une perception ou si c'était réel, mais quand j'avais l'impression que Lacoste est une marque qui était beaucoup copiée, quand tu es une marque premium ou de luxe, comment tu fais justement pour arrêter ces copies ? Est-ce que tu travailles avec les douanes en collaboration ?

• Speaker #0

  C'était un sujet permanent et qui était totalement dans mes responsabilités, la contrefaçon. Plus on est une grande marque, plus il y a de la contrefaçon, c'est pas que la panache de Lacoste. Lacoste était peut-être plus visiblement contrefait, parce que c'était une marque qui était tellement internationale très tôt. C'était une première marque à se développer partout, partout dans le monde, et notamment en Asie, que c'était la première marque, je crois, textile à se développer en Chine, qui est le berceau de la contrefaçon, bien évidemment. Et que ça a fait que cette marque a été... très très vite exposée à ce problème-là, elle l'est toujours. C'est de toute façon un combat, je ne vais pas dire perdu d'avance, mais ça sera un combat qu'il faut mener. Qu'il faut mener pour des raisons éthiques, parce que c'est souvent des mafias, c'est le travail des enfants, c'est des réseaux de blanchiment d'argent, qui opèrent toute cette contrefaçon. De toute façon, il faut mener ces combats. Maintenant, il ne faut pas rêver. toujours de la contrefaçon. Toutes les grandes marques feront rêver, que vous soyez Louis Vuitton, Hermès, Chanel, Lacoste ou autre, il y aura de la contrefaçon. C'est plus ou moins visible, mais c'est un combat que les grandes marques doivent mener. Elles le mènent. Après, on travaille avec les douanes, on travaille avec les polices locales, avec les avocats, c'était un chantier terrible. Et après, il y avait un aspect particulier chez Lacoste, c'est que avant l'ouverture du marché en Chine et avant que Lacoste ne soit déposée en Chine, en tant que marque, une société avait identifié en Europe le succès de Lacoste et avait créé une société qui s'appelait Crocodile International, mais qui avait le même crocodile qui regardait juste dans le sens inverse. Mais Lacoste est arrivé après. Donc le dépôt de marque, l'antériorité dans un certain nombre de pays asiatiques était pour cette société-là. Il y a eu un deal qui a été fait où il n'y avait que 4-5 pays où Lacoste laissait un... la remarque se développait, et dans tous les autres pays, la société en question devenait le distributeur de la coste. Et donc, voilà. Tire un bénéfice. Ce deal n'a jamais été respecté par la famille chinoise, parce qu'il y avait plusieurs branches, et il n'y en a qui ne l'ont respecté pas d'autres, et ainsi de suite. Donc, je ne saurais pas dire combien de centaines de procès il y a eu pendant combien de décennies. Et la seule chose dont je me souviens, c'est qu'à une époque, on avait gagné un arbitrage international qui avait rapporté pas mal de millions. à Lacoste, parce qu'on avait eu gain de cause sur un truc. Mais j'ai encore lu récemment, cette fois-ci c'était Crocodile International, qui avait eu gain de cause. C'est une histoire sans fin. Donc qui est liée notamment au fait que Lacoste a été finalement pas copié, mais oui copié d'une certaine façon, mais de façon légale, jusqu'à l'arrivée officielle de Lacoste quand la Chine s'est ouverte. Il a fallu après résoudre un problème, mais qui était antérieur. au dépôt de la marque.

• Speaker #1

  Alors que Crocodile International, et je visualise, j'ai bien vu le crocodile dans le sens inverse, on est d'accord, essayer juste de profiter de l'image de Marc Viollacoste où ils avaient vraiment un autre fondement en disant que c'était eux qui avaient...

• Speaker #0

  Ah non, ils ont toujours revendiqué qu'ils s'étaient aspirés complètement de Lacoste. D'ailleurs, là aussi, on avait des procès parce qu'ils repompaient même nos pubs. Ils prenaient nos pubs et ils mettaient leurs produits. C'est la même pub, avec le même mannequin qu'on payait nous et qui était... en Chine, qui était dans la presse en Chine. Donc bon, c'était une histoire absolument rocambolesque.

• Speaker #1

  Durant ton mandat chez Lacoste, je crois qu'en 2012, tu signes justement pour être le partenaire des JO de Rio et de l'équipe de France Olympique qui vont se dérouler en 2016. Est-ce que c'était un peu un tournant qui a aussi revalorisé la marque ? Est-ce que tu peux nous en parler ?

• Speaker #0

  Alors, tournant, je ne sais pas. C'était en tout cas totalement stratégique et réfléchi. Donc Lacoste, historiquement, était... créé par René Lacoste, ancien tennisman, mousquetaire, vainqueur de la Coupe Davis dans les années 1920, qui était marié avec la meilleure golfeuse de l'époque, qui s'appelait Simone Thion de Lachome. Donc la marque s'est créée autour de ces deux sports et a toujours eu une stratégie de visibilité avec des joueurs de tennis, des joueurs ou des joueuses de golf français et mondiaux. Moi, j'avais à l'époque Andy Roddick comme tête d'affiche qui avait été numéro un mondial à cette époque-là. Aujourd'hui, son Djokovic. Donc Lacoste a toujours eu cet affichage-là. dans ces deux sports-là. Et puis, ça faisait un moment que moi, ça me trottait dans la tête de me dire l'équipe de France Olympique, elle a besoin de tenue, en dehors de la pratique du judo, de l'escrime et autres, pour récupérer une médaille, pour le défilé, pour les interviews médias. Et beaucoup de sportifs olympiques du passé venaient s'habiller chez nous. Il y avait cette connexion, ils disaient que ça serait bien que ce soit Lacoste, le partenaire et autres. À l'époque, ça n'était... pas possible parce que le contrat qui liait le COJO, pas le COJO, pardon, le CENOSF, qui est l'ensemble des fédérations françaises à Adidas, interdisait qu'un concurrent de cette partenaire, donc évidemment la cause était exclue. Donc il fallait attendre la fin de l'Olympiade pour que le nouvel appel d'offres ait lieu et pouvoir postuler. Alors pourquoi est-ce que j'ai voulu postuler à l'époque ? C'était pour plusieurs raisons. La première, d'abord, historiquement, les valeurs de l'olympisme étaient très proches des valeurs de Lacoste. Universalité, l'excellence, on retrouvait des mots assez communs entre les deux. Deuxièmement, René Lacoste était médaillé olympique. Il y avait une histoire cohérente, puisqu'il avait eu plusieurs médailles olympiques dans sa période de mousquetaire, donc il y avait un lien avec l'olympisme. Mais surtout, être partenaire de l'équipe de France olympique nous donnait le droit d'utiliser les anneaux et de marquer France en dessous. Or, nos études démontraient que un consommateur sur deux dans le monde ne savait pas que Lacoste était une marque française. Ils situaient plutôt ça en Europe, mais pas forcément en France. Donc, revendiquer la France comme berceau est plutôt un plus pour ce genre de marque. Donc, on s'est dit, en sponsorisant l'équipe de France Olympique, on va pouvoir afficher les anneaux avec marqué France en dessous. On est, entre guillemets, un peu les seuls à pouvoir en tirer véritablement un bénéfice d'image complet et à l'affirmer. Sans compter qu'on pouvait aussi créer canne de produits avec les anneaux olympiques marqués France en dessous, qui est quand même le logo le plus cher du monde s'il n'y a pas marqué France, et le plus protégé du monde. Donc ça nous a permis aussi de faire des séries spéciales olympiques qui sont extrêmement bien vendues par la suite. Donc pour toutes ces raisons, on a postulé, on a remporté le droit de... et pendant deux Olympiades, et malheureusement pas... pour celle de Paris. Lacoste était le partenaire. C'est tout un truc, parce qu'il faut être partenaire des Jeux d'été, des Jeux d'hiver, des Jeux mondiaux de la jeunesse. Et puis Teddy Riner, il ne fait pas le même format que l'athlète paralympique ou le petit judoka de poids. C'est quasiment à chaque fois des pièces uniques sur mesure qu'il faut faire. Un investissement de l'entreprise au-delà de l'argent qui est mis et qui est rentabilisable par des choix marketing et commerciaux. C'est vraiment un investissement de l'entreprise dans des collections particulières, des prototypes. Une fois de plus, aujourd'hui, c'est Olympique, Paralympique, été, hiver, Jeu mondial de la Génie. Il y en a d'autres que j'oublie.

• Speaker #1

  Je t'engage pour le lancement.

• Speaker #0

  C'est un gros sujet, mais par contre, c'est un très beau sujet.

• Speaker #1

  Et du coup, après la coste, pour avancer, il y a deux expériences de ta vie professionnelle qui m'intéressent. Alors, avant, tu as été nommé à la direction générale d'un nouveau média qui s'appelle l'Opinion. Sauf si tu veux en toucher un petit mot, mais sinon, on va être juste au niveau du temps.

• Speaker #0

  Je veux juste en toucher un petit mot, c'est qu'en fait, je suis un peu cofondateur, parce que j'ai rejoint Nicolas Béthoud avant la création. J'en étais un petit actionnaire. Et on a démarré de, et puis très rapidement, à 3, 4, 5, 6, 40, une aventure totalement entrepreneuriale. Donc là, je retrouve totalement ma fibre entrepreneuriale pour créer un média. C'est un peu fou à l'époque, parce qu'il existe toujours aujourd'hui et qui a trouvé sa place dans le paysage médiatique français, avec des gens exceptionnels. Bon, Nicolas Béthoud en premier lieu, bien sûr, mais Rémi Godot, qui est toujours là, la rédaction était exceptionnelle aussi. Enfin bref, c'est une aventure... hyper compliqué, hyper galère. J'ai passé mon temps à aller chercher de l'argent chez les actionnaires pour arriver à passer le cap. Et on a passé le cap. Et aujourd'hui, 11 ans après, ça existe toujours. Ok,

• Speaker #1

  super. Et c'était quoi la thèse où il y avait un positionnement politique ?

• Speaker #0

  Le positionnement politique était la thèse... Enfin, c'était le libéralisme. C'est la promotion de l'économie libérale. Enfin, du libéralisme. C'est un journal libéral.

• Speaker #1

  Ok, mais qui parle spécifiquement d'économie ?

• Speaker #0

  Économie et politique, donc il ne traite que ces sujets-là, et volontairement qu'il ne va pas sur tous les autres sujets, sport, culture, pour avoir une pagination très resserrée, qui traite des articles de fonds, et qui ne traite absolument pas ni du cours de bourse, ni de la météo, parce que ça on le trouve partout. Donc, 8 pages, une pagination resserrée, une rédaction resserrée, beaucoup de valeurs ajoutées, et puis un média qui est à la fois papier et internet tout de suite. et pour trouver son positionnement dans une rédaction. C'était une société de 40 personnes, donc c'est petit pour un média. Il va faire un quotidien, c'est petit, mais de très haut niveau, 40 journalistes de très haut niveau. Et voilà, des actionnaires puissants qui ont permis de tenir.

• Speaker #1

  Est-ce que quand tu crées un média from scratch, si tu veux par exemple qu'il soit diffusé dans les maisons de la presse, il faut un... un agrément de la part de l'État ou c'est totalement libre ? Moi, demain, je peux créer un média.

• Speaker #0

  Il faut effectivement un numéro, j'ai oublié le nom, ça a un nom particulier pour rentrer dans l'univers de la presse et être distribué par les NMPP ou les messageries. divers et variés, mais bon, heureusement, tout le monde peut créer un média. Après ça, il faut un numéro de ruine. Il faut être enregistré d'une certaine façon.

• Speaker #1

  Il n'y a pas de difficulté particulière.

• Speaker #0

  Elle est économique. Créer un média, c'est un sport assez consommateur de cash.

• Speaker #1

  En 2015, tu es nommé à la tête de comptoir des cotonniers Princesse Tamtam, qui sont la propriété, si je ne me trompe pas, d'un actionnaire japonais qui est Uniqlo. Ce qui m'intéresse... Du coup, tu sors du monde du sport pour une des premières fois. Donc, il y avait l'opinion avant. Mais ce qui m'intéresse, c'est que tu as eu un actionnaire qui était japonais. Est-ce qu'on peut parler un peu de cette culture ? C'était différent, les plus, les moins ?

• Speaker #0

  On va en parler très vite parce que ça a duré neuf semaines. Ah oui,

• Speaker #1

  d'accord.

• Speaker #0

  C'est une vraie erreur. D'ailleurs, je l'explique partout où j'ai l'occasion d'en parler. En fait, je suis un entrepreneur. Je me suis éclaté à diriger des entreprises qui n'étaient pas les miennes, équiper la coste. Parce que mes propriétaires, la famille Amaury, la famille Lacoste, m'ont laissé agir comme un entrepreneur et m'ont sanctionné, selon que les résultats ou le fonctionnement, quand ça n'allait plus avec Madame Amaury, je suis parti. Lacoste, c'est différent, je suis parti parce que la société a été vendue. Je suis parti avec, mais ça, c'était normal. Mais en tout cas, j'ai géré pendant ces dix années-là, les deux sociétés comme si c'était la mienne, comme les résultats étaient bons. Très bien passé, je rendais des comptes, bien évidemment, à mon actionnaire, je lui demandais l'autorisation d'investir, ça ou ça, mais ça s'est très bien passé. Et comptoir des Cotoniers, comme l'expérience d'après chez Elite, je me suis retrouvé chez un propriétaire qui était lui-même entrepreneur et qui avait des idées totalement arrêtées sur ce qu'il fallait faire. Donc on n'a pas pu fonctionner ensemble. Il ne m'a pas du tout délégué le management de l'entreprise, je devais être un exécutant.

• Speaker #1

  Des choses que lui ne croyait pas forcément.

• Speaker #0

  Des choses auxquelles je ne croyais absolument pas. Et puis moi, si j'ai créé ma boîte en sortant de l'école, c'est parce que je ne veux pas avoir quelqu'un qui me dise ce que j'ai à faire, mais être totalement autonome et assumer mes choix. Et immédiatement, je me suis rendu compte... Alors là, on était au paroxysme avec cet actionnaire japonais, parce que déjà les Japonais ont ce mode de fonctionnement. Et cette société japonaise est probablement l'une des plus extrêmes et la plus centralisée sur un personnage qui est Hadashi Yanai, qui est un type absolument génialissime. C'est l'homme le plus riche du Japon. Il est parti d'un magasin de fringues dans une petite bourgade japonaise. Il a fait un empire mondial. Donc le mec est un génie. Mais tout part de lui, descend de lui, est décidé par lui. Et toute l'organisation est faite pour que le manager que j'étais de ces deux marques européennes n'avait strictement aucun pouvoir.

• Speaker #1

  Aucune latitude.

• Speaker #0

  Aucune latitude. J'allais tous les matins au bureau à 6h30 pour une visioconférence avec le Japon où on me disait ce que j'avais à faire dans la journée. On m'a très rapidement dit qu'on s'était trompé. On ne va pas le faire. On s'est trompé, moi je me suis trompé, vous vous êtes trompé. Vous avez dit que vous cherchiez un entrepreneur, mais on ne doit pas avoir la même notion de ce qu'est ce mot. Et je suis resté neuf semaines. Ok. Et donc,

• Speaker #1

  une de tes dernières aventures professionnelles, tu deviens CEO d'Elite.

• Speaker #0

  Alors ça, c'était un pari, c'est rigolo.

• Speaker #1

  Ok, parce que comment on devient CEO d'Elite, qui est une des une ou la plus grande agence de mannequinat mondiale ?

• Speaker #0

  Alors en fait, c'est un déjeuner avec un copain qui travaillait là-bas, juste au moment où je quittais les Japonais. Et il me dit, incroyable, ce matin, ma présidente a été débarquée par le propriétaire. On discute de ça. Puis je lui dis, mais tu sais quoi ? Je te parie que je vais avoir le job. Texte au point dans le déjeuner.

• Speaker #1

  C'est peut-être dit ça de manière...

• Speaker #0

  En rigolant, comme ça, c'est un peu le fanfaron. Mais au fond de moi, je me disais, j'ai bossé un peu dans la mode. On m'a dit, les mannequins, c'est pour la mode. J'ai dirigé des réseaux d'agence à l'international. Quand j'étais chez DDB, c'était un réseau d'agence à l'international. Les mannequins, c'est comme des footballeurs. des stars, avec des agents. C'est le compte pouvoir. Donc je lui dis, quand j'additionne mes expériences, finalement, je coche pas mal de cases. Donc je lui dis, donne-moi le mail du proprio, je lui écris. Et je lui écris le vendredi en lui expliquant ça. Il m'a répondu le samedi. C'est assez drôle. Alors ça a mis pas mal de temps à se finaliser. Et ça s'est très vite pas bien passé. Aussi, pour exactement la même raison. En fait, la personne avec qui je devais travailler, qui était un britannique absolument génial, que j'adorais, a été débarquée 15 jours après mon arrivée. Donc je me suis retrouvé en direct avec le proprio, qui était un peu le même, dans un autre registre, le même que mon japonais, c'est-à-dire un entrepreneur italien qui avait fait fortune. qui était milliardaire, qui avait des idées arrêtées sur tout et qui voulait faire des tas de choses auxquelles moi je ne croyais pas ou que je ne voulais pas faire. Donc de la même façon, assez rapidement, on s'est rendu compte que le casting ne fonctionnait pas. D'où ma théorie aujourd'hui, c'est que j'ai en fait dirigé des entreprises qui n'étaient pas la mienne, mais dans un contexte qui est très atypique, parce que dans la majorité des cas, les actionnaires imposent à leurs dirigeants des stratégies. Moi j'ai eu deux contre-exemples avec l'équipe et avec la coste, où les propriétaires m'ont demandé de faire la stratégie et l'ont accepté, ont laissé la développer. Et sur relativement long terme, parce que dans les deux cas, ça a duré 5 ans, ce qui est une durée de vie assez longue pour un manager d'entreprise. Et donc, j'ai pensé que c'était partout pareil, mais en fait non, c'était deux contre-exemples, c'est vraiment partout... L'inverse, plutôt l'inverse de ce que j'ai vécu. Et donc, c'est là où je me suis dit, arrête de diriger des boîtes pour d'autres gens avec lesquels tu ne t'entendras pas. Tu n'es pas fait pour ça. Donc, remets-toi à ton compte. Et j'ai terminé ma carrière à mon compte en tant qu'investisseur, entre de bord ou autre. Mais ça a été une prise de conscience que je ne suis pas fait pour travailler pour quelqu'un qui, lui-même, sait ce qu'il veut.

• Speaker #1

  Alors, c'est peut-être une question qui n'est pas facile à répondre, mais parmi tes expériences, peut-être pas les deux dernières, mais les trois premières, le Stade de Reims, la Coste, l'équipe et la Coste. C'est quoi la plus belle expérience ?

• Speaker #0

  Pour moi, mes expériences, ce n'est pas le Stade de Reims. Le Stade de Reims, c'est une activité extra-professionnelle, passionnelle, comme l'est aujourd'hui le LOSC, elle a été reine ou le PSG quand j'étais dans le foot. C'est ma vie, c'est ma vie passionnelle et d'à côté. Moi, mes trois expériences, c'est directing des DB. Les 17 premières années de ma vie sont quand même dans les agences de communication. puis l'équipe, puis la coste. J'ai du mal à te dire parce que les trois sont trois fantastiques expériences qui se sont au final toutes très bien passées, dont j'ai gardé que des bons contacts avec tout le monde, on se revoit tout le temps, on refait le monde sans arrêt les uns et les autres. Donc je dirais que les trois sont pour moi, je les mets presque au même niveau. J'ai peut-être un petit plus pour la coste. parce que la coste m'a permis de le faire avec des moyens considérables. Enfin, de le faire, de faire ce que j'avais à faire avec des moyens considérables. Alors que quand on est entrepreneur, on le fait un peu avec les bouts de ficelle, même au sein de DDB, on est dans la prestation de service, donc on n'a pas des budgets d'investissement colossaux. À l'équipe, c'était une grosse PME, mais pareil avec... des budgets, des moyens, mais pas non plus. La COS était une entreprise qui faisait des milliards de chiffres d'affaires, avait des budgets marketing en dizaines de millions, on avait des égéries. Donc on avait les moyens, quand on avait une idée, l'exemple de l'arapisme en est une, on avait les moyens de faire. Donc il y avait ce côté... En plus, même à l'équipe, même s'il y avait des idées, parfois je ne pouvais pas les faire parce que la rédaction ne voulait pas. Il y avait aussi un très fort contre-pouvoir, comme je l'ai évoqué. Chez Lacoste, on était dans une société de marketing, de commerce, de développement. Donc moi, qui ai plutôt ce profil-là, j'impulsais des choses et j'avais les moyens de les faire et les gens suivaient avec plaisir. Donc, cette dimension où... On était dans tous les pays du monde, on était au carrefour entre la mode, le sport, des moyens, on pouvait être partenaire du cinéma, on pouvait décider de lancer des nouvelles gammes, on avait la capacité de les produire, les distribuer. C'est ce sentiment que finalement, tout était possible, si c'était une bonne idée, on pouvait la réaliser. Et ça, c'était génial.

• Speaker #1

  J'imagine. Christophe, on va arriver sur la fin de cet interview, on va passer à une partie un peu plus personnelle. Alors, sur la saison 2 des Sages, j'essaie de recueillir des questions, un témoignage de la part de la proche d'un invité. Donc, il y a Alain Quezac qui t'a laissé un petit message dont on a beaucoup parlé pendant ces entretiens, et qui dit Quezac se décrit comme un joueur de foot très rapide, bon joueur de tête et aimable avec ses coéquipiers. Est-ce que tu es d'accord avec ça ?

• Speaker #0

  Alors, on l'appelait le géostationnaire.

• Speaker #1

  Ok,

• Speaker #0

  voilà. c'est un adepte de la démocrature ou de la dictocratie comme il le dit et il est d'une mauvaise foi absolue donc il est exactement l'inverse et ça reste quand même un de mes meilleurs potes et je l'adore et je l'aime et je l'embrasse ok c'est pour ça d'ailleurs parce qu'il a cet humour et ce sens du contre-pied en permanence et surtout qui fait que c'est un personnage incroyable et c'est une immense chance de l'avoir eu comme ami, mentor, je ne sais pas comment le qualifier d'ailleurs, parce que beaucoup de choses se sont faites aussi grâce à lui.

• Speaker #1

  Et je trouve ce qui le caractérise aussi, alors vous pouvez du coup le retrouver sur la saison 1 des Sages, en épisode 11 ou 12 je crois, mais c'est sa gentillesse, sa bienveillance.

• Speaker #0

  Bienveillance, oui, il est toujours, c'est aussi quelque chose dont j'essaie de m'inspirer, il est toujours à essayer d'aider, transmettre, aider, ce sont ses leitmotivs. En n'attendant rien directement, d'ailleurs c'est pour ça qu'il en a reçu beaucoup indirectement, parce que les gens sont reconnaissants de la mémoire. Mais c'est vrai qu'il est toujours disponible aujourd'hui pour mes enfants, il coach mes enfants, ou en tout cas il est à leur disposition pour les conseiller, pour tout un tas de jeunes, il écrit des bouquins, il a cette logique-là que je trouve fantastique et que j'essaie moi aussi de mettre en place.

• Speaker #1

  Tu as parlé des jeunes aujourd'hui, on est dans un pays depuis une dizaine d'années où l'entrepreneuriat est vraiment limite, moi je trouve, devenu un peu le nouveau statut social aussi avant, entre guillemets. C'était peut-être bien de travailler dans un grand corporate ou en banque, maintenant c'est cool d'être entrepreneur. Et d'ailleurs, je crois qu'on s'est rencontrés pour la première fois il y a pas mal d'années à Vivatech où tu faisais une conférence. Qu'est-ce que tu penses de l'écosystème startup et de tout ce mouvement des jeunes qui entreprennent ?

• Speaker #0

  D'abord, je trouve que c'est une énergie qui est géniale et j'incite effectivement beaucoup de jeunes à essayer. Après ça, je suis intimement convaincu, je le dis beaucoup aux étudiants de Dauphine, que tout le monde n'est pas entrepreneur, tout le monde n'est pas fait pour ça. Les caractéristiques d'un entrepreneur, c'est le système D, c'est l'énergie, c'est rentrer par la fenêtre quand on vous fait sortir par la porte. C'est pas toujours être respectueux parce qu'il faut parfois essayer de se faufiler pour gagner un marché ou autre. Donc, c'est des caractéristiques qui sont différentes de quelqu'un qui va accepter le fonctionnement d'une grande entreprise, la hiérarchie, les process, enfin, tout un tas de choses. Donc, il ne faut pas se tromper sur qui on est. Généralement, on ne le sait pas forcément avant. On pense peut-être pouvoir être les deux, mais très vite, on s'en rend compte si on est fait pour l'un ou on est fait pour l'autre. Moi, très clairement, je n'étais pas fait pour être dans un grand groupe et j'étais fait pour être entrepreneur. j'ai eu la chance de démarrer comme ça et de me rendre compte, mais à la fin j'ai fait deux erreurs de choix qui n'ont pas eu de conséquences, parce que je n'avais pas été lucide sur le fait que j'étais absolument incapable de travailler pour un système qui n'était pas celui que moi je pilotais. Donc parmi les entrepreneurs que je vois et j'en vois beaucoup, il y en a beaucoup dont je me dis, ils ont eu une petite idée, ils ont eu envie, ils se sont laissés emporter par le truc, on leur a fait miroir à tête, les levées de fonds c'est facile et machin. ils vont se faire un ou deux ans, puis ils vont revenir à la réalité, ils retrouveront, parce qu'ils ne sont pas faits pour ça. Et ce n'est pas un jugement de valeur. Il y a des gens qui sont faits pour être dans un cadre, d'autres qui sont... Il faut de tout pour faire un monde, parce que de toute façon, il y a des grandes entreprises et des petites PME, et il faut de tout.

• Speaker #1

  Bien sûr. Et je te rejoins beaucoup parce que je trouve que les jeunes, parfois, confondent le désir de liberté et l'envie d'entreprendre, qui est vraiment différent. Oui,

• Speaker #0

  et puis je me méfie aussi de tous les jeunes qui se mobilisent par passion, notamment dans le sport. on peut très bien s'éclater dans le sport sans en faire son métier on peut d'abord le pratiquer, on peut être spectateur on peut être plein de choses et il n'y a pas tant de jobs que ça intéressants dans le sport, donc il y en a tellement qui se disent je vais aller dans le sport parce que j'adore le sport, qu'à l'arrivée il y a un gros bouchon et puis beaucoup de déceptions et donc voilà il y a des jobs passions les jobs effectivement l'entrepreneuriat aujourd'hui c'est effectivement très à la mode mais il faut être lucide sur est-on soi-même un entrepreneur ou pas

• Speaker #1

  Tout à fait. Dans les choix de vie professionnelle, tu dis souvent qu'il y a trois P, les personnes, le projet ou les projets et le pognon.

• Speaker #0

  Oui, alors il y a plusieurs. Il y a aussi un autre P qui est le plaisir, mais qui peut aussi croiser personne et projet. Donc, je m'aperçois en tout cas, et je dis souvent, il faut mettre ces trois P dans son ordre personnel. Et grosso modo, ce que j'ai pu constater, c'est qu'à chaque fois... quelqu'un met les personnes en priorité, ça se passe bien. Quand on met le pognon en priorité, ça ne se passe pas bien. Le projet, ça peut éventuellement, quand on est passionné par un sujet, si c'est le sujet, traite de cette passion, ça peut fonctionner. Mais en tout cas, je pense que l'épanouissement professionnel, il passe d'abord par l'envie de se lever le matin pour aller bosser pour quelqu'un ou avec quelqu'un. Si ça, c'est... Si on est content du patron qu'on a ou des collaborateurs avec lesquels on est, tous les matins on se lève, on a la patate, on y va. Et dans la foulée, le projet qu'on va mener avec ces gens-là, il va nous intéresser. Et si ça marche bien, on aura la récompense financière de tout ça. Moi, la seule fois où j'ai choisi, je l'avoue, un job pour le pognon en premier, c'était quand j'ai travaillé pour les Japonais. Je suis resté neuf semaines. parce que tout de suite je ne me suis pas du tout entendu ni sur le projet mais surtout pas avec les personnes et j'ai mis fin tout de suite alors que ce que j'avais fait avant je l'ai fait avec un associé, Xavier Romathé je l'ai fait avec Nicolas Béthoud, un autre associé je l'ai fait avec la famille Lacoste avec la famille Amory avec la possibilité d'avoir autour de moi des gens avec qui j'avais plaisir à travailler voilà on ne comptait pas les heures Le stress n'était pas le même. Donc, les personnes d'abord, le projet ensuite, le pognon en dernier, pour moi, c'est le bon ordre.

• Speaker #1

  Je suis hyper d'accord avec ça, parce que c'est vrai que des fois, on a aussi envie de gagner notre vie, c'est normal. Mais au quotidien, ce qui régit notre quotidien, c'est les personnes et le projet. On ne regarde pas dix fois par jour notre comportement.

• Speaker #0

  Et le projet, c'est le quatrième P, c'est le plaisir. Et je pense que c'est majeur.

• Speaker #1

  J'ai lu que tu as écrit un livre qui s'appelle Ingérable Ça m'a interpellé. C'est quoi un ingérable pour toi ? Et aussi, je me suis demandé, est-ce que le monde dans lequel on est, alors peut-être que je fais un parallèle qui n'est pas le bon, mais j'ai l'impression qu'on a besoin de gens créatifs, etc. Et peut-être des personnes, entre guillemets, out of the box. Je pense que nous avons un monde politique en ce moment qui est dans une situation un peu particulière. Est-ce qu'on a besoin d'ingérable dans ce monde ?

• Speaker #0

  Pour moi, oui. Ingérable, c'est parce que c'est le mot que vous entendez le plus dans une entreprise. Celui-là, il est ingérable. C'est le mot qui revient en permanence dès qu'un manager a du mal à diriger quelqu'un dans son équipe. En fait, pour moi, ce que j'appelle les ingérables, c'est surtout des gens que j'ai adoré diriger, qui ont du talent, qui représentent une énorme valeur pour leur entreprise, qui ont souvent un égo qui va avec ce talent, et qui sont souvent différents, et qui ne sont pas réceptifs à des méthodes de management telles que celles qu'on apprend à l'école. qu'on a tout intérêt à essayer de gérer différemment parce que c'est quand même eux qui font la valeur au final de l'entreprise. Donc c'est le créateur de mode, c'est le footballeur, c'est le grand journaliste, c'est le créatif de pub, c'est le mannequin, enfin tous ces gens-là qui ont, sans eux, les entreprises dans lesquelles elles travaillent. Donc c'est vrai que c'est beaucoup lié à des univers de création, de créativité ou de... qui ne sont pas forcément des univers très rationnels, mais c'est assez difficile de bien faire fonctionner ces univers-là si vous ne savez pas gérer ces gens-là. Ou alors, si vous voulez, les gérer comme un cadre commercial ou financier classique d'une entreprise, avec des process, des feuilles de temps, que sais-je, des hôtels standards. Donc, moi, j'explique que je me suis retrouvé confronté toute ma vie à ça, puisque j'ai travaillé dans la pub, dans la mode, dans le foot, dans le mannequinat, ou dans les médias où il n'y a que des gens comme ça. Au bout d'un moment, je me suis rendu compte que finalement, ma vraie expérience, au-delà du fait d'avoir été toujours le patron, puisque je n'ai pas connu d'autres jobs que celui de dirigeant, c'est d'avoir dirigé des gens assez atypiques. D'avoir forcément merdé dans certains cas, d'avoir forcément réussi dans d'autres cas, et d'essayer au travers d'exemples que j'ai vécu ou que j'ai vus, d'en tirer des conclusions de management qui s'adaptent à tout le monde. Parce que dans un même service, vous dirigez un service informatique dans une entreprise X, vous allez avoir peut-être 15 personnes à diriger, il y en aura peut-être deux qui sont des super développeurs indispensables à l'entreprise, qui le savent, qui ont peut-être un gros égo, qui ne se comportent pas comme les autres. Et il va falloir arriver à diriger ces deux personnes-là en tirée de maximum, tout en dirigeant les 13 autres, qui eux sont plus classiques et autres, et qui ne vont pas comprendre pourquoi vous allez avoir des passe-droits avec certains. pas avec eux. Donc c'est toute une mécanique qui est complexe. Donc l'apprentissage maximal c'est le foot, parce que quand vous dirigez un club de foot avec 25 joueurs, il n'y en a que 11 qui jouent, qui se prennent tous évidemment pour des stars, qui ont tous des gros égos, à qui tout le monde dit tous les jours qu'ils sont formidables, et que vous devez faire en sorte que tous les samedis ou tous les dimanches, il y en ait... Ils arrivent à faire un collectif qui gagne, quels que soient ceux qui jouent, qui jouent pas, et ainsi de suite. C'est une gestion, c'est de la dentelle. Ils sont individualisés des uns et des autres. Mais c'est pareil, les grandes entreprises de mode ne gèrent pas leurs créateurs de mode comme leurs comptables. Donc savoir gérer ces gens-là, c'est très différent. Je donne pas mal d'exemples, donc des clés. des clés simples pour le faire, à chacun de les utiliser ou pas. Et surtout, il faut arriver à gérer ces gens-là différemment tout en ne perdant pas tous les autres qui vont forcément y voir une différence de traitement. Donc, il faut leur expliquer le pourquoi du comment, les faire adhérer à cette stratégie. Et ces gens-là qui sont très importants, ça peut aussi être un client, ça peut être aussi un actionnaire. Ce sont des personnalités qui sont clés pour le fonctionnement de l'entreprise et de la société. et qui ne peuvent pas être gérés par le dirigeant, le dirigeant du service ou le dirigeant de l'entreprise, de la même façon que tout le monde, comme on l'apprend à l'école, avec tous les process de management et les RH.

• Speaker #1

  Est-ce qu'il y a des choses dans ta vie professionnelle que peut-être tu referais différemment ? Et des conseils, peut-être, si il y a un jeune qui veut entreprendre, qu'est-ce que tu lui conseillerais ?

• Speaker #0

  J'aurais du mal à te dire que je referais différemment. Oui, j'ai le passage à la fin, qui est anecdotique chez les Japonais et chez Edith. je m'en serais finalement bien passé parce que ça n'a pas, à part de faire marrer tout le monde que je dirige une agence de mannequins, ça n'a pas eu de véritable intérêt, ne serait-ce que le peu de temps que j'y ai passé sur mon parcours. Donc j'aurais dû rebasculer plus vite que ça à mon compte pour me lancer dans ces projets d'investissement ou de board. Donc je supprimerais cette petite partie, ces quelques mois, mais qui m'ont permis de mieux me connaître moi-même, de mieux comprendre ce pourquoi j'étais fait et pas fait. Le reste, ça s'est franchement très bien passé. Donc j'ai peu de... Et puis surtout, moi ce que je retiens de tout ça, c'est l'excellence des relations que j'ai conservées avec toutes ces époques. Donc toutes les personnes de ces époques, que ce soit des collaborateurs, des actionnaires, des clients, on se revoit toujours avec plaisir, on refait notre histoire, on fait plein de choses ensemble, d'ailleurs on continue de faire des choses ensemble. Donc c'est la relation humaine... que ça m'a permis de créer avec des gens passionnants, des gens de haut niveau, des gens sympas. Il y en a partout. il ne faut pas penser que sous prétexte qu'on est dans tel ou tel univers il y a plus d'arrogance, plus de visibilité mais il y a autant de gens franchement très très bien dans tous ces univers là et puis aujourd'hui cette passion de transmettre de transmettre ces expériences là d'aider des jeunes des étudiants de faire ça donc non j'ai peu de choses que je referais différemment

• Speaker #1

  Est-ce qu'il y a des choses aujourd'hui qui peuvent te mettre en colère ou te rendre triste ? Peut-être des causes ou le contexte international, le contexte de société ?

• Speaker #0

  Tellement de choses. Aujourd'hui, il y a eu dans l'actualité de ce drame qui s'est passé à Dauphine la semaine dernière, avec cette étudiante qui a été assassinée dans le bois de Boulogne. Tout ça, c'est des exemples comme ça. Évidemment, on en a tous les jours. Que ce soit... Je trouve que sur beaucoup de sujets, on est sur un retour en arrière. qui malheureusement fait qu'il y a beaucoup plus de violence, qu'il y a beaucoup plus dans le monde, d'une façon générale, il y a des guerres, tout ça me met évidemment en colère. Après ça, c'est une discussion de café du commerce, parce que je pense qu'on est très nombreux à avoir les mêmes... La question c'est qu'est-ce qu'on peut y faire, chacun individuellement, parce que je crois beaucoup au rayonnement individuel, je pense que chacun dans son cercle privé doit faire le maximum pour transmettre... les valeurs qu'on pense être les bonnes autour de soi. Donc, il faut s'investir dans des associations qui peuvent permettre d'avoir un rayonnement un peu au-delà de son cercle familial et autres. Après, il y en a qui vont en politique, il y en a qui ont d'autres approches. Mais voilà, c'est sûr que je ne suis pas dans un état d'esprit aujourd'hui où je trouve que le monde se porte bien.

• Speaker #1

  Qu'est-ce qu'on peut te souhaiter ?

• Speaker #0

  Que mes enfants continuent de s'éclater comme ils s'éclatent. Que les jeunes... Moi, maintenant, aujourd'hui, ce qui m'intéresse, c'est que ma vie est derrière moi. Il en reste heureusement quelques années à vivre. Mais en tout cas, le cœur de ce que j'ai eu à faire, je l'ai fait. Et ce qui m'intéresse aujourd'hui, c'est que la nouvelle génération... pétue le mieux possible tout ça, donc évidemment prioritairement mes enfants, prioritairement leurs copains, les enfants de mes copains, tous ceux qui sont dans mon environnement, ou les étudiants de dauphine, puisque c'est à dauphine que je suis impliqué, donc transmettre et faire en sorte que cette génération qui arrive fasse, je ne vais pas dire mieux que nous, parce que notre génération a fait des choses très bien, on a fait des conneries, parfois avec beaucoup sans le savoir d'ailleurs, notamment, Sous- Les suivantes font la même chose, mais que ces jeunes qui sont brillants, qui sont intelligents, qui sont aujourd'hui conscients de beaucoup de choses dont on n'était pas conscients, prennent le relais et continuent de faire avancer, si possible, dans le bon sens, l'avenir. Et évidemment, prioritairement, mes quatre enfants, qui sont pour moi le cœur de ce que j'ai envie d'aider. Pagny. Merci Christophe.

• Speaker #1

  Merci pour votre écoute des sages sur cette nouvelle saison. Si vous avez aimé, vous avez été inspiré, vous avez appris quelque chose, il n'y a qu'un moyen de nous remercier. Si vous êtes sur Spotify ou Apple Podcast, abonnez-vous et mettez 5 étoiles. 30 secondes de votre temps, mais qui nous permettent d'être toujours plus visibles et que d'autres personnes découvrent les sages. Avant de se quitter, une dernière chose. N'hésitez pas à m'envoyer un message sur LinkedIn. Nicolas Jeanne, Jeanne, J-A-N-E. Pour me dire ce que vous en avez pensé, vos retours, des suggestions d'invités. Vos retours nous font grandir. Merci.