La dette décisionnelle à l'ère de l'IA | Les signaux du changement

Description

Mardi, 9h30. Troisième réunion du trimestre sur le même projet... et toujours aucune décision en vue. Ça vous rappelle quelque chose ?

C’est ce qu’on appelle le « serpent de mer » organisationnel, ou plus techniquement : la dette décisionnelle. Dans cet épisode des Signaux du Changement, nous explorons un paradoxe fascinant : alors que 77 % des salariés français jugent leur manager capable de décider, nos entreprises n'ont jamais semblé aussi lentes.

Au programme de ce décryptage :

Le coût de l'inaction : Pourquoi chaque choix repoussé génère des « intérêts composés négatifs » qui épuisent vos équipes.
Nos cerveaux nous trahissent : Comprendre le biais du statu quo et l'aversion à la perte qui nous poussent à ne rien changer.
L’enfer des réunions : Pourquoi dépasser 7 participants tue votre efficacité décisionnelle (et comment éviter le « parapluie managérial »).
La méthode des géants : Des conseils actionnables inspirés de Jeff Bezos, ainsi que les secrets de culture radicale d'Alan, Doctolib ou BlaBlaCar pour réapprendre à avancer.

Ne laissez plus l'indécision devenir la norme. Apprenez à concevoir un système où décider devient enfin un moteur de croissance, et non un frein psychologique.

Pour aller plus loin, tous nos articles et livrets blancs sur https://www.spentia.com

Hébergé par Ausha. Visitez ausha.co/politique-de-confidentialite pour plus d'informations.

Transcription

Speaker #0
Bienvenue dans les signaux du changement, le podcast de Spentia qui explore les mutations du monde de l'entreprise à l'ère de l'IA. Aujourd'hui, nous plongeons au cœur d'un mal invisible qui ronge la compétitivité et le moral des troupes, la dette décisionnelle. Pourquoi, malgré des managers jugés compétents, nos organisations semblent-elles parfois frappées de paralysie ? Entre biais psychologiques et structures rigides, nous allons décoder les mécanismes de l'indécision et surtout, découvrir les remèdes appliqués par ceux qui réussissent à garder le cap.
Speaker #1
Alors, pour commencer, je voudrais qu'on imagine une scène. Une scène, je pense, assez familière. On est mardi, disons 9h30, une salle de réunion tout en haut d'une tour, vue panoramique. Le comité de direction est là.
Speaker #2
Oui, je vois très bien.
Speaker #1
Et à l'ordre du jour, pour la troisième fois ce trimestre, le fameux projet de refonte du CRM.
Speaker #2
Le serpent de mer.
Speaker #1
Exactement. Les diapos sont les mêmes, à peine une date changée. Et tout le monde sait, au fond, que la décision va encore être reportée. Ce sentiment de surplace. de stagnation. Je crois qu'on l'a tous un peu connue.
Speaker #2
Malheureusement, oui.
Speaker #1
C'est de ça qu'on va parler aujourd'hui, de la prise de décision en entreprise. Mais moi, les grands choix stratégiques, vous savez, ceux qui font les gros titres.
Speaker #2
Plutôt la multitude de décisions du quotidien.
Speaker #1
Voilà, celles qui, en s'accumulant ou en étant repoussées, peuvent finir par gripper toute la machine.
Speaker #2
Et pour explorer ça, on s'est appuyé sur plusieurs sources intéressantes. Il y a d'abord un sondage IFOP qui date de 2017. mais qui dresse un portrait assez inattendu des managers français.
Speaker #1
On verra ça.
Speaker #2
On a aussi des articles plus récents qui amènent des concepts comme la dette décisionnelle ou la réunionnite. Et puis, pour aller au fond des choses, une recherche un peu plus académique sur un de nos penchants psychologiques, le fameux biais du statu quo.
Speaker #1
L'idée donc, c'est de comprendre pourquoi c'est si difficile de pencher. On va essayer de décortiquer un peu les rouages psychologiques, culturels, organisationnels.
Speaker #2
Sans chercher de solution miracle ?
Speaker #1
Non, pas de solution miracle, mais plutôt des grilles de lecture, peut-être des pistes pour avancer. Et on va commencer par un chiffre qui, honnêtement, m'a assez surpris. Ce sondage IFOP, donc. Il nous apprend qu'une très large majorité des salariés français, 77%
Speaker #2
C'est énorme, 77% !
Speaker #1
estiment que leur responsable hiérarchique direct sait prendre des décisions. C'est même une des qualités les plus reconnues.
Speaker #2
Ah oui, c'est bien plus que d'autres qualités, comme la capacité à motiver, par exemple.
Speaker #1
Exactement. La motivation, c'est seulement 58%. Donc ça ne colle pas vraiment avec l'image qu'on a du manager qui hésite tout le temps.
Speaker #2
C'est précisément là qu'est le paradoxe. Si les individus, les managers, sont perçus comme compétents pour décider, comment on explique ce sentiment de paralysie collective dans tant d'organisations ?
Speaker #1
C'est la grande question.
Speaker #2
Et une des sources avance une idée assez forte. Le problème n'est pas individuel, il est systémique. C'est ce qu'elle appelle la dette décisionnelle.
Speaker #1
La dette décisionnelle, l'image est parlante, c'est un peu comme une dette financière j'imagine ?
Speaker #2
C'est tout à fait ça, c'est l'accumulation de tous les choix qui n'ont pas été faits, de toutes ces décisions reportées.
Speaker #1
D'accord.
Speaker #2
Et comme une dette financière, elle ne reste pas inactive, elle produit ce que l'article appelle des intérêts composés négatifs.
Speaker #1
C'est-à-dire ?
Speaker #2
Chaque jour qui passe sans décision, ça alourdit la facture, ça se traduit par des projets qui ralentissent. Des opportunités de marché qu'on laisse passer et puis surtout un désengagement des équipes.
Speaker #1
Oui, les équipes qui s'épuisent à voir que rien n'avance.
Speaker #2
Voilà.
Speaker #1
On revient à notre exemple du CRM. Plus on attend, plus la techno actuelle devient obsolète, plus la future migration sera compliquée, chère.
Speaker #2
Et plus les commerciaux perdent en efficacité au quotidien.
Speaker #1
La dette s'accumule en silence. C'est une force invisible qui tire l'entreprise vers le bas. Mais alors, pourquoi ? Pourquoi on la laisse s'installer comme ça ?
Speaker #2
Alors, pour le comprendre... il faut regarder les freins. Et le premier, le plus profond, il est en nous. Il est psychologique. Des chercheurs, Samuelson et Zeckhauser, l'ont théorisé dès 1988. Ils appellent ça le biais du statu quo.
Speaker #1
Le biais du statu quo.
Speaker #2
C'est notre préférence cognitive, presque irrationnelle, pour l'état actuel des choses. Le simple fait qu'une option soit la situation par défaut, ça lui donne un avantage énorme sur toutes les autres.
Speaker #1
C'est assez fou quand on y pense. Notre cerveau est en quelque sorte câblé pour...
Speaker #2
préférer un problème qu'on connaît déjà à une solution qu'on ne connaît pas encore.
Speaker #1
Cette sécurité émotionnelle, je crois qu'on l'a tous ressenti. Même pour un truc tout bête, comme changer d'opérateur téléphonique. On sait qu'on pourrait payer moins cher, mais l'idée des démarches, la peur d'une coupure...
Speaker #2
Et on ne fait rien. Et ce biais, il est encore renforcé par un autre mécanisme, celui de l'aversion à la perte, mis en lumière par Kahneman et Tversky. Leurs études montrent qu'on ressent la douleur d'une perte environ deux fois plus intensément que le plaisir d'un gain équivalent.
Speaker #1
Ce qui veut dire que décider, c'est renoncer comme on dit.
Speaker #2
C'est ça.
Speaker #1
Changer un processus, ça implique des pertes tout de suite et très visibles. Le coût du projet, le temps de formation, ça perturbe les équipes.
Speaker #2
alors que les gains, ils sont futurs, ils sont hypothétiques.
Speaker #1
L'équation émotionnelle est biaisée dès le départ. Ne rien faire, c'est s'éviter une douleur certaine aujourd'hui, même si ça nous coûte bien plus cher demain.
Speaker #2
Tout à fait.
Speaker #0
Nous venons de voir que notre propre cerveau nous joue des tours. Entre la peur de perdre ce que nous avons et notre penchant naturel pour l'immobilisme, la dette décisionnelle s'accumule silencieusement. coûtant cher en agilité et en motivation. Mais si la psychologie explique nos hésitations individuelles, ce sont souvent nos structures collectives qui transforment ces doutes en paralysies généralisées. Plongeons maintenant dans l'enfer des réunions et des labyrinthes hiérarchiques.
Speaker #2
Et sur ce terreau psychologique qui est déjà très fertile pour l'inaction, viennent se greffer des facteurs plus... culturel, plus organisationnel.
Speaker #1
Comme la fameuse réunionnite.
Speaker #2
La réunionnite, oui. L'un des articles l'a décrit comme le refuge parfait de l'indécision. La réunion devient une sorte de parapluie managériale.
Speaker #1
Le parapluie managériale, j'adore l'expression. On voit très bien l'image. On se met tous à l'abri de la responsabilité.
Speaker #2
C'est ça.
Speaker #1
Si ça tourne mal, c'est pas ma faute. La décision était collective. Et si on ne décide rien, c'est que le sujet était complexe et qu'il faudra...
Speaker #2
Une autre réunion.
Speaker #1
Évidemment.
Speaker #2
Et à ce sujet, une étude du cabinet Bain & Company, citée dans les sources, donne un chiffre qui fait réfléchir. C'est ce qu'ils appellent la règle des 7.
Speaker #1
La règle des 7.
Speaker #2
Ils ont calculé qu'au-delà de 7 participants, l'efficacité décisionnelle d'une réunion chute de 10% par personne supplémentaire.
Speaker #1
Attendez, mais c'est énorme ! Une réunion à 10, ce qui est très courant, est donc déjà 30% moins efficace qu'une réunion à 7 pour prendre une décision.
Speaker #2
C'est ça le calcul.
Speaker #1
C'est une statistique à afficher dans toutes les salles de réunion.
Speaker #2
Absolument. Et ce n'est pas le seul frein. Il y a aussi cette culture du consensus, qui est assez forte en France et qui peut virer à la recherche de l'unanimité.
Speaker #1
Et donc aux boucles de validation infinies.
Speaker #2
Voilà. Ou encore ce que le sociologue Hofstede appelle la distance hiérarchique. Dans les entreprises très verticales, tout le monde attend que la décision vienne d'en haut.
Speaker #1
Ce qui crée des goulots d'étranglement pas possibles.
Speaker #2
Un des articles donne cet exemple du responsable logistique. Il identifie un investissement de 50 000 euros rentable en moins d'un an. mais son dossier reste bloqué, si moins dans les circuits de validation.
Speaker #1
C'est décourageant.
Speaker #0
Trop de décideurs autour de la table, trop de paliers à franchir. Le constat est sans appel. Nos organisations sont souvent conçues pour la prudence plutôt que pour l'action. Pourtant, l'impasse n'est pas une fatalité. De Jeff Bezos aux pépites de la French Tech comme Alan ou Doctolib, des stratégies concrètes existent pour réapprendre à trancher. Voyons comment transformer le design même de nos entreprises pour en faire des machines à décider.
Speaker #1
On vient de peindre un portrait assez sombre. On est psychologiquement prédisposé à ne rien faire et nos organisations sont souvent structurées pour amplifier ça.
Speaker #2
C'est un peu ça.
Speaker #1
Ça donne l'impression d'une impasse. J'imagine que les sources proposent quand même des pistes pour s'en sortir.
Speaker #2
Heureusement oui. Elles proposent de passer d'une approche où l'on subit à une approche où l'on conçoit la décision. Et un des outils les plus clairs, il vient de Jeff Bezos. Il suggère de commencer par trier les décisions.
Speaker #1
En deux catégories ?
Speaker #2
En deux catégories bien distinctes.
Speaker #1
Les fameuses décisions de type 1 et de type 2. Les types 1, ce sont les portes à sens unique. Les décisions majeures, structurantes, presque irréversibles. Lancer un nouveau produit, construire une usine. Pour celle-là, normal de prendre son temps.
Speaker #2
Et puis, il y a les décisions de type 2. Les portes à double sens. Celles-ci, elles sont réversibles. Si on se trompe... On peut faire machine arrière sans trop de dégâts.
Speaker #1
Et selon Bezos, la grande majorité des décisions sont de ce type.
Speaker #2
Elle a très grande majorité. Et elle devrait être prise très vite par des individus ou des petites équipes.
Speaker #1
Le problème, et les sources insistent là-dessus, c'est que beaucoup d'organisations ont une sorte de processus unique, lourd.
Speaker #2
Et qu'elles appliquent la méthode pour les décisions de type 1 à absolument tout.
Speaker #1
C'est là que le bad bless.
Speaker #2
C'est souvent l'erreur principale. On va traiter le choix de la couleur d'un logo avec la même lourdeur que le choix d'implanter une filiale à l'étranger.
Speaker #1
Pour reprendre notre exemple du CRM, le choix de la plateforme logicielle, c'est clairement du type 1.
Speaker #2
Oui, c'est structurant. Mais le choix du prestateur pour former une équipe pilote ou le planning de déploiement dans un seul service, ça, c'est du type 2.
Speaker #1
On peut ajuster, changer, itérer.
Speaker #2
Bien sûr. Et pourtant, tout est souvent aspiré dans le même vortex de comités et de validations.
Speaker #1
Cette distinction, elle paraît évidente une fois qu'on la formule. Mais la difficulté, j'imagine, c'est d'avoir la discipline de se poser la question « Attendez, là on est sur une porte à sens unique ou à double sens ? »
Speaker #2
C'est une excellente question et ça mène directement à une autre piste, clarifier les droits de décision. Il faut que ce soit limpide pour tout le monde.
Speaker #1
C'est-à-dire ?
Speaker #2
Qui a le rôle de faire une recommandation ?
Speaker #1
Qui est de son avis ?
Speaker #2
Et surtout, qui une seule personne a le « D » de la décision finale ? L'ambiguïté à ce niveau-là, c'est une source majeure de paralysie.
Speaker #1
D'accord. Et une fois que cette personne a décidé, il y a ce principe qui est aussi mentionné, le « disagree and commit » . On pourrait traduire ça par… Voilà. L'idée, ce n'est pas d'être d'accord avec tout. Mais une fois que la décision est prise, on s'engage à fond dans sa mise en œuvre. Ça semble presque contre-intuitif dans une culture qui valorise tant le consensus.
Speaker #2
Ça l'est, mais c'est essentiel pour avancer. Le débat doit avoir lieu, total, sans concession, avant la décision. Mais une fois qu'elle est prise, tout le monde rame dans la même direction. Ça évite les résistances passives, les « je vous l'avais bien dit » . qui sabotent tout.
Speaker #1
Et ces principes, ce ne sont pas que des théories. Des entreprises françaises les appliquent.
Speaker #2
Oui, et c'est ça qui est intéressant. L'article de Spentia prend l'exemple d'Alan, l'assurance santé.
Speaker #1
Ah oui ?
Speaker #2
Eux, ils ont une culture de l'écrit qui est radicale. Leur principe ? Une décision qui n'est pas documentée par écrit, avec ses motivations, n'existe tout simplement pas.
Speaker #1
Waouh, c'est radical en effet. Ça ne ralentit pas le processus au début d'avoir à tout écrire ?
Speaker #2
C'est un investissement, c'est sûr. Mais ils estiment que le temps qu'on passe à clarifier sa pensée par écrit, il est largement rentabilisé par la clarté que ça génère ensuite.
Speaker #1
D'accord.
Speaker #2
Ça crée une mémoire pour l'organisation. Et n'importe qui peut comprendre, des mois plus tard, pourquoi un choix a été fait. C'est l'inverse de la décision prise à la va-vite au détour d'un couloir et dont personne ne se souvient de la logique.
Speaker #1
Je vois. C'est l'effort initial pour éviter l'ambiguïté future. Il y a d'autres exemples ?
Speaker #2
Oui, Blablacar. Eux, ils s'appuient beaucoup sur leurs valeurs. L'une d'elles, c'est... Dream, decide, deliver. Rêver, décider, exécuter.
Speaker #1
Et ça change quoi concrètement ?
Speaker #2
Chaque réunion est clairement identifiée dans une de ces trois phases. Si on est en phase decide, on sait qu'on doit sortir de la salle avec une décision, pas avec de nouvelles idées. Ça discipline la discussion.
Speaker #1
C'est malin !
Speaker #2
Et une autre de leurs valeurs, fail, learn, succeed. Donc échouer, apprendre, réussir. Ça vise à dédramatiser l'erreur, ce qui est crucial pour réduire la peur de décider.
Speaker #1
C'est intéressant de voir comment quelques mots peuvent façonner une culture, un rythme.
Speaker #2
Et un dernier exemple, Doctolib. Eux, ils appuient massivement sur la donnée.
Speaker #1
Pour objectiver les débats ?
Speaker #2
Exactement. On passe du « je pense que » où les chiffres montrent que. Ça ne supprime pas le débat, mais ça le cadre sur des faits. Et puis leur organisation en mode agile, avec des sprints de deux semaines, ça impose un rythme.
Speaker #1
Il faut décider pour lancer le sprint suivant ?
Speaker #2
Voilà. la contrainte de temps devient une contrainte positive qui empêche le report infini.
Speaker #1
Donc si on rassemble tout ça, le décalage qu'on voyait au début, des managers jugés compétents mais des organisations collectivement lentes, ça s'explique bien par cette friction entre nos biens psychologiques qui nous poussent à l'inertie et des systèmes organisationnels qui,
Speaker #2
souvent, l'amplifient au lieu de la combattre.
Speaker #1
C'est un peu ça.
Speaker #2
C'est la conclusion principale qui semble se dégager, oui. La capacité à décider vite et bien, ça semble moins être une question de génie individuel ou de leadership héroïque que de design organisationnel. C'est exactement le terme. Il s'agit de construire consciemment un système, des règles, des rituels, des outils qui aident les gens à surmonter leurs biais et qui favorisent la décision au bon niveau et au bon rythme.
Speaker #1
La question à se poser dans son équipe change alors ?
Speaker #2
Oui, ce n'est plus seulement est-ce que je prends la bonne décision ? Mais plutôt, notre système de décision est-il conçu pour nous permettre d'avancer ?
Speaker #1
C'est un vrai changement de perspective. On passe de la recherche du décideux parfait à la conception du système le plus efficace.
Speaker #2
Exactement. Et pour finir, peut-être une pensée à emporter. Les sources parlent du coût de l'inaction, de cette fameuse dette décisionnelle.
Speaker #0
Oui.
Speaker #2
Et si on commençait à la traiter avec la même rigueur qu'une dette financière ? On peut se poser la question, qu'est-ce que la simple cartographie de... toutes les décisions en suspens dans un service ou sur un projet, avec une petite estimation de leur coût du délai en opportunités manquées, en perte d'efficacité, en frustration, qu'est-ce que cet exercice révélerait sur notre véritable fonctionnement ?
Speaker #1
Je pense que l'exercice pourrait être assez éclairant et peut-être un peu effrayant.
Speaker #2
Sans doute, mais c'est peut-être le point de départ pour changer les choses.
Speaker #0
En fin de compte ? La capacité à décider vite et bien n'est pas une question de génie individuel, mais de design organisationnel. En cartographiant vos décisions en suspens et en estimant leurs coûts cachés, vous ferez le premier pas pour sortir de la paralysie. Alors, la prochaine fois que vous entrez en réunion, posez-vous la question. S'agit-il d'une porte à sens unique ou à double sens ? Et surtout, qui possède le D ? Merci de nous avoir écoutés. Pour aller plus loin dans la transformation de vos méthodes de travail, rendez-vous sur le site de Spentia. A bientôt pour un nouvel épisode des Signes du Changement.

About Les signaux du changement

Découvrez Les Signaux du Changement, un tout nouveau podcast qui explore les stratégies de transformation des entreprises et leur impact critique sur le capital humain.

Dans un monde où 50 % des cadres préfèrent désormais se confier à un algorithme plutôt qu'à leur manager, comment réinventer le lien au travail ? De la fracture des compétences aux frictions opérationnelles invisibles, nous décodons les signaux faibles qui redessinent les organisations.

Une expérience inédite : Pour incarner cette mutation, ce podcast est lui-même une exploration technologique, entièrement réalisé avec l'intelligence artificielle. Une plongée immersive pour comprendre comment naviguer entre automatisation et authenticité humaine à l'horizon 2026.

Hébergé par Ausha. Visitez ausha.co/politique-de-confidentialite pour plus d'informations.

About Les signaux du changement

Découvrez Les Signaux du Changement, un tout nouveau podcast qui explore les stratégies de transformation des entreprises et leur impact critique sur le capital humain.

Hébergé par Ausha. Visitez ausha.co/politique-de-confidentialite pour plus d'informations.

Description

Mardi, 9h30. Troisième réunion du trimestre sur le même projet... et toujours aucune décision en vue. Ça vous rappelle quelque chose ?

Au programme de ce décryptage :

Le coût de l'inaction : Pourquoi chaque choix repoussé génère des « intérêts composés négatifs » qui épuisent vos équipes.
Nos cerveaux nous trahissent : Comprendre le biais du statu quo et l'aversion à la perte qui nous poussent à ne rien changer.
L’enfer des réunions : Pourquoi dépasser 7 participants tue votre efficacité décisionnelle (et comment éviter le « parapluie managérial »).
La méthode des géants : Des conseils actionnables inspirés de Jeff Bezos, ainsi que les secrets de culture radicale d'Alan, Doctolib ou BlaBlaCar pour réapprendre à avancer.

Ne laissez plus l'indécision devenir la norme. Apprenez à concevoir un système où décider devient enfin un moteur de croissance, et non un frein psychologique.

Pour aller plus loin, tous nos articles et livrets blancs sur https://www.spentia.com

Hébergé par Ausha. Visitez ausha.co/politique-de-confidentialite pour plus d'informations.

Transcription

Speaker #0
Bienvenue dans les signaux du changement, le podcast de Spentia qui explore les mutations du monde de l'entreprise à l'ère de l'IA. Aujourd'hui, nous plongeons au cœur d'un mal invisible qui ronge la compétitivité et le moral des troupes, la dette décisionnelle. Pourquoi, malgré des managers jugés compétents, nos organisations semblent-elles parfois frappées de paralysie ? Entre biais psychologiques et structures rigides, nous allons décoder les mécanismes de l'indécision et surtout, découvrir les remèdes appliqués par ceux qui réussissent à garder le cap.
Speaker #1
Alors, pour commencer, je voudrais qu'on imagine une scène. Une scène, je pense, assez familière. On est mardi, disons 9h30, une salle de réunion tout en haut d'une tour, vue panoramique. Le comité de direction est là.
Speaker #2
Oui, je vois très bien.
Speaker #1
Et à l'ordre du jour, pour la troisième fois ce trimestre, le fameux projet de refonte du CRM.
Speaker #2
Le serpent de mer.
Speaker #1
Exactement. Les diapos sont les mêmes, à peine une date changée. Et tout le monde sait, au fond, que la décision va encore être reportée. Ce sentiment de surplace. de stagnation. Je crois qu'on l'a tous un peu connue.
Speaker #2
Malheureusement, oui.
Speaker #1
C'est de ça qu'on va parler aujourd'hui, de la prise de décision en entreprise. Mais moi, les grands choix stratégiques, vous savez, ceux qui font les gros titres.
Speaker #2
Plutôt la multitude de décisions du quotidien.
Speaker #1
Voilà, celles qui, en s'accumulant ou en étant repoussées, peuvent finir par gripper toute la machine.
Speaker #2
Et pour explorer ça, on s'est appuyé sur plusieurs sources intéressantes. Il y a d'abord un sondage IFOP qui date de 2017. mais qui dresse un portrait assez inattendu des managers français.
Speaker #1
On verra ça.
Speaker #2
On a aussi des articles plus récents qui amènent des concepts comme la dette décisionnelle ou la réunionnite. Et puis, pour aller au fond des choses, une recherche un peu plus académique sur un de nos penchants psychologiques, le fameux biais du statu quo.
Speaker #1
L'idée donc, c'est de comprendre pourquoi c'est si difficile de pencher. On va essayer de décortiquer un peu les rouages psychologiques, culturels, organisationnels.
Speaker #2
Sans chercher de solution miracle ?
Speaker #1
Non, pas de solution miracle, mais plutôt des grilles de lecture, peut-être des pistes pour avancer. Et on va commencer par un chiffre qui, honnêtement, m'a assez surpris. Ce sondage IFOP, donc. Il nous apprend qu'une très large majorité des salariés français, 77%
Speaker #2
C'est énorme, 77% !
Speaker #1
estiment que leur responsable hiérarchique direct sait prendre des décisions. C'est même une des qualités les plus reconnues.
Speaker #2
Ah oui, c'est bien plus que d'autres qualités, comme la capacité à motiver, par exemple.
Speaker #1
Exactement. La motivation, c'est seulement 58%. Donc ça ne colle pas vraiment avec l'image qu'on a du manager qui hésite tout le temps.
Speaker #2
C'est précisément là qu'est le paradoxe. Si les individus, les managers, sont perçus comme compétents pour décider, comment on explique ce sentiment de paralysie collective dans tant d'organisations ?
Speaker #1
C'est la grande question.
Speaker #2
Et une des sources avance une idée assez forte. Le problème n'est pas individuel, il est systémique. C'est ce qu'elle appelle la dette décisionnelle.
Speaker #1
La dette décisionnelle, l'image est parlante, c'est un peu comme une dette financière j'imagine ?
Speaker #2
C'est tout à fait ça, c'est l'accumulation de tous les choix qui n'ont pas été faits, de toutes ces décisions reportées.
Speaker #1
D'accord.
Speaker #2
Et comme une dette financière, elle ne reste pas inactive, elle produit ce que l'article appelle des intérêts composés négatifs.
Speaker #1
C'est-à-dire ?
Speaker #2
Chaque jour qui passe sans décision, ça alourdit la facture, ça se traduit par des projets qui ralentissent. Des opportunités de marché qu'on laisse passer et puis surtout un désengagement des équipes.
Speaker #1
Oui, les équipes qui s'épuisent à voir que rien n'avance.
Speaker #2
Voilà.
Speaker #1
On revient à notre exemple du CRM. Plus on attend, plus la techno actuelle devient obsolète, plus la future migration sera compliquée, chère.
Speaker #2
Et plus les commerciaux perdent en efficacité au quotidien.
Speaker #1
La dette s'accumule en silence. C'est une force invisible qui tire l'entreprise vers le bas. Mais alors, pourquoi ? Pourquoi on la laisse s'installer comme ça ?
Speaker #2
Alors, pour le comprendre... il faut regarder les freins. Et le premier, le plus profond, il est en nous. Il est psychologique. Des chercheurs, Samuelson et Zeckhauser, l'ont théorisé dès 1988. Ils appellent ça le biais du statu quo.
Speaker #1
Le biais du statu quo.
Speaker #2
C'est notre préférence cognitive, presque irrationnelle, pour l'état actuel des choses. Le simple fait qu'une option soit la situation par défaut, ça lui donne un avantage énorme sur toutes les autres.
Speaker #1
C'est assez fou quand on y pense. Notre cerveau est en quelque sorte câblé pour...
Speaker #2
préférer un problème qu'on connaît déjà à une solution qu'on ne connaît pas encore.
Speaker #1
Cette sécurité émotionnelle, je crois qu'on l'a tous ressenti. Même pour un truc tout bête, comme changer d'opérateur téléphonique. On sait qu'on pourrait payer moins cher, mais l'idée des démarches, la peur d'une coupure...
Speaker #2
Et on ne fait rien. Et ce biais, il est encore renforcé par un autre mécanisme, celui de l'aversion à la perte, mis en lumière par Kahneman et Tversky. Leurs études montrent qu'on ressent la douleur d'une perte environ deux fois plus intensément que le plaisir d'un gain équivalent.
Speaker #1
Ce qui veut dire que décider, c'est renoncer comme on dit.
Speaker #2
C'est ça.
Speaker #1
Changer un processus, ça implique des pertes tout de suite et très visibles. Le coût du projet, le temps de formation, ça perturbe les équipes.
Speaker #2
alors que les gains, ils sont futurs, ils sont hypothétiques.
Speaker #1
L'équation émotionnelle est biaisée dès le départ. Ne rien faire, c'est s'éviter une douleur certaine aujourd'hui, même si ça nous coûte bien plus cher demain.
Speaker #2
Tout à fait.
Speaker #0
Nous venons de voir que notre propre cerveau nous joue des tours. Entre la peur de perdre ce que nous avons et notre penchant naturel pour l'immobilisme, la dette décisionnelle s'accumule silencieusement. coûtant cher en agilité et en motivation. Mais si la psychologie explique nos hésitations individuelles, ce sont souvent nos structures collectives qui transforment ces doutes en paralysies généralisées. Plongeons maintenant dans l'enfer des réunions et des labyrinthes hiérarchiques.
Speaker #2
Et sur ce terreau psychologique qui est déjà très fertile pour l'inaction, viennent se greffer des facteurs plus... culturel, plus organisationnel.
Speaker #1
Comme la fameuse réunionnite.
Speaker #2
La réunionnite, oui. L'un des articles l'a décrit comme le refuge parfait de l'indécision. La réunion devient une sorte de parapluie managériale.
Speaker #1
Le parapluie managériale, j'adore l'expression. On voit très bien l'image. On se met tous à l'abri de la responsabilité.
Speaker #2
C'est ça.
Speaker #1
Si ça tourne mal, c'est pas ma faute. La décision était collective. Et si on ne décide rien, c'est que le sujet était complexe et qu'il faudra...
Speaker #2
Une autre réunion.
Speaker #1
Évidemment.
Speaker #2
Et à ce sujet, une étude du cabinet Bain & Company, citée dans les sources, donne un chiffre qui fait réfléchir. C'est ce qu'ils appellent la règle des 7.
Speaker #1
La règle des 7.
Speaker #2
Ils ont calculé qu'au-delà de 7 participants, l'efficacité décisionnelle d'une réunion chute de 10% par personne supplémentaire.
Speaker #1
Attendez, mais c'est énorme ! Une réunion à 10, ce qui est très courant, est donc déjà 30% moins efficace qu'une réunion à 7 pour prendre une décision.
Speaker #2
C'est ça le calcul.
Speaker #1
C'est une statistique à afficher dans toutes les salles de réunion.
Speaker #2
Absolument. Et ce n'est pas le seul frein. Il y a aussi cette culture du consensus, qui est assez forte en France et qui peut virer à la recherche de l'unanimité.
Speaker #1
Et donc aux boucles de validation infinies.
Speaker #2
Voilà. Ou encore ce que le sociologue Hofstede appelle la distance hiérarchique. Dans les entreprises très verticales, tout le monde attend que la décision vienne d'en haut.
Speaker #1
Ce qui crée des goulots d'étranglement pas possibles.
Speaker #2
Un des articles donne cet exemple du responsable logistique. Il identifie un investissement de 50 000 euros rentable en moins d'un an. mais son dossier reste bloqué, si moins dans les circuits de validation.
Speaker #1
C'est décourageant.
Speaker #0
Trop de décideurs autour de la table, trop de paliers à franchir. Le constat est sans appel. Nos organisations sont souvent conçues pour la prudence plutôt que pour l'action. Pourtant, l'impasse n'est pas une fatalité. De Jeff Bezos aux pépites de la French Tech comme Alan ou Doctolib, des stratégies concrètes existent pour réapprendre à trancher. Voyons comment transformer le design même de nos entreprises pour en faire des machines à décider.
Speaker #1
On vient de peindre un portrait assez sombre. On est psychologiquement prédisposé à ne rien faire et nos organisations sont souvent structurées pour amplifier ça.
Speaker #2
C'est un peu ça.
Speaker #1
Ça donne l'impression d'une impasse. J'imagine que les sources proposent quand même des pistes pour s'en sortir.
Speaker #2
Heureusement oui. Elles proposent de passer d'une approche où l'on subit à une approche où l'on conçoit la décision. Et un des outils les plus clairs, il vient de Jeff Bezos. Il suggère de commencer par trier les décisions.
Speaker #1
En deux catégories ?
Speaker #2
En deux catégories bien distinctes.
Speaker #1
Les fameuses décisions de type 1 et de type 2. Les types 1, ce sont les portes à sens unique. Les décisions majeures, structurantes, presque irréversibles. Lancer un nouveau produit, construire une usine. Pour celle-là, normal de prendre son temps.
Speaker #2
Et puis, il y a les décisions de type 2. Les portes à double sens. Celles-ci, elles sont réversibles. Si on se trompe... On peut faire machine arrière sans trop de dégâts.
Speaker #1
Et selon Bezos, la grande majorité des décisions sont de ce type.
Speaker #2
Elle a très grande majorité. Et elle devrait être prise très vite par des individus ou des petites équipes.
Speaker #1
Le problème, et les sources insistent là-dessus, c'est que beaucoup d'organisations ont une sorte de processus unique, lourd.
Speaker #2
Et qu'elles appliquent la méthode pour les décisions de type 1 à absolument tout.
Speaker #1
C'est là que le bad bless.
Speaker #2
C'est souvent l'erreur principale. On va traiter le choix de la couleur d'un logo avec la même lourdeur que le choix d'implanter une filiale à l'étranger.
Speaker #1
Pour reprendre notre exemple du CRM, le choix de la plateforme logicielle, c'est clairement du type 1.
Speaker #2
Oui, c'est structurant. Mais le choix du prestateur pour former une équipe pilote ou le planning de déploiement dans un seul service, ça, c'est du type 2.
Speaker #1
On peut ajuster, changer, itérer.
Speaker #2
Bien sûr. Et pourtant, tout est souvent aspiré dans le même vortex de comités et de validations.
Speaker #1
Cette distinction, elle paraît évidente une fois qu'on la formule. Mais la difficulté, j'imagine, c'est d'avoir la discipline de se poser la question « Attendez, là on est sur une porte à sens unique ou à double sens ? »
Speaker #2
C'est une excellente question et ça mène directement à une autre piste, clarifier les droits de décision. Il faut que ce soit limpide pour tout le monde.
Speaker #1
C'est-à-dire ?
Speaker #2
Qui a le rôle de faire une recommandation ?
Speaker #1
Qui est de son avis ?
Speaker #2
Et surtout, qui une seule personne a le « D » de la décision finale ? L'ambiguïté à ce niveau-là, c'est une source majeure de paralysie.
Speaker #1
D'accord. Et une fois que cette personne a décidé, il y a ce principe qui est aussi mentionné, le « disagree and commit » . On pourrait traduire ça par… Voilà. L'idée, ce n'est pas d'être d'accord avec tout. Mais une fois que la décision est prise, on s'engage à fond dans sa mise en œuvre. Ça semble presque contre-intuitif dans une culture qui valorise tant le consensus.
Speaker #2
Ça l'est, mais c'est essentiel pour avancer. Le débat doit avoir lieu, total, sans concession, avant la décision. Mais une fois qu'elle est prise, tout le monde rame dans la même direction. Ça évite les résistances passives, les « je vous l'avais bien dit » . qui sabotent tout.
Speaker #1
Et ces principes, ce ne sont pas que des théories. Des entreprises françaises les appliquent.
Speaker #2
Oui, et c'est ça qui est intéressant. L'article de Spentia prend l'exemple d'Alan, l'assurance santé.
Speaker #1
Ah oui ?
Speaker #2
Eux, ils ont une culture de l'écrit qui est radicale. Leur principe ? Une décision qui n'est pas documentée par écrit, avec ses motivations, n'existe tout simplement pas.
Speaker #1
Waouh, c'est radical en effet. Ça ne ralentit pas le processus au début d'avoir à tout écrire ?
Speaker #2
C'est un investissement, c'est sûr. Mais ils estiment que le temps qu'on passe à clarifier sa pensée par écrit, il est largement rentabilisé par la clarté que ça génère ensuite.
Speaker #1
D'accord.
Speaker #2
Ça crée une mémoire pour l'organisation. Et n'importe qui peut comprendre, des mois plus tard, pourquoi un choix a été fait. C'est l'inverse de la décision prise à la va-vite au détour d'un couloir et dont personne ne se souvient de la logique.
Speaker #1
Je vois. C'est l'effort initial pour éviter l'ambiguïté future. Il y a d'autres exemples ?
Speaker #2
Oui, Blablacar. Eux, ils s'appuient beaucoup sur leurs valeurs. L'une d'elles, c'est... Dream, decide, deliver. Rêver, décider, exécuter.
Speaker #1
Et ça change quoi concrètement ?
Speaker #2
Chaque réunion est clairement identifiée dans une de ces trois phases. Si on est en phase decide, on sait qu'on doit sortir de la salle avec une décision, pas avec de nouvelles idées. Ça discipline la discussion.
Speaker #1
C'est malin !
Speaker #2
Et une autre de leurs valeurs, fail, learn, succeed. Donc échouer, apprendre, réussir. Ça vise à dédramatiser l'erreur, ce qui est crucial pour réduire la peur de décider.
Speaker #1
C'est intéressant de voir comment quelques mots peuvent façonner une culture, un rythme.
Speaker #2
Et un dernier exemple, Doctolib. Eux, ils appuient massivement sur la donnée.
Speaker #1
Pour objectiver les débats ?
Speaker #2
Exactement. On passe du « je pense que » où les chiffres montrent que. Ça ne supprime pas le débat, mais ça le cadre sur des faits. Et puis leur organisation en mode agile, avec des sprints de deux semaines, ça impose un rythme.
Speaker #1
Il faut décider pour lancer le sprint suivant ?
Speaker #2
Voilà. la contrainte de temps devient une contrainte positive qui empêche le report infini.
Speaker #1
Donc si on rassemble tout ça, le décalage qu'on voyait au début, des managers jugés compétents mais des organisations collectivement lentes, ça s'explique bien par cette friction entre nos biens psychologiques qui nous poussent à l'inertie et des systèmes organisationnels qui,
Speaker #2
souvent, l'amplifient au lieu de la combattre.
Speaker #1
C'est un peu ça.
Speaker #2
C'est la conclusion principale qui semble se dégager, oui. La capacité à décider vite et bien, ça semble moins être une question de génie individuel ou de leadership héroïque que de design organisationnel. C'est exactement le terme. Il s'agit de construire consciemment un système, des règles, des rituels, des outils qui aident les gens à surmonter leurs biais et qui favorisent la décision au bon niveau et au bon rythme.
Speaker #1
La question à se poser dans son équipe change alors ?
Speaker #2
Oui, ce n'est plus seulement est-ce que je prends la bonne décision ? Mais plutôt, notre système de décision est-il conçu pour nous permettre d'avancer ?
Speaker #1
C'est un vrai changement de perspective. On passe de la recherche du décideux parfait à la conception du système le plus efficace.
Speaker #2
Exactement. Et pour finir, peut-être une pensée à emporter. Les sources parlent du coût de l'inaction, de cette fameuse dette décisionnelle.
Speaker #0
Oui.
Speaker #2
Et si on commençait à la traiter avec la même rigueur qu'une dette financière ? On peut se poser la question, qu'est-ce que la simple cartographie de... toutes les décisions en suspens dans un service ou sur un projet, avec une petite estimation de leur coût du délai en opportunités manquées, en perte d'efficacité, en frustration, qu'est-ce que cet exercice révélerait sur notre véritable fonctionnement ?
Speaker #1
Je pense que l'exercice pourrait être assez éclairant et peut-être un peu effrayant.
Speaker #2
Sans doute, mais c'est peut-être le point de départ pour changer les choses.
Speaker #0
En fin de compte ? La capacité à décider vite et bien n'est pas une question de génie individuel, mais de design organisationnel. En cartographiant vos décisions en suspens et en estimant leurs coûts cachés, vous ferez le premier pas pour sortir de la paralysie. Alors, la prochaine fois que vous entrez en réunion, posez-vous la question. S'agit-il d'une porte à sens unique ou à double sens ? Et surtout, qui possède le D ? Merci de nous avoir écoutés. Pour aller plus loin dans la transformation de vos méthodes de travail, rendez-vous sur le site de Spentia. A bientôt pour un nouvel épisode des Signes du Changement.

About Les signaux du changement

Découvrez Les Signaux du Changement, un tout nouveau podcast qui explore les stratégies de transformation des entreprises et leur impact critique sur le capital humain.

Hébergé par Ausha. Visitez ausha.co/politique-de-confidentialite pour plus d'informations.

About Les signaux du changement

Découvrez Les Signaux du Changement, un tout nouveau podcast qui explore les stratégies de transformation des entreprises et leur impact critique sur le capital humain.

Hébergé par Ausha. Visitez ausha.co/politique-de-confidentialite pour plus d'informations.

Embed

You may also like

Description

Mardi, 9h30. Troisième réunion du trimestre sur le même projet... et toujours aucune décision en vue. Ça vous rappelle quelque chose ?

Au programme de ce décryptage :

Le coût de l'inaction : Pourquoi chaque choix repoussé génère des « intérêts composés négatifs » qui épuisent vos équipes.
Nos cerveaux nous trahissent : Comprendre le biais du statu quo et l'aversion à la perte qui nous poussent à ne rien changer.
L’enfer des réunions : Pourquoi dépasser 7 participants tue votre efficacité décisionnelle (et comment éviter le « parapluie managérial »).
La méthode des géants : Des conseils actionnables inspirés de Jeff Bezos, ainsi que les secrets de culture radicale d'Alan, Doctolib ou BlaBlaCar pour réapprendre à avancer.

Ne laissez plus l'indécision devenir la norme. Apprenez à concevoir un système où décider devient enfin un moteur de croissance, et non un frein psychologique.

Pour aller plus loin, tous nos articles et livrets blancs sur https://www.spentia.com

Hébergé par Ausha. Visitez ausha.co/politique-de-confidentialite pour plus d'informations.

Transcription

Speaker #0
Bienvenue dans les signaux du changement, le podcast de Spentia qui explore les mutations du monde de l'entreprise à l'ère de l'IA. Aujourd'hui, nous plongeons au cœur d'un mal invisible qui ronge la compétitivité et le moral des troupes, la dette décisionnelle. Pourquoi, malgré des managers jugés compétents, nos organisations semblent-elles parfois frappées de paralysie ? Entre biais psychologiques et structures rigides, nous allons décoder les mécanismes de l'indécision et surtout, découvrir les remèdes appliqués par ceux qui réussissent à garder le cap.
Speaker #1
Alors, pour commencer, je voudrais qu'on imagine une scène. Une scène, je pense, assez familière. On est mardi, disons 9h30, une salle de réunion tout en haut d'une tour, vue panoramique. Le comité de direction est là.
Speaker #2
Oui, je vois très bien.
Speaker #1
Et à l'ordre du jour, pour la troisième fois ce trimestre, le fameux projet de refonte du CRM.
Speaker #2
Le serpent de mer.
Speaker #1
Exactement. Les diapos sont les mêmes, à peine une date changée. Et tout le monde sait, au fond, que la décision va encore être reportée. Ce sentiment de surplace. de stagnation. Je crois qu'on l'a tous un peu connue.
Speaker #2
Malheureusement, oui.
Speaker #1
C'est de ça qu'on va parler aujourd'hui, de la prise de décision en entreprise. Mais moi, les grands choix stratégiques, vous savez, ceux qui font les gros titres.
Speaker #2
Plutôt la multitude de décisions du quotidien.
Speaker #1
Voilà, celles qui, en s'accumulant ou en étant repoussées, peuvent finir par gripper toute la machine.
Speaker #2
Et pour explorer ça, on s'est appuyé sur plusieurs sources intéressantes. Il y a d'abord un sondage IFOP qui date de 2017. mais qui dresse un portrait assez inattendu des managers français.
Speaker #1
On verra ça.
Speaker #2
On a aussi des articles plus récents qui amènent des concepts comme la dette décisionnelle ou la réunionnite. Et puis, pour aller au fond des choses, une recherche un peu plus académique sur un de nos penchants psychologiques, le fameux biais du statu quo.
Speaker #1
L'idée donc, c'est de comprendre pourquoi c'est si difficile de pencher. On va essayer de décortiquer un peu les rouages psychologiques, culturels, organisationnels.
Speaker #2
Sans chercher de solution miracle ?
Speaker #1
Non, pas de solution miracle, mais plutôt des grilles de lecture, peut-être des pistes pour avancer. Et on va commencer par un chiffre qui, honnêtement, m'a assez surpris. Ce sondage IFOP, donc. Il nous apprend qu'une très large majorité des salariés français, 77%
Speaker #2
C'est énorme, 77% !
Speaker #1
estiment que leur responsable hiérarchique direct sait prendre des décisions. C'est même une des qualités les plus reconnues.
Speaker #2
Ah oui, c'est bien plus que d'autres qualités, comme la capacité à motiver, par exemple.
Speaker #1
Exactement. La motivation, c'est seulement 58%. Donc ça ne colle pas vraiment avec l'image qu'on a du manager qui hésite tout le temps.
Speaker #2
C'est précisément là qu'est le paradoxe. Si les individus, les managers, sont perçus comme compétents pour décider, comment on explique ce sentiment de paralysie collective dans tant d'organisations ?
Speaker #1
C'est la grande question.
Speaker #2
Et une des sources avance une idée assez forte. Le problème n'est pas individuel, il est systémique. C'est ce qu'elle appelle la dette décisionnelle.
Speaker #1
La dette décisionnelle, l'image est parlante, c'est un peu comme une dette financière j'imagine ?
Speaker #2
C'est tout à fait ça, c'est l'accumulation de tous les choix qui n'ont pas été faits, de toutes ces décisions reportées.
Speaker #1
D'accord.
Speaker #2
Et comme une dette financière, elle ne reste pas inactive, elle produit ce que l'article appelle des intérêts composés négatifs.
Speaker #1
C'est-à-dire ?
Speaker #2
Chaque jour qui passe sans décision, ça alourdit la facture, ça se traduit par des projets qui ralentissent. Des opportunités de marché qu'on laisse passer et puis surtout un désengagement des équipes.
Speaker #1
Oui, les équipes qui s'épuisent à voir que rien n'avance.
Speaker #2
Voilà.
Speaker #1
On revient à notre exemple du CRM. Plus on attend, plus la techno actuelle devient obsolète, plus la future migration sera compliquée, chère.
Speaker #2
Et plus les commerciaux perdent en efficacité au quotidien.
Speaker #1
La dette s'accumule en silence. C'est une force invisible qui tire l'entreprise vers le bas. Mais alors, pourquoi ? Pourquoi on la laisse s'installer comme ça ?
Speaker #2
Alors, pour le comprendre... il faut regarder les freins. Et le premier, le plus profond, il est en nous. Il est psychologique. Des chercheurs, Samuelson et Zeckhauser, l'ont théorisé dès 1988. Ils appellent ça le biais du statu quo.
Speaker #1
Le biais du statu quo.
Speaker #2
C'est notre préférence cognitive, presque irrationnelle, pour l'état actuel des choses. Le simple fait qu'une option soit la situation par défaut, ça lui donne un avantage énorme sur toutes les autres.
Speaker #1
C'est assez fou quand on y pense. Notre cerveau est en quelque sorte câblé pour...
Speaker #2
préférer un problème qu'on connaît déjà à une solution qu'on ne connaît pas encore.
Speaker #1
Cette sécurité émotionnelle, je crois qu'on l'a tous ressenti. Même pour un truc tout bête, comme changer d'opérateur téléphonique. On sait qu'on pourrait payer moins cher, mais l'idée des démarches, la peur d'une coupure...
Speaker #2
Et on ne fait rien. Et ce biais, il est encore renforcé par un autre mécanisme, celui de l'aversion à la perte, mis en lumière par Kahneman et Tversky. Leurs études montrent qu'on ressent la douleur d'une perte environ deux fois plus intensément que le plaisir d'un gain équivalent.
Speaker #1
Ce qui veut dire que décider, c'est renoncer comme on dit.
Speaker #2
C'est ça.
Speaker #1
Changer un processus, ça implique des pertes tout de suite et très visibles. Le coût du projet, le temps de formation, ça perturbe les équipes.
Speaker #2
alors que les gains, ils sont futurs, ils sont hypothétiques.
Speaker #1
L'équation émotionnelle est biaisée dès le départ. Ne rien faire, c'est s'éviter une douleur certaine aujourd'hui, même si ça nous coûte bien plus cher demain.
Speaker #2
Tout à fait.
Speaker #0
Nous venons de voir que notre propre cerveau nous joue des tours. Entre la peur de perdre ce que nous avons et notre penchant naturel pour l'immobilisme, la dette décisionnelle s'accumule silencieusement. coûtant cher en agilité et en motivation. Mais si la psychologie explique nos hésitations individuelles, ce sont souvent nos structures collectives qui transforment ces doutes en paralysies généralisées. Plongeons maintenant dans l'enfer des réunions et des labyrinthes hiérarchiques.
Speaker #2
Et sur ce terreau psychologique qui est déjà très fertile pour l'inaction, viennent se greffer des facteurs plus... culturel, plus organisationnel.
Speaker #1
Comme la fameuse réunionnite.
Speaker #2
La réunionnite, oui. L'un des articles l'a décrit comme le refuge parfait de l'indécision. La réunion devient une sorte de parapluie managériale.
Speaker #1
Le parapluie managériale, j'adore l'expression. On voit très bien l'image. On se met tous à l'abri de la responsabilité.
Speaker #2
C'est ça.
Speaker #1
Si ça tourne mal, c'est pas ma faute. La décision était collective. Et si on ne décide rien, c'est que le sujet était complexe et qu'il faudra...
Speaker #2
Une autre réunion.
Speaker #1
Évidemment.
Speaker #2
Et à ce sujet, une étude du cabinet Bain & Company, citée dans les sources, donne un chiffre qui fait réfléchir. C'est ce qu'ils appellent la règle des 7.
Speaker #1
La règle des 7.
Speaker #2
Ils ont calculé qu'au-delà de 7 participants, l'efficacité décisionnelle d'une réunion chute de 10% par personne supplémentaire.
Speaker #1
Attendez, mais c'est énorme ! Une réunion à 10, ce qui est très courant, est donc déjà 30% moins efficace qu'une réunion à 7 pour prendre une décision.
Speaker #2
C'est ça le calcul.
Speaker #1
C'est une statistique à afficher dans toutes les salles de réunion.
Speaker #2
Absolument. Et ce n'est pas le seul frein. Il y a aussi cette culture du consensus, qui est assez forte en France et qui peut virer à la recherche de l'unanimité.
Speaker #1
Et donc aux boucles de validation infinies.
Speaker #2
Voilà. Ou encore ce que le sociologue Hofstede appelle la distance hiérarchique. Dans les entreprises très verticales, tout le monde attend que la décision vienne d'en haut.
Speaker #1
Ce qui crée des goulots d'étranglement pas possibles.
Speaker #2
Un des articles donne cet exemple du responsable logistique. Il identifie un investissement de 50 000 euros rentable en moins d'un an. mais son dossier reste bloqué, si moins dans les circuits de validation.
Speaker #1
C'est décourageant.
Speaker #0
Trop de décideurs autour de la table, trop de paliers à franchir. Le constat est sans appel. Nos organisations sont souvent conçues pour la prudence plutôt que pour l'action. Pourtant, l'impasse n'est pas une fatalité. De Jeff Bezos aux pépites de la French Tech comme Alan ou Doctolib, des stratégies concrètes existent pour réapprendre à trancher. Voyons comment transformer le design même de nos entreprises pour en faire des machines à décider.
Speaker #1
On vient de peindre un portrait assez sombre. On est psychologiquement prédisposé à ne rien faire et nos organisations sont souvent structurées pour amplifier ça.
Speaker #2
C'est un peu ça.
Speaker #1
Ça donne l'impression d'une impasse. J'imagine que les sources proposent quand même des pistes pour s'en sortir.
Speaker #2
Heureusement oui. Elles proposent de passer d'une approche où l'on subit à une approche où l'on conçoit la décision. Et un des outils les plus clairs, il vient de Jeff Bezos. Il suggère de commencer par trier les décisions.
Speaker #1
En deux catégories ?
Speaker #2
En deux catégories bien distinctes.
Speaker #1
Les fameuses décisions de type 1 et de type 2. Les types 1, ce sont les portes à sens unique. Les décisions majeures, structurantes, presque irréversibles. Lancer un nouveau produit, construire une usine. Pour celle-là, normal de prendre son temps.
Speaker #2
Et puis, il y a les décisions de type 2. Les portes à double sens. Celles-ci, elles sont réversibles. Si on se trompe... On peut faire machine arrière sans trop de dégâts.
Speaker #1
Et selon Bezos, la grande majorité des décisions sont de ce type.
Speaker #2
Elle a très grande majorité. Et elle devrait être prise très vite par des individus ou des petites équipes.
Speaker #1
Le problème, et les sources insistent là-dessus, c'est que beaucoup d'organisations ont une sorte de processus unique, lourd.
Speaker #2
Et qu'elles appliquent la méthode pour les décisions de type 1 à absolument tout.
Speaker #1
C'est là que le bad bless.
Speaker #2
C'est souvent l'erreur principale. On va traiter le choix de la couleur d'un logo avec la même lourdeur que le choix d'implanter une filiale à l'étranger.
Speaker #1
Pour reprendre notre exemple du CRM, le choix de la plateforme logicielle, c'est clairement du type 1.
Speaker #2
Oui, c'est structurant. Mais le choix du prestateur pour former une équipe pilote ou le planning de déploiement dans un seul service, ça, c'est du type 2.
Speaker #1
On peut ajuster, changer, itérer.
Speaker #2
Bien sûr. Et pourtant, tout est souvent aspiré dans le même vortex de comités et de validations.
Speaker #1
Cette distinction, elle paraît évidente une fois qu'on la formule. Mais la difficulté, j'imagine, c'est d'avoir la discipline de se poser la question « Attendez, là on est sur une porte à sens unique ou à double sens ? »
Speaker #2
C'est une excellente question et ça mène directement à une autre piste, clarifier les droits de décision. Il faut que ce soit limpide pour tout le monde.
Speaker #1
C'est-à-dire ?
Speaker #2
Qui a le rôle de faire une recommandation ?
Speaker #1
Qui est de son avis ?
Speaker #2
Et surtout, qui une seule personne a le « D » de la décision finale ? L'ambiguïté à ce niveau-là, c'est une source majeure de paralysie.
Speaker #1
D'accord. Et une fois que cette personne a décidé, il y a ce principe qui est aussi mentionné, le « disagree and commit » . On pourrait traduire ça par… Voilà. L'idée, ce n'est pas d'être d'accord avec tout. Mais une fois que la décision est prise, on s'engage à fond dans sa mise en œuvre. Ça semble presque contre-intuitif dans une culture qui valorise tant le consensus.
Speaker #2
Ça l'est, mais c'est essentiel pour avancer. Le débat doit avoir lieu, total, sans concession, avant la décision. Mais une fois qu'elle est prise, tout le monde rame dans la même direction. Ça évite les résistances passives, les « je vous l'avais bien dit » . qui sabotent tout.
Speaker #1
Et ces principes, ce ne sont pas que des théories. Des entreprises françaises les appliquent.
Speaker #2
Oui, et c'est ça qui est intéressant. L'article de Spentia prend l'exemple d'Alan, l'assurance santé.
Speaker #1
Ah oui ?
Speaker #2
Eux, ils ont une culture de l'écrit qui est radicale. Leur principe ? Une décision qui n'est pas documentée par écrit, avec ses motivations, n'existe tout simplement pas.
Speaker #1
Waouh, c'est radical en effet. Ça ne ralentit pas le processus au début d'avoir à tout écrire ?
Speaker #2
C'est un investissement, c'est sûr. Mais ils estiment que le temps qu'on passe à clarifier sa pensée par écrit, il est largement rentabilisé par la clarté que ça génère ensuite.
Speaker #1
D'accord.
Speaker #2
Ça crée une mémoire pour l'organisation. Et n'importe qui peut comprendre, des mois plus tard, pourquoi un choix a été fait. C'est l'inverse de la décision prise à la va-vite au détour d'un couloir et dont personne ne se souvient de la logique.
Speaker #1
Je vois. C'est l'effort initial pour éviter l'ambiguïté future. Il y a d'autres exemples ?
Speaker #2
Oui, Blablacar. Eux, ils s'appuient beaucoup sur leurs valeurs. L'une d'elles, c'est... Dream, decide, deliver. Rêver, décider, exécuter.
Speaker #1
Et ça change quoi concrètement ?
Speaker #2
Chaque réunion est clairement identifiée dans une de ces trois phases. Si on est en phase decide, on sait qu'on doit sortir de la salle avec une décision, pas avec de nouvelles idées. Ça discipline la discussion.
Speaker #1
C'est malin !
Speaker #2
Et une autre de leurs valeurs, fail, learn, succeed. Donc échouer, apprendre, réussir. Ça vise à dédramatiser l'erreur, ce qui est crucial pour réduire la peur de décider.
Speaker #1
C'est intéressant de voir comment quelques mots peuvent façonner une culture, un rythme.
Speaker #2
Et un dernier exemple, Doctolib. Eux, ils appuient massivement sur la donnée.
Speaker #1
Pour objectiver les débats ?
Speaker #2
Exactement. On passe du « je pense que » où les chiffres montrent que. Ça ne supprime pas le débat, mais ça le cadre sur des faits. Et puis leur organisation en mode agile, avec des sprints de deux semaines, ça impose un rythme.
Speaker #1
Il faut décider pour lancer le sprint suivant ?
Speaker #2
Voilà. la contrainte de temps devient une contrainte positive qui empêche le report infini.
Speaker #1
Donc si on rassemble tout ça, le décalage qu'on voyait au début, des managers jugés compétents mais des organisations collectivement lentes, ça s'explique bien par cette friction entre nos biens psychologiques qui nous poussent à l'inertie et des systèmes organisationnels qui,
Speaker #2
souvent, l'amplifient au lieu de la combattre.
Speaker #1
C'est un peu ça.
Speaker #2
C'est la conclusion principale qui semble se dégager, oui. La capacité à décider vite et bien, ça semble moins être une question de génie individuel ou de leadership héroïque que de design organisationnel. C'est exactement le terme. Il s'agit de construire consciemment un système, des règles, des rituels, des outils qui aident les gens à surmonter leurs biais et qui favorisent la décision au bon niveau et au bon rythme.
Speaker #1
La question à se poser dans son équipe change alors ?
Speaker #2
Oui, ce n'est plus seulement est-ce que je prends la bonne décision ? Mais plutôt, notre système de décision est-il conçu pour nous permettre d'avancer ?
Speaker #1
C'est un vrai changement de perspective. On passe de la recherche du décideux parfait à la conception du système le plus efficace.
Speaker #2
Exactement. Et pour finir, peut-être une pensée à emporter. Les sources parlent du coût de l'inaction, de cette fameuse dette décisionnelle.
Speaker #0
Oui.
Speaker #2
Et si on commençait à la traiter avec la même rigueur qu'une dette financière ? On peut se poser la question, qu'est-ce que la simple cartographie de... toutes les décisions en suspens dans un service ou sur un projet, avec une petite estimation de leur coût du délai en opportunités manquées, en perte d'efficacité, en frustration, qu'est-ce que cet exercice révélerait sur notre véritable fonctionnement ?
Speaker #1
Je pense que l'exercice pourrait être assez éclairant et peut-être un peu effrayant.
Speaker #2
Sans doute, mais c'est peut-être le point de départ pour changer les choses.
Speaker #0
En fin de compte ? La capacité à décider vite et bien n'est pas une question de génie individuel, mais de design organisationnel. En cartographiant vos décisions en suspens et en estimant leurs coûts cachés, vous ferez le premier pas pour sortir de la paralysie. Alors, la prochaine fois que vous entrez en réunion, posez-vous la question. S'agit-il d'une porte à sens unique ou à double sens ? Et surtout, qui possède le D ? Merci de nous avoir écoutés. Pour aller plus loin dans la transformation de vos méthodes de travail, rendez-vous sur le site de Spentia. A bientôt pour un nouvel épisode des Signes du Changement.

About Les signaux du changement

Découvrez Les Signaux du Changement, un tout nouveau podcast qui explore les stratégies de transformation des entreprises et leur impact critique sur le capital humain.

Hébergé par Ausha. Visitez ausha.co/politique-de-confidentialite pour plus d'informations.

About Les signaux du changement

Découvrez Les Signaux du Changement, un tout nouveau podcast qui explore les stratégies de transformation des entreprises et leur impact critique sur le capital humain.

Hébergé par Ausha. Visitez ausha.co/politique-de-confidentialite pour plus d'informations.

Description

Mardi, 9h30. Troisième réunion du trimestre sur le même projet... et toujours aucune décision en vue. Ça vous rappelle quelque chose ?

Au programme de ce décryptage :

Le coût de l'inaction : Pourquoi chaque choix repoussé génère des « intérêts composés négatifs » qui épuisent vos équipes.
Nos cerveaux nous trahissent : Comprendre le biais du statu quo et l'aversion à la perte qui nous poussent à ne rien changer.
L’enfer des réunions : Pourquoi dépasser 7 participants tue votre efficacité décisionnelle (et comment éviter le « parapluie managérial »).
La méthode des géants : Des conseils actionnables inspirés de Jeff Bezos, ainsi que les secrets de culture radicale d'Alan, Doctolib ou BlaBlaCar pour réapprendre à avancer.

Ne laissez plus l'indécision devenir la norme. Apprenez à concevoir un système où décider devient enfin un moteur de croissance, et non un frein psychologique.

Pour aller plus loin, tous nos articles et livrets blancs sur https://www.spentia.com

Hébergé par Ausha. Visitez ausha.co/politique-de-confidentialite pour plus d'informations.

Transcription

Speaker #0
Bienvenue dans les signaux du changement, le podcast de Spentia qui explore les mutations du monde de l'entreprise à l'ère de l'IA. Aujourd'hui, nous plongeons au cœur d'un mal invisible qui ronge la compétitivité et le moral des troupes, la dette décisionnelle. Pourquoi, malgré des managers jugés compétents, nos organisations semblent-elles parfois frappées de paralysie ? Entre biais psychologiques et structures rigides, nous allons décoder les mécanismes de l'indécision et surtout, découvrir les remèdes appliqués par ceux qui réussissent à garder le cap.
Speaker #1
Alors, pour commencer, je voudrais qu'on imagine une scène. Une scène, je pense, assez familière. On est mardi, disons 9h30, une salle de réunion tout en haut d'une tour, vue panoramique. Le comité de direction est là.
Speaker #2
Oui, je vois très bien.
Speaker #1
Et à l'ordre du jour, pour la troisième fois ce trimestre, le fameux projet de refonte du CRM.
Speaker #2
Le serpent de mer.
Speaker #1
Exactement. Les diapos sont les mêmes, à peine une date changée. Et tout le monde sait, au fond, que la décision va encore être reportée. Ce sentiment de surplace. de stagnation. Je crois qu'on l'a tous un peu connue.
Speaker #2
Malheureusement, oui.
Speaker #1
C'est de ça qu'on va parler aujourd'hui, de la prise de décision en entreprise. Mais moi, les grands choix stratégiques, vous savez, ceux qui font les gros titres.
Speaker #2
Plutôt la multitude de décisions du quotidien.
Speaker #1
Voilà, celles qui, en s'accumulant ou en étant repoussées, peuvent finir par gripper toute la machine.
Speaker #2
Et pour explorer ça, on s'est appuyé sur plusieurs sources intéressantes. Il y a d'abord un sondage IFOP qui date de 2017. mais qui dresse un portrait assez inattendu des managers français.
Speaker #1
On verra ça.
Speaker #2
On a aussi des articles plus récents qui amènent des concepts comme la dette décisionnelle ou la réunionnite. Et puis, pour aller au fond des choses, une recherche un peu plus académique sur un de nos penchants psychologiques, le fameux biais du statu quo.
Speaker #1
L'idée donc, c'est de comprendre pourquoi c'est si difficile de pencher. On va essayer de décortiquer un peu les rouages psychologiques, culturels, organisationnels.
Speaker #2
Sans chercher de solution miracle ?
Speaker #1
Non, pas de solution miracle, mais plutôt des grilles de lecture, peut-être des pistes pour avancer. Et on va commencer par un chiffre qui, honnêtement, m'a assez surpris. Ce sondage IFOP, donc. Il nous apprend qu'une très large majorité des salariés français, 77%
Speaker #2
C'est énorme, 77% !
Speaker #1
estiment que leur responsable hiérarchique direct sait prendre des décisions. C'est même une des qualités les plus reconnues.
Speaker #2
Ah oui, c'est bien plus que d'autres qualités, comme la capacité à motiver, par exemple.
Speaker #1
Exactement. La motivation, c'est seulement 58%. Donc ça ne colle pas vraiment avec l'image qu'on a du manager qui hésite tout le temps.
Speaker #2
C'est précisément là qu'est le paradoxe. Si les individus, les managers, sont perçus comme compétents pour décider, comment on explique ce sentiment de paralysie collective dans tant d'organisations ?
Speaker #1
C'est la grande question.
Speaker #2
Et une des sources avance une idée assez forte. Le problème n'est pas individuel, il est systémique. C'est ce qu'elle appelle la dette décisionnelle.
Speaker #1
La dette décisionnelle, l'image est parlante, c'est un peu comme une dette financière j'imagine ?
Speaker #2
C'est tout à fait ça, c'est l'accumulation de tous les choix qui n'ont pas été faits, de toutes ces décisions reportées.
Speaker #1
D'accord.
Speaker #2
Et comme une dette financière, elle ne reste pas inactive, elle produit ce que l'article appelle des intérêts composés négatifs.
Speaker #1
C'est-à-dire ?
Speaker #2
Chaque jour qui passe sans décision, ça alourdit la facture, ça se traduit par des projets qui ralentissent. Des opportunités de marché qu'on laisse passer et puis surtout un désengagement des équipes.
Speaker #1
Oui, les équipes qui s'épuisent à voir que rien n'avance.
Speaker #2
Voilà.
Speaker #1
On revient à notre exemple du CRM. Plus on attend, plus la techno actuelle devient obsolète, plus la future migration sera compliquée, chère.
Speaker #2
Et plus les commerciaux perdent en efficacité au quotidien.
Speaker #1
La dette s'accumule en silence. C'est une force invisible qui tire l'entreprise vers le bas. Mais alors, pourquoi ? Pourquoi on la laisse s'installer comme ça ?
Speaker #2
Alors, pour le comprendre... il faut regarder les freins. Et le premier, le plus profond, il est en nous. Il est psychologique. Des chercheurs, Samuelson et Zeckhauser, l'ont théorisé dès 1988. Ils appellent ça le biais du statu quo.
Speaker #1
Le biais du statu quo.
Speaker #2
C'est notre préférence cognitive, presque irrationnelle, pour l'état actuel des choses. Le simple fait qu'une option soit la situation par défaut, ça lui donne un avantage énorme sur toutes les autres.
Speaker #1
C'est assez fou quand on y pense. Notre cerveau est en quelque sorte câblé pour...
Speaker #2
préférer un problème qu'on connaît déjà à une solution qu'on ne connaît pas encore.
Speaker #1
Cette sécurité émotionnelle, je crois qu'on l'a tous ressenti. Même pour un truc tout bête, comme changer d'opérateur téléphonique. On sait qu'on pourrait payer moins cher, mais l'idée des démarches, la peur d'une coupure...
Speaker #2
Et on ne fait rien. Et ce biais, il est encore renforcé par un autre mécanisme, celui de l'aversion à la perte, mis en lumière par Kahneman et Tversky. Leurs études montrent qu'on ressent la douleur d'une perte environ deux fois plus intensément que le plaisir d'un gain équivalent.
Speaker #1
Ce qui veut dire que décider, c'est renoncer comme on dit.
Speaker #2
C'est ça.
Speaker #1
Changer un processus, ça implique des pertes tout de suite et très visibles. Le coût du projet, le temps de formation, ça perturbe les équipes.
Speaker #2
alors que les gains, ils sont futurs, ils sont hypothétiques.
Speaker #1
L'équation émotionnelle est biaisée dès le départ. Ne rien faire, c'est s'éviter une douleur certaine aujourd'hui, même si ça nous coûte bien plus cher demain.
Speaker #2
Tout à fait.
Speaker #0
Nous venons de voir que notre propre cerveau nous joue des tours. Entre la peur de perdre ce que nous avons et notre penchant naturel pour l'immobilisme, la dette décisionnelle s'accumule silencieusement. coûtant cher en agilité et en motivation. Mais si la psychologie explique nos hésitations individuelles, ce sont souvent nos structures collectives qui transforment ces doutes en paralysies généralisées. Plongeons maintenant dans l'enfer des réunions et des labyrinthes hiérarchiques.
Speaker #2
Et sur ce terreau psychologique qui est déjà très fertile pour l'inaction, viennent se greffer des facteurs plus... culturel, plus organisationnel.
Speaker #1
Comme la fameuse réunionnite.
Speaker #2
La réunionnite, oui. L'un des articles l'a décrit comme le refuge parfait de l'indécision. La réunion devient une sorte de parapluie managériale.
Speaker #1
Le parapluie managériale, j'adore l'expression. On voit très bien l'image. On se met tous à l'abri de la responsabilité.
Speaker #2
C'est ça.
Speaker #1
Si ça tourne mal, c'est pas ma faute. La décision était collective. Et si on ne décide rien, c'est que le sujet était complexe et qu'il faudra...
Speaker #2
Une autre réunion.
Speaker #1
Évidemment.
Speaker #2
Et à ce sujet, une étude du cabinet Bain & Company, citée dans les sources, donne un chiffre qui fait réfléchir. C'est ce qu'ils appellent la règle des 7.
Speaker #1
La règle des 7.
Speaker #2
Ils ont calculé qu'au-delà de 7 participants, l'efficacité décisionnelle d'une réunion chute de 10% par personne supplémentaire.
Speaker #1
Attendez, mais c'est énorme ! Une réunion à 10, ce qui est très courant, est donc déjà 30% moins efficace qu'une réunion à 7 pour prendre une décision.
Speaker #2
C'est ça le calcul.
Speaker #1
C'est une statistique à afficher dans toutes les salles de réunion.
Speaker #2
Absolument. Et ce n'est pas le seul frein. Il y a aussi cette culture du consensus, qui est assez forte en France et qui peut virer à la recherche de l'unanimité.
Speaker #1
Et donc aux boucles de validation infinies.
Speaker #2
Voilà. Ou encore ce que le sociologue Hofstede appelle la distance hiérarchique. Dans les entreprises très verticales, tout le monde attend que la décision vienne d'en haut.
Speaker #1
Ce qui crée des goulots d'étranglement pas possibles.
Speaker #2
Un des articles donne cet exemple du responsable logistique. Il identifie un investissement de 50 000 euros rentable en moins d'un an. mais son dossier reste bloqué, si moins dans les circuits de validation.
Speaker #1
C'est décourageant.
Speaker #0
Trop de décideurs autour de la table, trop de paliers à franchir. Le constat est sans appel. Nos organisations sont souvent conçues pour la prudence plutôt que pour l'action. Pourtant, l'impasse n'est pas une fatalité. De Jeff Bezos aux pépites de la French Tech comme Alan ou Doctolib, des stratégies concrètes existent pour réapprendre à trancher. Voyons comment transformer le design même de nos entreprises pour en faire des machines à décider.
Speaker #1
On vient de peindre un portrait assez sombre. On est psychologiquement prédisposé à ne rien faire et nos organisations sont souvent structurées pour amplifier ça.
Speaker #2
C'est un peu ça.
Speaker #1
Ça donne l'impression d'une impasse. J'imagine que les sources proposent quand même des pistes pour s'en sortir.
Speaker #2
Heureusement oui. Elles proposent de passer d'une approche où l'on subit à une approche où l'on conçoit la décision. Et un des outils les plus clairs, il vient de Jeff Bezos. Il suggère de commencer par trier les décisions.
Speaker #1
En deux catégories ?
Speaker #2
En deux catégories bien distinctes.
Speaker #1
Les fameuses décisions de type 1 et de type 2. Les types 1, ce sont les portes à sens unique. Les décisions majeures, structurantes, presque irréversibles. Lancer un nouveau produit, construire une usine. Pour celle-là, normal de prendre son temps.
Speaker #2
Et puis, il y a les décisions de type 2. Les portes à double sens. Celles-ci, elles sont réversibles. Si on se trompe... On peut faire machine arrière sans trop de dégâts.
Speaker #1
Et selon Bezos, la grande majorité des décisions sont de ce type.
Speaker #2
Elle a très grande majorité. Et elle devrait être prise très vite par des individus ou des petites équipes.
Speaker #1
Le problème, et les sources insistent là-dessus, c'est que beaucoup d'organisations ont une sorte de processus unique, lourd.
Speaker #2
Et qu'elles appliquent la méthode pour les décisions de type 1 à absolument tout.
Speaker #1
C'est là que le bad bless.
Speaker #2
C'est souvent l'erreur principale. On va traiter le choix de la couleur d'un logo avec la même lourdeur que le choix d'implanter une filiale à l'étranger.
Speaker #1
Pour reprendre notre exemple du CRM, le choix de la plateforme logicielle, c'est clairement du type 1.
Speaker #2
Oui, c'est structurant. Mais le choix du prestateur pour former une équipe pilote ou le planning de déploiement dans un seul service, ça, c'est du type 2.
Speaker #1
On peut ajuster, changer, itérer.
Speaker #2
Bien sûr. Et pourtant, tout est souvent aspiré dans le même vortex de comités et de validations.
Speaker #1
Cette distinction, elle paraît évidente une fois qu'on la formule. Mais la difficulté, j'imagine, c'est d'avoir la discipline de se poser la question « Attendez, là on est sur une porte à sens unique ou à double sens ? »
Speaker #2
C'est une excellente question et ça mène directement à une autre piste, clarifier les droits de décision. Il faut que ce soit limpide pour tout le monde.
Speaker #1
C'est-à-dire ?
Speaker #2
Qui a le rôle de faire une recommandation ?
Speaker #1
Qui est de son avis ?
Speaker #2
Et surtout, qui une seule personne a le « D » de la décision finale ? L'ambiguïté à ce niveau-là, c'est une source majeure de paralysie.
Speaker #1
D'accord. Et une fois que cette personne a décidé, il y a ce principe qui est aussi mentionné, le « disagree and commit » . On pourrait traduire ça par… Voilà. L'idée, ce n'est pas d'être d'accord avec tout. Mais une fois que la décision est prise, on s'engage à fond dans sa mise en œuvre. Ça semble presque contre-intuitif dans une culture qui valorise tant le consensus.
Speaker #2
Ça l'est, mais c'est essentiel pour avancer. Le débat doit avoir lieu, total, sans concession, avant la décision. Mais une fois qu'elle est prise, tout le monde rame dans la même direction. Ça évite les résistances passives, les « je vous l'avais bien dit » . qui sabotent tout.
Speaker #1
Et ces principes, ce ne sont pas que des théories. Des entreprises françaises les appliquent.
Speaker #2
Oui, et c'est ça qui est intéressant. L'article de Spentia prend l'exemple d'Alan, l'assurance santé.
Speaker #1
Ah oui ?
Speaker #2
Eux, ils ont une culture de l'écrit qui est radicale. Leur principe ? Une décision qui n'est pas documentée par écrit, avec ses motivations, n'existe tout simplement pas.
Speaker #1
Waouh, c'est radical en effet. Ça ne ralentit pas le processus au début d'avoir à tout écrire ?
Speaker #2
C'est un investissement, c'est sûr. Mais ils estiment que le temps qu'on passe à clarifier sa pensée par écrit, il est largement rentabilisé par la clarté que ça génère ensuite.
Speaker #1
D'accord.
Speaker #2
Ça crée une mémoire pour l'organisation. Et n'importe qui peut comprendre, des mois plus tard, pourquoi un choix a été fait. C'est l'inverse de la décision prise à la va-vite au détour d'un couloir et dont personne ne se souvient de la logique.
Speaker #1
Je vois. C'est l'effort initial pour éviter l'ambiguïté future. Il y a d'autres exemples ?
Speaker #2
Oui, Blablacar. Eux, ils s'appuient beaucoup sur leurs valeurs. L'une d'elles, c'est... Dream, decide, deliver. Rêver, décider, exécuter.
Speaker #1
Et ça change quoi concrètement ?
Speaker #2
Chaque réunion est clairement identifiée dans une de ces trois phases. Si on est en phase decide, on sait qu'on doit sortir de la salle avec une décision, pas avec de nouvelles idées. Ça discipline la discussion.
Speaker #1
C'est malin !
Speaker #2
Et une autre de leurs valeurs, fail, learn, succeed. Donc échouer, apprendre, réussir. Ça vise à dédramatiser l'erreur, ce qui est crucial pour réduire la peur de décider.
Speaker #1
C'est intéressant de voir comment quelques mots peuvent façonner une culture, un rythme.
Speaker #2
Et un dernier exemple, Doctolib. Eux, ils appuient massivement sur la donnée.
Speaker #1
Pour objectiver les débats ?
Speaker #2
Exactement. On passe du « je pense que » où les chiffres montrent que. Ça ne supprime pas le débat, mais ça le cadre sur des faits. Et puis leur organisation en mode agile, avec des sprints de deux semaines, ça impose un rythme.
Speaker #1
Il faut décider pour lancer le sprint suivant ?
Speaker #2
Voilà. la contrainte de temps devient une contrainte positive qui empêche le report infini.
Speaker #1
Donc si on rassemble tout ça, le décalage qu'on voyait au début, des managers jugés compétents mais des organisations collectivement lentes, ça s'explique bien par cette friction entre nos biens psychologiques qui nous poussent à l'inertie et des systèmes organisationnels qui,
Speaker #2
souvent, l'amplifient au lieu de la combattre.
Speaker #1
C'est un peu ça.
Speaker #2
C'est la conclusion principale qui semble se dégager, oui. La capacité à décider vite et bien, ça semble moins être une question de génie individuel ou de leadership héroïque que de design organisationnel. C'est exactement le terme. Il s'agit de construire consciemment un système, des règles, des rituels, des outils qui aident les gens à surmonter leurs biais et qui favorisent la décision au bon niveau et au bon rythme.
Speaker #1
La question à se poser dans son équipe change alors ?
Speaker #2
Oui, ce n'est plus seulement est-ce que je prends la bonne décision ? Mais plutôt, notre système de décision est-il conçu pour nous permettre d'avancer ?
Speaker #1
C'est un vrai changement de perspective. On passe de la recherche du décideux parfait à la conception du système le plus efficace.
Speaker #2
Exactement. Et pour finir, peut-être une pensée à emporter. Les sources parlent du coût de l'inaction, de cette fameuse dette décisionnelle.
Speaker #0
Oui.
Speaker #2
Et si on commençait à la traiter avec la même rigueur qu'une dette financière ? On peut se poser la question, qu'est-ce que la simple cartographie de... toutes les décisions en suspens dans un service ou sur un projet, avec une petite estimation de leur coût du délai en opportunités manquées, en perte d'efficacité, en frustration, qu'est-ce que cet exercice révélerait sur notre véritable fonctionnement ?
Speaker #1
Je pense que l'exercice pourrait être assez éclairant et peut-être un peu effrayant.
Speaker #2
Sans doute, mais c'est peut-être le point de départ pour changer les choses.
Speaker #0
En fin de compte ? La capacité à décider vite et bien n'est pas une question de génie individuel, mais de design organisationnel. En cartographiant vos décisions en suspens et en estimant leurs coûts cachés, vous ferez le premier pas pour sortir de la paralysie. Alors, la prochaine fois que vous entrez en réunion, posez-vous la question. S'agit-il d'une porte à sens unique ou à double sens ? Et surtout, qui possède le D ? Merci de nous avoir écoutés. Pour aller plus loin dans la transformation de vos méthodes de travail, rendez-vous sur le site de Spentia. A bientôt pour un nouvel épisode des Signes du Changement.

About Les signaux du changement

Découvrez Les Signaux du Changement, un tout nouveau podcast qui explore les stratégies de transformation des entreprises et leur impact critique sur le capital humain.

Hébergé par Ausha. Visitez ausha.co/politique-de-confidentialite pour plus d'informations.

About Les signaux du changement

Découvrez Les Signaux du Changement, un tout nouveau podcast qui explore les stratégies de transformation des entreprises et leur impact critique sur le capital humain.

Hébergé par Ausha. Visitez ausha.co/politique-de-confidentialite pour plus d'informations.

Embed