Transcription

• Speaker #0

  Bonjour à toutes et à tous, et bienvenue dans ce nouvel épisode du podcast Spentia, les signaux du changement. Aujourd'hui, nous nous attaquons à un paradoxe moderne qui coûte des sommes folles aux entreprises sans pour autant régler le problème de fond. Alors que les programmes de bien-être au travail fleurissent, yoga, applications de méditation, salles de sieste, les chiffres du burn-out et du désengagement continuent de grimper. Et si nous faisions fausse route ? Et si, au lieu de chercher à mieux équiper les salariés pour supporter le stress, nous devions plutôt réparer l'organisation elle-même. C'est ce que nous allons découvrir tout de suite.

• Speaker #1

  On se penche aujourd'hui sur un paradoxe assez dingue. D'un côté, les entreprises n'ont jamais autant investi dans le bien-être au travail. On parle d'un marché mondial qui frôle les 95 milliards de dollars.

• Speaker #2

  C'est colossal.

• Speaker #1

  Oui, on voit partout des baby-foot, des cours de yoga, des applications de méditation. Et pourtant, de l'autre côté, tous les indicateurs sont dans le rouge.

• Speaker #2

  Ah oui.

• Speaker #1

  Burnout, désengagement, absentéisme, les chiffres n'ont jamais été aussi élevés.

• Speaker #2

  C'est un vrai grand écart.

• Speaker #1

  Exactement. Et pour essayer de comprendre ça, on a rassemblé plusieurs sources avec, au cœur de notre analyse, une étude prospective de l'organisation Spentia.

• Speaker #2

  C'est elle qui met un nom sur ce phénomène ?

• Speaker #1

  Oui, le wellness-flushing ou le blanchissement par le bien-être. Et pour éclairer tout ça, on va aussi s'appuyer sur des recherches assez solides de Harvard du... Du MIT et d'Oxford.

• Speaker #2

  Et la question centrale, c'est vraiment de savoir si on met des pansements sur une jambe de bois. Est-ce qu'on traite les symptômes ou est-ce qu'on s'attaque à la maladie ?

• Speaker #1

  C'est ça.

• Speaker #2

  Notre but, c'est de décrypter pourquoi ces approches un peu cosmétiques échouent et surtout de découvrir où sont les vrais leviers de la performance. Les vrais leviers pour une organisation saine.

• Speaker #1

  D'accord. Alors commençons par ça, par ce concept. Le wellness washing. Concrètement, ça veut dire quoi ?

• Speaker #2

  C'est la dissonance en fait. Le décalage que ressent un employé quand D'un côté, on lui offre un cours de yoga et de l'autre, on attend lui qu'il réponde à ses mails à 10h du soir.

• Speaker #1

  Je vois, la salle de sieste à côté de l'open space où tout le monde est sous pression.

• Speaker #2

  C'est le parfait exemple, c'est une éleur de diagnostic fondamentale. Et la Harvard Business Review, dans un article de 2024, l'explique très très bien. Il distingue deux approches.

• Speaker #1

  C'est là qu'on parle des approches I-frame et S-frame.

• Speaker #2

  Précisément, I-frame pour individu. L'idée, c'est d'outiller la personne pour qu'elle supporte mieux un système qui est, lui, défaillant. On va lui apprendre à gérer son stress, à être plus résiliente.

• Speaker #1

  C'est l'approche la plus courante, j'imagine.

• Speaker #2

  De loin. Et en face, il y a l'approche S-Frame pour système. Et là, on change complètement de logique. On ne cherche plus à réparer l'individu.

• Speaker #1

  On répare le système.

• Speaker #2

  On répare le système. On revoit la charge de travail, on clarifie les process, on améliore la communication.

• Speaker #1

  Attends mais ça veut dire que l'approche la plus répandue... C'est de dire aux gens, le système est cassé, mais tenez, voilà une appli méditation pour mieux le supporter. C'est un peu cynique, non ?

• Speaker #2

  C'est souvent perçu comme ça, oui. C'est pas seulement inefficace, ça peut même être vécu comme de l'hypocrisie, une forme de provocation.

• Speaker #1

  Et j'imagine qu'on a des données qui le confirment.

• Speaker #2

  Ah oui, et de façon éclatante. C'est là qu'intervient l'étude d'Oxford, menée par William J. Fleming.

• Speaker #1

  Celle sur plus de 46 000 personnes ?

• Speaker #2

  Exactement, 46 000 travailleurs. Et les résultats sont sans appel. Il n'y a aucune, et j'insiste, aucune amélioration significative du bien-être ou de la santé mentale chez les salariés qui participent à ces programmes de type iFrame.

• Speaker #1

  C'est fou !

• Speaker #2

  Résilience, mindfulness, coaching, rien. Ça ne change rien aux conditions réelles du travail.

• Speaker #1

  Mais est-ce que c'est si binaire, je veux dire, pour quelqu'un, une application de méditation offerte par son entreprise, ça peut quand même être une porte d'entrée utile, non ? Même si ça ne règle pas tout.

• Speaker #2

  C'est une excellente question. Et l'étude ne dit pas que ces outils sont... inutiles dans l'absolu. Bien sûr qu'apprendre à méditer peut être bénéfique.

• Speaker #1

  D'accord.

• Speaker #2

  Ce que l'étude démontre, c'est que dans le contexte de l'entreprise, ça ne compense absolument pas les effets d'un environnement de travail toxique ou juste mal organisé.

• Speaker #1

  C'est un pansement.

• Speaker #2

  D'ailleurs, la seule petite exception qui est très intéressante, c'est le bénévolat.

• Speaker #1

  Ah, pourquoi le bénévolat sort du lot ?

• Speaker #2

  Probablement parce que ça touche à autre chose. Ça ne cherche pas à réparer l'employé. Ça répond à des besoins humains qui sont fondamentaux. Le sens, le lien social, le sentiment de contribuer.

• Speaker #1

  On sort de la logique de performance individuelle.

• Speaker #2

  Exactement. On va vers le collectif.

• Speaker #1

  Je vois. Et ce focus sur l'individu, sur sa responsabilité à être heureux quoi qu'il arrive, ça me fait penser à un autre concept des sources sciences, l'apicratie. L'idée que le bonheur devient une injonction.

• Speaker #2

  Oui, c'est une dérive très bien analysée par la sociologue Eva Hillou. Et ce qui est fascinant, c'est de voir comment cette idéologie se justifie.

• Speaker #1

  Comment ?

• Speaker #2

  Souvent en s'appuyant sur une version un peu simpliste de la psychologie positive. Il y a cette fameuse idée que les circonstances extérieures, comme les conditions de travail, ne compteraient que pour 10% dans notre bonheur.

• Speaker #1

  Une théorie qui est très controversée d'ailleurs.

• Speaker #2

  Très controversée scientifiquement, mais très pratique pour les organisations.

• Speaker #1

  Ben oui, parce que ça les déresponsabilise complètement. Si tu es en burn-out, ce n'est plus la faute de la surcharge de travail. C'est parce que tu n'as pas le bon mindset.

• Speaker #2

  Voilà. On transforme un problème structurel, organisationnel, en un échec personnel. Et c'est redoutablement efficace pour que rien ne change.

• Speaker #1

  D'accord. Donc le diagnostic est clair, on met des pansements, si on arrête d'ajouter des gadgets de bien-être, la solution, c'est donc d'enlever ce qui fait mal.

• Speaker #0

  Le constat est donc sans appel. Les solutions cosmétiques, ce que l'on appelle ici le iFrame, ne suffisent pas. Pire ! Elles peuvent être perçues comme de l'hypocrisie si l'environnement de travail reste toxique.

• Speaker #1

  Mais alors,

• Speaker #0

  une fois ce diagnostic posé, comment agir ? Si l'on doit arrêter de soigner le travailleur pour commencer à soigner le travail, par où commencer ? La réponse tient peut-être en un seul mot, la friction. Reprenons l'analyse.

• Speaker #1

  C'est bien ça ?

• Speaker #2

  C'est exactement ça. On passe d'une logique additive, où on ajoute des avantages, à une logique subtractive. On enlève les irritants, on enlève ceux qui gênent.

• Speaker #1

  Et le principal coupable, c'est ?

• Speaker #2

  La friction organisationnelle.

• Speaker #1

  La friction organisationnelle. J'aime bien le terme aussi parce qu'il est très parlant.

• Speaker #2

  Oui, on sent le truc qui ralentit, qui use. C'est ça. Le MIT a une définition très simple et très puissante de l'expérience employée, ou EX. Pour eux, ce n'est pas le bonheur. C'est juste la facilité à faire son travail.

• Speaker #1

  Ah oui, c'est très pragmatique.

• Speaker #2

  Très. Et la friction, c'est tout ce qui rend le travail inutilement compliqué. C'est cet effort disproportionné que tu dois fournir pour faire une tâche simple.

• Speaker #1

  Ça me fait penser à ce mème qu'on voit partout sur Internet, où il faut 12 validations pour commander un nouveau stylo.

• Speaker #2

  C'est le parfait exemple. C'est ça, la friction au quotidien. Et ce n'est pas juste agaçant, ça coûte une fortune.

• Speaker #1

  Ah bon ?

• Speaker #2

  Le même centre de recherche du MIT a montré que... Les entreprises qui réduisent cette traînée organisationnelle, comme ils l'appellent, sont 25% plus rentables.

• Speaker #1

  25% !

• Speaker #2

  Et deux fois plus innovantes. Ce n'est pas anecdotique.

• Speaker #1

  Non, c'est énorme. Mais est-ce qu'on peut identifier différents types de frictions ?

• Speaker #2

  Oui, on peut les classer. Une étude de Déforce en identifie plusieurs. Il y a la friction de dotation. Quand tu es toujours en sous-effectif, personne pour prendre le relais si tu es absent.

• Speaker #1

  La galère.

• Speaker #2

  Il y a la friction d'agilité. Impossible de trouver la bonne info ou de se former. Et puis la friction de changement, la fatigue, le cynisme qui s'installe quand les réorgues sont permanentes et mal expliquées.

• Speaker #1

  C'est intéressant parce que souvent on entend les dirigeants dire que les employés résistent au changement.

• Speaker #2

  Oui, 61% le pensent. Mais quand on demande aux équipes, elles pointent surtout le manque de communication et de sens.

• Speaker #1

  Si cette friction est si néfaste pour le moral et pour les finances, la question est évidente. Pourquoi les entreprises ne font rien ?

• Speaker #2

  Parce que... le plus souvent, les dirigeants n'en ont absolument pas conscience.

• Speaker #1

  Vraiment ?

• Speaker #2

  Et ça nous amène à une métaphore très, très puissante. L'iceberg de l'ignorance.

• Speaker #1

  L'iceberg de l'ignorance. Le nom fait un peu peur.

• Speaker #2

  Et il y a de quoi. Le concept, qui vient d'un consultant nommé Sidney Yoshida, est brutal. Il dit que le top management ne connaît que 4% des problèmes réels qui se passent sur le terrain.

• Speaker #1

  Attends, quoi ? 4% ?

• Speaker #2

  4%. Les managers intermédiaires en voient un peu plus, 9%, mais 100% des problèmes sont connus des équipes de première ligne.

• Speaker #1

  Mais c'est terrifiant ! Ça veut dire que 96% des problèmes du quotidien, des irritants, sont totalement invisibles pour ceux qui prennent les décisions stratégiques ?

• Speaker #2

  C'est exactement l'image. On pilote un paquebot en ne voyant que la pointe du mât. Les décisions sont prises sur une réalité qui est tronquée.

• Speaker #1

  D'accord, c'est l'iceberg, c'est une image vraiment marquante. Alors la question à 1 million d'euros... Comment on le fait fondre ? Comment on fait remonter ces 96% à la surface ?

• Speaker #2

  Alors, les sources proposent des pistes et ce qui est intéressant, c'est qu'elles sont souvent d'une simplicité désarmante.

• Speaker #1

  Ah oui ?

• Speaker #2

  Ça repose sur l'humilité. La première méthode vient de la Mayo Clinic, une institution très prestigieuse. Ils appellent ça la méthode des cailloux dans la chaussure.

• Speaker #1

  J'adore, c'est simple, c'est concret, tout le monde comprend.

• Speaker #2

  L'idée, c'est juste de poser la question systématiquement. Quels sont les cailloux dans vos chaussures cette semaine ? On ne parle pas de grand plan stratégique, on parle des petits irritants accumulés.

• Speaker #1

  Le mot de passe qui expire tout le temps, le formulaire à remplir trois fois,

• Speaker #2

  le système de réservation de salles qui est un cauchemar, on en a tous un.

• Speaker #1

  Tellement.

• Speaker #2

  Et en s'attaquant à ces petits problèmes, l'organisation envoie un message très fort. Votre temps est précieux, votre énergie est précieuse, on vous respecte. Et ça, ça change tout.

• Speaker #1

  Et il y a une autre approche, encore plus directe je crois, l'exercice « tuer une règle stupide » .

• Speaker #2

  Oui, « kill stupid rule » . C'est cité par Forbes, par HBR. On demande aux équipes s'il y avait une seule règle, un seul processus que vous pouviez éliminer aujourd'hui pour être plus efficace, ce serait quoi ?

• Speaker #1

  Et qu'est-ce qu'on découvre ?

• Speaker #2

  On découvre souvent que beaucoup de ces règles stupides ne sont même pas de vraies règles. Ce sont des habitudes zombies. Des choses qu'on a toujours faites comme ça, sans que personne ne sache pourquoi.

• Speaker #1

  Et qu'on peut donc arrêter immédiatement.

• Speaker #2

  Et exactement. Et ça redonne un sentiment de contrôle, d'autonomie, ce qui est un des meilleurs antidotes au stress.

• Speaker #1

  D'accord, donc on a ces outils, très tactiques, pour enlever les cailloux, tuer les règles. Mais comment on intègre ça dans une vision plus large, une vraie stratégie ?

• Speaker #0

  Nous venons de voir comment chasser les mauvaises frictions. Ces irritants quotidiens et ces règles obsolètes qui épuisent les équipes est bien plus efficace que n'importe quel cours de yoga ou le nouveau baby-foot. Cependant, pour que cette chasse aux frictions ne soit pas qu'un simple nettoyage de printemps, elle doit s'inscrire dans une vision stratégique plus large. C'est ici qu'entre en jeu un modèle économique redoutable, oublié depuis les années 90. La service-profit-chain. Voyons comment lier le bien-être des équipes à la performance financière pure.

• Speaker #2

  On touche au cœur du sujet. Ces actions ne fonctionnent que si elles sont portées par une philosophie de fond. Et cette philosophie, elle n'est pas nouvelle, elle a été théorisée en 1994.

• Speaker #1

  Ah oui !

• Speaker #2

  Dans la Harvard Business Review. C'est le modèle de la Service Profit Chain. La chaîne Service Profit.

• Speaker #1

  C'est un grand classique ça. Peut-être un peu oublié.

• Speaker #2

  Complètement. Et pourtant sa logique est implacable. Pour faire simple, le modèle dit le profit est la conséquence de la fidélité des clients.

• Speaker #1

  Logique.

• Speaker #2

  La fidélité est la conséquence de leur satisfaction. Leur satisfaction est la conséquence de la valeur du service qu'ils reçoivent. Bon, jusque-là, tout le monde est d'accord.

• Speaker #1

  Oui, ça se tient.

• Speaker #2

  Mais là où ça devient révolutionnaire, c'est qu'ils ne s'arrêtent pas là. Ils continuent la chaîne en amont.

• Speaker #1

  Ah, ils remontent à l'intérieur de l'entreprise.

• Speaker #2

  Exactement. Ils disent que la valeur du service délivré au client est la conséquence directe de la productivité et de la loyauté des employés. Et que cette productivité et cette loyauté dépendent de ?

• Speaker #1

  De leur satisfaction.

• Speaker #2

  Et leur satisfaction dépend de ?

• Speaker #1

  De la qualité du service interne. Les outils, la formation, l'autonomie, le management. En bref, le profit n'est pas l'objectif, c'est la conséquence d'un environnement de travail qui permet aux gens de bien faire leur boulot.

• Speaker #2

  C'est le fameux principe de la symétrie des attentions. La qualité de l'expérience collaborateur se reflète directement dans l'expérience client. C'est l'équation fondamentale. EX égale CX. Il est impossible, sur le long terme, d'avoir une expérience client exceptionnelle avec une expérience employée médiocre. C'est une loi de la gravité du business.

• Speaker #1

  Et c'est là que l'approche de Spentia, qu'on a citée au début, devient pertinente. Ils essayent de rendre tout ça applicable à grande échelle.

• Speaker #2

  C'est tout l'enjeu. L'étude Spentia propose une méthode pour justement systématiser cette écoute des frictions.

• Speaker #1

  Comment ?

• Speaker #2

  En utilisant l'intelligence artificielle. pour analyser des milliers de témoignages d'employés via des conversations ouvertes. L'IA ne fait pas que lister les problèmes, elle cherche les causes racines, les schémas qui se répètent.

• Speaker #1

  Elle applique la méthode des 5 pourquoi à l'échelle de toute l'entreprise en quelque sorte ?

• Speaker #2

  C'est une bonne image. C'est une manière de cartographier, enfin, les 96% de la partie immergée de l'iceberg de l'ignorance.

• Speaker #1

  D'accord. Si on résume, le message est assez radical. Il faut arrêter d'ajouter des choses, des avantages, des perks. Et commencer à en enlever. Enlever la friction, les obstacles.

• Speaker #2

  Oui.

• Speaker #1

  Le rôle du dirigeant change. Ce n'est plus un chief happiness officer, mais plutôt un architecte du travail.

• Speaker #2

  C'est une très belle formule. Le but n'est pas de divertir les gens. C'est de les capaciter, de leur donner les moyens et le pouvoir d'agir.

• Speaker #1

  D'accord.

• Speaker #2

  Et en rendant leur travail plus fluide, on ne fait pas qu'améliorer leur santé mentale, ce qui est déjà énorme. On réamorce la pompe vertueuse de la service profit chain. Des employés qui bossent bien servent mieux les clients. Et c'est ça qui crée la seule valeur durable.

• Speaker #1

  Et pour finir, il y a une idée qui m'a interpellée dans les sources. On a beaucoup parlé d'éliminer la mauvaise friction, celle qui frustre. Mais certains articles évoquent aussi l'idée d'une bonne friction.

• Speaker #2

  Les ralentisseurs délibérés.

• Speaker #1

  Voilà, ces moments qu'on impose pour forcer la réflexion sur les décisions importantes, pour éviter de foncer dans le mur. Et ça soulève une question que je trouve intéressante. Dans cette quête permanente de vitesse, d'efficacité, est-ce qu'on n'aurait pas supprimé par erreur cette bonne friction, celle qui nous protège de nos pires décisions ? Et où est-ce qu'on devrait consciemment réintroduire un peu de lenteur pour devenir plus sage et pas seulement plus rapide ?

• Speaker #0

  C'est la fin de cet épisode. Ce qu'il faut retenir, c'est ce changement de paradigme fondamental. Le rôle du dirigeant n'est pas d'être un chief happiness officer, mais un véritable architecte du travail. Votre mission pour la semaine à venir ? Identifier une règle stupide ou une friction inutile dans votre organisation et supprimer-la. En un mot, simplifier. Merci de nous avoir écoutés sur Spentia. Pour ne rater aucun signal du changement, abonnez-vous. A très bientôt !